關于業(yè)績。
說到年終工作總結,大家無疑首先想到是業(yè)績,談業(yè)績,必然要用數(shù)字說話,所以,數(shù)字成了反映工作業(yè)績好壞最有說明力的東西。數(shù)字后面有許多耐人尋味的東西需要進行深層次的剖析,簡單地以完成預算好壞來考察酒店的營銷工作是不客觀的。舉一個最現(xiàn)實的例子:對于國內絕大數(shù)酒店來說,2003年的銷售預算能有幾家完成?而2004年的銷售業(yè)績,大多數(shù)酒店都會超額完成,那么,如果用去年同比方式計算,那增長幅度一定驚人。但是,如果不考慮2003年的“非典”的因素,2004年的數(shù)字與2003年的數(shù)字顯然沒有可比意義。
在考察酒店營銷業(yè)績的時候,在數(shù)字上很容易出現(xiàn)偏差或誤解,特別是數(shù)字好的時候,更容易忘乎所以。我們再舉一個例子:當酒店的銷售額、GOP都超額完成的時候,我們想到沒有同地區(qū)、同星級、同規(guī)模的酒店的平均值是多少?如果大家都是在同一水平上,我們對自己的業(yè)績又應該如何評價呢?
關于品牌。
現(xiàn)在沒有酒店不重視自己的品牌形象與品牌效應,品牌的作用早已不是其簡單的外部視覺識別體系,而是承載著企業(yè)經營理念與行為規(guī)范,更直接一點說,品牌代表了酒店的一切。
這樣關于酒店品牌工作的年終總結就很難做,可能許多酒店都感到無從下手。通常,一些酒店可能更多地關注所謂“硬”指標,例如各種媒體的曝光率、行業(yè)協(xié)會的評選以及酒店自身的調查結果(問卷、隨機訪談、投訴反饋等),通過這些所謂的客觀途徑,了解酒店品牌在一般公眾、目標客戶群中的印象。相信這些反映出的結果會有一定的說服力,但是,僅僅停留于此還是不夠的,因為,對于品牌的評價,例如酒店的知名度與美譽度,一定要聽聽消費者的意見。還有就是直接客戶與間接客戶對酒店品牌的認知差異。例如,旅行社、會展公司等作為酒店的間接客戶,由于其自身利益,他們往往不能客觀地代表他們組織的直接客戶向酒店反饋意見;更有甚者,他們會將自身的失誤轉嫁到酒店身上,從而在某種程度上操縱了直接客戶對酒店品牌的正確認知。
關于市場。
總結營銷工作肯定重點要分析市場的情況,這里應該特別關注幾組重要的相關指標。首先,是市場份額,即本酒店售出間/夜數(shù)在同地區(qū)、同星級(或同檔次)酒店售出間/夜總數(shù)中所占比例,這個指標強調的是酒店客房的“銷量”,它代表著酒店產品(這里沒有包括酒店的其他產品)受歡迎的程度;其次,是本酒店可出售房間的平均房價與同地區(qū)、同星級(或同檔次)所有酒店平均房價之比,這個指標強調的是酒店的“價格”,實際上,它說明的是酒店產品的質量;再者,是前述這兩個指標與去年同比的增長率(或負增長率),它告訴我們酒店經營狀況的走勢。
通過這些指標,我們可以對酒店的市場情況有一個基本的判斷。但是,與此同時,我們也必須清醒地認識到,這些指標的背后,仍然會有一些短期的、個別的因素造成一種市場假象,例如,當某一酒店為其市場份額增加而歡欣鼓舞時,也許其主要原因不是來自它的經營能力,而是同地區(qū)的幾家競爭對手的酒店進行停業(yè)裝修改造所致,因此,該酒店所獲得的只是競爭對手們臨時丟棄的一些份額而已;相反,也不能因為周邊新開業(yè)的幾家酒店利用低價促銷的方式搶走了一部分市場份額,就因此認為,該酒店的市場占有率非常糟糕。
關于組織。
多數(shù)酒店在總結營銷工作時,很少把營銷組織建設作為一個專題來總結,有的采取一帶而過的方式加以處理,有的則將這方面的工作總結與每一位營銷人員的綜合考評混為一談。
其實酒店營銷組織建設工作的總結重點應該放在上一年的組織結構(例如部門設置、崗位安排)的合理性與組織政策(例如業(yè)績指標、激勵機制)有效性上。例如,酒店為了更好地把握市場變化,就需要強化市場部門的職能,因此,在組織結構設置上,市場部就會從公關市場部中獨立出來,與銷售部、公關部成為平級部門。與此同時,相關的組織政策也會隨著進行調整,例如市場部人員的業(yè)績指標、考核辦法的確定,相應激勵機制的完善等?偨Y的根本目的,是不斷適應內外環(huán)境變化,優(yōu)化組織職能,以保證每一個營銷人員在良好的環(huán)境中順利完成任務。
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