學(xué)習(xí)心得-如何進行質(zhì)量成本管理

學(xué)習(xí)心得

對于企業(yè)來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質(zhì)量成本管理，在實現(xiàn)扭虧、擺脫困境的過程中充分發(fā)揮質(zhì)量體系應(yīng)有的作用。

企業(yè)應(yīng)當轉(zhuǎn)變觀念走出誤區(qū)。從市場實際需求出發(fā)測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工；將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。企業(yè)應(yīng)形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調(diào)節(jié)職工積極性和創(chuàng)造性的競爭氣氛；廢棄非理性的決策，采用科學(xué)的管理方法，真正走出“管理是擺設(shè)”、“管理是花架子”的認識誤區(qū)。

企業(yè)應(yīng)當明確職責(zé),加強考核開展質(zhì)量成本管理，必須建立與質(zhì)量體系協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量成本管理體系（包括組織機構(gòu)和人員配置）。通過建立以質(zhì)量責(zé)任制為核心的經(jīng)濟責(zé)任制，明確規(guī)定每個職工在質(zhì)量工作中的具體任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限。切實做到人人有專責(zé)、事事有人管、辦事有標準（制度）、工作有檢查、考核有獎罰。首先，質(zhì)量成本目標應(yīng)與質(zhì)量目標有機銜接，質(zhì)量成本目標應(yīng)是質(zhì)量目標的重要內(nèi)容。其次，在管理職責(zé)和有關(guān)質(zhì)量體系文件中，規(guī)范每個職工的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確考核標準并堅持考核，真正體現(xiàn)出質(zhì)量經(jīng)濟性和質(zhì)量成本的思想。根據(jù)企業(yè)實際確定適宜的質(zhì)量成本科目，健全質(zhì)量成本管理制度，明確有關(guān)部門和人員的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，使其成為質(zhì)量責(zé)任制考核的內(nèi)容。健全以質(zhì)量管理部門為中心的質(zhì)量信息反饋管理系統(tǒng)，理順質(zhì)量信息流通渠道，及時收集、分析、處理、傳遞有關(guān)質(zhì)量信息，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時參考。企業(yè)應(yīng)當注重培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)�！耙匀藶楸尽笔琴|(zhì)量管理的基本思想之一，它要求企業(yè)必須“始于教育，終于教育”。首先，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理人員開展質(zhì)量成本管理教育，增強他們的質(zhì)量成本意識。學(xué)習(xí)的重點應(yīng)放在質(zhì)量成本與產(chǎn)品成本的關(guān)系、質(zhì)量成本與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系、質(zhì)量成本在企業(yè)各項費用中所占的比例、質(zhì)量成本對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響等方面，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。

其次，對質(zhì)量管理人員、有關(guān)技術(shù)人員和統(tǒng)計、財會人員進行教育和培訓(xùn)（這些人員是質(zhì)量成本管理的操作者和執(zhí)行者）。培訓(xùn)應(yīng)分階段，以交流為主。在開展質(zhì)量成本管理的初期，主要學(xué)習(xí)質(zhì)量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質(zhì)量管理的原理、方法等。在此基礎(chǔ)上，學(xué)員應(yīng)了解和熟悉企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀、質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)和實際運行情況，獨自提出一套質(zhì)量成本管理體系，相互交流，取長補短。然后，綜合學(xué)員的方案和意見，建立適合企業(yè)實際的質(zhì)量成本管理體系。

第三，隨著質(zhì)量成本管理的開展，企業(yè)應(yīng)針對出現(xiàn)的問題，組織有關(guān)人員實事求是地分析原因，采取措施，不斷改進和完善。

企業(yè)應(yīng)當突出重點，有的放矢。開展質(zhì)量成本管理應(yīng)突出重點，在對企業(yè)質(zhì)量成本現(xiàn)狀作出充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)實際質(zhì)量費用的開支情況，提出重點控制的質(zhì)量成本二級科目或關(guān)鍵工序一次合格率（通過率），使企業(yè)的質(zhì)量成本管理效益明顯，從而最大限度地得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，以有利于質(zhì)量成本管理工作的全面推廣和開展。

擴展閱讀：如何進行質(zhì)量成本管理

第一講你有同樣的煩惱嗎（上）

引子：你有同樣的煩惱嗎

圖1-1夢達公司賈總的煩惱

1.夢達公司賈總的煩惱

夢達公司的賈總最近有點煩，不斷有事情需要他處理：“賈總，最近又有新的客戶投訴了”；“賈總，又走了一批人”；“賈總，訂單不足了”；

“賈總，上一筆貨款又逾期了”；“賈總，這個月的費用又超標了”

2.解決之道削減成本

人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費；裁員；

降低采購成本。

于是，公司開始了各種削減成本的工作。

3.削減成本之后

3個月以后，確實取得了效果，各種績效報上來，賈總非常滿意。圖1-2削減成本5個月之后

5個月后，原來的問題全面反彈，現(xiàn)場返工增多了，設(shè)計變更增多了，報廢不斷上升，三包費用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他這時的賈總，又開始頭痛了。

賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號、劃價、驗血、取藥一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。醫(yī)生說，我們也是人，誰為我們想啊。你有意見可以看看外面的牌子。

4.AQL政策

圖1-3人非圣賢孰能無過

賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。這不就是AQL政策嗎？

AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會認為是正常的。

【案例】

假設(shè)一家有100張床位的醫(yī)院，分三個科：外科，內(nèi)科，婦產(chǎn)科。如果這家醫(yī)院的可接受的質(zhì)量水平AQL等于1的話，意味著外科基本上每天有7個指標的錯誤；內(nèi)科每天有5個指標的錯誤；婦產(chǎn)科每天有將近4個半的錯誤。因為醫(yī)生說：我們也是人，是人都可能會犯錯誤。圖1-4AQL政策

太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對待缺陷或錯誤的態(tài)度嗎？

首先，這背后有一個基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對。因此做錯了的時候，或者不小心有了閃失，馬上就會給自己找一大堆的借口。

【案例】

具體到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：

北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。

名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個錯別字，錯就錯一點，一天印幾萬個，客戶等著，就拿過去吧。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會簽制度，“你們幾個簽字，把他放行吧�！薄�…

這樣的事情越來越多。

利潤和質(zhì)量，就像懸在頭上的一把大錘子，拴它的繩子就是企業(yè)管理的政策，即AQL的政策，這正是企業(yè)對待錯誤的態(tài)度。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。這時，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。

5.企業(yè)盈利與否相關(guān)的因素

企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。目前成本背后是什么東西呢？以前一直關(guān)注表面的東西，即那些看得見的、活動的東西，決定成本背后的因素是什么呢？賈總開始思考：

吃錯藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？

盈利與否，命系成本，而關(guān)乎人氣，最后體現(xiàn)為品質(zhì)客戶想要的。那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？

什么是品質(zhì)

（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩什么是品質(zhì)？在客戶看來，成本、進度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費者絕對有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來，它們是矛盾的。

對于品質(zhì)的定義：

如果橫向看一個企業(yè)，財務(wù)部門、營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。

如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個普通的員工，對品質(zhì)的定義也是不一樣的。

所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同。

圖1-5如何定義品質(zhì)示意圖

【案例】

如果給客戶制作的名片上，稍微有一點劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。一般人會認為：沒關(guān)系，先用再說，實在不行，扣點錢，給客戶送去吧。

如果有一個品質(zhì)部門人員說：不能通過。大家一定會說服他，這有什么不能過的？設(shè)計部門甚至?xí)�說：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會投訴。否則，因為沒有及時送貨，大家的獎金、福利，全都跟著倒霉。

點評：這時該怎么辦？一般就是妥協(xié)了，讓步了。

現(xiàn)在各個企業(yè)都很忙，做一個產(chǎn)品，要求的加工時間也是越來越短。何況有時，客戶給的時間挺長的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會根據(jù)自己的想法“克扣”一點。

【案例】

市場人員覺得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時間，就留點余地，給研發(fā)部門8個月時間；研發(fā)部門做出來之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點余地，要求6個月做出來，最后到了生產(chǎn)部門，3個月要求出活。

點評：在這種時間壓力之下的結(jié)果，只能是“蘿卜快了不洗泥”。

（二）“蘿卜快了不洗泥”背后的原因

1.傳統(tǒng)的智慧起了作用

造成這種現(xiàn)象的背后原因是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用。傳統(tǒng)的智慧認為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級、讓步接受，等等。

想判定什么是好的標準，有一個統(tǒng)計學(xué)的控制工具，這確實很有必要。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對是不可能的。數(shù)學(xué)中沒有絕對值的0，只能是無限趨近于。物理學(xué)也告訴我們，凡事都有個波動，只能控制它波動的空間。用數(shù)學(xué)的方法管理品質(zhì)的時候，就會有波動的區(qū)間，修修補補是可以容忍的，所以很多組織，就把修修補補變成習(xí)慣。錯了就補，不納入工時，也不記定額，更不入庫。所以，在很多組織的現(xiàn)場里，許多工作沒有記錄。

2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容

品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級、讓步接收），為此

統(tǒng)計技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟有效的方法，它證明第一次就做對是不可能的（修修補補的習(xí)慣），因此

多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗），所以存在著“品質(zhì)經(jīng)濟學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且準時交貨和確保進度與品質(zhì)無關(guān)（犧牲品質(zhì)以保證進度），因為問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀律與懲罰）為此，必須加大檢驗與監(jiān)督的力度，而且

品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負責(zé)（品質(zhì)問題）

【案例】

開車時，在堵車的情況下慢速運行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費油的。換句話說，在低速運行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。

但是上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的。所以很多汽車公司不會強調(diào)油耗是多少，但會強調(diào)一個高速平均值是多少。

當組織進入了高速運營之時，會驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的。這一點很重要，在這方面，所謂傳統(tǒng)的智慧，實際上就是病毒。

有些人認為，準時交貨和確保進度，與品質(zhì)沒有關(guān)系。很多技術(shù)部門、制造部門，都認為問題出在一線，認為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗和監(jiān)督的力度。

如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費，是藍領(lǐng)的3～5倍。所以，品質(zhì)的問題，絕不能只讓品質(zhì)部門負責(zé)。

第二講你有同樣的煩惱嗎（下）

（三）解開品質(zhì)密碼

1.傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：

傳統(tǒng)的是我們自己說了算，自己定義，這就是品質(zhì)；現(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。

2.如何讓品質(zhì)具有生命

所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場�？蛻艋�的思維意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場的份額在提升，會導(dǎo)致利潤的提升。

商朝的時候用貝殼作為貨幣來交換，錢的上面有兩個金，斤斤計較。斤斤計較帶來成本的降低、浪費的減少，意味著組織運營效率的提升，也會導(dǎo)致利潤的增加。

解開品質(zhì)密碼的時候，要把品質(zhì)賦予生命。這就意味著，每個人要思考一個問題，假如品質(zhì)不能對公司損益表有貢獻，就沒有任何的價值。原來品質(zhì)可以對損益表的上部（銷售額）有貢獻、中部（成本）有貢獻、下部（利潤）有貢獻，因為銷售額減去成本等于利潤。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。

（四）Crosby品質(zhì)光譜

1.Crosby品質(zhì)光譜的發(fā)現(xiàn)

【案例】

克勞士比（Crosby）先生是一個杰出的質(zhì)量領(lǐng)袖。原來他是個醫(yī)生，偶然機會做了質(zhì)檢員，他發(fā)現(xiàn)了一個問題，通過一張圖（見圖1-6），把整個的品質(zhì)史就表達出來了。醫(yī)生出身的他到了生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)了大家的錯誤。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個病人，死了，貼個標簽，拉到太平間去；第二個病人又過來，一看，可能是哪個馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個標簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。

為什么在制造業(yè)里，就把它當作天經(jīng)地義的事情？他認為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯了，這種做法叫“死后驗尸”。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗尸”，這有什么價值呢？

1950年，Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。這個概念就是預(yù)防。

1952年，Crosby把品質(zhì)管理理念，引進了制造業(yè)。

Crosby當了質(zhì)檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時間去兼職掙傭金。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進了制造業(yè)。

提出了零缺陷的概念

Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴�、部門的主管、經(jīng)理，當他升任經(jīng)理的時候，到了著名的馬丁公司，做了項目經(jīng)理。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們在做事的時候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大家會認真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯誤的事情做對。他就開始思考大家對待錯誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。

提出了管理的語言就是報表

再后來，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副總裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的經(jīng)驗，都是制造業(yè)的經(jīng)驗，現(xiàn)在面對ITT所涉及的眾多的服務(wù)業(yè)（喜來登酒店、伏特保險公司等都屬于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他頓悟了，無論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語言來管理，而管理的語言就是報表。

企業(yè)都用報表來管理的話，就有了共同的語言。所以在20世紀60年代末，70年代初，用財務(wù)語言管理質(zhì)量開始實施。

2.Crosby品質(zhì)光譜的內(nèi)容

圖1-6Crosby質(zhì)量光譜

一個人的一生是一個動態(tài)過程，從幼兒到青少年期，高中階段，大學(xué)階段，壯年階段，老年階段等，是一個生命周期。

質(zhì)量管理光譜，就把一個靜態(tài)的品質(zhì)管理了起來，它把共分為以下5個階段：不確定期；覺醒期；啟蒙期；智慧期；確定期。

在某一個階段，都有以下5個層次：高層態(tài)度的問題；質(zhì)量部門的問題；解決問題的問題；質(zhì)量成本的問題

整個組織心態(tài)的問題。

通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜。

【自檢】

質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個階段？

見參考答案1－1

3.使光譜由左向右推進的力量Crosby品質(zhì)光譜圖中的這些數(shù)字，從20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的壓力在推動，這個壓力又使得企業(yè)必須不斷升級。

但是升級的內(nèi)在動力在哪里呢？關(guān)鍵在于企業(yè)能不能有更多的錢，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺錢，這才是有價值的東西。

國際上一個著名的公司做了一個調(diào)研，最后得出一個結(jié)論：統(tǒng)計報表的指標與管理階段相匹配。處于哪個階段要和銷售利潤率、銷售的增長率相連。而且質(zhì)量是回報利潤的，質(zhì)量要盈利的，且品質(zhì)要和收益相關(guān)。

很多財務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報表，他說我看不懂。假如質(zhì)量部門做了個報表，財務(wù)部門不看，那報表的價值在哪里呢？圖1-7中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個階段以及相應(yīng)的平均銷售利潤率等。

圖1-7品質(zhì)回報利潤圖

判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個階段，制定出自己的一個戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達到預(yù)定的目標，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評估。

【案例】

20世紀90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個品質(zhì)管理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程管理軟件），把管理過程分為5個級。

大家逐步接受了成熟度的概念，管理沒有好壞，只有成熟和不成熟之分。概念的進一步延伸就是國家質(zhì)量獎，在美國叫鮑得里奇獎，日本叫戴明獎，歐洲有質(zhì)量獎……質(zhì)量獎的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結(jié)果。

點評：如何用成熟度的光譜，來判定自己到了哪一個階段呢？也就是要看花費多少質(zhì)量成本才能達到新的目標，如何通過品質(zhì)對財務(wù)的貢獻，把浪費掉的錢又變?yōu)槔麧櫋?/p>

【自檢1-2】

克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗管理服務(wù)業(yè)的？

見參考答案1－2

第三講案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘

【案例1】

20世紀后半葉，日本經(jīng)濟崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。美國非常有名的Tennant公司，從原來做木頭和木地板、做地板干洗機，到國際化上市公司，它請求Crosby學(xué)院幫助，開始重新靠品質(zhì)打天下。

因為日本是靠品質(zhì)來贏得天下的，美國是靠大批量生產(chǎn)而著名的。汽車工業(yè)代表制造業(yè)的走勢，福特汽車開創(chuàng)了通過生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)的模式，由此攤薄費用而獲利。

后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當成一種生活的方式。通用汽車多品種大批量的生產(chǎn)模式就有些不適應(yīng)，隨著上世紀70年代世界性能源危機，全世界的經(jīng)濟增長變得非常緩慢，小批量多品種的生產(chǎn)模式由此誕生。

Tennant公司也經(jīng)歷了這個過程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競爭力，成為美國品質(zhì)的一個符號。

【案例2】

201*年，Tennant公司把生產(chǎn)廠建在了中國。開始，品質(zhì)功能隸屬于制造部，因為他們認為，中國公司就是個大的工廠，生產(chǎn)部就能統(tǒng)管一切。后來發(fā)現(xiàn)不對，品質(zhì)又被劃分到技術(shù)部。不久技術(shù)部就說，他們也不懂，就獨立出去。獨立出來叫做品保部。

Tennant公司一直認為自己品質(zhì)管理的水平相當好，但還是不斷有管理問題出現(xiàn)，就找到顧問咨詢。顧問師向品保部經(jīng)理要了半年的管理報告，里面是按照產(chǎn)品分的，有各種產(chǎn)品的統(tǒng)計，但是沒有顧問想要的管理報告。顧問所指的管理報告是要覆蓋公司各部門的報告，但品保部經(jīng)理不知道品質(zhì)管理要涉及財務(wù)、人力資源、銷售各個部門。

然后顧問師和品保部經(jīng)理到車間參觀，品保部經(jīng)理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負責(zé)品質(zhì)管理的）。生產(chǎn)線上都是帶小紅帽的，很多人在進行產(chǎn)品分類，挑出有缺陷的東西，還專門有一批人返工。顧問師就說：應(yīng)該讓那些制造麻煩的人，為麻煩負責(zé)，怎么能夠讓發(fā)現(xiàn)麻煩的人最后為這個麻煩負責(zé)呢？質(zhì)量管理，絕不是檢驗，也不是控制，要對整個的管理績效負責(zé)。

品保部經(jīng)理說：道理是這樣，可是現(xiàn)實并不是這樣，除非老板發(fā)話，老板不發(fā)話，我有什么作用呢？我還是具體干我的活吧。

點評：擔任過中國足球隊教練的米盧是個國際職業(yè)經(jīng)理人，他談品質(zhì)非常到位：品質(zhì)是什么，是管理和政策的結(jié)果。但同時他也解釋了沒有在他的團隊里實施的原因：中國的企業(yè)，各方面素質(zhì)還不具備，要等我的員工覺醒，尤其要等質(zhì)量經(jīng)理覺醒，然后來找我，我們倆人一拍即合，這件事就好辦了。

老板在等著員工，員工在等著老板，兩邊都在等。好比一層窗戶紙，沒有捅破。

【案例3】

有一篇小說，講兩個情人非常好，馬上要結(jié)婚了，由于一個很小的事情，誰都不理誰了，但誰都在等對方先張口，一直等到頭發(fā)白。

誰都知道，有一個人稍有表示或有人中間稍微調(diào)解，他倆肯定能白頭偕老，但是沒有人去做這樣的工作。最后兩個人都躺在病床上還在想著對方，但就是沒有走在一起。

點評：時不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬不要默默無聞地去做事。

當年，Tennant公司的美國總部用品質(zhì)成熟度評估表對自己進行了評估，結(jié)論如下：1979年，公司處在不確定期，給自己制訂了一個基點；1980年覺醒期；1983年啟蒙期；1986年智慧期，三年一個臺階。

在中國，也是讓經(jīng)理們進行自我評估，結(jié)果每個人都覺得自己很好。一般都把自己評價很高，但是面對具體的問題時，又開始吵架。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來起點沒那么高，這才明白評估的意義。基點還是從不確定期開始，制定一個不斷發(fā)展的目標，兩年一臺階。

任何人都認為品質(zhì)很重要，但關(guān)鍵是不知道品質(zhì)對公司的意義，品質(zhì)對員工的意義，品質(zhì)對供應(yīng)商的意義，品質(zhì)對公司客戶的意義，一旦把它分解，給出答案，才能真正知道品質(zhì)是什么。要想真正通過品質(zhì)獲得成功，一定要找出關(guān)鍵的要素。

最后Tennant公司認為有以下五個關(guān)鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過日本人：

管理者的承諾

承諾肯定是從上層開始，意味著要完全參與，即用自己的時間，用自己的錢，用自己的經(jīng)歷。

員工分批投入，讓大家分享共同的目標改變基層員工和管理者們的漠視關(guān)系

只有當人們?yōu)榱斯餐�目標而工作的時候，才有可能產(chǎn)生合作。公司一詞的本意，就是一群人，為了一個共同的目標在一起工作，或者在一起做生意賺錢。

但是組織里所有交叉的地方，重復(fù)的地方，不僅溝通困難，也是巨大的成本浪費的地方。如何使工作變成更加令人滿意的機會？也是讓人們保持對品質(zhì)的興趣最強烈持久的原因，也就是致力于能夠讓每個人熱愛他的工作，對他的工作感到有興趣。

這就要不斷地激勵表彰他們。根據(jù)心理學(xué)規(guī)律，每個人都渴望兩種表達方式：即一是要叫他的名字，每個人都認為自己是非常偉大的；二是看他的眼睛，對他說，恭喜你，你成功了。每個人聽完都會非常高興。所以西方人在管理中特別強調(diào)激勵與表彰。激勵表彰工作是一個馬拉松式的項目，是要持續(xù)的，要投入時間，投入精力，持之以恒。

如何建立有效的溝通模式

在管理者的管理工具中，第一個就是溝通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步開發(fā)出一個企業(yè)里面上級和下級、技術(shù)和制造、品質(zhì)和制造、管理和技術(shù)、客戶和供應(yīng)商等的溝通模式。

把人的自尊心建立起來

人有了自尊才有自信，才會真正投入工作。如果整天被打壓得一塌糊涂，完全沒有自尊心，根本不會有好的工作結(jié)果。另外，有自己的一個教育系統(tǒng)很重要，把以前的培訓(xùn)中心，一步一步變成文化基地。然后自上而下地通過培訓(xùn)達成共識，達成共識就是找到共同的語言。培訓(xùn)很貴，無知的代價更貴，只要堅持下去，幾年之后就會碩果累累。

【自檢2-1】

Tennant公司成為美國品質(zhì)的代表有哪五個關(guān)鍵因素？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1

第四講解開品質(zhì)密碼

品質(zhì)“完整性”：生命強壯的公司

（一）品質(zhì)概念的生命模型

1.探求品質(zhì)奧秘的目的談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過品質(zhì)，提升整個組織的管理水平和競爭力。一個企業(yè)如果僅僅想賺錢，或者賺了錢就跑，就不需要品質(zhì)。但一個企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營，絕對不可缺少品質(zhì)。

2.如何還原品質(zhì)的生命

品質(zhì)的概念是很豐厚的，有一個生命的模型，包括以下三個部分：有骨骼，品質(zhì)是組織的骨骼；有血液，財務(wù)是組織的血液；有靈魂，關(guān)系是組織的靈魂。

一個組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。

（二）一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)特點

一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個生命力非常旺盛的公司。而這樣的公司具有五個特點，或者說，一個持續(xù)成功的企業(yè)，一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，它有以下五個方面的特點：

人們在一個組織里面，習(xí)慣于做任何事都是第一次就把事情做對了，非常有效率，做事井井有條；

企業(yè)是增長的，是盈利和穩(wěn)定的，不只是為了報表更漂亮，不只是為了說市場占有率大，而且要賺錢，增長是盈利和穩(wěn)定的；

客戶的需求是可以預(yù)知的，而大部分企業(yè)是被動式的；變化是有計劃、可掌控的；人們在那里工作是自豪的。

關(guān)于這五點，判定是不一樣的，這五點展開就是五個階段，而這五個階段，又可以通過一個評估表來查看。

《永續(xù)成功的組織》這本書，就是把這五個點一一展開了，形成了一個新的評估表，來評價一家企業(yè)是不是健康。這本書的副標題就是“一個企業(yè)健康的藝術(shù)”，很有意義。

【自檢2-2】

根據(jù)《永續(xù)成功的組織》一書的理論，持續(xù)發(fā)展的公司具備哪五個特點？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－“開車理論”：品質(zhì)如何具有生命

（一）“開車理論”

企業(yè)生命的基點，是第一次就把正確的事情做正確。可以用開車理論來闡釋，如下圖2-1所示：

圖2-1開車理論：品質(zhì)如何具有生命

車里面會有各種的表盤，上路行車有交通規(guī)則。即使把交通規(guī)則背得滾瓜爛熟，也不一定就意味著開車能夠安全，各種表盤就是控制系統(tǒng)。

企業(yè)里的QC就是質(zhì)量控制系統(tǒng)，它所起到的作用，也就是一個表盤的作用，非常有價值，可以讓開車的人每時每刻知道當時整個車的狀況。超速了，沒油了，都準確地顯示出來，但如果開車的人不予理睬，這些表盤也是沒有用的。

很多企業(yè)里面有ISO9000，14000，18000等各種的體系，假如不用它，就沒有一點用。所以，無論是管理品質(zhì)，還是管理品質(zhì)成本，甚至管理整個企業(yè)，很重要的一點，就是必須要有QC（質(zhì)量控制）。另外，開車中還有一個很關(guān)鍵的問題，就是把術(shù)和道分開，如果沒有正確的概念，沒有正確的價值觀，是會走彎路的。

做實際工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是談到質(zhì)量管理，卻發(fā)現(xiàn)諸位沒去做，甚至有意避開它。怎樣如何讓企業(yè)真正用起來？就是第一次把正確的事情做正確，這也是還原品質(zhì)生命的一個基點。每個企業(yè)都希望組織的發(fā)展就像開車一樣，希望能把車開好，開到既定的目標，但實際情況不一定是如此。

（二）不能第一次就把事情做對的后果

【案例】

我們的組織是這樣的嗎？（摘自美國《讀者文摘》）這是一個關(guān)于秋千的故事。

客戶需要一個秋千，到了銷售部門訂購的時候，把它變了；到了營銷計劃，它又變了；工程部門設(shè)計

的時候，又變了；生產(chǎn)部門制造時，又變了；到了服務(wù)部門安裝的時候，無所適從。

客戶說我就要一個簡單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來。售后服務(wù)的工程師說，我來幫你解決，把樹給它鋸個豁口，倒是可以蕩了，但又搞兩個支架把它支起來了，最后變得不倫不類。

點評：面對這種情況會怎么辦？客戶不高興了，抱怨了，就會查責(zé)任。

銷售和營銷方面，可能銷售定單錯誤，訂購記錄錯誤，擔保的費用錯誤，還有銷售的讓步、違約罰金等，工廠的方面，可能是返工、報廢、返修、設(shè)備損壞、三包費用等；

采購方面，可能是原材料有缺陷，原材料供應(yīng)不及時，原材料的變異，庫存過多等；管理方面，可能重復(fù)勞動，道德推諉，調(diào)查，開會調(diào)查原因，懲罰，通報，道歉；研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當?shù)奈募�，以及由于變化�?dǎo)致的耽擱，重點項的改變等

克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對，則下列情況將會不斷出現(xiàn)，如下表2-1所示：

表2-1不能第一次就把事情做對的后果※銷售/營銷方面：√銷售定購錯誤√定購記錄錯誤√擔保費用√過度的現(xiàn)場服務(wù)√可接受賬目的時間花費√文字的再印刷√產(chǎn)品檢索√債務(wù)發(fā)生的可能性√銷售讓步√違約罰金√應(yīng)對消費者投訴的時間√由于客戶取消預(yù)約而造成的時間損失√客戶在預(yù)約好的時間沒有到場√※研究和發(fā)展方面：√設(shè)備的停工期√廢料√不適當?shù)奈募�√查詢文件的時間√由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√重點的改變√由于意外事件造成時間損失√由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費√重復(fù)實驗和證明√由于風(fēng)險而進行的再次運作※管理領(lǐng)域方面：√意外√重做√空閑時間√重復(fù)努力√道德推諉、調(diào)查推辭√行政人員和職員之間缺乏溝通√因錯誤進行的試驗√新聞、會議引發(fā)的對外部事務(wù)的影響√錯誤信息√公開更正、否認、道歉、撤消√過多的和陳舊的存貨清單√供應(yīng)商的欺騙行為√沒有必要的會議√特殊、倉促的定購√過度存儲印刷資料√超出預(yù)算√進行對錯誤的更正√存貨單過期※工廠管理方面：√返工√報廢√返修√設(shè)備損壞√設(shè)備/材料的維修√三包費用√等待時間√窩工時間√加班補貼√…※采購方面：√有缺陷的原料√原料供應(yīng)不及時√原料變異√庫存過多√…√總部和地方的沖突√重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√相互沖突的標準、要求√不明確的要求√無書面程序√任意程序√低價位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送公司的“浪費”到底有多大

（一）成本模型

全球的統(tǒng)計表明，由于第一次沒有把事情做對而造成的代價，在制造業(yè)高達銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運營成本的30%～40%�，F(xiàn)在是一個什么樣的微利時代，張瑞敏說，現(xiàn)在是利潤像刀片的時代。可是很多公司非常瀟灑地把高達稅前利潤的3～5倍成本隨便打了水漂了。這是關(guān)于成本的一個模型：

圖2-2不符合要求的代價模型

符合要求的成本是POC（PriceofConformancecost，POC），是第一次就把事情做對所必須支付的成本；

無失誤運作的成本EFC(Error-FreeCosts，EFC)是指做某件事所必須要投入的東西，人、財務(wù)、設(shè)備等；

不符合要求的代價，簡稱PONC(PriceofNonconformancecost，PONC)，指為了不使它引起偏差和變異所投入的一些驗證、檢驗、測試等的設(shè)備。

【案例】

勞拉的工資是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。

公司將重新補發(fā)價值201*美元的貨物，并支付重運費250美元。當勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。估計每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。但看看下面的結(jié)果令人嚇一跳。

勞拉的工資7.5美元重新補發(fā)貨物201*美元重運費250美元每次的PONC額2257.5美元×600次每年的PONC值1354500美元

（二）漏斗原則

品質(zhì)也有一個漏斗原則，如圖2-3所示：圖2-3品質(zhì)漏斗原則示意圖

【圖解】

隨著時間的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的費用，間接的成本沒有下降，無形資本是上升的趨勢。

（三）“隱形工廠”

質(zhì)量管理有個10的規(guī)則：在設(shè)計階段的一個缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)。

所以說，隱形工廠，很重要。如果不把浪費的錢找回來，后果就很嚴重。

圖2-4“隱形工廠”示意圖

【圖解】

很多的企業(yè)拼命去抓市場，以為市場大了，銷售額大了，利潤就大了，但實際上拼命去抓市場，很難，別以為抓市場就能賺錢，沒想到公司這樣反而漏財，控制公司最容易，但市場掌控不了。

要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在201*年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。

第五講品質(zhì)成本失敗分析（上）

現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當作身邊的自然現(xiàn)象了。

熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的。

【案例】

有家工廠的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。

這幾年市場越來越大，整個任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因為預(yù)算是看得見的。多一點預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。

有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。

老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理�，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。

所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老板的表揚。

點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。

通用的降低成本的財務(wù)方法

（一）預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？政策出了問題，即是AQL的政策；系統(tǒng)出了問題；能力有問題；

態(tài)度和文化出了問題。

四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。

（二）品質(zhì)管理的財務(wù)方法

很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法，就是通過一種財務(wù)的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經(jīng)驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。

圖3-1品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖

【圖解】

如圖3-1所示，品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長期以來，都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。

品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種：質(zhì)量成本的方法；劣質(zhì)成本的方法；浪費削減的方法；品質(zhì)代價的方法。

【自檢3-1】

品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1

品質(zhì)成本的歷史沿革

1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書《質(zhì)量控制的手冊》（QualityControlHandbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；

1957年，F(xiàn)eigenbaum菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（TotalQualityControl）(COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；

1963年，美國國防部DOD在美軍標準QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；

1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（AGuidetoQualityCostAnalysis）；

1964年，美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（QualityCost-WhatandHow）；

1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》（QualityCostAnalysisImplementationHandbook）；

1965年，Harrington認為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q-101)號文件，在整個IBM公司推廣；

1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT；

20世紀70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；

20世紀80年代，ISO作為一個國際標準，我國也為此專門推出了一個標準。

COQ方法的窘迫現(xiàn)狀

我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個效果并不理想。

【案例】

DG是一個油田，他們派了5個會計到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務(wù)人員認為數(shù)據(jù)是假的，第二個月數(shù)據(jù)上來，被認為更假，第三個月的數(shù)據(jù)被認為是垃圾。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆�建立質(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當然要搞質(zhì)量成本。

那么誰在負責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財務(wù)部門共同負責(zé)。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標準。

長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西，可以有效量化，根據(jù)浪費多少來施以懲罰。所以，將質(zhì)量成本作了簡單化理解和處理。

點評：應(yīng)該倡導(dǎo)以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采用威脅的方式衡量，就會遭到排斥。人們一定要關(guān)注看不見的，就是那些只要第一次沒有做對就會產(chǎn)生成本的東西。

質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計，但統(tǒng)計之后，就不是個技術(shù)問題，它可能是認識問題。起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術(shù)，而不僅僅是個技術(shù)，因為技術(shù)是非常簡單的。第六講品質(zhì)成本失敗分析（下）

【案例】

XYZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報告。管理層認為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負責(zé)，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財務(wù)部門負責(zé)，財務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實，科目也不當，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負責(zé)。開始踢皮球了。一線的員工說管理層閑著沒事，又搞個什么花樣來捉弄我們，考核只是換一個說法而已。

點評：其實這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來了，而且花了很多的人力物力，報告都出來了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。

為什么常規(guī)的質(zhì)量成本管理往往會失敗呢？主要是由于以下原因造成的：前提錯誤

沒有把COQ當作成本管理工具，而是削減成本的工具。手段錯誤

實施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實性。人員錯誤

主要由品質(zhì)人員實施，既缺乏客觀公正性（與財務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。方法錯誤

自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。對象錯誤

車間與藍領(lǐng)人員。思路錯誤

追求大而全的系統(tǒng)，強調(diào)報表的符合性而非管理的有效性。目的錯誤

游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競爭優(yōu)勢啟動價值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)績效目標，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。

結(jié)論：在錯誤的時間和地點，使用錯誤的人，用錯誤的方法，服務(wù)于錯誤的目的。

克勞士比的實踐

（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營思路

20世紀六七十年代，世界第一CEO、會計出身的哈羅德吉寧，把一家名不見經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強，排在第9位，就是國際電報電話公司（ITT）。

他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個國家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個，利潤中心有250個。

他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書是從前往后翻，經(jīng)營一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導(dǎo)向的思維。這對整個經(jīng)營管理界影響非常大，也非常有價值。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比。

吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號，可以承諾，但是只有一個東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來的，那就是績效。

（二）克勞士比的“三把火”

1.克勞士比的“三把火”

克勞士比上任以后，發(fā)現(xiàn)財務(wù)經(jīng)理有花名冊，銷售經(jīng)理有花名冊，研發(fā)經(jīng)理有花名冊，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個光桿司令。就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因為他們一般都在車間里，從來沒有接到過總部的電話。

把幕后英雄，推到前臺來克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。談話一是了解情況，二是要讓總裁知道，質(zhì)量部門到底在做什么，要認識到質(zhì)量的價值。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價值。

讓重視質(zhì)量形成一種勢力

讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會。在各國的公司里先后成立了27個質(zhì)量委員會，包括來自各國的各種膚色的人種。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢力，受到越來越多的重視。

成立一個質(zhì)量學(xué)院

有計劃、有系統(tǒng)地認真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干。

克勞士比說：我可以把你們變成英雄，也可以去培訓(xùn)你們，但是假如諸位的績效，不能在報表上體現(xiàn)，那就是我們的失敗。

克勞士比的三把火，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號。

【自檢3-2】

使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號，克勞士比燒了哪三把火？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2

2.以前很多質(zhì)量管理常犯的錯誤

第一個錯誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進行；

所謂非財務(wù)方法和財務(wù)方法的改進，都不能和公司的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方針相支撐，不能基于財務(wù)的績效。

這使得財務(wù)部門、公司高管對質(zhì)量管理不感興趣，原因在于大家做事不關(guān)注損益表，不關(guān)注老板的目標和績效考核目標，和整個公司的戰(zhàn)略和績效沒有關(guān)系。

第二個錯誤，是將目光關(guān)注車間里的人員管理，忽視了質(zhì)量成本大大超過車間3～5倍的白領(lǐng)和金領(lǐng)的薪水，丟了西瓜撿芝麻；

第三個錯誤，只是在車間里面抓一些報廢返工，至于說為此失去的銷售機會，市場方面都不考慮；

第四個錯誤，沒有把管理決策和問題解決過程整合在一起；

第五個錯誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進過程管理，每一個員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。這種管理的工具可以讓每一個人，換一種眼光，來看待自己的工作，思考還有沒有機會去增加價值或者削減成本。

圖3-2新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖

【圖解】

舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。股東和管理層的要求是損益表。損益表直接反映管理層的績效，所以，新的方法要求什么：能不能是一個整體的戰(zhàn)略，從公司整體的戰(zhàn)略視角來看待經(jīng)營管理的品質(zhì)，從企業(yè)長遠的目標、財務(wù)的目標、質(zhì)量的目標、預(yù)防的系統(tǒng)，來真正地把質(zhì)量管理起來。實施質(zhì)量成本管理是要建立目標化的績效衡量的系統(tǒng)。就像開車時的表盤，時時控制組織的績效和改進。

（三）克勞士比的成績單AwardWnners

ControlFrms圖3-3克勞士比的成績單PerformanceMeasures績效評估資產(chǎn)回報

【圖解】

表上顯示的全是硬指標，是真正的有成就。

克勞士比說，任何的管理原則和方法，假如不能用來管理你的家庭，它就是無效的。這可以有效地驗證管理方法有沒有用。管理必須是簡化的，做減法是智慧，做加法是小聰明。

【案例】

1979年，克勞士比下海成立克勞士比學(xué)院。單槍匹馬一個人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個上市的管理咨詢與培訓(xùn)機構(gòu)。

自己用這種方法來管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來學(xué)習(xí)，它的影響就在這里，500強有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價值。

（四）大師的思考

最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來說，是在不確定的時代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；后來，逐漸開始談預(yù)防，談領(lǐng)導(dǎo)力，因為變革對領(lǐng)導(dǎo)力和團隊來說非常重要；最后的目的，是一個組織如何變得值得信賴，一個組織如何能夠永續(xù)成功。

圖3-4克勞士比思考的三個主題

建議每一個管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個組織，要站在整個組織持續(xù)成功的角度，來運用結(jié)果導(dǎo)向思維進行管理。

PONC的意義在哪

我們平時總是關(guān)注看得見的，但看不見的是思想，判定一個人的品質(zhì)，可以靠行為，靠做人做事方面體現(xiàn)出來。

克勞士比的PONC方法特別強調(diào)的是代價，成本和代價的概念不一樣，從代價切入進到管理成本，就像中國的八卦，從陰的方面切入進去，來管理陽的方面。

第七講一種新的管理工具：PONC方法（上）

PONC的框架、定義與要素

（一）PONC的框架

圖4-1PONC的框架示意圖

PONC作為一種管理的工具，應(yīng)該怎么使用，它與質(zhì)量成本之間到底是一種什么關(guān)系？質(zhì)量成本分為以下四部分：預(yù)防成本；鑒別成本；內(nèi)部損失；外部損失。其中，失敗的成本叫做PONC，鑒定成本和預(yù)防成本叫POC，再加上無失誤運作成本EFC，剩下就是利潤。顯然它們之間的關(guān)系是：當失敗的成本減少，利潤就會增大。

（二）什么叫PONC

PONC(PriceofNonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯事而造成人財物的額外浪費。

顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費。還有圖4-2中設(shè)備的故障造成時間的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等都是浪費。

圖4-2設(shè)備的故障造成時間的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等的浪費

（三）PONC要素重新加工；趕工；臨時服務(wù)；重復(fù)運行；存貨過多；處理顧客投訴；停機時間；返工；退貨；擔保費用；報廢；

應(yīng)收逾期賬款；解釋問題的時間。

上述這些要素，在不同企業(yè)的表現(xiàn)形式是不一樣的，這些都是不該有的成本支出。

POC定義

POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做對所付出的成本，它涉及為預(yù)防PONC而實際付出的成本。做事是要有成本的，也就是為了把事情一次性做對所必須支付的。

POC的要素是，核對定單、測試軟件、預(yù)防性的維護、驗證產(chǎn)品測試、程序的校準、審核、教育、培訓(xùn)、過程控制等。

（一）你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的管理水平一旦提升，好比水位下降，就會發(fā)現(xiàn)很多的問題。目前由于整個經(jīng)濟高速發(fā)展，賺錢掩蓋了所有的問題。有一些居安思危的人看到公司以后發(fā)展的問題，就坐下來思考。把那些看不見的問題展示出來讓大家看見，這是基本的方法論。

任何一個人都認為質(zhì)量絕對重要，但是在行動中，為什么又變得次要了呢？因為決定一個人的行動，只有重要度是不夠的，背后還有緊迫度扯動著。

談到進度的時候，可以用精確到“秒”的時間來表示，說到成本的時候，可以用小數(shù)點以后幾位數(shù)表示，那么說到質(zhì)量用什么表示呢？數(shù)字本身沒有價值，必須把它還原到情景里面，當作一個杠桿，去牽動別人，才有價值。

【案例】

有一家銀行，用“率”來表示壞賬、呆賬的比例，例如，負責(zé)運營的人介紹說：形勢一片大好，雖然我們現(xiàn)在呆賬壞賬占1%，但與此同時，甲銀行占1.5%，乙銀行高達2%，相比之下，我們做得還不錯。

管理層聽完之后，不錯，繼續(xù)努力�，F(xiàn)在換一個人說：雖然我們201*年做出了大量的努力，但是應(yīng)該看到，我們的呆賬、壞賬依然高達10個億，占了總資產(chǎn)的1%，所以201*年，我們應(yīng)該把著眼點集中在這10個億上，報告完畢。

點評：1%和10個億有什么區(qū)別呢？說的是同一件事，但含義是不同的。不要用各種“率”來表示，這會使財務(wù)部門看不懂質(zhì)量報告，如果財務(wù)部門讀不懂，有些工作效果就無法顯示出來。因為現(xiàn)場實戰(zhàn)的具體人員，和整個管理層之間的橋梁就是財務(wù)部門。

（二）為什么要用錢把PONC表現(xiàn)出來

用錢表現(xiàn)PONC，就是因為它最直觀地表現(xiàn)對公司的貢獻�？藙谑勘染褪钦嬲�的受益者，他可以拍肩膀、拍胸脯說，我實際為公司的貢獻是多少，這是絕對的硬件指標。

計算PONC的五種方法

（一）如何計算PONC找出錯誤；找出錯誤，關(guān)鍵的問題在哪？誰來定義錯誤？誰來判定錯誤？用什么方法來改正錯誤？要做哪些工作？要想明確定義，就要確定流程，一定要確定業(yè)務(wù)和關(guān)系。

但業(yè)務(wù)和關(guān)系很微妙，談到業(yè)務(wù)的時候有很多技術(shù)的東西在起作用，談到關(guān)系的時候有很多藝術(shù)的東西在起作用，難點就在這里。

列出基本的結(jié)果；確定每種結(jié)果的成本；

匯總?cè)�部結(jié)果的成本（日、周、月等）；計算出全部估計的年度代價。

（二）計算PONC的五種方法

1.會計法

如何使用：從公司或部門的細目賬或總賬中查找。

2.薪資法

如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作人員的津貼和福利。

3.勞務(wù)/資源量法

如何使用：時間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實際勞務(wù)量總和（包括津貼）。

4.單價法

如何使用：平均費用乘以PONC發(fā)生的次數(shù)。

5.理想偏差法

如何使用：用實際情況與理論上的情況相比較。很多的管理，大的思路都是按照理想偏差法去做的，因為管理過程中最大的敵人就是變異，即偏差。所以，做計劃管理、做預(yù)算管理，都要有個規(guī)劃，然后在實際運行中糾偏改進。

第八講一種新的管理工具：PONC方法（下）

情景練習(xí)

（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法計算？計算出數(shù)據(jù)后應(yīng)告知誰？誰應(yīng)對此采取行動？

【案例1】

處理實驗室報告的標準周期時間是7天，其中包括3天的提交過程時間。實驗室為了達到顧客的時間要求，已經(jīng)按計劃工作6個多月了。

會計已經(jīng)為快速裝運增加了一個總分類賬，該賬目顯示某年某日發(fā)生了37500元的費用。

點評：用會計法計算，報告給實驗室負責(zé)人，對實驗室采取行動。

【案例2】

蘇珊在7月份開始她的新工作，作為一名顧客服務(wù)代表，她和其他兩名員工一起從早9點到下午5點負責(zé)接聽顧客的投訴電話。

有時候，蘇珊僅能從投訴電話的間隙獲得片刻喘息，但那些寄到公司里來的投訴信還等著她回復(fù)呢。

點評：用薪資法計算，向客服部或人力資源部報告，蘇珊本人采取行動�！景咐�3】

當邁克正在準備會議議程時，他發(fā)現(xiàn)了議程中有一點錯誤：把他老板的名字寫錯了。他花了15分鐘扔下原來的議程，打印了一份新的。經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能。

點評：勞務(wù)資源量法，他不必向任何人報告，自己采取行動糾正。

【案例4】

工程變更通知平均每一次要花12500美元。當總工程師吉姆收到今年的工作進度記錄時，他發(fā)現(xiàn)在工作過程的第一個1/4中，發(fā)生了37次變更通知，第二個1/4發(fā)生了83次，第三個1/4發(fā)生了127次。吉姆現(xiàn)在想知道：第四個1/4又會發(fā)生多少次呢？

點評：用單價法計算，向工程部報告，工程部糾正。

【案例5】

一家農(nóng)場平均年產(chǎn)75噸農(nóng)作物。今年，由于農(nóng)藥和病蟲害防治收獲期滯后了三個星期，產(chǎn)量下降到63噸。

點評：理想偏差法計算，向農(nóng)場報告，由農(nóng)場采取行動。

（二）在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項PONC并估算其價值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減

在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項PONC并估算其價值，然后判決，如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減，如表4-1所示：

表4-1不符要求的代價項目選擇PONC并估算其價值能削減嗎能/不能不符要求的代價總額(一年計)

【表析】

找出自己工作區(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。順便列出PONC值比較大的，把它一年的數(shù)值加總在一起，雖然結(jié)果一定會嚇自己一跳，但是也會發(fā)現(xiàn)有些事情是完全可以避免的，但為什么就產(chǎn)生了呢？這就是大家思考的意義所在。

PONC評估指南

（一）PONC評估指南的具體步驟

PONC計算完之后，還要做一個評估，其具體步驟如下：分層次評估PONC因素；

選擇由多部門人員組成的評估小組；對確定標準的PONC因素的審查和修正；召開評估籌備會議；收集PONC數(shù)據(jù)；

管理信息的輸入與假設(shè)；進行面談；

整理和分析信息；

劃為可控或不可控兩類因素；匯總部門PONC信息；報告PONC信息。

評估以匯總部門的PONC，把報告做出來，作為結(jié)果。

（二）標準列表做法

實際操作中，可以參考下面的標準列表做法：

1.評估內(nèi)部損失

把內(nèi)部損失定義下來。

內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計的錯誤，再就是購買的產(chǎn)品和服務(wù)的錯誤成本；由于有缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)而引起的運營失敗的成本；員工錯誤成本；

生產(chǎn)效率低造成的設(shè)備資產(chǎn)、人員以及其他資源的過剩，其他的內(nèi)容措施。

【自檢4-1】

計算完P(guān)ONC還要做一個評估指南，具體步驟有哪些？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1

2.評估外部損失

外部損失定義是什么；投訴調(diào)查；退貨；修整召回；擔保的費用；責(zé)任的成本；罰金；

維持客戶忠誠成本；

由于缺乏生產(chǎn)力和有效性而造成的銷售損失；缺乏處理能力而造成的銷售損失；

由于生意受損或不好的形象造成的銷售損失；其他的外部損失。

3.核定鑒定成本定義鑒定成本；

已購產(chǎn)品和服務(wù)的鑒定成本；能力的鑒定成本；外部的鑒定成本；

對產(chǎn)品和服務(wù)進行檢驗，測試和對許多數(shù)據(jù)進行審核的成本；員工表現(xiàn)的評估；其他。

4.核定預(yù)防成本定義預(yù)防成本；

內(nèi)部和外部市場顧客使用者的分析成本；對產(chǎn)品和服務(wù)的要求；內(nèi)部和外部供應(yīng)商資格；

對生產(chǎn)條件具備合適的成本定義；品質(zhì)管理和經(jīng)營成本；員工能力的測試成本；其他成本。

標準PONC要素

以沒有滿足內(nèi)外部顧客要求的標準去定義不增值的活動，可以避免許多無休止的爭吵。使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動和各個水平上的標準劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須：

統(tǒng)一對不增值活動和浪費的定義；

將顧客滿意度和財務(wù)表現(xiàn)作為品質(zhì)改進過程的一個自然結(jié)果；

克服或排除導(dǎo)致許多品質(zhì)過程陷入泥潭或無法產(chǎn)生有意義的結(jié)果的障礙；

根據(jù)標準PONC要素，落實和分解到各執(zhí)行部門，比如：會計部門、信息服務(wù)部門、工程部門、運營部門、采購部門、品質(zhì)部門以及銷售/市場營銷等部門。

品質(zhì)成本報告

品質(zhì)成本報告由財務(wù)人員負責(zé)報告，原因在哪里？

管理會計師在各國企業(yè)管理中一直都發(fā)揮著重要的作用，國際上的管理會計師是有職業(yè)資格認證的。但由于歷史的原因，中國企業(yè)中管理會計很少。

美國管理會計師協(xié)會（IMA）要求管理會計師必須保證品質(zhì)成本的衡量標準和報告程序符合以下準則：

滿足內(nèi)部顧客的要求；

所有相關(guān)的品質(zhì)成本衡量方法，包括財務(wù)和非財務(wù)的；調(diào)整衡量方法，以應(yīng)時品質(zhì)和經(jīng)營挑戰(zhàn)；利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；

向客戶和管理者提供快速、及時的反饋；強化改善，而非僅僅是強化監(jiān)控；

鼓勵和鞭策小組成員向更高的品質(zhì)收益努力。

美國管理會計師協(xié)會要求每一個管理會計師都要擔負起這些職責(zé)來。

PONC的目的

（一）了解使用數(shù)據(jù)目的的作用

有的企業(yè)有疑問，建立了財務(wù)報告制度，建立了質(zhì)量成本制度，但是為什么沒有效果？實際上，了解使用數(shù)據(jù)的目的將有助于避免：

為了計算而計算；求多求全；誤用數(shù)據(jù)；

用威脅的方式衡量，把數(shù)據(jù)進行對比，作為獎懲的依據(jù)。

（二）PONC的目的PONC的目的如下：

引起管理層的注意；排列問題的優(yōu)先順序；展示與分享改進的成果；促進品質(zhì)文化的變革。

【案例】

BamaPie公司靠內(nèi)部挖潛，無須上市融資而提升競爭力。在美國的西部，有一家中小企業(yè)叫BamaPie公司，發(fā)展得非常健康。有一天，公司CEO楠西感到非常緊張，因為在南美出現(xiàn)了競爭對手，開始挖掘他們的渠道和市場。如何來迎接挑戰(zhàn)呢？他們認為需要更新設(shè)備，改造工廠，但這需要錢，融資當然就想到了上市，當時美國的企業(yè)是不愿意上市的，因為上市就會失去自我控制，但沒有更好的辦法。

在這個節(jié)骨眼上，楠西碰上了克勞士比，就想請他來診斷公司�？藙谑勘忍岢鲆�每個管理者填寫管理成熟度評估表。在約定的時間，克勞士比來到公司，把填完的評估表拿來查看。結(jié)果除了質(zhì)保部門的經(jīng)理把自己定義為第三個時期啟蒙時期外，大部分經(jīng)理都把自己都定義為第二個時期覺醒期，個別的把自己定義為第一個時期不確定期，楠西自己沒有填�？藙谑勘瓤催^就召集這些管理層人員開會交流。

他說，每個人都已經(jīng)做了自我的評估，分析自己所處在階段，我發(fā)現(xiàn)有幾點問題：

公司基本上對質(zhì)量本身沒有定義，在很多情況之下，大家對于一個問題是不是好，會爭吵不休，最后只有靠爭吵來解決問題；

客戶服務(wù)人員和現(xiàn)場服務(wù)人員，基本上都是處在救火狀態(tài)，根本沒有時間去考慮如何提供更多的客戶服務(wù)；

公司為了節(jié)省成本，在選擇供應(yīng)商的時候，往往是誰的便宜選誰；

你們雖然覺得自己問題很多，可是在本行業(yè)里面去比較，覺著自己做得還挺不錯，還很自滿；你們公司整個的PONC，高達公司銷售額的20%，換句話說講，也是有把握地說，你們公司可節(jié)省的錢高達800萬元。只要拿回來一半，買設(shè)備足夠了，根本不需要上市融資冒風(fēng)險。

員工受到了很大震動，發(fā)現(xiàn)他們原來的很多管理思路出現(xiàn)了錯誤，然后大家決定：不上市了，要把錢拿回來，我們要拿回400萬來。然后重新審視他們的政策，重新制訂他們的要求，有序地組成幾個項目組，按照標準順序逐一推進。

半年下來，整個的員工流動率降到了最低，利潤增加了8%，銷售額增加了10%。沒有增加任何設(shè)備，沒有增加任何人手，確實整個的PONC一步步降下來。他們節(jié)省了500萬，PONC從20%降到了15%，然后進一步努力，又降到了7%和8%之間。再壓一下，降到了5%，然后反彈到了8%，當時已經(jīng)過了一年半，實在降不下來了。管理層說，我們是制定一個員工改進分享計劃地時候了，也就是說，從今天開始，我們所節(jié)省的每一分錢，全都按一個權(quán)重，分配給大家。計劃一出來，從8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之間。第四年就獲得了質(zhì)量獎。

CEO楠西一下成為明星，他苦惱的是沒有時間，因為邀請他去演講的人太多了。

【自檢4-2】

采用PONC的目的是什么？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－2

第九講有效實施PONC方法（上）

基于PONC的品質(zhì)管理，英文名稱為PONC-BasedManagement，簡稱PBM。

PBM的整體實施模型

圖5-1PBM實施模型示意圖

（一）對企業(yè)評估的意義

對企業(yè)評估不是目的，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題，然后制訂改進的計劃。一定要基于管理的過程，進行“倒著讀”：即做什么事都要有價值，沒有價值的就要削減，企業(yè)的價值怎么表現(xiàn)，也就是要賣出能夠掙錢。

1.企業(yè)價值的評估標準企業(yè)的價值有以下兩種評估的標準：ISO9000：201*；質(zhì)量獎評估標準。

2.質(zhì)量獎的模型所要求的卓越表現(xiàn)

質(zhì)量獎的模型所要求的卓越表現(xiàn)，從以下幾個方面進行評估：客戶的忠誠度；員工的動力；財務(wù)的結(jié)果；生產(chǎn)的效率；收益的增長。

從質(zhì)量獎來評估的標準，顯然考慮到了財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

3.一個企業(yè)有沒有價值的四大標準

華爾街的評估人員專門從財務(wù)指標角度，考慮一個企業(yè)有沒有價值，有以下四大標準：銷售利潤率；預(yù)期的利潤增長；資產(chǎn)的效率；戰(zhàn)略控制的指數(shù)。

公司之所以能夠具有今天的成就，從商業(yè)模式考慮，一定有自己的訣竅。

（二）PBM實施模型

1.組織里做事的目的

PBM實施模型是克勞士比最有用的工具之一，對企業(yè)管理非常有用。在一個組織里，做任何事，目的只有兩個：

讓績效好起來，就是圖5-1中靠左的這邊：成本的SPC。

企業(yè)中特別強調(diào)陰陽結(jié)合，看不見的就是企業(yè)文化的成熟度。

文化是支點，杠桿一邊是速度和成本S/C和各種關(guān)系R。關(guān)系包括：員工的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系、社區(qū)的關(guān)系、政府的關(guān)系。關(guān)系也是一種能力，也是一種資源，另一邊是財務(wù)績效P。文化支點的移動表示文化發(fā)展的各個不同階段。

2.企業(yè)永續(xù)發(fā)展的兩手抓

企業(yè)要想永續(xù)的發(fā)展，就要做到以下兩點：一方面要抓財務(wù)的績效；另一手要抓軟的文化建設(shè)。

3.企業(yè)運營三大塊現(xiàn)在繼續(xù)從后往前推，便推到了SPC，從財務(wù)角度看，決定一個企業(yè)運營的三大塊分為：應(yīng)付款；

庫存（產(chǎn)成品和在制品）；應(yīng)收款。

資金運營的效率，在一個組織里面是最重要的，如果能夠加快資金的流動，減少產(chǎn)成品和在制品，加快庫存的周轉(zhuǎn)，提高價格，減少成本，就是一個新SPC，自然績效也會提升。

再往前推就是過程了，就要談到業(yè)務(wù)和關(guān)系，談到關(guān)系，談到整個組織的設(shè)計，談到具體的要求，談到現(xiàn)在的發(fā)展，談到整個經(jīng)營的環(huán)境。

例如，如果學(xué)MBA，就要從整個的環(huán)境開始切入，一步步切入到運營的各個領(lǐng)域，經(jīng)營管理是倒著讀的，從價值管理起步，哪些因素決定價值，一步步往前走，用系統(tǒng)的眼光，看待整個的經(jīng)營管理。

此時，這個模型便有了一個整體的觀念，再用ISO9000：201*對整個公司進行一個評估，就會發(fā)現(xiàn)很多事情已經(jīng)看明白了。結(jié)合還質(zhì)量以生命的模型：品質(zhì)是組織的骨骼，財務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂。會發(fā)現(xiàn)，從品質(zhì)成本切入，抓的是一個管理，是從看得見的陽面入手，而這里是從代價的陰面入手，這就是陰陽之道。

【自檢5-1】

從財務(wù)角度，決定一個企業(yè)運營的三大塊是什么？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1

PBM管理工具

（一）PBM這種管理工具帶來的結(jié)果PBM這種管理工具帶來的結(jié)果如下：展示了成果，展示了績效；它會讓我們改變習(xí)慣。

能養(yǎng)成“第一次就把事情做對”的習(xí)慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費自然減少。古人說，作詩工夫在詩外，同理，質(zhì)量成本的工夫是在質(zhì)量成本之外。

（二）引進PBM管理工具的目的

例如，中國的汽車市場，推出的車型越來越多，客戶可選擇的也越來越多。在這片混戰(zhàn)之中，每一家車廠降低成本，都是必須做的，否則就沒有生存的空間。所以有一家汽車廠引進PBM管理工具，出于以下兩種目的：

降低成本；

改變管理層的潛意識。

1.兩種方法的選擇公司的人就問咨詢師：有什么辦法能讓這些大大咧咧的東北漢子，變得像南方人那么精細？于是，就有了以下兩種方法被選擇：

選用了量化的管理方法；引進了零缺陷的管理方法。

圖5-2PBM實施過程示意圖

2.實施辦法的兩大背景

實施這種辦法的兩大背景如下：面臨著成本的壓力；

工作方式和文化方面的挑戰(zhàn)。

接受工作品質(zhì)零缺陷的提法，本身就是跨越了一個臺階。

（三）PBM管理工具是行動的工具

【案例】

1999年之前，海爾一直在談產(chǎn)品的品質(zhì)，后來，零缺陷的理論使大家明白，產(chǎn)品品質(zhì)是過程品質(zhì)的結(jié)晶，而過程品質(zhì)是工作品質(zhì)的組成部分，工作是人和過程的結(jié)合。因此要想抓工作品質(zhì)，人是最重要的因素。因此他們就把關(guān)注點從后端產(chǎn)品到關(guān)注前端的過程和人，提出了“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人制造出來的”。

201*年，他們開始提出工作品質(zhì)的問題，第一，整個集團提出一個口號“成本是第一信號”，要求所有的下屬公司削減一切不增值的活動，這個口號與公司整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方針相融合，并有效地支持它。

第二，就是加強品質(zhì)意識，形成全員的行動。組織一些關(guān)于品質(zhì)意識培養(yǎng)的活動，張貼一些相關(guān)的標語，獎勵一些相關(guān)行為，通過這些活動，來影響人們的意識。價值決定一個人的行為，品質(zhì)意識的背后是價值，品質(zhì)意識一定要基于品質(zhì)成本。

某些事情一旦被關(guān)注，就會采取行動，所以，企業(yè)可以按照質(zhì)量行動制定一個制度，讓員工進行持續(xù)的行動，這就是質(zhì)量管理。通過品質(zhì)意識，變成全員的行動，而背后有一個關(guān)鍵的節(jié)點就是PBM。

點評：管理工具應(yīng)該是讓人行動的工具，進行評估與計算并形成報告，目的非常清楚，就是把數(shù)字變?yōu)橐环N信號，通過信號產(chǎn)生一種觀念，通過觀念有一種意識，然后形成行動，通過行動看結(jié)果，再計算出績效。通過一些全員行動形成觀念，關(guān)注預(yù)防和第一次做對就成為自動自發(fā)的行動。

上述這家汽車廠，有7000名員工，相當于中小企業(yè)，它就用了很簡單的方法：調(diào)研和摸底，像醫(yī)生診斷一下摸清企業(yè)現(xiàn)狀；

高管要統(tǒng)一思想，不要發(fā)出雜音，否則就沒法做了，因為每一個高管都會影響一個團隊；

現(xiàn)場的研討和全員的討論、全員的培訓(xùn)；項目的實施和成果的評估。這是非常簡化的方法。

第十講有效實施PONC方法（下）

PBM工具的實施步驟

（一）弄清概念，統(tǒng)一思想

用自己的匯報材料先開始現(xiàn)場的培訓(xùn)，從品質(zhì)零缺陷的培訓(xùn)開始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做對，如果第一次做不對會有什么代價。然后問自己，為什么不想第一次做對？

再往前推，原來人性有很多假設(shè)，這種假設(shè)告訴人們，不可能第一次做對，因此必須要有空間，有空間就要修修補補，就回到傳統(tǒng)的觀念，就有了救火式的管理。第一次就做對的理念，要求從現(xiàn)在開始，把傳統(tǒng)的想法全部拋掉。

所以，應(yīng)該用以下思維來看待問題：

質(zhì)量思維，只有0和1的關(guān)系，判斷的標準只有Yes或No；數(shù)量思維，就是有數(shù)量大小的概念，凡事判斷有空間。企業(yè)家的思維應(yīng)該是質(zhì)量思維，而不應(yīng)是數(shù)量思維方法。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質(zhì)量思維和數(shù)量思維。統(tǒng)一思想就是統(tǒng)一思維，就是應(yīng)該用什么樣的思維來看待我們的工作。尤其是高層管理者要統(tǒng)一思想，特別要強調(diào)每一個Yes或No�；鶎尤藛T會在心理上產(chǎn)生影響，因為每個基層人員做事，都是在上司許可的范圍內(nèi)，雖然規(guī)定了很多行為手冊，但實際做的時候，很多人一靠經(jīng)驗習(xí)慣，二靠主管的指令。

【案例】

有一家生產(chǎn)家具的公司，某天發(fā)現(xiàn)在家具的不起眼處有一個劃痕。質(zhì)量經(jīng)理說No，不通過；生產(chǎn)經(jīng)理說沒關(guān)系，可以發(fā)走，質(zhì)量經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理各執(zhí)一詞，就把研發(fā)經(jīng)理叫來，研發(fā)經(jīng)理勸了半天，質(zhì)量經(jīng)理還說No，沒辦法又把營銷經(jīng)理叫過來勸說，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理還是說No，沒辦法了，就只能報告老板。

老板一開始說No，這怎么行，要對客戶負責(zé)，結(jié)果把問題一擺，東西一放，老板就說，這好像也沒什么，我們一樣掙錢，客戶也等著要呢，幾個經(jīng)理都在，這件事正好你們認真討論，只此一次，下不為例，你們幾個簽字，通過就行了。而作為生產(chǎn)一線的員工來說，假如這件事是員工A做的，突然經(jīng)理說質(zhì)量不行，員工A就等待宣判了，到底有沒有錯，有錯的話工資就沒了。這時經(jīng)理突然告訴說，行，通過。員工就會想，這就是質(zhì)量，下次即使再有這種情況也沒問題。

點評：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因為人們對待錯誤，對待缺陷，有很多不同的認識和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。

（二）關(guān)注焦點，現(xiàn)場研討

在統(tǒng)一思想后，就轉(zhuǎn)入關(guān)注焦點階段，開始現(xiàn)場研討，重點要鎖定以下三項：第一返修；第二廢品；第三停臺。

汽車行業(yè)的停臺就是停線，指整個生產(chǎn)線停下來，一旦停下來，就意味著設(shè)備、物流、規(guī)劃外攜件都要受損，就會有這些事產(chǎn)生，例如，廢品、解決客戶的抱怨、返修、零件索賠，各種無效的會議和浪費

（三）組織推行，全面培訓(xùn)

接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長親自掛帥，盡可能在基層班組做各項工作，讓大家動起來；

有了組織和分工，繼續(xù)研討，擴大輻射面，如果是管理部門，就可以把財務(wù)部門、培訓(xùn)部門、控制部門，還有IE部門、質(zhì)量部門都牽涉進來，幫助他們來確定定義和結(jié)果，決定下一步的工作，然后進行專項培訓(xùn)；

工作組成立了，車間主任、工段長、組長必須學(xué)習(xí)，還要從中挑出一部分條件比較好的人培養(yǎng)成內(nèi)部的教員，以真正實現(xiàn)全員培訓(xùn)的目標。

（四）統(tǒng)一標準，簡化管理

由控制部或相關(guān)財務(wù)和管理部門，與各部門制訂統(tǒng)一標準，正式發(fā)文。把一些定義、公式都列出來，例如廢品損失等于什么，返工等于什么，事故損失等于什么，成本的系數(shù)該怎么算，等等。

管理就是這樣，越簡單越有效。

【案例】

例如計算的公式，焊裝車間的返修工時是0.83，每小時的人工費用是47.4，返工的材料費用多少，工具費多少，能源費是多少，單車的利潤，影響的利潤，然后按公式計算。

返修的PONC值＝每小時人工費用×單返修工時×返修數(shù)量+返修材料費+返修工具費+返修能源費+單車利潤影響×影響的產(chǎn)量

點評：盡可能在基層面多做這些工作，一定要簡化，讓工人馬上上手。

停線的PONC值＝更換設(shè)備、備件的價值+維修工時×小時人工費+單車的利潤×影響的產(chǎn)量。運行半年以后，開例會總結(jié)，最后把正式的工作流程確定頒布下來，告訴員工目的是什么，適用的范圍是什么，把術(shù)語也定下來，最后，正式的文件就出臺了。

PBM實施的效果

（一）效果之一：建立模塊，用數(shù)據(jù)說話

做任何管理，都要把它變成模塊化的，用行話來講，也就是結(jié)構(gòu)化的。

1.結(jié)構(gòu)化的意義

隊伍也要結(jié)構(gòu)化，哪些是檢驗人員，哪些是審核人員，哪些是驗證人員，哪些是質(zhì)量工程師，哪些是改進工程師，哪些是供應(yīng)商的質(zhì)量工程師。

結(jié)構(gòu)化有個好處，可以使每個人的職業(yè)生涯通路非常明確，例如檢驗員干好了可以做工程師，不一定非要當官才證明自己有能力，可以請專門人員從專業(yè)的角度給職業(yè)生涯做一個規(guī)劃，打開晉升的通道，不要都擠在行政這條線上。

2.模塊化和用數(shù)據(jù)說話的有效支撐

模塊化和用數(shù)據(jù)說話的有效的支撐是什么？第一次就把事情做對，這是一個基本的理念。第一次做對，意味著產(chǎn)能、品質(zhì)、成本、基礎(chǔ)的管理，都要達到既定的標準，而要想達到既定標準，需要以下四種能力來支撐：

目標執(zhí)行能力；細節(jié)處理能力；體系保證能力；標準操作能力。

要想具備這些能力，最關(guān)鍵一點，就是有沒有一個高績效的創(chuàng)新的核心團隊。模塊式的管理，可以使得公司的價值觀或者公司文化的核心理念，一步步落實，又一次用了吉寧的“倒讀書”的方法。

這種模塊化的思維方式和管理模式，便于用數(shù)據(jù)來說話，就是量化管理。量化管理便于將目標管理的目標，層層分解下去，到公司轎車一廠、車間、工段、班組。

例如，201*年有個單車的廢品，總部要求再降16.14元，把它分解到四大塊：汽車的沖壓、焊裝、油漆、總裝，往下分解到工段，工段到班組，這樣就便于整個績效的管理，有的企業(yè)做KPI考核，把它納入進去比較容易一些。

（二）效果之二：統(tǒng)一量化，量化對比

停臺、停線都是用時間來表示的，廢品是用件數(shù)來表示的，返修返工是用百分比來表示的，如果都改成用錢表示，效果會更好。

（三）效果之三：促使企業(yè)建立基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)平臺

網(wǎng)絡(luò)時代一定要用一個基礎(chǔ)的IT平臺，定義清楚，只要把數(shù)據(jù)錄入進去，自然產(chǎn)生結(jié)果。

（四）效果之四：便于優(yōu)先項的排序，抓大放小

主要數(shù)據(jù)上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據(jù)20/80原則先抓那20%，要抓重點的問題。這樣，如何改進，怎樣解決問題，從哪兒入手，都很清晰。

（五）效果之五：易于操作，效果顯著

【案例】

解讀201*～201*年P(guān)ONC值的變化如下：201*年，279元；201*年，285元；201*年，132元；201*年，110元。

點評：效果非常顯著，這里面的艱辛在哪里？剛開始的時候，與很多變革一樣，費用是不降反升的，然后才慢慢降下來。這也說明，管理要從大處著眼，然后堅持，這是很關(guān)鍵的。

質(zhì)量成本，要想讓外部損失和內(nèi)部損失都降下來，就要增大預(yù)防和鑒定成本。如果在前面沒有讓管理者統(tǒng)一思想，質(zhì)量成本不降反升，5個月就是很多企業(yè)容忍的極限了，6個月就要暴跳如雷了。統(tǒng)一管理層思想的重要性是非常必要的，這中間的規(guī)律表明成本是一定會下去的。

隨著車型越來越多，產(chǎn)量呈跨越式增長，靠的就是零缺陷的第一次就做對的理論來支撐。這樣，量的擴張平穩(wěn)過渡，整車的品質(zhì)持續(xù)提高，質(zhì)量成本持續(xù)降低，效果非常理想。

（六）效果之六：全員參與，連續(xù)改進

通過項目的實施，還能把粗線條的人，變得精細起來。

【案例】

在第一次改進中，以前廢品就扔掉了，現(xiàn)在還可以拿回來一點；第二次改進中又多拿回來一些；第三次改進中又多拿回一些，不像以前那樣全報廢了。變得節(jié)儉了，會勤儉持家了。

從這以后所有的項目，都已給了標價，就是用錢來衡量，例如，不合格品處理的項目，造成了一年的節(jié)省是161萬元，廢水廢漆的處理工藝優(yōu)化是110萬元，10號線壓力機改進項目是52萬元，效果非常明顯。

實施PBM項目的最明顯的結(jié)果是：促進了目標管理平臺

因為所有的指標都非常的形成量化，甚至把浪費現(xiàn)象量化，這就把減少浪費納入到目標管理里面。

形成了經(jīng)營的氛圍

它的概念非常直觀，具有震撼力，讓每個員工都注意到工作中的浪費現(xiàn)象，形成了人人心中有本賬，人人會算成本的氛圍。真正達到關(guān)注過程，預(yù)防為主的目標。

【自檢5-2】

PBM實施的效果從哪六個方面表現(xiàn)出來？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－2

第十一講零缺陷行動：獲得卓越績效（上）

PBM就是基于PONC的管理，它使得我們在做品質(zhì)管理的時候，已經(jīng)是站在整個公司經(jīng)營管理的角度，對人、流程、事情、績效進行管理了。

在美國波士頓地區(qū)，有三家企業(yè)的CEO，組織了一個俱樂部，叫做質(zhì)量管理（或管理質(zhì)量）俱樂部，現(xiàn)在應(yīng)該有超過20家公司的CEO都加入進來，大家一起談質(zhì)量，然后讓公司員工、專業(yè)人員互相分享。

PBM的三大作用

PBM就是基于PONC的管理，對企業(yè)管理有三大作用：

它可以作為一個為排列優(yōu)先項次序的指示器，告訴我們在什么地方開始實施改進；它可以對改進的成果進行展示，以至于能夠分享；

它可以改變我們的習(xí)慣，對整個的文化、工作的氛圍，有一種觸動。如此實現(xiàn)了“一石三鳥”的目標。

PBM實施的方法步驟

基于PONC的品質(zhì)管理不僅是品質(zhì)文化變革的代言人、對績效的衡量，以及跨部門解決問題的助力器，而且是對品質(zhì)改進過程的財務(wù)衡量，其方法如下：

PONC因素的評估；PONC動因分析；項目的選擇與實施；監(jiān)督和衡量品質(zhì)進步。

圖6-1

過程改進與優(yōu)化關(guān)鍵步驟示意圖

（一）品質(zhì)計分卡的工作機理有效建立“PONC表盤”

1.品質(zhì)積分卡

在從供應(yīng)商到客戶過程中，由投入的資源輸入工作的過程輸出交付，要經(jīng)歷識別關(guān)鍵的PONC要素成本動因分析相關(guān)PONC根源的分析選擇改進的項目，涉及客戶服務(wù)、PONC要素、動因分析、評估幾塊，這就是品質(zhì)的積分卡。

2.“PONC表盤”

把品質(zhì)積分卡的這幾條放大，變成一個解決方案，它實際的作用就像開車所需要的表盤，如下圖6-2所示：

圖6-2PONC表盤

能不能讓每一個人都自覺自動地開好自己那部車呢？有人說，要不要在每個人身上安個小馬達，有一個自驅(qū)動往前走？管理者要思考的是，不要把員工的手腳捆住，而是要做到以下幾點：

希望每個員工，能夠有自我的驅(qū)動能力；能夠有自我的掌控能力。

在工作中就是要把他的工作過程界定清楚，就像汽車上的表盤，一看就知道什么是超速，什么是違規(guī)，這實際上就使管理有了依據(jù)。

3.零缺陷的解決方案過程

政策與管理承諾（形成信念、做出承諾）①正確的哲學(xué)：零缺陷哲學(xué)；②品質(zhì)政策與戰(zhàn)略；③管理者的角色；④制度保障。

預(yù)防系統(tǒng)（轉(zhuǎn)化行動）

①Q(mào)ES系統(tǒng)：了解工作過程與每個人的角色；②CER系統(tǒng)：確定要求與過程改進管理；③ECR系統(tǒng)：溝通麻煩并消除問題根源；④PONC系統(tǒng)：品質(zhì)衡量與改進行動指南。運營與管理（持之以恒）①“PERI”通則；②“管理表盤”；③“績效三級跳”。

問題和麻煩的區(qū)別是什么？在任何組織里，困擾員工的，通常都是些麻煩，讓人感到非常困惑，而麻煩不解決就變成大問題。克勞士比說，任何一個組織里，超過85%的問題本來都可以在基層得到解決。

任何組織里面都有這么一個規(guī)律：85、12和3，也就是85%的問題應(yīng)該在一線得到解決，12%的問題應(yīng)該在中層得到解決，3%的問題才應(yīng)該拿到管理層來解決。怎樣通過溝通，幫助基層的員工，來消除麻煩？每個缺陷的背后，每個錯誤的背后，每一個麻煩的背后，都是PONC值，可以幫助分出優(yōu)先項，告訴人們到底該做什么，衡量取得了什么結(jié)果。

運營和管理要有一個管理的表盤，然后有一個基于PONC管理的模式，是一個三級跳的解決方案。

【自檢6-1】

簡述零缺陷方案的七個實施步驟。

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－1

（二）消滅隱形工廠的四大阻礙

1.消除運營中的四大阻礙

所有的組織里面都有一個隱形的工廠，高達銷售額的20%～25%。要直接鎖定這隱形工廠，就要從以下四個方面消除運營中的四大阻礙：

我們的政策出了問題嗎？我們的系統(tǒng)出了問題嗎？我們的能力出了問題嗎？我們的文化出了問題嗎？

可以從這四塊入手，關(guān)注隱性工廠。

2.七步實施模型

關(guān)注隱性工廠，還有一個比較復(fù)雜的七步實施模型，如下：組織的推進；制定戰(zhàn)略；衡量的系統(tǒng)；

確定關(guān)鍵的指標和關(guān)鍵的過程；關(guān)鍵的改進和路徑；全員全過程的改進；評估和跟蹤檢查。

克勞士比說，管理尤其是品質(zhì)管理，如果不能有報表來管理，簡直就是不入流。如何用報表來管理品質(zhì)

（一）企業(yè)現(xiàn)狀

某家公司曾經(jīng)是我們國家最大的煤機制造企業(yè)之一，曾經(jīng)名列我國機械500強之一。煤炭行業(yè)曾經(jīng)有一段是五年一個波動。第一個高潮的時候，它很有錢，搞多元化，拼命投資，投資30家全資公司、合資公司和三產(chǎn)，在電工、家電，信息技術(shù)方面投了5家，飲料食品投了4家，2家餐飲酒店，房地產(chǎn)12家，其他是5家，主業(yè)煤機制造基本上沒有。

作為一家重要的煤炭機械生產(chǎn)企業(yè)，它還擔負著該省會生活用煤的功能。以前我們的城市里面，都是燒蜂窩煤的，后來改煤氣、天然氣了，但是隨著生活水平的提高，從事這些工作的人，他們的心態(tài)也從很自豪到比較郁悶了。

另外，這家企業(yè)賺錢的時候，拼命投資，財務(wù)失控，沒有居安思危，甚至于認為煤炭太落伍了，這個行業(yè)可能沒有前途。正是當時對他們行業(yè)有個錯誤的判斷，才促使拼命的多元化投資，主業(yè)喪失了競爭的優(yōu)勢，甚至于錯失了技改的機會，設(shè)備變得非常陳舊。

這時，發(fā)現(xiàn)土地值錢了，原來所有的蜂窩煤廠都是在城市的中心，有些房地產(chǎn)大亨看上了它所在的位置，要求合作，它突然就有錢了。另外，原來煤廠旁邊都有餐廳、招待所，現(xiàn)在雖然煤廠城市的功能沒有了，但是餐廳招待所生意一直不錯。

然后他們還投資互聯(lián)網(wǎng)，沒賺到錢。利用當?shù)氐奶禺a(chǎn)水果生產(chǎn)果汁，賣得不錯，又發(fā)現(xiàn)了一口古井，水質(zhì)非常好，又開始做罐裝水生意，占有了幾乎全省會的市場。

慢慢地，一項項生意面臨低谷。不賺錢的時候，很多管理問題，都暴露出來了。領(lǐng)導(dǎo)班子易人，新的管理者馬上意識到要抓主業(yè)，而且在未來幾年一定會從滑坡狀態(tài)下爬坡爬上來，因此要練內(nèi)功。這是新一屆管理者要做的，而他們只有一心抓質(zhì)量沒有別的路可走。

（二）面臨的問題

1.需要解決的主要問題

這家企業(yè)需要解決的主要問題：

公司要制定一個具體的目標，就是到底要干什么；目前業(yè)務(wù)的潛力在哪里；哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該剝離；

進入哪些領(lǐng)域，存在哪些潛在的差距；

需要進入哪些領(lǐng)域，需要哪些資源和能力的支撐。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，它的核心業(yè)務(wù)逐年下降，1995～1998年，年均增長-25%，持續(xù)下降，盈利能力停滯不前。到1997年之后，是大幅度下降，非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負面的影響。

2個月內(nèi)，相繼發(fā)生了兩起產(chǎn)品事故牽扯到它，雖然最后發(fā)現(xiàn)，跟它沒有關(guān)系，但是媒體一宣傳，造成很多不利影響。隨著煤炭產(chǎn)業(yè)的爬坡，對煤炭機械的需求也是一種井噴式狀況，這個企業(yè)從來不缺定單，缺的就是趕快交貨，從來沒有準時交貨過。交不出來，就天天加班，一連365天，人都麻木了。

但是客戶還是抱怨，很多的客戶天天拿著現(xiàn)金等著提貨，還有配件供應(yīng)不及時，使用指南沒有操作性。另外，供應(yīng)商管理手段、評審考核職能不明確，采購的歸口不統(tǒng)一，采購不及時，常規(guī)的材料庫存高達90%，關(guān)鍵材料庫存很少，抹帳（以貨易貨）比是1∶1。

品質(zhì)是框架，財務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂。品質(zhì)改進絕不是低頭解決問題，一定要圍繞整個公司的資金運營狀況，不能讓現(xiàn)金流停滯。

設(shè)計和工藝低效低能，工藝人員缺少專用的軟件，有40%是以服務(wù)為主，待遇相對較低，設(shè)計人員工資高，但是經(jīng)驗不足，出現(xiàn)了明顯的斷層。設(shè)計人員經(jīng)驗不足，靠理論來支撐，考慮問題不計成本，很多設(shè)計無法實現(xiàn)。實現(xiàn)不了就意味著設(shè)計變更。但設(shè)計是源頭，好比耍獅子，龍頭稍微動一動，龍尾就甩走了，所以研發(fā)階段稍微一個變更，制造環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)的偏差就偏離得非常遠。

第十二講零缺陷行動：獲得卓越績效（下）

2.預(yù)防必須要從三個源頭開始客戶

客戶是源頭，涉及營銷部門，要從設(shè)計部門開始做起。員工

是人力資源部門來管理員工。供應(yīng)商

很多企業(yè)里，設(shè)計部門不敢碰，營銷部門不敢碰，人力資源部門不敢碰，最后就把供應(yīng)商抓來訓(xùn)一通，損失都讓供應(yīng)商背著。

這家公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計，由于設(shè)計問題導(dǎo)致的PONC值，占了總數(shù)的10.47%。有個“10的規(guī)則”：當你不舒服了，吃一片藥只花一塊錢，假如忍著不吃藥治療，病情可能發(fā)展起來，花掉10倍的藥費。所以，預(yù)防不僅僅是一個系統(tǒng)的問題，還可能是一個意識的問題，也可能是一個倫理的問題。

另外，生產(chǎn)的低效能，使得很多人天天加班還是趕不出活來。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不是能力不足，實際上是生產(chǎn)的不均衡，生產(chǎn)的不均衡，大家雖然都加班，可不一定都在干活。

但是，也可從這種陳舊的設(shè)備里面，看到人性閃光的一面，工廠的工人會自豪地表白：設(shè)備是20世紀50年代的設(shè)備，保養(yǎng)得跟新設(shè)備一樣，反映出在這個企業(yè)里面，有一股強大的生命力，這生命力就源自于基層，每一個員工真正的愛廠如家，把機器當成自己家的東西一樣對待，這才是偉大的精神，非常了不起，這也是以后這家企業(yè)能夠奮起勃發(fā)的最重要的基石。

非常遺憾的是，人力資源管理做的還是人事的工作，培訓(xùn)的基礎(chǔ)教育部分過大，崗位技能培訓(xùn)薄弱，員工對績效考核不滿，管理人員量化指標很少，高級技術(shù)人員的激勵不足，這里面有一個傳統(tǒng)的問題。

當品質(zhì)與生產(chǎn)，與采購、設(shè)計和工藝產(chǎn)生矛盾的時候，大家開始爭是誰的責(zé)任了。到底誰應(yīng)該為質(zhì)量負責(zé)？各自推諉。結(jié)果，每天按部就班，被這些問題困擾，好像一個人患了感冒一樣，渾身有力使不出來。從哪兒解，這很重要，要找一個牽一發(fā)動全身的問題來解決。

（三）利用報表的數(shù)據(jù)

所有的問題，都可以在報表上反映出來，例如，很多企業(yè)，整個成本是94.9%，成本過高。資產(chǎn)負債表中看成本，要把成本展開來看，看資金的周轉(zhuǎn)情況。

1.從財務(wù)角度分析該企業(yè)運營的三大塊

從財務(wù)角度決定企業(yè)運營有三大塊：一是應(yīng)收款，二是庫存，三是應(yīng)付款。把該企業(yè)的數(shù)據(jù)折算一下，跟同行業(yè)做一個對比：

應(yīng)收賬款的賬期是177天，顯然企業(yè)有大部分錢收不回來；

庫存周期208天，其中原材料和在制品157天，產(chǎn)成品是51天；同時要注意有客戶在那里等著，就是存在著“做出來的別人不要，人家要的又做不出來”的現(xiàn)象。于是，就造成這樣一種情況，報表上體現(xiàn)出來的是好的。

應(yīng)付款有160天的信用周期，說明這家企業(yè)信用還是非常好的。

2.行業(yè)與企業(yè)數(shù)字比較

從財務(wù)數(shù)據(jù)來分析，和行業(yè)指數(shù)相對比，速動比率是0.75。假如把行業(yè)的指數(shù)當作一個基準，速動的比率是指馬上變現(xiàn)的能力，行業(yè)是1.25，它就是0.75。

具體來說，行業(yè)與企業(yè)數(shù)字比較如下：速動比率企業(yè)是0.75，行業(yè)是1.25；企業(yè)應(yīng)收款賬期177天，行業(yè)是35天；

企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是1.54次，行業(yè)是10.43次；企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率是1.31次，行業(yè)是4次；企業(yè)獲利能力是1%，行業(yè)是13.2%。

也就是說，現(xiàn)在銀行的定期儲蓄利息率是2.5%，就是說股東投資每年的收益，還不如存到銀行里，有2.5%利息所得，而且天天提心吊膽，最后才是1%的回報，這種獲利能力，股東是不愿意投錢的。行業(yè)的營業(yè)利潤有11%，而它只有2%，所有者的權(quán)益只有2.25%，而行業(yè)是12.5%。用理想偏差法一算，就會發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)問題很多，但是另一方面，改進的空間也非常大。

（四）如何對企業(yè)進行改革與提升

如何對企業(yè)進行改革與提升？要解決幾個問題，從現(xiàn)象上、從背景上，把所有的現(xiàn)象還原成數(shù)據(jù)，“從報表來，到報表去”。

1.生命力強公司的表現(xiàn)

一個生命力強壯的公司，是從以下幾個方面表現(xiàn)的：我們的品質(zhì)，是不是第一次做對；我們的增長，是不是穩(wěn)定且有盈利；我們的客戶，是不是需求是可以預(yù)期的；我們的變化，是不是可掌控的，且有計劃；我們的員工，在這里工作，是不是自豪的。

2.指標量化

以上每一方面，都用量化的指標來計量：談品質(zhì)，用PONC值；

談增長，用最后的收益率；談客戶，用抱怨率；談變化，用誠信系統(tǒng)；評價員工，用滿意率衡量。

咨詢師為這個企業(yè)重新確定了目標：回到主業(yè)，重現(xiàn)昔日的霸主地位。

他們的目標是五年之內(nèi)要完成50個億的指標。當時只有2個億。這就是對關(guān)鍵問題進行研究，對他的能力進行評估，看有沒有能力支撐這個目標，如果沒有能力支撐，就不要做這件事。

【案例】

IBM公司是計算機的代言人，它以前是做大型機硬件的。后來有了PC機，它也要轉(zhuǎn)型，這意味著要查看它的能力，能不能與新的業(yè)務(wù)相匹配，PC機業(yè)務(wù)，要求的不是硬件能力，是軟件能力，所以后來又把這塊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣出去。

3.對企業(yè)進行改革與提升

如果沒有能力的匹配，就不要談轉(zhuǎn)型，這是很關(guān)鍵的。轉(zhuǎn)型要做好以下工作：要評估自身有哪些能力，缺乏哪些能力，有哪些能力可以支撐；建立一個數(shù)據(jù)庫；有業(yè)務(wù)重組的計劃；

開始實施啟動過程中，要進行教育，統(tǒng)一思想，進行全員的培訓(xùn)和教育，起到相當于預(yù)熱的作用。

有了階段性的成果之后，開始啟動基于價值的質(zhì)量改進，要做好以下工作：抓行業(yè)關(guān)鍵的要素；

進一步診斷和分析。分析企業(yè)發(fā)展的能力、研發(fā)的能力；

競爭態(tài)勢的分析。關(guān)注客戶的價值，尤其要關(guān)注客戶的感知價值。

通過品質(zhì)戰(zhàn)略，逐步地實施使命和政策。從政策上定下來，要一次做對，明確目標和衡量標準，把PONC值削減50%，把客戶的抱怨率削減50%，再有其他的衡量指標。然后是業(yè)務(wù)質(zhì)量提高過程對完成公司目標的貢獻，明確實施的工具和方法，這就是盈利和競爭。最后來衡量績效，就是市場的份額和生產(chǎn)力的提高，抱怨率的降低，銷售的增長和利潤的提高。

把報表上所反映的成本分解開，包括：材料成本、人工成本、間接費用等。分別跟同行業(yè)進行比對，開始制定改進的目標。每兩年要有具體標準，找到驅(qū)動的因素，通過組織，有序地逐步推進，最后獲得經(jīng)營的成果。

這個企業(yè)是從2%提高到7%，效果還是不錯的，財務(wù)的比率效果也非常好。還包括無形的部分品牌價值，經(jīng)過加權(quán)，品牌的價值提升了2.16億，效果相當好。在實施基于PONC的管理后，該企業(yè)的經(jīng)營指標超過了行業(yè)的均值，達到了理想的效果。

【自檢6-2】

上述煤機制造企業(yè)的情況反映了相當部分企業(yè)所面臨的問題，他們是從哪些方面開始著手解決的？

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－2

課程總結(jié)

圖6-3PONC模式成功的要素

PONC管理模式，只有與整個管理的方案融合在一起，才能產(chǎn)生巨大效果。它是一個文化變革管理系統(tǒng)，而不僅僅是一個績效的衡量工具；是整個組織溝通的工具，而不是一個報表；是個過程，不僅僅是個方案。

當然也是一項艱苦的工作，不是那么輕而易舉的，是需要大家去積極思考的。質(zhì)量提升可以提高企業(yè)的盈利能力，是可以獲得效益，是實實在在的。但要做到這一點，必須要付出努力。

大量的事實表明，只要我們?nèi)ヅ�力，一定能夠成功。一句話：馬上行動，別再等了，一萬年太久，只爭朝夕。

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