施工組織，是指以科學編制一個工程的施工組織設計為研究對象，編制出指導施工的技術綱領性文件，合理地使用人力物力、空間和時間，著眼于工程施工中關鍵工序的安排，使之有組織、有秩序地施工的組織。下面我們來看一下相關的論文。

　　摘 要 ：隨著我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產方式和組織結構形式發(fā)生了深刻的變化，施工過程中，工程項目管理水平的高低成為制約建筑企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。本文通過對建筑施工過程中成本管理概念的敘述，分析當前工程項目成本中存在問題并提出了加強成本控制的措施。

　　關鍵詞 ：建筑工程項目；工程項目施工；成本控制

　　面對當前日益加劇的市場競爭和當前的金融危機壓力，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，實施成本控制，尤其是在施工過程中進行項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產的進行，促進企業(yè)不斷挖掘潛力，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

　　工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個施工周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保質期結束。在整個過程中分階段進行目標成本、實際成本的實際對比，對各階段目標成本完成情況進行差異分析，提出改進建議，使實際成本接近或控制在目標成本之下。

　　一、建筑工程項目中成本控制的相關涵義

　　1.1成本控制的概念

　　在對建筑工程造價動態(tài)控制的分析研究中，不可避免會涉及建筑工程項目成本控制，成本控制是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現預定的成本目標，并盡可能的降低工程造價成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經濟、管理等活動達到預定目標，實現盈利的目的。

　　1.2成本控制的內容

　　1.2.1成本預測

　　成本預測是指運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學的估計。通過成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助于減少決策的盲目性，使經營管理者易于選擇最優(yōu)方案，做出正確決策。

　　1.2.2成本控制

　　成本控制，是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

　　成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程�？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

　　1.2.3成本核算

　　成本核算是把一定時期內企業(yè)生產經營過程中所發(fā)生的費用，按其性質和發(fā)生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內生產經營費用發(fā)生總額和分別計算出每種產品的實際成本和單位成本的管理活動。其基本任務是正確、及時地核算產品實際總成本和單位成本，提供正確的成本數據，為企業(yè)經營決策提供科學依據，并借以考核成本計劃執(zhí)行情況，綜合反映企業(yè)的生產經營管理水平。

　　1.2.4成本分析

　　利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。

　　成本分析的內容包括對成本計劃完成情況的分析、技術經濟指標變動對成本影響的分析、主要產品單位成本分析等。其主要方法有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

　　1.2.5成本考核

　　成本考核是指定期通過成本指標的對比分析，對目標成本的實現情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價，是成本會計職能的重要組成部分。 其主要作用有：

　　1）評價企業(yè)生產成本計劃的完成情況；

　　2）評價有關財經紀律和管理制度的執(zhí)行情況；

　　3)激勵責任中心與全體員工的積極性。

　　1.3建筑工程項目成本控制的原則

　　1.3.1成本最低化原則

　　施工項目通過成本管理的各種手段，不斷降低成本，以達到可能實現的目標成本。它絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手達到成本最低化。

　　1.3.2 全面控制原則

　　1.3.2.1項目全員控制

　　成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關。因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、決算及財務方面的事就片面了。

　　1.3.2.2項目全過程成本控制

　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程是指從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　1.3.3 動態(tài)控制原則

　　建筑工程項目成本控制是在不斷變化的環(huán)境工進行的一項管理話動，必須樹立事物是運動的觀念，實施動態(tài)控制。動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。在成本控制過程中，要抓住關鍵性問題以及在工程項目中不經常出現的問題，予以高度重視，實施“例外”管理。如實際成本支出低于標準成本過多，就是有重要意義的差異，它可能會給后續(xù)工程或作業(yè)帶來不利影響，造成工程質量低，增加維修費用，影響企業(yè)聲譽。

　　一般施工準備階段的成本控制是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為以后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，項目盈虧已成定局，即使發(fā)生了錯誤也已來不及糾正。因此全過程控制十分必要和有效。

　　1.3.4 責、權、利相結合原則

　　在項目施工過程中，各職能部門、班組以及一線施工人員在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利；同時項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業(yè)層分解成本目標，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。制定嚴格的考核獎罰制度，完善各項規(guī)章制度和管理方法，以實現責權利的有機結合。

　　1.3.5 開源與節(jié)流相結合原則

　　成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款式的結算，以提高項目成本管理水平。

　　1.4成本控制的意義

　　通過加強工程項目的成本管理，可以充分利用現有資源，及時調劑處置閑置資產，盤活資產存量，增加盈利；可以使施工企業(yè)重視投入產出全過程，加強工程項目的成本管理，采用目標成本管理劃小核算單位，把對產值、成本和利潤的考核控制與各項目部責任制結合起來，調動各方面積極性，提高企業(yè)整體效益；也可以推動企業(yè)的產品設計、工藝、質量等技術管理工作，利用先進技術提高產品質量，提升企業(yè)形象。

　　二、施工過程中工程項目成本控制的內容

　　施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。

　　2.1運用目標管理控制工程成本目標

　　成本是按單位工程施工圖測算，并根據預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價－目標成本－稅金。

　　在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。

　　2.2縱向上實行四級承包

　　在縱向上實行四級承包項目經理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。

　　2.3橫向上多方采取措施確保成本目標的實現

　　項目經理以公司法人委托代理人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規(guī)范項目經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。

　　2.4組織明確，管理科學合理

　　要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工；技術上要對多種施工方案進行選擇；經濟上要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。

　　三、施工工程項目成本控制的特點

　　3.1項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本

　　項目成本控制包括成本預測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

　　成本控制應按下列程序進行：

　　1）由項目經理部、造價管理部等相關人員共同確定項目成本計劃；

　　2）項目經理部、造價管理部編制目標成本；

　　3）項目經理部實施目標成本；

　　4）由財務部、物資部、生產管理部、造價控制部共同審定項目成本報告，監(jiān)督目標成本的實施情況；

　　5）項目經理部、生產管理部、合同預算部、工程財務部對反饋的工程信息進行分析考核，具體程序如下：

　　項目部在承攬工程后，根據工程特點和施工組織設計，由造價編制人員編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本預測，并將成本計劃報預算部審驗備案；項目部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務部門會同合同商務部，生產管理部以計劃成本和目標成本為依據對成本實施控制。

　　3.2建立嚴密有效的項目成本內控體系

　　企業(yè)成本控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次：

　　1）在項目部及造價編制人員全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線。

　　2）在有關人員在從事業(yè)務時，必須明確業(yè)務處理權限和應承擔的責任，對一般業(yè)務或直接接觸客戶的業(yè)務，均要經過復核，重要業(yè)務實行各職能部門簽認制，專業(yè)崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結算定期直接反饋給財務部門的負責人。

　　3）以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過內部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審查會計報表等手段，對項目部實施成本控制，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上3個層次構筑的成本控制體系對項目發(fā)生的經濟業(yè)務進行防、堵、查、遞進式的監(jiān)督控制，對于及時發(fā)現問題、防范和化解項目部的經營風險和會計風險，將具有重要的作用。

　　3.3項目成本控制重在落實

　　項目成本控制貫穿于項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，按照制度和有關章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注重以下內容：

　　3.3.1掌握工程基本情況

　　決策層及工程造價管理人員要通過調查而了解該項工程的標書編制情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的周圍環(huán)境、掌握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，制定出科學的施工方案和有效的施工方法。

　　3.3.2分解成本控制指標，高度重視主要成本項目

　　在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造價管理與控制人員應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目，要從價格上予以控制。

　　3.3.3機械使用費的控制

　　造價管理人員合理確定機械臺班定額，把單車、單機核算落實到機型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時，注意控制機械設備的維護成本。

　　3.3.4控制人工費成本和現場經費

　　一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效、盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經費制度，特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。

　　3.3.5項目總工期與總成本的關系

　　工程活動的成本與它的持續(xù)時間的關系：隨著活動持續(xù)時間的延長或縮短，成本會相應的變化。這樣不同的安排，就會有不同的總工期，就會有不同的總成本，由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關系。

　　四、建筑工程項目成本管理存在的問題

　　4.1人員管理問題

　　在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。

　　4.2材料管理問題

　　在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。

　　4.3成本核算問題

　　在項目成本核算時預結算員沒有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。

　　五、建筑工程項目成本管理的具體措施

　　施工階段應在滿足工程質量和進度的條件下，加強成本控制。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制進而對施工工程及各環(huán)節(jié)進行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產品的質量檢驗全過程的控制。技術與經濟相結合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。

　　5.1提高項目人員的整體素質和責任感

　　職能部門應加強監(jiān)督力度對哪些無經過專業(yè)學習和培訓，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員組織培訓提高他們的素質。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經理作為 企業(yè) 法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

　　5.2編制目標責任成本和目標責任預算

　　工程中標后開工之前，造價編制與管理人員應指導項目部確定工程的目標責任成本，項目部應根據目標責任成本編制控制計劃。在中標額的基礎上調整預算以確定工程項目的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目；在確定預算成本中的稅金時，如果其數額高于或低于向業(yè)主收取的數額，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將中標價中的臨時設施費減掉，再將施工現場實際產生的費用計入預算成本。預算成本是項目部成本的最高限額，嚴防突破。根據本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人才機的配備及市場發(fā)展趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。項目經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同，各工長將承包指標以施工任務書形式落實到施工隊組，各施工隊組以企業(yè)定額為依據，對施工小組逐日下達施工任務。

　　5.3力度于項目成本核算管理和監(jiān)督

　　建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經營核算部門要發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

　　5.4深入成本預測預控和經濟合同的履行

　　項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

　　5.5勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性

　　選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關規(guī)則，建立健全適應市場 發(fā)展 的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優(yōu)質低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。

　　5.6對人工費、材料費、機械費的控制

　　在人工費控制上實耗工日數不得超過定額工日數，并結合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術工人，便于調節(jié)各工序人數松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節(jié)約人工費用，材料控制上應著重把好價格關和數量關，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現工程項目的低成本目標控制；材料采購數量原則上不得超過預算數，實耗數與預算數有差異時，應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，按時計算進度款和價差。

　　關于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時準確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。

　　5.7加強力度抓好材料管理

　　在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。

　　5.8做好工程量的編制與審核，把好結算關

　　在工程結算階段，項目經濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現場簽證費用便形成了最終結算額。在向業(yè)主提出最終結算額前，造價編制與管理人員必須與財務人員進行認真全面的核算，如發(fā)現實際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。

　　5.9做好其它成本控制工作

　　在現行招標項目中廣泛采用的最低價中標原則使施工企業(yè)在工程項目的建設中盈利往往占很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業(yè)一定要注意這方面的動態(tài)，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業(yè)主原因導致的停工損失，場地狹窄而發(fā)生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。處理好進度與成本關系的分析與控制，如生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，其結果必然會導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費，應予以制止。造價編制人員要與項目經理密切保持交流，對于項目經理提出的管理決策，應從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規(guī)定該工程只要合格即可，但項目經理卻無視合同的存在，為了個人的業(yè)績，一味的要求創(chuàng)杯，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應明確制止。另外，經濟上也要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用的支出，采取一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產成本開支；現場所有的經濟活動造價編制與管理人員都應參加，并審核，方能實施。

　　六、結語

　　綜上所述，施工企業(yè)項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，同時是一項復合性的工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏，都給項目成本帶來損失。造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價，增加經濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。同時可以改善企業(yè)的經營管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。

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