ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)

ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)◇ＥＲＰ項(xiàng)目組

ERP項(xiàng)目經(jīng)過(guò)近一個(gè)多月基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)方案確定，在用友實(shí)施顧問(wèn)的指導(dǎo)下，公司ERP系統(tǒng)操作人員按照新業(yè)務(wù)流程對(duì)ERP系統(tǒng)開(kāi)始了全面模擬測(cè)試。在試運(yùn)行過(guò)程中我們遇到了很多的問(wèn)題，有系統(tǒng)操作方面的，有業(yè)務(wù)流程方面的；ERP項(xiàng)目組成員在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指導(dǎo)和各位同事積極配合下，對(duì)遇到的問(wèn)題及時(shí)跟進(jìn)，及時(shí)解決。通過(guò)不斷的鞏固培訓(xùn)和深入討論，大家一起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以最短的時(shí)間解決問(wèn)題，確保了工作的順利進(jìn)行。

在系統(tǒng)試運(yùn)行過(guò)程中，大家對(duì)ERP系統(tǒng)從陌生到熟悉，逐步對(duì)這種先進(jìn)的管理模式有了深刻的認(rèn)識(shí)。由于系統(tǒng)的試運(yùn)行與我們實(shí)際業(yè)務(wù)要并行，ERP系統(tǒng)操作人員的工作量增加了一倍，但是大家都沒(méi)有因?yàn)楣ぷ髁康脑黾佣�叫苦叫累。員工們每天都要加班到很晚，確保每天系統(tǒng)內(nèi)外的工作當(dāng)天完成，保證其他相關(guān)部門的操作及時(shí)順利的進(jìn)行。公司像她這樣的員工還有很多很多，ERP項(xiàng)目的成功上線離不開(kāi)大家的共同努力。在此，ERP項(xiàng)目組成員非常感謝大家的理解與配合！

下一步試運(yùn)行要完全按照正式實(shí)施ERP時(shí)確定的流程和步驟進(jìn)行，所有的數(shù)據(jù)應(yīng)盡可能接近真實(shí)數(shù)據(jù)。ERP實(shí)施是“三分設(shè)計(jì)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”,由此可見(jiàn)，數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中的重要性。試運(yùn)行階段常出的一個(gè)問(wèn)題是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時(shí)湊合著過(guò)，這樣在試運(yùn)行階段有時(shí)難以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，這就要求我們盡量做到數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性。只有真正做到了這兩點(diǎn)，才能從實(shí)施的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)所有方法都逐一測(cè)試，不斷優(yōu)化流程并找出最佳方案。

在ERP試運(yùn)行過(guò)程中，我們進(jìn)行收集、處理有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；發(fā)現(xiàn)、解決存在的問(wèn)題和不足，大家應(yīng)盡快熟悉新流程、熟練操作系統(tǒng)，為ERP系統(tǒng)的正式上線做好充分準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在對(duì)ERP都非常有信心，上下觀念一致，再加上針對(duì)性的培訓(xùn)，大家齊心協(xié)力，克服前期的困難，ERP項(xiàng)目一定會(huì)成功上線運(yùn)行。用信息技術(shù)助推公司新發(fā)展，使公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍！

擴(kuò)展閱讀：ERP總結(jié)總結(jié)報(bào)告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結(jié)報(bào)告

一、物理沙盤(pán)：

1、實(shí)驗(yàn)過(guò)程描述

在物理沙盤(pán)中，我擔(dān)任的是CEO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財(cái)務(wù)總監(jiān)章媛媛，采購(gòu)總監(jiān)王麗娜，生產(chǎn)總監(jiān)董婷。在做物理沙盤(pán)前，我們都沒(méi)有過(guò)經(jīng)驗(yàn)，我以前做過(guò)了校園ERP電子沙盤(pán)大賽,但是物理沙盤(pán)沒(méi)接觸過(guò),在網(wǎng)上找了一些資料,說(shuō)物理沙盤(pán)不像電子沙盤(pán),它要進(jìn)行具體的實(shí)物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒(méi)有去做之前，腦子里想象著是個(gè)什么情況，它和電子沙盤(pán)有什么不同……老師之前也跟我們講過(guò)，做物理沙盤(pán)可能會(huì)耗用更多的時(shí)間，一天下來(lái)最多也就能做個(gè)五年，所以我們?cè)谧龅臅r(shí)候，要先把規(guī)則熟悉，然后才能熟悉的操作。

一直在腦海中想象著物理沙盤(pán)到底是什么樣子，終于，那天星期六我們?nèi)チ怂慕潭�樓的物理沙盤(pán)實(shí)驗(yàn)室，見(jiàn)識(shí)到了物理沙盤(pán)。它就是用一些實(shí)物代表公司實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中的廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、現(xiàn)金……剛開(kāi)始還不太熟悉物理沙盤(pán)每一步的具體操作，所以只能對(duì)著老師給的《沙盤(pán)模擬對(duì)抗手冊(cè)》一步一步地填，嚴(yán)格按照手冊(cè)上的流程，做完每一步都在相應(yīng)的方框內(nèi)打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經(jīng)營(yíng)情況。生產(chǎn)線：

第一年一季：手工線為4條，2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2；第一年二季：已經(jīng)產(chǎn)完的一條手工線賣掉，改成一條全自動(dòng)生產(chǎn)線生產(chǎn)p2；第一年三季：3條手工其中兩條產(chǎn)p1,一條產(chǎn)p2,自動(dòng)線1條產(chǎn)p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。第二年、第三年、第四年，生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴(kuò)大產(chǎn)能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個(gè)大廠房，建了4條手工線，直接投入生產(chǎn)，我想這也是我們獲勝的關(guān)鍵。貸款策略：

第一年第一季度進(jìn)行了短期貸款20；第二年又進(jìn)行了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒(méi)有進(jìn)行貸款；第四年也沒(méi)有貸款；第五年還了接受該公司時(shí)的20長(zhǎng)期貸款，并且進(jìn)行了第五年第一季度的短期貸款20。產(chǎn)品策略：

由于是剛開(kāi)始進(jìn)行物理沙盤(pán)，所以很多東西還掌握的不是太熟，所以我們?cè)诤苄⌒牡亟?jīng)營(yíng)著我們接受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個(gè)季度，這樣算下來(lái)p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見(jiàn)，我們只研發(fā)了p2。市場(chǎng)策略：

考慮到前期的資金緊張，我們?cè)陂_(kāi)發(fā)市場(chǎng)的時(shí)候，選擇了開(kāi)發(fā)區(qū)域和國(guó)內(nèi)，再加上接手時(shí)有的本地市場(chǎng)，我們的目標(biāo)市場(chǎng)是本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)三個(gè)市場(chǎng)。我們的理想市場(chǎng)是本地，所以本地市場(chǎng)使我們要爭(zhēng)奪的，若果本地市場(chǎng)沒(méi)有搶到老大，那么我們會(huì)接著去搶區(qū)域，然后再是國(guó)內(nèi)。廣告策略：

我們?cè)趺赐稄V告，在那個(gè)市場(chǎng)投廣告直接關(guān)系到整個(gè)沙盤(pán)比賽的成功與失敗，目標(biāo)市場(chǎng)的選擇直接關(guān)系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時(shí)候，一定要考慮到我們到底是那個(gè)市場(chǎng)的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺(jué)得做ERP的流程和思路非常明確，可大致畫(huà)成以下的流程圖：市場(chǎng)需求產(chǎn)能、生產(chǎn)線貸款策略所有者權(quán)益廣告投入、選單情況

首先介紹一下我總結(jié)的上述流程圖的含義：

（1）市場(chǎng)需求決定了我們要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)線安排多少才算合適。（2）隨著年份的增加，越來(lái)越多的市場(chǎng)會(huì)被開(kāi)拓出來(lái)，那么市場(chǎng)需求肯定會(huì)越來(lái)越大，我們不能安于本分，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期擴(kuò)大產(chǎn)能增加生產(chǎn)線。

（3）我們也知道，增加生產(chǎn)線需要投資，而且每當(dāng)我們擴(kuò)大產(chǎn)能的時(shí)候，資金都是非常短缺的，我們離不開(kāi)貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的所有者權(quán)益，間接來(lái)說(shuō)就是看你運(yùn)營(yíng)公司的盈利情況，盈利越多所有者權(quán)益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高所有者權(quán)益，想盈利并非那么容易，雜七雜八的費(fèi)用直接關(guān)系到利潤(rùn)的多少，還有一個(gè)因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費(fèi)用后凈利潤(rùn)才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會(huì)導(dǎo)致無(wú)訂單，你拿到很多訂單，但是交不出來(lái)貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產(chǎn)能夠大，你的生產(chǎn)線夠多，這樣一來(lái)又回到了上圖的第二步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過(guò)觀看市場(chǎng)預(yù)測(cè)，算出每年每個(gè)小組在所有地區(qū)的平均可拿到的訂單產(chǎn)品個(gè)數(shù)，然后安排我們的生產(chǎn)線，比如說(shuō)：在物理沙盤(pán)的第一年平均每個(gè)小組的p1產(chǎn)品個(gè)數(shù)為25/6約為4個(gè)，p2產(chǎn)品個(gè)數(shù)為14/6約為2個(gè)，所以產(chǎn)能為6個(gè)產(chǎn)品即可，但是我們爭(zhēng)取要拿更多的單，所以產(chǎn)能的范圍是6-12個(gè)產(chǎn)品，所以安排第一年的生產(chǎn)線的時(shí)候，產(chǎn)能為6-12。越往下去，市場(chǎng)越來(lái)越多，產(chǎn)品的需求越來(lái)越大，同樣也可以按照上述方法，在準(zhǔn)確的時(shí)間擴(kuò)大產(chǎn)能。結(jié)合我們做的，第一年3條手工，一條全自動(dòng)，產(chǎn)能為7-10個(gè)產(chǎn)品，符合市場(chǎng)的需求。

1-4年我們都是小本經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)能一直沒(méi)有變化，銷售收入分別為：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做改變，因?yàn)轳R上就要結(jié)束了，第五年直接租用大產(chǎn)房，建了四條手工線，因?yàn)槭止ぞ�不需要安裝周期，直接上線直接生產(chǎn)，這樣到了第五年，加上以前有的庫(kù)存產(chǎn)品，我們總共拿到了16個(gè)產(chǎn)品的訂單，銷售收入達(dá)到115。我想這也是我們第五年凈利潤(rùn)32的關(guān)鍵。3、問(wèn)題分析

（1）最主要的問(wèn)題：廠房被賣了。由于資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問(wèn)題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒(méi)有錢，兩個(gè)關(guān)鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；第二，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開(kāi)去貸款，去擴(kuò)大產(chǎn)能。（2）策略失誤：一開(kāi)始由于沒(méi)有接觸過(guò)物理沙盤(pán)，所以不敢放開(kāi)手去做。為了保穩(wěn)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品策略只有p1、p2，市場(chǎng)策略只有本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)。后來(lái)想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當(dāng)：整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，除了接手時(shí)的40長(zhǎng)期到款，沒(méi)有再進(jìn)行長(zhǎng)貸，所以生產(chǎn)線多為手工，自動(dòng)的只有一條，沒(méi)有柔性線。

（4）產(chǎn)能過(guò)小：前四年由于受產(chǎn)能的限制，銷售額一直難有突破。沒(méi)有能力生產(chǎn)更過(guò)的產(chǎn)品。4、心得體會(huì)：

上述的流程圖是我自己總結(jié)得出來(lái)的。正如流程圖所顯示的那樣：每個(gè)步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個(gè)個(gè)的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯(cuò)可能導(dǎo)致滿盤(pán)皆輸。所以對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，制定策略的時(shí)候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場(chǎng)策略，產(chǎn)品策略，生產(chǎn)線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調(diào)它們。

二、電子沙盤(pán)

1、實(shí)驗(yàn)過(guò)程描述

電子沙盤(pán)我們組的三個(gè)成員分別是：我擔(dān)任CEO，章媛媛?lián)�任�?cái)務(wù)總監(jiān)，董婷擔(dān)任銷售總監(jiān)。由于以前做過(guò)，所以對(duì)它的環(huán)境比較熟悉。市場(chǎng)策略：五個(gè)市場(chǎng)全部開(kāi)放。產(chǎn)品策略：p1,p2,p3。

生產(chǎn)線策略：第二年、第三年以及第四年一季4條全自動(dòng)，第四年二、三、四季6條全自動(dòng)，第五年10條全自動(dòng)，如下圖。

貸款策略：如下圖為長(zhǎng)貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，按照上述流程圖，根據(jù)市場(chǎng)需求制定我們的生產(chǎn)線策略：4條全自動(dòng)生產(chǎn)線，2條產(chǎn)p1，2條產(chǎn)p2。第二、三年由于資金有限，無(wú)能力擴(kuò)大產(chǎn)能，隨著越往后做，經(jīng)營(yíng)的好的話能貸款的額度越來(lái)越大，所以我們考慮第四年2條自動(dòng)線建成，到第五年10條自動(dòng)線建成。3、問(wèn)題分析：

（1）是爭(zhēng)取本地市場(chǎng)老大，還是放棄？

本地市場(chǎng)往往是兵家必爭(zhēng)之地，每次做電子沙盤(pán)，都會(huì)看到競(jìng)爭(zhēng)的激烈。在以前做電子沙盤(pán)的時(shí)候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來(lái)投，這一次我們才三個(gè)人，是在一起投放廣告。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，我們不敢盲目爭(zhēng)取，所以第一年投廣告的時(shí)候，我們很小心，每個(gè)地區(qū)每種產(chǎn)品吊一個(gè)M廣告。沒(méi)有參與本地市場(chǎng)老大的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）本地市場(chǎng)老大不爭(zhēng)取，那主流市場(chǎng)是什么，如何爭(zhēng)取該市場(chǎng)的老大？我們初步看了一下，一直在尋求著爭(zhēng)取某一個(gè)市場(chǎng)的老大，但是由于投放廣告的經(jīng)驗(yàn)不足，區(qū)域、國(guó)內(nèi)的老大還是沒(méi)有爭(zhēng)到，一直到了第四年，才爭(zhēng)取到了亞洲的老大。在爭(zhēng)老大的過(guò)程中，我深深地體會(huì)到：老大每個(gè)人都想去爭(zhēng)取，我們不能盲目地追求，有時(shí)候放棄比不計(jì)代價(jià)的掠取更明智。（3）在沒(méi)有爭(zhēng)到市場(chǎng)老大的情況下，我們?cè)趺蹿A利？

在之前，我們一直在考慮一個(gè)問(wèn)題：公司怎樣才能贏利。最終我們討論得出了一個(gè)結(jié)果以利潤(rùn)最大會(huì)為目標(biāo)�？戳烁鱾�(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格，p1最高達(dá)到5.5M/個(gè)、p2最高達(dá)到8M/個(gè)、p3最高達(dá)到9M/個(gè)、p4最高達(dá)到10M/個(gè)。那么減去它們的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利潤(rùn)分別可達(dá)到3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長(zhǎng)久目標(biāo)是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產(chǎn)品為p2、p3。（4）長(zhǎng)期貸款太多的問(wèn)題？

做完ERP電子沙盤(pán)后，我又一次看了看我們的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期貸款偏大，導(dǎo)致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地?cái)U(kuò)建生產(chǎn)線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長(zhǎng)期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負(fù)債260M。這是一個(gè)相當(dāng)龐大的負(fù)債，最不能容忍的是長(zhǎng)期貸款每年要給銀行14M。后來(lái)我想了想，長(zhǎng)期貸款是有可能避免的，因?yàn)樵谖覀兘坏粲唵芜^(guò)后，會(huì)有一大批的應(yīng)收賬款，之所以要貸款是因?yàn)閼?yīng)收賬款來(lái)的太慢，導(dǎo)致現(xiàn)金流有點(diǎn)滯后，錢來(lái)的不及時(shí)，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問(wèn)題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒(méi)有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對(duì)資金的把握不當(dāng)，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個(gè)就是這些錢實(shí)際都是長(zhǎng)期貸款得來(lái)的，要是這些錢來(lái)的早一些，那么可以節(jié)省大額的長(zhǎng)期貸款利息。4、心得體會(huì)

我們?cè)谶@次的電子沙盤(pán)A小組取得了第一名，歸結(jié)其原因，我覺(jué)得主要是：生產(chǎn)線上的快，第四年已建成6條全自動(dòng)，第五年已建成10條全自動(dòng)。生產(chǎn)線擴(kuò)建早，產(chǎn)能擴(kuò)大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭(zhēng)取到更多的利潤(rùn)。但是，有一點(diǎn)僥幸的是，我們接單的時(shí)候應(yīng)收賬款的賬期很多都比較好，很多都是0或1賬期的訂單，錢來(lái)的及時(shí)才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤(rùn)凈增，從而又使得所有者權(quán)益增高，貸款額度增加。但是，這個(gè)過(guò)程中的資金是比較難掌控的，我記得到了第五年十條全自動(dòng)生產(chǎn)線的時(shí)候，原材料更新的費(fèi)用直接是22M，這樣對(duì)手上的現(xiàn)金要求較高，至少要有四五十個(gè)M。

還有一點(diǎn)就是：這次生產(chǎn)線擴(kuò)建的早，使我們多次出于危險(xiǎn)邊界，稍微不慎，由于擴(kuò)線成本較高，就會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述：感觸最深的一點(diǎn)是在現(xiàn)金允許的范圍內(nèi)適時(shí)的擴(kuò)大生產(chǎn)線，不要讓現(xiàn)金滯后，過(guò)著一直貼現(xiàn)到底的日子。錢不是問(wèn)題，問(wèn)題是怎么讓錢生錢。

友情提示：本文中關(guān)于《ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問(wèn)題，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請(qǐng)保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.hmlawpc.com/gongwen/731506.html

• 上一篇：網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)實(shí)習(xí)報(bào)告
• 下一篇：用友ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)報(bào)告,心得體會(huì)