【摘要】成本策劃分標前成本策劃和施工成本策劃。標前成本策劃作為投標決策的依據(jù)和中標后簽訂合同的審核依據(jù)。施工成本策劃是通過對圖紙、中標預(yù)算、合同等解讀，并結(jié)合項目經(jīng)理簽訂的責任目標，經(jīng)過詳細的計算、對比、分析，找出項目潛在的盈虧點，尤其是針對潛虧點、風險點，提前制定詳細的防控措施，在施工過程中加以實施，并進行動態(tài)的成本分析，實現(xiàn)對成本的過程管控，從而達到項目預(yù)期的效益。項目竣工結(jié)算后，應(yīng)編制項目成本策劃后評價報告，通過評價成本策劃完成情況、過程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等，實現(xiàn)各項成本數(shù)據(jù)的收集整理，形成本單位的成本數(shù)據(jù)庫，并總結(jié)經(jīng)驗。同時利用經(jīng)濟考核檢驗成本策劃的執(zhí)行情況，對項目相關(guān)人員進行獎懲，從而促進項目的良性發(fā)展，推動項目及企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

　　【關(guān)鍵詞】成本策劃，項目管理，經(jīng)濟考核

　　隨著企業(yè)精細化、集約化管理的進一步深入，以績效為導(dǎo)向，全面提升項目的經(jīng)濟管理水平，規(guī)范項目成本管理的科學化、標準化，提高企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤率迫切地擺在了大家面前，這就需要我們對項目的成本提前進行策劃。項目成本策劃是工程項目從投標到竣工結(jié)算過程中為實現(xiàn)項目經(jīng)濟管理目標進行的成本測算、成本控制分析及成本確定的成本管理活動，是工程項目策劃的核心內(nèi)容，是工程項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)的重要保證。

　　項目的成本策劃應(yīng)分兩個階段進行：

　　第一階段為標前成本策劃；第二階段為施工成本策劃。

　　一、標前成本策劃

　　1.1標前成本策劃是指在項目投標階段進行的成本策劃，即通過遵循招標文件的要求，按市場價、信息價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗數(shù)據(jù)等計算出完成該項目需要支出的全部成本費用的初步預(yù)測，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學的依據(jù)。避免以往只追標的，不詳細分析優(yōu)劣，整體降點或從某一整項上直接降價，造成中標后洽商變更等不能取滿費或喪失應(yīng)有的利潤或造成某些項目虧損。如我單位施工的某超高鋼結(jié)構(gòu)工程，投標時沒有進行詳細的成本策劃，為了中標追標底，措施費中大型機械垂直運輸機械只按普通塔考慮進行報價（技術(shù)方案是動力臂塔）547萬元，而實際施工時需要采用大型的動力臂塔，實際發(fā)生的大型機械費用達到了2267萬元，增加了1720萬元，由于原投標方案中就是動力臂塔因此該部分費用無法從業(yè)主處取得。

　　1.2自201*年第四季度開始我們要求嚴格按集團成本策劃管理辦法的要求進行詳細的成本策劃，分析我們的投標報價與實際成本之間的利潤空間到底是多少。此舉大大提高了我們中標項目的利潤。如201*年年初我們中標的門頭溝一棚戶區(qū)改造項目，項目經(jīng)理競聘時，竟有2家單位以17%（含稅）競標，其余幾家項目經(jīng)理的競價也高出以往工程很多，令在場的評委們?yōu)橹�一振，這在以前是根本不可能的數(shù)據(jù)。

　　對比201*、201*年第一季度中標項目所簽責任狀，14年平均利潤率為 3.56%，15年平均利潤率達到9.21%。這充分說明：一是經(jīng)過成本策劃，我們的投標水平越來越高，測算的成本越來越貼近實際；二是項目團隊經(jīng)過認真策劃、分析，提前了解了項目的盈虧點、利潤點、風險點，并有了大致的風險防范舉措，所以才有信心簽下如此的責任狀。

　　1.3同時中標后，標前成本策劃也作為簽訂合同時的審核依據(jù)，只有成本策劃做的好，能夠保證項目不虧損，才能簽訂合同，否則不能簽合同。

　　二、施工成本策劃的編制及應(yīng)用

　　2.1施工成本策劃是項目中標后，施工準備階段進行的成本策劃。它是以項目施工方案為依據(jù)，已落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，通過詳細計算、對比、分析形成具有可操作性的施工成本策劃，對工程全過程成本進行有效控制，是標前成本策劃的深化和完善。在施工過程中，依據(jù)圖紙調(diào)整、洽商變更等情況，對已編施工成本進行及時的調(diào)整，實現(xiàn)對成本的動態(tài)管控。

　　施工成本策劃應(yīng)在進場后30日內(nèi)編制完成，根據(jù)項目的實際情況，可分專業(yè)或按部位分步進行編制，但一定要做到先策劃后施工，無策劃不施工。

　　2.2施工成本策劃編制的依據(jù)：（1）招投標報價文件、中標清單或預(yù)算；（2）已簽訂的工程合同；（3）施工圖紙；（4）施工組織設(shè)計、施工方案；（5）勞務(wù)、材料、機械臺班等市場價格信息；（6）周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施等攤銷標準及市場租賃價格信息；（7）分包市場價格信息或已簽訂的分包合同；（8）有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；（9）擬采取的降低施工成本的措施；（10）項目管理目標責任書；（11）其他相關(guān)資料。

　　2.3項目施工成本策劃是以中標清單和管理策劃為基礎(chǔ)編制項目計劃成本，用以指導(dǎo)、控制項目各項成本支出，同時與預(yù)算收入、實際成本進行“三算對比”，進行項目盈虧分析，辨別風險點，并針對虧損風險點制定相應(yīng)的防控措施。

　　例如：我們在大興施工的某工程，由于業(yè)主原因此項目中間停工，復(fù)工后更換了項目團隊，結(jié)團及總部的成本策劃管理要求，項目經(jīng)理組織相關(guān)人員首先對該工程進行了詳細的成本分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人工費、材料費、措施費、現(xiàn)場管理費等預(yù)計虧損152萬元。為此項目經(jīng)理組織商務(wù)、技術(shù)、施工、材料等部門一起就該項目進行成本策劃，首先根據(jù)招標文件、合同、投標報價等將該工程進行風險識別，共列出資金、合同風險、技術(shù)風險、自然風險（雨季影響工期，造成費用增加）、成本風險、其他風險（竣工節(jié)點要求）6類風險，然后針對這6類風險逐一制定切實可行的應(yīng)對措施，包括從甲指分包項、甲方確認材料等方面采取措施確保利潤，共獲得其他凈收益195萬元，不但扭虧還實現(xiàn)了盈利！

　　2.4應(yīng)用工程項目成本策劃進行成本分析，并將成本策劃作為成本控制的標準，施工過程中發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差，及時進行糾正，確保項目利潤。

　　我們施工的另一項目，項目開工前期，由項目經(jīng)理牽頭，組建了優(yōu)秀的商務(wù)管理團隊并對招投標文件、合同等文件分別做了詳細的分析，制定了相對應(yīng)的管理辦法， 并針對工程的特點，編制了詳細的項目策劃書，對本工程的成本進行了預(yù)測分析。在施工過程中多次組織成本分析會，跟蹤并及時解決過程中發(fā)生的成本偏差問題。以屋面保溫變更為例：屋面保溫原設(shè)計為泡沫玻璃，市場材料價格1450元～1650元/立米。中標價1000元/平米，預(yù)計虧損30～40萬元。項目部為扭轉(zhuǎn)虧損，積極尋找替代材料，經(jīng)過項目部反復(fù)研究和市場調(diào)研，選用發(fā)泡混凝土作為替換材料。發(fā)泡混凝土市場價格310～450元/立米。經(jīng)測算，發(fā)泡混凝土可以為甲方節(jié)約30萬，同時彌補項目部的虧損。確定替換材料后，項目積極與設(shè)計溝通和驗算，得到設(shè)計的認可。再與甲方溝通，甲方概算控制十分嚴格，不能突破8%。因保溫效果不變、節(jié)約投資，甲方很快就接受了項目的建議，成功替換。施工中項目把保溫和找坡一體化澆筑，提高了保溫效果，還節(jié)約了找坡成本。僅此一項不僅扭轉(zhuǎn)了虧損，而且盈利近70萬。

　　另外，原投標報價中的防水工程及二次結(jié)構(gòu)工程報價偏低，項目部積極與甲方及設(shè)計溝通，最終征得設(shè)計認可，將防水材料變更為高分子丙綸、二次砌筑變?yōu)檩p集料砼空心連鎖砌塊，使兩大虧損項目扭虧為盈，分別盈利20萬和160萬。

　　而我們個別老工程，由于當時缺乏成本策劃的意識，沒有事先分析項目的實際情況，針對風險點提前做好防范和應(yīng)對措施，致使結(jié)算時發(fā)現(xiàn)問題很多，彌補困難。例如，我們施工的某山區(qū)工程，由于地形復(fù)雜、工程造型奇異，無論是措施費還是人工費等報價遠遠低于施工期的市場價，施工過程中一味地滿足甲方進度、質(zhì)量要求，沒有針對虧損項目制定相應(yīng)的成本控制措施，如修改技術(shù)方案、更換施工材料等，盡量去彌補虧損就不至于到最后甲方對造價總額控制嚴格，一些費用討要非常困難致使結(jié)算很被動，存在虧損風險。

　　以上實例，充分體現(xiàn)了成本策劃在項目管理過程中的重要性，只有前期經(jīng)過認真的策劃，分析項目的盈虧情況，尋找項目的管理點，并對管理點制定相應(yīng)的風險防范措施，過程中加以控制和糾偏，才能切實保證項目的利潤。

　　三、成本策劃的后評價

　　3.1工程項目竣工結(jié)算后30日內(nèi)工程項目經(jīng)理部應(yīng)完成工程整體成本狀況分析，編制項目成本策劃后評價報告。主要是對項目成本策劃完成情況、成本過程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等進行分析，總結(jié)經(jīng)驗，同時實現(xiàn)對項目各項成本數(shù)據(jù)的歸集、整理，從而形成本單位的項目成本數(shù)據(jù)庫。

　　3.2總部對項目的考核分管理考核和經(jīng)濟考核。經(jīng)濟考核的依據(jù)就是成本策劃。一般按工程節(jié)點進行，節(jié)點在前期成本策劃階段確定，一般分為正負零、結(jié)構(gòu)封頂、竣工、結(jié)算完等。主要考核其是否按節(jié)點完成策劃目標。

　　春節(jié)前，我們對5個直管項目進行了節(jié)點考核，經(jīng)過審核，確認其中有4個工程如期完成了成本策劃的節(jié)點目標，請示總部領(lǐng)導(dǎo)給予其獎金發(fā)放；另有1個工程沒有完成既定的節(jié)點目標，建議暫時免于獎金發(fā)放，待下一節(jié)點考核時完成指標，一并發(fā)放。

　　綜上所述：只有嚴格地執(zhí)行事前策劃、過程控制、事后考核，實現(xiàn)先算后干、不算不干、算明白再干，增強全員成本意識，規(guī)范各項管理制度，責任分解到人、落實到人，同時擴寬經(jīng)營思路，進行二次經(jīng)營，才能最終確保項目的預(yù)期收益，實現(xiàn)項目的利潤最大化。

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