工程項目管理是現(xiàn)代管理科學的一重要分支學科，那么，以下是小編給大家整理收集的工程項目管理論文參考，供大家閱讀參考。

　　工程項目管理論文參考1

　　【摘要】本文從工程項目管理的基本原理出發(fā)，具體探討了，工程項目管理的理論與實踐新進展，以及項目管理在我國國情下的具體現(xiàn)狀以及存在的問題，針對這些問題，并根據(jù)項目管理的發(fā)展趨勢提出了目前我國項目管理工作應該努力的方向。從而有利于加快我國的工程項目管理發(fā)展的步伐，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善。

　　【關鍵詞】工程;項目管理;現(xiàn)狀;對策

　　1. 工程項目管理的基本原理

　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程，是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。

　　2. 工程管理現(xiàn)狀

　　2.1理論與實踐新進展作為傳統(tǒng)的實行項目管理的工程建設領域，近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展。

　　建立了項目管理知識體系;實行項目管理資格認證制度;

　　項目管理組織模式的創(chuàng)新：Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關系模式。

　　項目管理技術的發(fā)展：項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。

　　2.2現(xiàn)階段工程管理中存在的問題。

　　應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：

　　2.2.1工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全。

　　2.2.2在項目的獲取上還缺乏營銷的概念。

　　2.2.3工程項目管理的工作范圍有待擴展。

　　2.2.4競爭中過分重視價格的作用。

　　2.2.5項目管理人員素質普遍較低。

　　2.2.6工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠。

　　2.2.7不重視項目的可行性研究。

　　2.2.8管理中的一些具體問題：(1)組織關系復雜，協(xié)調工作大。(2)投入資金的管理問題。(3)各自資任不明，分工不確切。(4)重進度，輕質量。(5)計劃工作不落實。(6)材料供應、設備落實問。(7)合同問題。

　　3. 發(fā)展趨勢

　　3.1項目管理的國際化趨勢。

　　(1)隨著我國改革開放的進一步加快，中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO后，行業(yè)壁壘下降，國內市場國際化，國內外市場全面融合，面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必須以市場為導向，轉換經(jīng)營模式，增強應變能力，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。

　　(2)項目管理國際化趨勢的另一方面表現(xiàn)在：國際項目管理協(xié)會發(fā)揮更大作用，國際間的學術交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會(IPMA)是以歐洲國家為主體組成的，我國項目管理委員會也已加入成為其成員單位。這些組織每年都進行很多行業(yè)性和學術性的活動，發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項目管理的普遍規(guī)律和許多項目的跨國性質，各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。

　　3.2項目管理的信息化趨勢。

　　伴隨著Internet走進千家萬戶，以及知識經(jīng)濟時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經(jīng)濟、知識經(jīng)濟已經(jīng)來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。知識經(jīng)濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。目前西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡技術，開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網(wǎng)絡技術，新世紀的項目管理必將成為信息化管理。

　　3.3工程項目全壽命管理。

　　所謂全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協(xié)調和控制，以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資范圍內順利完成建設任務，并達到所要求的工程質量標準，滿足投資商、項目經(jīng)營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業(yè)的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理，以使該項目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。

　　3.4工程項目管理的集成化。

　　所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統(tǒng)整合，并達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為：S——供應商;I——工程項目輸入;P——工程項目的系統(tǒng)處理過程;O——輸出;C——客戶。它將工程項目的利害關系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工程項目內在本質的要求。

　　3.5合作管理。

　　傳統(tǒng)的建設合同中，業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。于是，合作管理開始為人們所重視和使用。所謂合作管理模式，是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標;建立工作小組，及時勾通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。選擇了合作管理模式，就應達到一種“雙贏”局面而努力。因此，人際關系，權利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。 　　3.6工程項目總控。

　　模式于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論。我國于1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協(xié)調，圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施成為一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目實施切實可行的建議方案，供工程項目的管理層決策參考。根據(jù)建設工程的特點和業(yè)主方組織結構的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。

　　3.7代建制項目。

　　(1)代建制最早起源于美國的建設經(jīng)理制。是指業(yè)主委托一個稱為建設經(jīng)理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務范圍內以業(yè)主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業(yè)主則對建設經(jīng)理的一切行為負責。所謂代建制則是指項目業(yè)主通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與建設經(jīng)理制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學性和先進性。

　　(2)代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設資金的支配權)，同時承擔相應的責任(包括投資保值責任)。2004年7月16日，國務院出臺了《關于投資體制改革的決定》，決定指出：“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式。”對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。因此，建制將是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。

　　4. 對策

　　目前，我國的工程項目管理面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國進入WTO的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。

　　4.1積極與國際慣例接軌。

　　項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套完備的法規(guī)，普遍對承包商有嚴格資質管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業(yè)技術人員的資格注冊實行嚴格的管理，通過各種詳盡的技術法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質量標準;通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術法規(guī)的實施和工程質量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。

　　4.2建立和健全項目管理的法律、法規(guī)項目管理者聯(lián)盟文章。

　　目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。

　　4.3必須組建項目管理公司。

　　到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質、有經(jīng)驗能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，是專營工程承包業(yè)務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業(yè)技術，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業(yè)務。

　　4.4提高項目管理人員的素質項目經(jīng)理圈子。

　　發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學會主辦的項目管理專業(yè)資質PMP考試和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質，應該經(jīng)常開展項目管理學科的國內外交流和研討，加強學會工作，同時規(guī)范項目管理培訓和資質認定工作。

　　4.5加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設。

　　正是由于計算機信息化技術在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

　　4.6擴展項目管理工作的范圍項目經(jīng)理博客。

　　項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發(fā)展國內的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。

　　4.7實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略項目經(jīng)理圈子。

　　筆者認為在知識經(jīng)濟時代，項目管理應在積極開展網(wǎng)絡化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設企業(yè)必須控制關鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結果�？缥幕�競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處，提高適應能力和國際競爭能力。 　　4.8做好項目的可行性研究工作。

　　可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調查研究及全面的技術經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價，真正把可行性研究與建設期的“大管理，二大控制”同時納入項目管理的核心內容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　4.9對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革。

　　1982年，日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理，揭開了工程項目管理

　　體制改革的篇章。至今，新舊模式同時存在，應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式，這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產(chǎn)開發(fā)公司，高校大型企事業(yè)單位等，改制成國際型項目管理公司。

　　4.10大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)。

　　國外的咨詢工程師的任務既包括為業(yè)主進行工程設計，又可受委托監(jiān)督施工過程。我國傳統(tǒng)體制下的設計院通常只負責工程設計，較少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過程的監(jiān)督機制，建設監(jiān)理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監(jiān)理公司有兩種發(fā)展方向：一種是現(xiàn)行設計院與監(jiān)理公司分立的情況下，監(jiān)理主要從事施工旁站監(jiān)理工作;另一種是參照PCM模式的職責和發(fā)展歷程，走獨立發(fā)展道路，向工程項目管理公司發(fā)展�，F(xiàn)有的監(jiān)理公司必須拓展專業(yè)業(yè)務范圍和專業(yè)深度，在工程建設過程中擔當更多的責任，真正參與到工程咨詢，設計與施工監(jiān)理全過程，為業(yè)主提供全過程服務。目前，國際上的大型項目，正在發(fā)展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業(yè)并為一體。咨詢設計和施工、設備采購安裝一并發(fā)包，形成了項目管理總承包類型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內的一個熱點課題。

　　5. 結論

　　(1)本文從項目管理的基本原理出發(fā)，而后針對項目管理的現(xiàn)狀包括：理論以及實踐新進展、存在的問題進行了探討，并根據(jù)以上情況總結我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌;建立和健全項目管理的法律、法規(guī);必須組建項目管理公司;提高項目管理人員的素質;加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設;擴展項目管理工作的范圍;實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略;做好項目的可行性研究工作;對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革;大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)等十個大的方向努力，積極發(fā)展我國的工程項目管理。

　　(2)總之，由于我們工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經(jīng)驗嚴重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。

　　參考文獻

　　(略)

　　工程項目管理論文參考2

　　摘要:本文針對現(xiàn)階段我國建筑工程項目管理所存在的問題，提出了建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性，并闡述了建筑工程項目管理創(chuàng)新方法，最后建筑工程項目管理創(chuàng)新方法加以整合，提出了具有獨創(chuàng)性的建筑工程項目管理方法。

　　關鍵詞:建筑工程項目管理創(chuàng)新

　　1現(xiàn)階段我國建筑工程項目管理所存在的問題

　　1.1違法問題頻發(fā)

　　我國頒布實施的《中華人民共和國建筑法》里面明確的針對建筑業(yè)中的分包問題作了規(guī)定，承包企業(yè)能夠把建筑工程之中的某部分工程分包給具有相應的承包資質的企業(yè)，不過，在進行分包的過程中應當依照合同的相關規(guī)定進行，要求必須要事先征得建筑企業(yè)的認可才可以。而對于建筑工程的主體工程建設施工來說，則要由總承包企業(yè)進行。在頒布實施的《合同法》里面，關于此項內容同樣做了相應的規(guī)定。通過這些法律文件我們能夠得出，我國的法律關于所出現(xiàn)的各種轉包問題已嚴厲禁止。

　　1.2資質與監(jiān)理制度依然不完善

　　在建筑行業(yè)之中，有著這樣的一種潛規(guī)則存在，既一些擁有相對低資質的公司，或者是不具備任何資質的公司，依附于具有相關資質的企業(yè)承包建筑工程，當將此工程承包下來以后，依照工程造價給掛靠企業(yè)一定的費用。很多的建筑工程在項目管理的過程中，比較不重視監(jiān)理所發(fā)揮的作用，個別的建筑工程在項目管理的過程中，監(jiān)理可以說是幾乎不會發(fā)揮任何作用。進行建筑工程項目管理，是自項目立項開始，到整個項目施工的全過程，如此才能夠在保障質量的前提下，不斷的提升建筑工程建設的效率。

　　2建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性

　　(1)新的時代背景之下，要求建筑工程項目管理應當進行創(chuàng)新。從以往的歷史發(fā)展經(jīng)驗來看，不管是以社會學角度來看，或者是以政治經(jīng)濟學的角度來看，要是不進行創(chuàng)新便無法取得進步。在我國社會與經(jīng)濟不斷的發(fā)展過程中，采用怎樣的一個更加適于生產(chǎn)力發(fā)展以及市場需求的建筑工程項目管理創(chuàng)新方法，需要在進行建筑工程項目管理的過程中加以確定。而唯有通過持續(xù)的創(chuàng)新，才可以確保建筑工程項目管理工作進一步改善，提升項目管理的水平。(2)現(xiàn)代化企業(yè)在進行制度的建設過程中，同樣也要求建筑工程項目管理應當不斷的創(chuàng)新。目前，很多建筑工程所采用的項目管理方法較為落后，導致很多的項目管理工作不能得以實施。(3)在建筑工程的建設過程中，對項目管理進行創(chuàng)新，同時也是建筑行業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的需求。對于我國市場經(jīng)濟來說，建筑市場在整個市場之中所占據(jù)的地位是極為重要的。而隨著建筑市場不斷的得以健全，并且開始向著國際化方向發(fā)展。(4)我國科技在經(jīng)濟發(fā)展的過程中得以快速發(fā)展，相應的管理理論研究也不斷的進步，同樣要求建筑工程項目管理必須進行創(chuàng)新�，F(xiàn)階段，科學技術處于快速發(fā)展與變革的時期，科技更新?lián)Q代的速率非常快。那么，怎樣將這些新技術、新方法更加及時、更加高效的應用在建筑工程的項目管理之中，是急需解決的重要問題。

　　3建筑工程項目管理創(chuàng)新方法分析

　　3.1DBB項目管理創(chuàng)新方法

　　DBB項目管理方法屬于一種線性且連續(xù)的管理方法，在進行項目管理時，應當全面的協(xié)調建筑工程不同的參與方，這一過程所需的費用相對較大。(1)合同管理。在此項目管理方法之中，發(fā)包人和承包方以及設計方所具有的關系屬于平行的合同關系，但是建筑工程的承包方卻和建筑工程的設計方不存在合同關系，兩者之間僅僅是屬于協(xié)作的關系。在這一過程之中，發(fā)包人應當全面的負責承包方和設計方之間的協(xié)調工作，確保雙方可以實現(xiàn)良好的交流。(2)設計管理。在項目管理的過程中，采用DBB項目管理方法，業(yè)主是直接的和承包方以及設計方簽訂建筑工程承包以及設計合同，在設計以及工程建設的整個過程中，所開展的項目管理工作也和DB項目管理方法存在較大的差異。在采用DBB項目管理方法時，設計方與承包方之間可不可以形成良好的協(xié)作，將直接的影響著整個建筑工程項目是不是可以順利的完成。在采用DBB項目管理方法時，業(yè)主應和具有較強實力的設計公司進行合作。(3)交易成本管理。DBB項目管理方法所產(chǎn)生的交易成本相對要高，這主要是由于發(fā)包人和建筑工程項目建設的另外一些參與方，是屬于平行的合同關系，因此，建筑工程項目管理的整個階段，發(fā)包人均需要對建筑工程建設的各個參與方加以協(xié)調與溝通，這一工作便要花費非常多的資金，還需要大量的人工勞動。導致建筑工程項目管理的成本明顯增加。

　　3.2Partnering項目管理創(chuàng)新方法

　　此種項目管理方法也被稱作是合作伙伴項目管理方法，采用此種項目管理方法，要對所有參與方的利益加以考慮，基于此來設定建筑工程項目管理的相應目標，同時通過不同參與方所擁有的滿意度情況，來評價建筑工程項目管理工作的好壞。在開展建筑工程項目管理工作的過程中，最為重要的目標便是資金的投入、建設的質量以及施工的進度。不管是對于業(yè)主來說，或是對于建設單位來說，在進行以上各個項目管理目標的控制過程中，均是首先考慮到自己的利益。而在這一過程中便會極易導致利益沖突的出現(xiàn)，從而導致業(yè)主以及建設單位之間的項目管理目標便會存在差異，有些情況下項目管理目標還可能發(fā)生敵對的現(xiàn)象。而Partnering項目管理方法則努力的將建筑工程不同參與方項目管理的目標加以統(tǒng)一，確保各方的目標保持一致性，這樣才可以確保項目管理工作發(fā)揮出更強的引導作用，在各個參與方一起努力的前提下，達到利益的共贏。

　　3.3EPC項目管理創(chuàng)新方法

　　EPC項目管理方法屬于PPP項目管理方法其中的一種，因為在很多的大型項目投入建設，時，整個項目管理過程中所涉及的工作是非常復雜的，并且建筑工程的資金投入相對較大�，F(xiàn)階段，非常多的大型建筑工程在項目管理過程中均是應用EPC項目管理的方法。EPC指的是企業(yè)直接的受業(yè)主委托，依照所簽訂的合同條款，對整個建筑工程的設計、材料購進、建設施工以及試運行等全權負責。EPC項目管理方法更加的重視設計工作對于建筑工程施工建設所帶來的影響。而正是由于其更加的重視設計工作所具有的指導作用，才可以確保建筑工程項目管理的整體規(guī)劃能夠得到進一步的優(yōu)化，可以更加有利于消除建筑工程在設計階段、原材采購階段以及工程建設施工階段所存在的矛盾，可以確保各個環(huán)節(jié)能夠更加合理的進行銜接，保障建筑工程在施工進度、成本控制以及質量管控等各項工作能夠達到合同的規(guī)定，使得建筑工程能夠取得更好的經(jīng)濟效益。通過以上的分析我們能夠看出，由于建筑工程建設的周期相對長，而發(fā)生在建筑工程項目管理前期的一些費用較多，使得建筑工程承包企業(yè)的項目管理成本顯著的增大。而且，由于大型建筑工程建設項目數(shù)量的不斷增多，使得建筑工程建設的復雜性進一步的提高，導致建筑工程項目管理所擁有的效率明顯下降。但是，采用DB項目管理的方法，業(yè)主把建筑工程的設計工作和建筑工程的建設工作一起承包給了承包方，建筑工程的設計工作以及建設工作均是由承包方進行負責的，使得業(yè)主對于整個建筑工程的監(jiān)督與管理力度明顯(的降低，將給承包方的投機行為創(chuàng)造更為有利的條件。我們在對不同的建筑工程，在選用項目管理創(chuàng)新方法的過程中，應當依照業(yè)主以及建筑工程的狀況，采用更為適宜的項目管理方法，這樣才可以確保項目管理的效率得以改善，達到集約型建設的目標，確保項目管理的目標可以實現(xiàn)。

　　4建筑工程項目管理創(chuàng)新方法的整合

　　建筑工程項目的業(yè)主應當直接的和建筑管理公司建立合同關系，將整個建筑工程的項目管理全部的交給建筑管理公司進行管理。這種情況下，建筑管理公司和業(yè)主之間是一種契約的關系，建筑管理公司依照所簽訂的合同來履行自身的職責。和以往的項目管理方法有所區(qū)別，業(yè)主和建筑管理公司所簽署的建管協(xié)議對于各個參與方所擁有的權利以及義務都加以明確說明。

　　參考文獻

　　(略)

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