對標管理工作小結

對標管理工作總結

本年來，不利因素增多造成生產環(huán)境嚴重惡化，成本壓力越來越大。面對難題，我們開創(chuàng)了一條向管理要效益的新路開展對標管理工作，即通過在全場開展主要設備效率指標與世界同行業(yè)先進水平對比、主要技術經濟指標與國內同類礦山對比、一般指標與廠內同類工序同類班組對比的競賽活動，旨在挖掘生產潛力，促進各項指標不斷刷新，緩解成本壓力，從而達到效益的最大化。經過不懈努力，取得了良好成績，現將本年以來的對標管理工作作一簡要回顧。

年初，由廠成立對標管理工作小組，經過深入調查，出臺對標管理工作實施辦法，指導各車間進行對標管理指標的征集、篩選、確定并建立車間對標管理體系，再由車間來指導班組進行對標管理。

對標管理工作小組先后開展了車間對標指標征集工作、基礎資料的整理分析、建立全場對標指標控制體系、分解指標到車間、指導車間建立對標指標示板、設計《車間對標管理指標》臺帳、并在初步驗收工作中汲取車間好的做法（如針對各指標建立月度動態(tài)示意圖）及時在相關車間推行、組織實施對標管理工作驗收、進行對標管理指標執(zhí)行情況檢查等。

對標管理工作小組的工作宗旨在于：通過對標管理，分析差距，制定目標，挖掘潛力，保持生產的低成本運行。在開展工作的過程中，我們致力于將工作落到實處，明確責、權、利，將目光聚焦在車間的指標完成情況，促進生產及成本管理向良性方向發(fā)展。從目前工作開展情況來看，各車間在對標管理工作中付出了不少努力，也取得了不少成績，但也存在不少問題，總體可從以下三個方面來概括。

一、車間態(tài)度

鑒于成本的壓力，廠里下達給各車間的成本指標普遍偏低，而設備趨于老化、材料價格上漲、作業(yè)環(huán)境惡化等不利因素給車間成本管理帶來很大難題，車間一時難以接受。此時，對標管理活動的開展給車間管理指明了一條新路，大部分車間積極響應，紛紛咨詢，并主動提供信息資料，提出合理建議。

較為突出的是機修車間，該車間新成立不久，歷史指標無從收集，他們通過與生產車間溝通、與職能科室聯系、與內部職工協(xié)商等途徑，自己摸索出適合機修車間自身特點的各項指標，制定控制物耗、提高維修效率、保障設備可開動率及完好率的各項具體措施，對自己的管理工作提出更高要求，并將對標管理活動深入班組，高要求、嚴考核，為備件成本的節(jié)約、設備的正常運轉作出了不小的貢獻。此外，西采、北采、東采等車間能夠深入領會對標管理的精神所在，將各項工作做得深入、具體，將各項具體物耗指標分配到班組并進行嚴格控制，部分物耗指標得到刷新、設備臺班效率得到提高。

但部分車間也許怕廠里會有“鞭打快�！毙袨�，考慮到本年指標的刷新將會使下年指標計劃更苛刻，給下年指標的完成帶來更大壓力，因此對標管理形式雖然有了，但工作沒有真正落到實處，指標完成情況不進反退。這類車間的擔心是可以理解的，但其做法影響了采礦場大局。在后期的管理工作中，通過場對標管理工作小組的耐心解釋、曉以大義，使這類車間放棄了思想包袱，積極投身于有效的對標管理工作之中，為場的低成本運行戰(zhàn)略作出應有努力。

二、管理成果

因國內領先水平及國際先進水平數據難找，我們的對標管理工作主要對照自己的歷史最好水平。

全場上下經過大半年的努力，各項指標運行狀況基本達到年初目標，除了客觀原因造成的部分指標未能達到歷史最好水平外，其它指標均在原有基礎上上升一個臺階，詳見下表。

表1：主要產量指標完成情況表

項目鐵礦石采準掘進采礦中孔采礦大孔噴錨支護單位萬噸米萬米萬米立方米本年年度計劃2801201*34107800去年實際267.2210477.3624.89.447726.7本年實際280.6811022.834.0310.249349.9本年實際占年度計劃%100.2495.85100.09102.42本年以來，采準的補欠工作逐步解決了與鑿巖工藝之間的矛盾，鑿巖作業(yè)地點的壓力逐步減少，鑿巖大、中孔產量的提高很大程度上緩解了中大孔欠帳、采區(qū)備采礦塊不足的壓力�！耙员�破無故障”為目標，細化爆破出礦管理，加強主井提升系統(tǒng)管理，在礦石地質賦存品位低，配礦困難的情況下，仍采出鐵礦石280.68萬噸，再創(chuàng)歷史新高，其它各工序產量也相應有所增加，尤其是采礦中孔從上年24.8萬米增至34.03萬米，增幅高達37.22%。

表2：各項主要技術經濟指標完成情況表指標名稱單位計劃實際歷史最好采出原礦綜合合格率采出原礦鐵品位千人負傷率井下粉塵濃度合格率掘采比全員勞動生產率(按總量)400E電鏟301D鏟運機281掘進臺車252鑿巖臺車1354大孔臺車采礦工班效率掘進工班效率礦山工序能耗采礦電耗雷管（采掘）炸藥（采掘）導火線（采掘）導爆線（采掘）導爆管（采掘）原礦單位成本

%100≥99%43.48≥430.16‰≤1%60.55≥6042.38米/萬噸44.23噸/人年201*2159.14.13萬噸/臺月42.95萬噸/臺月3米/臺月140132.610.52萬米/臺月0.50.30萬米/臺月0.2346.97噸/工班5034.12m/工班3.447.64標煤/萬噸總量51.511.03千瓦時/噸12個/萬噸900784.43公斤/萬噸46004933.23米/萬噸30002146.55米/萬噸1242.54米/萬噸449.2440.85元/噸40.591000.1762.3542.382159.14.133.01142.210.520.3053.554.1247.6411.03759.513774.561939.86918.63278.4239.37通過對標管理，各項技術經濟指標完成情況均較好，基本發(fā)揮了對標管理的優(yōu)越性，部分指標刷新了歷史最好記錄。本年原礦綜合合格率繼續(xù)保持100%的歷史最好水平，千人負傷率、全員勞動生產率、采礦電耗、礦山工序能耗、掘采比、部分設備效率、物耗等指標創(chuàng)歷史最好水平；火工類材料單位用量指標未能保持歷史最好水平。

三、不足與措施不足

1、因對標管理工作的內涵比較豐富，內容復雜，而我廠本身又是一個多種工序并存，工序間相輔相成、聯系密切、作業(yè)方式各不相同的工藝流程復雜的工廠，對標管理工作小組在學習對標管理精神時，未能及時針對各工序制定適當的對標指標，致使工作開展有些被動。

2、對共性車間對標指標項目的設定不一致、指標值不一致，使得一些指標車間之間無從比較。

3、對對標管理工作的宣傳力度不夠，部分車間如北采車間能夠自己主動咨詢、在車間內認真開展對標工作，將對標管理工作向班組深入，并能通過該項工作起到降本增效的作用；而部分車間對標管理只是流于形式，臺帳不能反映本車間的真實情況。

措施

1、加大宣傳力度，從根本上消除車間的顧慮，促使其積極主動加入對標管理工作行列之中。

2、逐一審查車間對標管理臺帳，對不符合對標要求的部分限期整改。3、從明年起該項工作開展之前對工序相同車間制定共性指標體系，明確指標名稱及其對標目標。

4、重新設計對標管理臺帳，明確對標臺帳中各項內容的填寫要求。5、將對標管理與預算控制、成本管理掛鉤，避免重復勞動，減輕車間、班組負擔，將工作落到實處，避免流于形式。

6、加大獎懲力度，對綜合管理達不到要求的車間領導進行考核。

擴展閱讀：煤礦對標管理工作總結及打算

**煤礦對標管理工作****年總結及****年打算

根據集團公司關于報送對標管理報告的通知要求，現將我礦****工作開展情況及****年工作打算匯報如下：

一、****年工作簡要總結

**煤礦深入開展對標管理工作，堅持內部對標和外部對標相結合，內部對標以集團公司下達的指標為標桿，以全面預算管理為手段，細化分解，同時統(tǒng)計分析礦井歷史最好水平，優(yōu)化完善標桿體系；外部標桿根據礦井現狀選擇了**煤礦、**煤礦、**煤礦等做為標桿企業(yè)，對照最好標桿值，對標內容包括安全管理、質量管理、生產管理、煤質管理、材料管理、人員情況、人均工資等總量和均量指標，通過交流學習、收集數據，明確了內部標桿值和外部標桿值。同時嚴格落實對標管理的責任與考核，完善對標管理體系，規(guī)范工作程序，礦井先后被授予*A級礦井、省級文明單位、省安康杯競賽先進單位、全國五四紅旗團委等多項榮譽稱號。

**煤礦對標管理工作堅持“對照標桿找差距，持續(xù)改進求超越”原則，礦屬各單位將對標活動與精細化管理工作相結合，每周通過安辦會、每月通過經濟活動分析會等形式總結分析對標指標的完成情況，結合存在問題進行對標工作的安排部署和整改。同時狠抓各個單位對標工作進展情況全程監(jiān)督、定期評價、持續(xù)改進的落實，將對標目標任務進行層層分解，使職責環(huán)環(huán)相扣、無縫銜接，壓力人人共擔，形成對標管理責任鏈條，確保重點突出、繁而不亂、簡便可行、易于考核，實現各項工作績效的逐步提升，具體工作開展情況：

*、安全對標促穩(wěn)定。

通過對標強化安全管理，實現了安全生產。一是注重培育本質安全人。組織開展了安全意識、安全知識、安全技能培訓，根據本礦實際匯編完成了《職工安全手冊》、《職工危險源自我辨識與控制讀本》、《安全警示錄》、《容易誘發(fā)事故的不安全行為畫冊》等職工培訓資料，為培育本質安全人提供了可靠保障。重點加強了“三項崗位人員”、班組長培訓，全年共培訓“三項崗位人員”、班組長***人。辦小班，保實效，重點在生產新技術、新設備、新材料、新工藝的學習與應用上加強了全員培訓，全年共舉辦全員脫產輪訓班**期，培訓職工****人。突出抓好了新工人入礦培訓，嚴格培訓考核，凡培訓考核不合格不得上崗，直至培訓合格。全年共舉辦各類新工人培訓班*期，培訓職工***人。加強了“三違”人員教育培訓，嚴格過關程序，截至目前，已培訓“三違”人員***余人次。二是加大安全考核力度，實行了《安全賬戶基金考核》，繼續(xù)完善了《安全金牌考核辦法》，以經濟杠桿推動礦井安全形勢持續(xù)向好。三是全面整治不安全環(huán)境。在保證大系統(tǒng)安全可靠的同時，重點對安全設施、安全保護、警示標志進行規(guī)范治理，確保實現工作環(huán)境本質安全。開展了危險源視覺識別系統(tǒng)建設，編制了《危險源視覺識別系統(tǒng)圖標》。四是按照國家安監(jiān)總局《煤礦安全預控管理體系規(guī)范》要求，開展了“安全***風險預控管理體系”建設，提高了安全管理的科學化、制度化、規(guī)范化水平。今年以來，杜絕了安全死亡事故，為礦井發(fā)展提供了重要保障。

*、創(chuàng)新對標促發(fā)展。

通過對標突出解決制約礦井長遠發(fā)展的重點工程，一是濕熱害防治方面，針對三季度高溫熱害危害嚴重的實際，制定并下發(fā)了《**煤礦高溫防暑管理規(guī)定》，同時在各作業(yè)地點配備防暑藥品，在二采區(qū)、三采區(qū)重點作業(yè)頭面安裝制冷降溫系統(tǒng)機械降溫，保證了職工的身心健康，提高了勞動效率。二是礦壓防治方面，由于*****工作面為第一個全采工作面，屬重點防沖工作面，因此，在*****工作面安裝了KJ***沖擊地壓實時監(jiān)測預警系統(tǒng)。同時，為落實沖擊地壓防治工作，編制完成了《**煤礦****年沖擊地壓防治計劃》及《**煤礦沖擊地壓防治五年規(guī)劃（****～****年）》，并組織專家進行了論證，形成了論證意見。三是防治水方面，與中國煤炭科工集團西安研究院聯合進行礦井水化學示蹤試驗，進一步查清井下出水含水層，為我礦防治水工作提供科學的決策依據。

*、管理對標提效益。

通過對標實施以全面預算管理和內部市場化管理為重點的管理體制改革，不斷提高經營管理水平。一是大力實施“精煤戰(zhàn)略”，進一步提高綜合效益。創(chuàng)新實施了外購配煤入洗，提高了精煤回收率及精煤各項指標（精煤回收率可提高*%左右，精煤水分提高*%左右），綜合效益非常明顯，全年可實現綜合效益***余萬元。二是牢固樹立“成本就是效益，控制成本就是增加效益”及“長期過緊日子”的過冬意識，進一步強化了全面預算管理，嚴格做到了“無預算不支付，有預算不超支”，并結合集團公司半年工作會議及加強經營管理**條意見精神，及時對全年成本控制目標進行了調整，全年噸煤成本***元，比集團公司指標下降了**元/噸。三是成立物資管理科，取消了工區(qū)二級庫，提高設備材料周轉率及利用率，每月減少投入約**萬元。四是加強修舊制造，加大修舊利廢及材料自制加工力度，切實做到能修必修，能制造絕不外購，盡可能減少各種支護材料、周轉性材料的浪費及新設備的投入，減少外購材料費用，每月修舊及材料自制可節(jié)省資金約**萬元。五是嚴控非生產性開支，按照集團公司下達的指標，通過倒逼機制，包干到戶，責任到人，非生產性開支同比壓縮**%。

*、績效對標激活力。

通過對標完善了全員績效考核體系建設，堅持以崗位職責為依托，以工作績效為核心，以剛性考核為保障，在集團公司率先健全完善了全員業(yè)績考核機制，并創(chuàng)新學習培訓、拓展訓練和西點執(zhí)行力等輔助手段，著力構建科學量化、動態(tài)評價、強力執(zhí)行、覆蓋全員的特色業(yè)績考核體系。****年強力推進、全面推開了“一二三四”的全員業(yè)績考核思路：堅持以“憑能力上崗，按貢獻取酬”為價值導向，努力突破“礦領導班子副職、機關人員”兩個難點，重點考核“礦領導班子成員、工區(qū)班子成員、機關科室人員”三個層次，牢牢把握“指標分解、層級考核、剛性延伸、兌現掛鉤”四大關鍵，科學判斷每個崗位特點，把業(yè)績考核由礦處級、科區(qū)級，擴展到全體員工，真正實現“凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監(jiān)督”。通過實施全員業(yè)績考核激發(fā)了企業(yè)活力、增強了內在動力、提高了管理效力。

*、科技對標上水平。

通過對標學習，實現了礦井高效穩(wěn)產。一是改造副井翻矸系統(tǒng)，通過副井提煤，原煤日產量可提高***余噸，同時，加大了對主副井提升考核力度，為礦井提產增效奠定了堅實的基礎。二是加快實施充填開采。聯合中國礦業(yè)大學、山東科技大學成功實施了*****及*****工作面充填留巷開采，加快了工作面的準備速度。三是在七采區(qū)投入使用了挖斗式裝載機等先進設備，大大提高了礦井下山開采單進水平,在七采區(qū)軌道下山-**.*o條件下，單進由**m/月提高到**m/月以上，礦井中長期接續(xù)有序準備。四是牢固樹立“煤質就是效益，煤質就是工資”的理念，從生產、運輸到洗選、銷售等環(huán)節(jié)加強了煤質管理，嚴格考核，重獎重罰，調動各單位抓煤質提效益的積極性。*、黨建對標聚合力。

通過對標黨建管理體系，構建起了學習型黨組織，實現了以黨建工作系統(tǒng)化管理為依托，以企業(yè)文化建設為載體，以“和諧一體化考核”為抓手的黨建工作模式。一是深化民主管理。為進一步加強民主管理，我礦投入**余萬元購置了兩臺黨務礦務公開一體機，重點提高了工資分配等工作的透明度，維護了職工合法權益。同時，進一步深化基層車間職代會制度的落實，堅持不走過場，不搞形式，切實將車間職代會建設成為職工參與企業(yè)管理的有效平臺。重點落實了“三重一大”決策制度，在重大問題決策、重要人事任免、重大項目決策、大額資金使用等方面均做到了集體研究決定。二是強化“兩支隊伍”建設。以“提升執(zhí)行力，增強責任心”為主題，在認真總結****年《責任勝于能力》讀書活動的基礎上，開展了《贏在執(zhí)行》讀書活動，努力提高兩支隊伍綜合素質。積極貫徹集團公司人才“雙通道”政策，專業(yè)技術崗位和管理崗位聘任全部通過競聘上崗，確保了整個過程的公開、公平、公正。今年以來，共有**人通過競聘走上相關技術崗位，*人走上管理崗位。與此同時，根據礦井機電修人才缺乏的實際，與山東煤校聯合開辦了機電專業(yè)骨干培訓班，采取理論與實際相結合的方式，提高了機電專業(yè)人員業(yè)務水平。三是推動“幸福**”建設。我們始終將建設“幸福**”作為維護礦區(qū)穩(wěn)定的重要手段。堅持常年不斷線的開展了“冬送溫暖，夏送清涼”活動，今年整個暑期井口共送西瓜**萬余斤，并堅持送水到井下生產一線。同時，積極改善井下作業(yè)環(huán)境，在重點頭面繼續(xù)實施了制冷降溫工程；投入使用了職工理療室、文體活動中心、干洗店等便民服務設施，并進一步提高標準化宿舍建設水平，職工的生產生活條件得到了進一步改善。

二、****年工作打算

為落實集團公司****年工作會議精神和“管理創(chuàng)新年”工作部署，進一步加強對標管理，建立科學、高效的對標管理體系，完善系統(tǒng)對標，推動管理轉型，促進企業(yè)價值實現和戰(zhàn)略落地實施，具體工作打算，堅持一個原則，抓好兩個基礎，突出三項工作。

(一)主要標桿目標

*、煤炭產量：全年生產原煤**萬噸，精煤**萬噸。*、掘進進尺：全年完成總進尺***米，其中開拓進尺***米。

*、收入利潤：全年完成收入***萬元，利潤***萬元。*、原煤成本：噸煤完全成本控制在***元以內。*、安全生產：杜絕輕傷以上人身事故和重大非人身事故，確保實現安全年。

(二)主要工作原則

*、對照先進、持續(xù)改善、不斷超越的原則，在礦井內部、集團內部、省內同業(yè)等多方面進行對比尋找，選定標桿企業(yè)和指標標桿值，建立科學合理的對標指標體系，根據對標指標與對標標準存在的差距和原因，制定縮小差距的措施方案。措施包括技術和管理兩個方面，并提出改進提高的目標值和時間要求，明確責任，落實人員和資金。評估改進措施和手段的有效性，檢驗工作成果，不斷糾偏與總結。

*、實事求是的原則，堅持實事求是，確保數據真實、信息可靠，尋找標桿時，要在規(guī)模相當、經營領域和業(yè)務范圍相似，管理經驗具有借鑒價值的單位里面，選擇某項對標指標長期處于領先地位的單位。確定的標桿必須是經過努力能夠達到的，使標桿體現可比性、可操作性。同時對標桿單位進行動態(tài)跟蹤，確定最優(yōu)對標指標，確保標桿的先進性。

(三)積極實施精細化管理基礎上的對標

對標管理工作是標準化、精細化管理工作的深入推進，是推動標準提升的有效手段，要充分運用精細化管理來推動對標工作。

*、用精細化管理夯實對標管理的基礎工作,一是要對現行各種規(guī)章制度、各種定額進行修訂，科學制定計件工資定額標準，促使對標標準科學合理，強化工資分配的考核監(jiān)督職能，要將職工的工資收入同工時定額、質量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤，實施量化考核，并根據生產的實際情況對定額進行適時調整。二是要完善各個崗位責任制度，詳細制訂崗位工作程序及行之有效的工作操作流程，明確各工種的操作標準以及各項管理辦法“標桿”來規(guī)范員工行為。

*、用精細化管理理順對標管理的日常事務，一是抓好可控目標成本的逐級分解落實，按照“誰負責、誰控制”和“誰受用、誰控制”原則，科學合理地對區(qū)隊進行成本指標分解，盡力做到“能分盡分”。要修訂成本消耗定額，完善計量辦法，強化修舊利廢和回收復用工作，制訂成本預結算管理和節(jié)獎超罰制度，并嚴格考核兌現。通過區(qū)隊之間用工數、出勤數、工資收入、生產任務完成、材料消耗、工程質量情況等綜合評比，比較區(qū)隊管理和工作效率，實行增比進位，提高區(qū)隊完成實際工作的能力。

*、用精細化管理指導對標管理的具體業(yè)務，一是通過對比月度計劃、去年同期的進尺、產量、收入、利潤、成本等指標，分析差距，查找原因，修正指標數據，開辟降低成本增加產量的新途徑。二是以建立和完善企業(yè)內部預算管理體系，規(guī)范財務核算、實行財務信息化管理為重點，在企業(yè)的年度經營計劃及預算中，將企業(yè)產量、進尺指標，安全指標，成本費用指標、利潤指標等進行層層分解到每一個責任人，并將上述指標的各項構成以數字方式予以明確，為對標管理提供數字支撐。三是要對各類機電設備完好程度、設備影響生產時間、電耗、設備修理費用等各類指標對標管理，并落實到相關責任單位和責任人，通過與計劃、同期和上月數據的對比進行考核獎罰。

(四)積極實施市場化管理基礎上的對標

以市場化強基，以績效考核固本，全面激活企業(yè)發(fā)展動力活力。通過對標積極實施以內部市場化管理為手段，以全員績效考核為重要保障的管理提升工程。

*、化虛為實，提高管理措施的針對性，一是實行項目負責制，強化成本控制主體責任。根據集團公司下達的各項考核指標，本著“有指標而不唯指標”高效益、高增長目標的原則，確定我礦年度奮斗目標，實行三級項目負責制。****年，我礦確立的成本費用管理目標為*****萬元，并細化分解到生產項目組、后勤項目組、經營項目組。各項目組在合理預留一部分費用后又將指標逐級分解落實到各科室、工區(qū)，并且逐級簽訂項目責任書。今年以來，已與易于量化的*個生產工區(qū)分別簽訂了《經營目標責任書》，目標責任書主要內容涉及產量、進尺以及主要可控費用，分項目實行百分制，按季度考核，主要考核工區(qū)班子成員，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人的創(chuàng)造性和積極性。剔除增長因素，一季度成本同比下降*%。二是創(chuàng)新商業(yè)模式。堅持一切以經濟效益為中心的經營理念，利用洗煤廠和煤碼頭設施富余生產能力，積極實施外購煤配洗業(yè)務。隨著洗煤廠改擴建及煤泥浮選系統(tǒng)的投入運行，今年將進一步加大外購煤配洗業(yè)務，積極尋求新的貨源，全年計劃入洗外購煤**余萬噸，并將入洗量作為業(yè)務主管部門的考核內容，并于績效工資掛鉤。三是強化關鍵環(huán)節(jié)考核。我們根據工作實際，針對安全生產、成本費用等關鍵指標，采取實地檢查、專項督導的方式，推動考核工作落地。如：針對主副井提升量制約我礦煤炭產量提高的“卡脖子”環(huán)節(jié)，我們堅持每天兩次調度，精準到“分秒”和個人，發(fā)現問題及時解決和處理，并實行量化崗位考核，把主副井的提升量直接與月度的工資掛鉤考核，確保每天主井提升不低于***勾，副井不低于****車。

*、化繁為簡，提高管理措施的可操作性，一是合理制定定額標準，為市場化運行奠定基礎。在定額體系建設上，我們嚴格做到有消耗就有定額，不能制訂定額的，制定消耗指標。我們在總結分析近兩年來生產經營數據的基礎上，重點對可控成本的主要構成部分材料費、電費、維修費等制定了定額標準，改變了過去部分成本考核為基本完全成本考核，如：將采煤工區(qū)噸煤綜合成本結算價格從*.*元/噸提高到*.*元/噸，其中包括材料費、電費、維修費，扭轉了以往周轉性材料完全由礦承擔的“大鍋飯”局面。二是以點帶面，拓展內部市場化廣度。市場化建設的關鍵在區(qū)隊，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。****年以洗煤廠為試點，在總結、分析洗煤廠近兩年各項生產數據的基礎上，對洗煤廠的可控費用人員工資、材料費、電費、修理費及其他可控費用實行了“捆綁式”承包，礦按照精煤**元/噸、洗混煤和煤泥*元/噸的價格收購洗煤廠產品，確定洗煤廠的月度收入，勞資科根據洗煤廠收入減去當月發(fā)生的材料費、電費、修理費及其他可控費用，下達洗煤廠月度工資指導線，由洗煤廠根據內部工資分配辦法自行分配。新辦法的實施調動了職工的生產積極性和降低成本的主動性,一季度精煤回收率提高約*%，洗煤加工成本同比下降了*.*%。三是堅持主輔分離，成本控制雙向考核。在具體實施上，我們嚴格按照成本可控與否和成本可控歸屬確定成本責任控制單位，并明確成本費用發(fā)生的管理部門和使用單位的責任。例如：將過去修理費用由物管科控制調整為機電科主控和各工區(qū)分解控制。就****年而言，我們在綜合分析以往發(fā)生費用的基礎上確定修理費用控制目標為***萬元，比****年下調了**%。一季度實際發(fā)生維修費用***萬元，同比下降**%。

*、化柔為剛，提高考核兌現的嚴肅性，一是突出重點，考核礦領導班子副職。為確保各項措施的有效落實，我們從礦領導班子自身抓起，實行百分量化考核，明確分管范圍、目標任務、量化考核、績效年薪四項內容，分安全生產、經營管理、后勤服務三大類，根據崗位職責不同，考核指標各有側重。年初，礦領導班子副職由礦長依據與集團公司簽訂的《目標責任書》確定本單位各類量化分解指標，對分管工作出現失誤的進行扣分，并加權所有班子副職業(yè)績計算個人綜合得分，按月考核兌現，礦班子副職管理壓力加大。二是抓住關鍵，強化區(qū)隊班子成員考核。對工區(qū)（廠）班子業(yè)績考核，我們在固化安全生產、“雙基”建設、質量標準化等行之有效的管理制度的基礎上，通過導入市場化機制和業(yè)績考核理念，逐步整合形成了“一方案、兩責任、一細則、六辦法”的考核體系，即《礦全員業(yè)績考核實施方案》、《經營業(yè)績責任書》、《生產承包組安全生產經營目標責任書》、《工區(qū)（廠）班子綜合評價實施細則》，以及《礦內部工資分配辦法》、《采掘工程質量考核辦法》、《機電設備安全運行考核辦法》、《煤炭質量管理辦法》等六個辦法。礦長與區(qū)隊負責人簽訂《目標責任書》，如：對生產區(qū)隊重點考核原煤產量、質量、材料費、修理費、電費等五項指標，區(qū)隊主要負責人績效考核金額基數為*****元，班子其他成員按主要負責人基數的**%核定，其它區(qū)隊考核內容和績效抵押金有所區(qū)別，成本費用的結余與效益、收入直接掛鉤，季度末根據考核指標完成情況計算總分、兌現金額。三是剛性落實，發(fā)揮績效考核導向作用。在考核結果的運用上，堅持凡能兌現的考核結果全部兌現，并做到“三掛鉤”，即：與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務晉升掛鉤。將考核結果作為加薪、提拔、任用和晉升職稱的重要依據。根據考核結果，確定干部年度考核等次，對考核不稱職的按比例進行獎懲，一年連續(xù)*次倒數第一的，進行誡勉談話，限期整改，對整改不到位的給予待崗、免職或辭退等處分。

(五)突出抓好三項具體工作*、實施安全保障工程，確保實現全年安全生產。一是繼續(xù)堅持“安全壓倒一切”理念，依托“安全***風險預控管理體系”，不斷促進安全管理規(guī)范化、科學化、制度化。二是強化技術人員及崗位人員應知應會知識培訓。技術人員應知應會知識培訓由礦總工程師牽頭負責，培訓完組織考試，對考試不合格的，限期補考，補考仍不合格的，堅決予以解聘。崗位人員應知應會知識培訓由礦安培中心結合全員培訓組織實施，安監(jiān)處負責日常檢查抽考，對考核不合格的崗位人員堅決調離關鍵崗位。三是嚴格執(zhí)行“安全一票否決制”，繼續(xù)推進安全責任落實；繼續(xù)實行“金牌工區(qū)、金牌班組、金牌職工”，以強有力的經濟杠桿，推動安全主體責任的有效落實。

*、強化經營管理，不斷提高礦井增盈能力。繼續(xù)樹立“長期過緊日子”的冬泳思想，切實加強礦井經營管理，不斷向管理要效益。強化煤質管理，向精煤要效益。積極應對煤炭市場變化，繼續(xù)堅持像抓安全一樣抓煤質，不斷提高煤質實現效益最大化。一是從源頭抓煤質，通過實施原煤“肥瘦”搭配開采，嚴格控制掘進巷道高度，確保原煤煤質均衡。二是不斷強化煤質考核力度，嚴格考核兌現，以強有力的經濟杠桿切實提高各相關單位和相關責任人抓煤質提效益的積極性和主動性。三是加大外購配煤入洗力度，填補洗煤廠擴能后礦井原煤產量不足的空缺，確保全年原煤入洗突破***萬噸。剛性控制原煤成本，向內部挖潛要效益。一是樹立“技術上的浪費是最大的浪費，技術上的節(jié)約是最大的節(jié)約”的理念，不斷優(yōu)化設計，在礦井深部支護、巷道布置等方面，切實做到既安全可靠又經濟合理。二是利用山東能源ERP系統(tǒng)加強成本管理，對各單位物資使用從計劃、審批、發(fā)放、使用、庫存進行全方位、全過程的跟蹤管理。三是做好洗煤廠內部市場化試點的總結工作，進而在全礦范圍內推廣內部市場化管理模式，切實將市場經營壓力傳遞到每一名職工。四是在原有績效考核的基礎上，通過完善考核制度、加強勞動用工清理、合理勞動定員等措施不斷提高礦井人均創(chuàng)效能力。不斷完善礦班子副職、中層干部、科室管理及崗位人員績效考核機制，真正做到業(yè)績上則工資漲，業(yè)績下則工資降。

*、實施“幸福**”工程，推動企業(yè)和諧發(fā)展。一是根據礦井發(fā)展實際，按照企業(yè)效益與職工利益同步增長的原則，不斷提高職工幸福指數。二是針對市場形勢變化可能引起的職工思想情緒的波動，及時進行疏導，同時，加強輿情監(jiān)控工作，及時發(fā)現、妥善化解各類矛盾，確保職工隊伍穩(wěn)定。

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