工作總結(jié)和提案

第三季度工作總結(jié)和提案

三個(gè)月又過去了，太快了。除了日常的記賬和報(bào)稅，在這三個(gè)月了，我還學(xué)到了很多東西。開始記公司所有的外帳，開始學(xué)做財(cái)務(wù)報(bào)表及各種稅務(wù)的報(bào)表�？傮w來說，個(gè)人覺得不如想象中的難，在趙姐的幫助下，都能做好。我做的好不好，行不行，做得怎么樣，趙姐最有發(fā)言權(quán)。各位領(lǐng)導(dǎo)可以通過趙姐了解。如果我哪里做的不好，也請各位領(lǐng)導(dǎo)直接和我說。

七月份的時(shí)候參加的會(huì)計(jì)從業(yè)資格考試，唉，沒通過。明年必須過。人力資源管理師的考試，公司領(lǐng)導(dǎo)安排其他人去學(xué)了，但是我自己又報(bào)名了，這純屬是個(gè)人行為，我沒想讓公司給我報(bào)銷。公司不讓我學(xué)，但既然已經(jīng)接觸了，能不能通過考試，都想繼續(xù)學(xué)下去，學(xué)到了東西都是自己的，也是為提高自己的自身競爭力多些資本。

九月份的時(shí)候幫趙姐整理合同，我不知道是我應(yīng)該做的還是我多干的。整理合同的過程中，有一個(gè)感覺就是“亂”。設(shè)備的合同還行，試劑的合同就太亂了。又是訂錯(cuò)了，又是換貨的。開票也有點(diǎn)亂，來的票和開走的票名稱對不上。來的票，商務(wù)不給標(biāo)明是哪的貨的話，我這錄的時(shí)候就沒法標(biāo)明，開的時(shí)候就亂了。小張那忙，后來這段時(shí)間，來的票都是我開的入庫單（不知道是不是我該干的），我分不清哪是哪的貨，就沒標(biāo)。不能每到一張票我就翻一次付款通知單，找出是哪的貨吧。

關(guān)于第三季度的提案，我有以下幾點(diǎn)想法：1、明確崗位分工。我所在的崗位是哪個(gè)，哪些活是我所在崗位該

干的，哪些是我兼職其他崗位多干的，希望有一個(gè)明確的區(qū)分。小常調(diào)到商務(wù)去了，那出納還招不招了。招不招，財(cái)務(wù)內(nèi)部都應(yīng)該盡快有一個(gè)明確的分工。不招怎么安排，招怎么安排。希望盡快有一個(gè)明確的分工。2、

規(guī)范公司各項(xiàng)規(guī)章制度，全公司上下嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事。比

如招聘新員工時(shí)，公司規(guī)定是一年以后上社保，為什么又變成了第一年自己交，第二年公司給返？還有試用期沒有任何補(bǔ)助，為什么還有餐補(bǔ)？試用期不報(bào)電話費(fèi)，為什么又給報(bào)了？等等。3、

提案上交之后，盡快答復(fù)。

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工作總結(jié)與建議

招聘工作

一、201*年天池礦業(yè)總部招聘崗位需求：1、緊急招聘崗位如下：

總工辦：總工辦主任、采礦主管工程師、地質(zhì)主管工程師、選礦主管工程師、球團(tuán)主管工程師

理由：1、年齡要求過��；2、地域限制因素（東三省或內(nèi)蒙）建議：1、年齡適當(dāng)放寬；2、適當(dāng)擴(kuò)大地域限制3、建議獵頭招聘

資源開發(fā)部：副部長

理由：1、從201*-3-7至今共9份簡歷，網(wǎng)絡(luò)效果差；2、內(nèi)部提拔沒人合適；3、工作地點(diǎn)在和龍建議：建議獵頭招聘

人力資源部：副部長（網(wǎng)絡(luò)招聘）

理由：1、性別要求嚴(yán)格（男性）；2、行業(yè)要求嚴(yán)格（工業(yè)企業(yè)）；3、學(xué)歷要求嚴(yán)格（本科）建議：適當(dāng)降低學(xué)歷要求，如大專。運(yùn)營管理部：副部長

理由：1、行業(yè)要求嚴(yán)格（工業(yè)企業(yè)）；2、內(nèi)部提拔困難；3、學(xué)歷要求嚴(yán)格

建議：降低行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)要求，降低為有過工業(yè)企業(yè)工作經(jīng)歷3年以上專職運(yùn)營管理工作經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)8年以上。行政管理部：行政部長

理由：1、性別要求嚴(yán)格（男）；2、3個(gè)月網(wǎng)絡(luò)收到簡歷一共25份，效果差；3、招聘目標(biāo)人群整體數(shù)量偏少。建議：1、適當(dāng)放寬性別要求，如男女均可。審計(jì)監(jiān)察部：審計(jì)師（男、中級會(huì)計(jì)師）

理由：1、有個(gè)審計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)的人較少，大部分人比較傾向于財(cái)務(wù)管理工作；2、性別要求嚴(yán)格；建議：能夠接受長期出差的男女均可。2、加急招聘崗位如下：

采購部：設(shè)備主任（金琦宇調(diào)出到鉬業(yè)，需提拔一人）人力資源部：組織計(jì)劃專員（建議應(yīng)屆人力資源碩士研究生）理由：外招人員對公司組織架構(gòu)不夠熟悉；建議：內(nèi)部培養(yǎng)提拔3、一般招聘崗位如下：

采購部：設(shè)備專員（可內(nèi)部調(diào)劑）、審核主任（內(nèi)部提拔一人、非新增）

運(yùn)營管理部：績效專員（崔龍泉離職后，需要培訓(xùn)一人為儲(chǔ)備人才，如副部長到位則停）二、問題分析1、公司需要招聘的人員的市場數(shù)量相對數(shù)量較少，有些專業(yè)大學(xué)已經(jīng)停招，這些專業(yè)人員比較稀缺，就是國有公司、事業(yè)單位、公務(wù)員都很難招聘，有些甚至出現(xiàn)無人報(bào)名，這對公司招聘工作帶來了一定困難。

2、由于公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的迅猛發(fā)展，招聘人員的崗位要求越來越高，尤其是其中對學(xué)歷和年齡的要求較高，這就造成了年齡偏小但經(jīng)驗(yàn)不足，經(jīng)驗(yàn)豐富但年齡偏大的矛盾。3、公司需求人才基本上都在國企工作，工作穩(wěn)定性高，流動(dòng)性不高，相對穩(wěn)定，這也給公司招聘工作帶來了一定的難度。

4、公司工資待遇與國企事業(yè)單位相比沒有太大的優(yōu)勢，這也給招聘工作帶來了一定的難度。三、解決措施

公司即要認(rèn)真針對每個(gè)招聘崗位認(rèn)真研究與揣摩，分析哪個(gè)招聘崗位是緊急，哪個(gè)崗位是加急和一般的招聘崗位，合理安排招聘工作時(shí)間，同時(shí)公司招聘工作一定要建立雙人才機(jī)制,建立這個(gè)雙人才機(jī)制是非常必要的。

雙人才機(jī)制:即對人力資源管理實(shí)施體內(nèi)循環(huán)（內(nèi)部招聘）和體外循環(huán)（外部招聘）。

體內(nèi)循環(huán)（內(nèi)部招聘）是指只要有公司內(nèi)崗位的空缺,無論是管理層還是普通的員工都有資格參加考試,而且一定要通過考試上崗.打破傳統(tǒng)的人力資源管理思想,作到對每一位公司的員工的公平待遇,真正作到管理的扁平化。

體外循環(huán)（外部招聘）是指當(dāng)公司內(nèi)崗位空缺時(shí),在其它企業(yè)或通過社會(huì)招聘的方法為公司補(bǔ)充新鮮的血液,這樣能為公司帶來其它公司本來沒有的先進(jìn)的工作經(jīng)驗(yàn),這更有利公司的業(yè)務(wù)面的擴(kuò)展。體內(nèi)循環(huán)（內(nèi)部招聘）和體外循環(huán)（外部招聘）相結(jié)合,可以作到在內(nèi)公司人力資源管理到位,作到最大程度的開發(fā)本公司的人才資源；在外吸引高級人才到公司工作,促進(jìn)公司不斷的創(chuàng)新人才資源。

同時(shí)，雙循環(huán)機(jī)制能極大緩解招聘工作的壓力。建議以后招聘工作按如下步驟走：第一步，內(nèi)部招聘。

建議無論任何事業(yè)部、職能部門上報(bào)人力資源部進(jìn)行匯總的緊急、加急、一般招聘崗位，招聘前都要分析這個(gè)崗位除了外部招聘外，是否可以有其它途徑予以解決，比如：（1）、建議對于一些難招聘的緊急招聘職位，可以考慮進(jìn)行崗位合并，這雖然不能專人專崗，責(zé)任與權(quán)利有時(shí)候會(huì)劃分不明晰。但分析后本人建議這個(gè)還是利大于弊。

首先，但對于緊急招聘崗位，由于長時(shí)間招聘不到，職位空缺，員工都是一種消極的狀態(tài)，無論是招聘人員所在本部門還是其它部門都是天天想著是否自己有機(jī)會(huì)調(diào)崗或升職，工作熱情度大大降低，對公司日常工作效率產(chǎn)生很大影響；

其次，職位長時(shí)間空缺，實(shí)際上平時(shí)的工作也是有能力的員工在兼任，但這短時(shí)間還可以，長時(shí)間這也工作，員工會(huì)產(chǎn)生不公平的心理狀態(tài)，會(huì)認(rèn)為自己活是越來越多，工資待遇卻沒上來，這會(huì)嚴(yán)重影響工作的效率。

最后，希望公司高層能考慮明確賦予人力資源部初級否定的任何事業(yè)部、職能部門招聘需求的權(quán)利。事業(yè)部、職能部門3天內(nèi)可以申訴，由公司分管高層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。

緊急招聘需求人力資源部進(jìn)行招聘分析（能否合并）得出結(jié)論找相關(guān)人員面談（可行性）得出面談結(jié)論（待遇、工作時(shí)間、合同等）是否繼續(xù)。

因此，本人建議對于特殊或緊急的招聘崗位招聘這是第一個(gè)應(yīng)該做的工作。（2）、內(nèi)部員工競聘提拔

這對公司內(nèi)部員工權(quán)利與心理的平衡，任何職位員工，經(jīng)過公司人力資源部審核后在經(jīng)分管高層領(lǐng)導(dǎo)審批，都可以進(jìn)行崗位競聘，除特定崗位由公司直接任命外，這里切忌所有職位都直接任命，這會(huì)導(dǎo)致其它員工認(rèn)為這是形式化的東西，有人情關(guān)系在里面，會(huì)對人力資源部及公司產(chǎn)生其它的想法。競聘方式為公開競聘，參加人員是經(jīng)人力資源部審核，分管高層領(lǐng)導(dǎo)審批的人員。

因此公司在開展招聘工作時(shí)應(yīng)按照先在公司內(nèi)部調(diào)劑、晉升、培訓(xùn)，后在公司外部招聘、引進(jìn)的順序進(jìn)行。尤其是對高級職位或者重要職位的人員應(yīng)啟動(dòng)內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘注意保證篩選的公開、公正性。不透明、不合理的選拔容易挫傷員工的積極性，降低員工的工作績效。另外不被選用的員工，要詳細(xì)說明原因，提出期望，展示將來的機(jī)會(huì)。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊，兩者基本上是互補(bǔ)的，內(nèi)外結(jié)合反而會(huì)產(chǎn)生最佳的效果。

確定招聘需求收集、匯總、審核報(bào)名參加競聘的人員資料分管高層領(lǐng)導(dǎo)審批確定參加公開競聘人員公開競聘材料分發(fā)給各位評審（評審由高層與基層領(lǐng)導(dǎo)、普通員工共同組成）確定時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行競聘得出結(jié)論（人力資源部負(fù)責(zé)）公示名單辦理相關(guān)審批手續(xù)。

第二步，外部招聘（一）、渠道選擇

如果沒有適宜的內(nèi)部應(yīng)聘者，或者內(nèi)部人力不能滿足招聘人數(shù)時(shí)，就需有外部招聘。外部招聘方法有發(fā)布廣告、借助中介機(jī)構(gòu)、獵頭公司、實(shí)地招聘、校園招聘會(huì)、熟人推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等。不同的招聘方法適用不同的招聘對象。由于公司出于多方面的考慮，對學(xué)歷與年齡也由嚴(yán)格要求，有學(xué)歷并年青有為，有知識與技能、為人正直、富有工作熱情的人員，這些人現(xiàn)在不是在校學(xué)生就是網(wǎng)絡(luò)一族，因此本人認(rèn)為應(yīng)選擇網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘和獵頭公司。

第一，針對一些公司需要的稀缺專業(yè)人才，公司可以早下手，開展學(xué)院招聘會(huì)或在學(xué)生沒畢業(yè)的時(shí)候就開始接觸或由學(xué)校推薦一些貧困學(xué)生，簽訂定向合同培養(yǎng)，學(xué)生沒畢業(yè)前，只要學(xué)生有時(shí)間公司就可以讓其參與實(shí)踐工作，這樣學(xué)生畢業(yè)后就可直接為公司服務(wù)，建議定向培養(yǎng)合同為5年。在定向培養(yǎng)期間公司有所付出，但反過來我們可以看到這樣可以大大節(jié)約招聘時(shí)間成本、人力成本等，因?yàn)橄∪睂�業(yè)的學(xué)生非常搶手，畢業(yè)在去校園招聘，效果等于零，建議盡早下手。這樣可以減輕招聘難的問題。

第二，網(wǎng)絡(luò)招聘。毋庸疑，時(shí)代趨勢，成本低、效果好，本人建議選擇智聯(lián)招聘，智聯(lián)招聘在招聘網(wǎng)站評比中綜合指標(biāo)一直領(lǐng)先，在智聯(lián)招聘顯著位刊登廣告，并且在網(wǎng)站上有完善的公司介紹與詳細(xì)的招聘職位介紹，可以把招聘職位進(jìn)行編號，這樣可以顯示公司正規(guī)，感官視覺要好，這樣更有助于吸引人才。

第三、獵頭公司。對于高層或技術(shù)含量非常強(qiáng)的職位，采取獵頭招聘方式，但前提是這個(gè)崗位對公司至關(guān)重要，非招不可，有不可替代性，否則不予采用獵頭招聘方式，成本過高。

招聘需求人力資源部審核分管高層領(lǐng)導(dǎo)審批（是否采取獵頭招聘）獵頭公司審核（獵頭公司營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、費(fèi)用、其它證明性文件）人力資源部對獵頭公司相關(guān)材料進(jìn)行備案整理上報(bào)分管高層領(lǐng)導(dǎo)審批分管高層領(lǐng)導(dǎo)審批具體實(shí)施人力資源部實(shí)施后備案。

（二）、招聘策略（1）招聘人員策略就是要選擇高素質(zhì)的招聘人員，作為公司的代表，其素質(zhì)的高低作為應(yīng)聘者判斷公司有無發(fā)展前途的標(biāo)志。語言粗俗、素質(zhì)低下，應(yīng)聘者就會(huì)覺得公司層次低、沒有吸引力。因此招聘人員的選擇要有相應(yīng)的技巧。經(jīng)常看到在各大招聘會(huì)上公司主管積極參與招聘活動(dòng)，有的甚至是高層管理者，副總級別。他們的熱心程度決定招聘工作的成敗，往往他們可以通過個(gè)人魅力吸引眾多應(yīng)聘者。招聘人員充滿熱情，百問不厭，表現(xiàn)出對應(yīng)聘者的關(guān)心。同時(shí)作為一個(gè)公正的人，避免任人為友，任人唯親的情況發(fā)生。更需具備舉止文雅，辦事高效的特點(diǎn)，還要?jiǎng)?chuàng)造輕松、開朗、幽默的氛圍。

因此，建議如分管高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間能給予充分配合，可以親臨招聘會(huì)現(xiàn)場，如校園招聘會(huì)現(xiàn)場，可以突出公司對于人才的重視，從而吸引人才，降低招聘工作難度。（2）招聘地點(diǎn)策略

去什么地方進(jìn)行招聘，應(yīng)該考慮人員的分布規(guī)律、活動(dòng)范圍，勞動(dòng)力市場的狀況。一般范圍越大，優(yōu)秀人才越多，但是費(fèi)用就會(huì)越高。如公司招聘費(fèi)用不超支的情況下，可以跨省跨地區(qū)在高等專業(yè)對口學(xué)校進(jìn)行招聘會(huì)和現(xiàn)場招聘會(huì)。

因此，選擇好招聘地點(diǎn)也可以一定程度上降低招聘工作的難度。

（3）招聘吸引策略

招聘階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者，獨(dú)特的招聘廣告可以吸引應(yīng)聘者，引起應(yīng)聘者的注意，激發(fā)應(yīng)聘者的興趣、工作愿望，促使其求職。這就像市場營銷一樣，公司也要推薦自己，清楚自己的優(yōu)勢與不足。高工資福利是吸引人的主要因素，但不是唯一的。同樣公司要有良好的形象，行業(yè)的優(yōu)勢；單位和職位的穩(wěn)定性和安全感，往往一提到國企就會(huì)給人這種感覺；工作本身的責(zé)任感和是否擁有更大的權(quán)利，公司能否提供一個(gè)展現(xiàn)才華的舞臺；工作與生活時(shí)間的搭配，不需要經(jīng)常加班、出差都會(huì)成為吸引點(diǎn)。

因此，這就需求公司有相對應(yīng)的公司文化和降低員工流動(dòng)率，這就需求有完善的公司員工儲(chǔ)備和晉升機(jī)制，有完善的人性化的管理等。由于本人來公司時(shí)間段短，對于公司如何儲(chǔ)備和晉升人才，還在考慮中，初步考慮從新員工入職培訓(xùn)、橫向調(diào)崗、縱向晉升（職位晉升、星級晉升）等方面考慮，但暫時(shí)沒有完善方案，請領(lǐng)導(dǎo)諒解！第三步，招聘總結(jié)

招聘后總結(jié)不僅僅是人力資源部總結(jié)，是人力資源部和相關(guān)人員需求補(bǔ)充部門一起共同的總結(jié)，也不是說說的總結(jié)，是小組討論式，制定專門人員記錄，并由人力資源部備案的總結(jié)，每次招聘成功或失敗后，都由文字性的材料予以備案，這樣可以不斷發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也能不斷解決和完善問題，達(dá)到降低招聘工作難度的作用。

招聘完成相關(guān)人員共同總結(jié)達(dá)成共識并記錄備案下次招聘前小組討論充分溝通開展下次招聘工作返回招聘完成。四、員工離職面談（面試）

員工離職面試對于改進(jìn)公司各項(xiàng)管理制度均有依據(jù)支撐，當(dāng)然對于招聘工作中的不足也可能有改進(jìn)作用，因此把員工離職面試也拿出來講下，如在離職面試中能夠得到招聘或培訓(xùn)方面的建議，發(fā)現(xiàn)了問題，我們就可以逐個(gè)解決問題，均可緩解招聘和培訓(xùn)的壓力。

1、必要性：（1）、無論何種原因的員工離職都是公司應(yīng)該注意的問題，因?yàn)閷τ趩T工離職的原因是公司必須掌握的一手材料，這個(gè)一手材料對于公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題和潛在的問題都是至關(guān)重要的，當(dāng)然招聘工作中現(xiàn)有的問題和潛在的問題也是能浮現(xiàn)出來的。（2）、通過對員工離職原因的分析可以對公司現(xiàn)有的規(guī)章、制度及存在的問題和造成問題的原因有進(jìn)一步的了解。（3）、公司員工無論什么原因離職，通過員工離職面試的交談可以緩解離職員工情感，做到即使離職員工到本行業(yè)的其它公司工作，也不會(huì)成為本公司的敵人，做到個(gè)人感情和新文化報(bào)是相通的。2、具體做法：（1）、公司各個(gè)部門如有離職員工應(yīng)及時(shí)以書面形式報(bào)人力資源部。（2）、人力資源部安排具體事宜，比如：時(shí)間、地點(diǎn)、負(fù)責(zé)人等。（3）、人力資源部做好員工離職面試的記錄表。（4）、人力資源部負(fù)責(zé)對員工離職面試的記錄表的內(nèi)容進(jìn)行分析、整理、匯總并上報(bào)上級主管領(lǐng)導(dǎo)。（5）、人力資源部負(fù)責(zé)備案。說明：不一定每次員工離職面試都能得到有關(guān)招聘工作方面的建議和發(fā)現(xiàn)問題，但這只是中途徑，公司為了發(fā)現(xiàn)問題，不應(yīng)該放過每個(gè)發(fā)現(xiàn)問題的途徑，一旦發(fā)現(xiàn)了招聘工作中的問題，公司人力資源部員工馬上以會(huì)議或小組面談的方式進(jìn)行溝通，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并具體落實(shí)到字面上備案，作為以后改進(jìn)招聘工作的依據(jù)。

五、關(guān)于招聘工作中的其它幾個(gè)建議

1、關(guān)于上述已經(jīng)提到，對于專業(yè)比較稀缺崗位，對于在校學(xué)生可以提前定向培養(yǎng)，對于社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富人員可以適當(dāng)對年齡等方面的要求。而且對于這些崗位校園定向培養(yǎng)很重要，因?yàn)橐恍┙?jīng)驗(yàn)豐富社會(huì)人員基本都在國企事業(yè)單位，并且年齡是偏大的，流動(dòng)性是很弱的，因此，校園定向培養(yǎng)很重要。2、建議公司分管的高層領(lǐng)導(dǎo)給予充分配合，關(guān)于上述已經(jīng)提到的校園招聘，復(fù)試招聘等，建議給予足夠重視，并且能真正拿出時(shí)間來進(jìn)行親臨現(xiàn)場或復(fù)試。

3、人力資源部的整體形象重要性上述已經(jīng)說明，人力資源部是一個(gè)公司的臉面和門面，因此，建議公司給予人力資源部員工整體配標(biāo)牌/工作證，在校園招聘或人員來到公司應(yīng)聘的時(shí)候，面試時(shí)候全部穿戴整齊和佩戴整齊，這樣對公司形象至關(guān)重要，公司形象佳，就能更好吸引人才，也是緩解招聘工作難度的輔助措施。

上述是本人對于招聘工作的個(gè)人意見和工作想法，敬請領(lǐng)導(dǎo)批閱與審核！

集團(tuán)總部人力資源部張永卓

201*年4月6日

培訓(xùn)工作

一、培訓(xùn)工作與員工的工作熱情、態(tài)度、人員流動(dòng)性息息相關(guān)，并且與其不斷招聘人才，不如實(shí)實(shí)在在留住人才，培訓(xùn)在這方面是由很大作用的，當(dāng)然留住人才分為物資留人、精神留人2個(gè)方面，也不僅僅是培訓(xùn)能做到的。其它方面，比如人才儲(chǔ)備和晉升制度、薪酬福利制度、企業(yè)文化制度也是非常重要，但培訓(xùn)也絕對是精神留人的一個(gè)重要途徑。

按照培訓(xùn)計(jì)劃中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)、培訓(xùn)后整理。二、培訓(xùn)的步驟:

對各個(gè)部門上報(bào)的培訓(xùn)需求調(diào)查進(jìn)行匯總匯總后進(jìn)行整理分析、合并、增加或刪減上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核、審批確定培訓(xùn)項(xiàng)目與編寫培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部備案人力資源部、各職能部門和事業(yè)部組織培訓(xùn)培訓(xùn)后根據(jù)具體情況考核或人力資源部直接備案。

三、公司員工培訓(xùn)（企業(yè)文化培訓(xùn)、（管理層）崗位知識與技能培訓(xùn)、干部升職/降職培訓(xùn)、外訓(xùn)）（一）、企業(yè)文化培訓(xùn)：

1、新員工入職的企業(yè)文化培訓(xùn)：（1）、必要性：1)、通過對剛?cè)肼毿聠T工的企業(yè)文化培訓(xùn)可以讓員工充分了解公司和公司的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、發(fā)展方向和政策法規(guī)等方面。

2)、通過對剛?cè)肼毿聠T工的企業(yè)文化培訓(xùn)可以使新員工的積極性得到更大的提升，因?yàn)槠髽I(yè)文化的培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是對員工的一種行為規(guī)范或道德觀念的約束，因此在新員工入職前的這種企業(yè)文化培訓(xùn)是必要的。3）、通過對剛?cè)肼毿聠T工的企業(yè)文化培訓(xùn)可以使新員工和新員工與部門領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人相互之間有很好的交流和溝通，有助于日后新員工的工作的開展。（2）、具體流程如下：

新員工到人力資源部報(bào)到------人力資源部按預(yù)先制定培訓(xùn)方案執(zhí)行------人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)的相關(guān)材料和地點(diǎn)的發(fā)放與安排-------人力資源部根據(jù)具體情況安排新員工培訓(xùn)-------根據(jù)實(shí)際情況分部門進(jìn)行培訓(xùn)后的考核工作或不進(jìn)行-------合格/不合格的新員工安排試用/辭退--------人力資源部匯總上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)-------人力資源部備案-------培訓(xùn)結(jié)束。

2、公司管理層的企業(yè)文化培訓(xùn)：（1）、必要性：1）、現(xiàn)公司處于臺階二，即高速發(fā)展期，是管理層競爭力，因此對公司管理層的培訓(xùn)勢在必行。2）、公司的管理層是公司人才的核心、發(fā)展的關(guān)鍵，他們的企業(yè)文化關(guān)對公司的發(fā)展至關(guān)重要，因此加強(qiáng)公司管理層培訓(xùn)是必要的。3）、定期對公司管理層培訓(xùn)可以激發(fā)管理層的團(tuán)隊(duì)意識和合作精神，有助于管理層把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)有效的結(jié)合。（2）、具體流程如下：

人力資源部與其他部門進(jìn)行溝通根據(jù)實(shí)際情況制定培訓(xùn)計(jì)劃（安排培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容）--------人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)的相關(guān)材料和地點(diǎn)的發(fā)放與安排--------人力資源部根據(jù)實(shí)際情況安排培訓(xùn)--------根據(jù)實(shí)際情況人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)后的考核工作或直接備案--------考核不合格的人員進(jìn)行相應(yīng)處罰或不進(jìn)行------人力資源部匯總上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)-------人力資源部備案-------培訓(xùn)結(jié)束。（二）、（管理層）崗位知識與技能培訓(xùn)1、必要性：（1）、知識的不斷更新使公司必須對公司的管理層進(jìn)行知識的更新與補(bǔ)充，包括：崗位知識、技能等。（2）、公司管理層是公司的支撐力量，如果他們的崗位知識與技能都跟不上同類行業(yè)的發(fā)展，公司的發(fā)展將陷入被動(dòng)境地。（3）、公司管理層的崗位知識與技能的更新，實(shí)際是也是公司各個(gè)部門的員工崗位知識與技能的更新，由于公司時(shí)間、資金等因素不能對公司全體員工進(jìn)行整體培訓(xùn)，對公司管理層的培訓(xùn)后，公司各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際情況對其下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)可基本解決這個(gè)問題。2、具體方式：（1）、公司高管對各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，采取會(huì)議、小組座談、互動(dòng)等方式。（2）、根據(jù)公司對外培訓(xùn)的規(guī)定對公司管理層進(jìn)行培訓(xùn)。3、具體流程：

人力資源部與其他部門進(jìn)行溝通根據(jù)實(shí)際情況制定培訓(xùn)計(jì)劃（安排培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容）--------人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)的相關(guān)材料和地點(diǎn)的發(fā)放與安排--------人力資源部根據(jù)實(shí)際情況安排培訓(xùn)--------根據(jù)實(shí)際情況人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)后的考核工作或直接備案--------考核不合格的人員進(jìn)行相應(yīng)處罰或不進(jìn)行------人力資源部匯總上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)-------人力資源部備案-------培訓(xùn)結(jié)束。（三）、干部的升職/降職培訓(xùn)1、升職培訓(xùn)：（1）、符合公司管理層的升職標(biāo)準(zhǔn)的干部有資格參加升職培訓(xùn)。由人力資源部提出申請并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。（2）、經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的公司干部參加升職培訓(xùn)。（3）、培訓(xùn)內(nèi)容：1)、公司文化及規(guī)章、制度

2)、相應(yīng)崗位的崗位知識與技能（由部門領(lǐng)導(dǎo)/負(fù)責(zé)人/中心經(jīng)理/公司高管領(lǐng)導(dǎo)）3）、管理知識（適當(dāng)安排）（4）、培訓(xùn)后考核內(nèi)容：1）、企業(yè)文化2）、相應(yīng)崗位的崗位知識與技能3)、管理知識（適當(dāng)安排）4)、情景模擬（5）、培訓(xùn)后考核：采取筆試及情景模擬相結(jié)合方式。對于經(jīng)培訓(xùn)合格的人員予以升職，新崗位的試用期3個(gè)月，享受原崗位待遇，新崗位試用期滿享受新崗位待遇；對與經(jīng)培訓(xùn)不合格人員不予升職，留原崗位任職。（6）、人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)并備案。2、降職培訓(xùn)：（1）、符合公司管理層的降職標(biāo)準(zhǔn)的干部資格參加降職培訓(xùn)。由人力資源部提出申請并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。（2）、經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的公司干部參加降職培訓(xùn)。（3）、培訓(xùn)內(nèi)容：

1)、公司文化及規(guī)章、制度2）、相應(yīng)崗位欠缺的崗位知識與技能3）、管理知識（適當(dāng)安排），如員工激勵(lì)理論培訓(xùn)4）、相應(yīng)在原崗位上應(yīng)該達(dá)到但沒有達(dá)到的其它方面指標(biāo)和素質(zhì)（4）、培訓(xùn)后考核內(nèi)容：1）、企業(yè)文化

2)、相應(yīng)崗位欠缺的崗位知識與技能3)、管理知識4）、相應(yīng)在原崗位上應(yīng)該達(dá)到但沒有達(dá)到的其它方面指標(biāo)和素質(zhì)5）、相應(yīng)崗位的情景模擬考試（5）、培訓(xùn)后考核：采取筆試方式。對于經(jīng)培訓(xùn)合格的人員予以在降職后相應(yīng)崗位任職，新崗位的試用期3個(gè)月，享受降職業(yè)后相應(yīng)崗位的待遇，經(jīng)培訓(xùn)不合格人員予以在降職后的相應(yīng)職位再降低一級，并從新參加相應(yīng)的培訓(xùn)。如二次培訓(xùn)合格，留崗位任職，不合格，公司根據(jù)實(shí)際情況處理。（6）、人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)并備案。（四）、外訓(xùn)

根據(jù)公司各個(gè)部門的實(shí)際情況和每年年初人力資源部制定的關(guān)于外訓(xùn)方面費(fèi)用支出情況，確定外訓(xùn)的具體事宜，但不得違反公司關(guān)于外出培訓(xùn)有關(guān)之規(guī)定。

各個(gè)職能部門、事業(yè)部根據(jù)實(shí)際情況提出外訓(xùn)申請逐級審批人力資源部負(fù)責(zé)聯(lián)系外訓(xùn)的各種事宜人力資源部負(fù)責(zé)通知參加外訓(xùn)人員組織參加外訓(xùn)根據(jù)實(shí)際情況外訓(xùn)后考核或不進(jìn)行不合格者給予相應(yīng)處理（如外訓(xùn)費(fèi)用自己承擔(dān)）或不進(jìn)行匯總外訓(xùn)所有資料上報(bào)主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部備案培訓(xùn)結(jié)束。

三、完善公司培訓(xùn)與人力資源其它主要模塊的管理和銜接培訓(xùn)、薪酬和績效的銜接1、確定直接導(dǎo)向循環(huán)原則即：（1）、薪酬中的績效工資數(shù)額必須由績效考核分?jǐn)?shù)確定。（2）、培訓(xùn)資格必須由績效考核分?jǐn)?shù)確定。（3）、培訓(xùn)后享受何種職位薪酬待遇必須由培訓(xùn)結(jié)果決定。2、確定透明、清晰、流程化原則（1）、薪酬、績效和培訓(xùn)無論是制定、實(shí)施、改動(dòng)都必須遵循透明度原則，越透明越人性化，越能激發(fā)員工積極性，這是公司“以人為本”管理理念的核心。

（2）薪酬、績效和培訓(xùn)的制度標(biāo)準(zhǔn)必須清晰，不能模糊，現(xiàn)代企業(yè)是制度化的企業(yè)而不是僅靠人管理的企業(yè)，因此這是現(xiàn)代企業(yè)制度化管理的核心。（3）、薪酬、績效和培訓(xùn)是一個(gè)半閉合循環(huán)鏈條，一個(gè)流程出現(xiàn)問題循環(huán)被打破，流程就是一個(gè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的過程，因此從培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為績效、績效轉(zhuǎn)化為薪酬、薪酬轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)本身就是一個(gè)流程化的過程，就是一個(gè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，因此流程化原則至關(guān)重要。上述是本人對于培訓(xùn)工作的個(gè)人意見和工作想法，敬請領(lǐng)導(dǎo)批閱與審核！

集團(tuán)總部人力資源部

張永卓

201*年4月6日

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