家樂(lè)福公司五一促銷(xiāo)活動(dòng)總結(jié)報(bào)告
家樂(lè)福公司五一促銷(xiāo)活動(dòng)總結(jié)報(bào)告
本次促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)間從201*年5月1日到201*年5月7日，共7天活動(dòng)時(shí)間。經(jīng)過(guò)對(duì)本次促銷(xiāo)活動(dòng)的仔細(xì)回顧，現(xiàn)作出如下工作總結(jié)：
一、活動(dòng)基本情況
1、業(yè)績(jī)情況：完成預(yù)定銷(xiāo)售計(jì)劃，與201*年同期銷(xiāo)售基本持平，略有上升；2、宣傳情況：活動(dòng)期間，通過(guò)媒體、廣告等方式對(duì)本次促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行了大力宣傳，
宣傳面廣，力度大;
3、超市布置：活動(dòng)期間對(duì)超市各個(gè)專(zhuān)柜進(jìn)行了布置，工作服也進(jìn)行了改進(jìn)，較之
以前有一定的進(jìn)步。
二、取得的成績(jī)
1、活動(dòng)氛圍較濃，積累了一定的人氣，大大提高了營(yíng)業(yè)額，并超額完成任務(wù)；2、禮品實(shí)在，顧客易于接受；
3、提高公司在社會(huì)上的地位，擴(kuò)大公司信譽(yù)。三、存在的問(wèn)題
1、由于準(zhǔn)備時(shí)間倉(cāng)促，禮品準(zhǔn)備的不夠充分；
2、各樓層專(zhuān)廳促銷(xiāo)活動(dòng)，不能定期反饋給企劃部，專(zhuān)廳促銷(xiāo)信息成了內(nèi)銷(xiāo)文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷(xiāo)的目的也成了一相情愿；
3、員工對(duì)活動(dòng)的促銷(xiāo)知識(shí)了解不夠，缺少服務(wù)熱情，對(duì)促銷(xiāo)活動(dòng)促進(jìn)上缺乏技巧和活力，在員工心目中沒(méi)有“活動(dòng)是在大量資金與人力投入下，營(yíng)業(yè)額大幅度拔高”的概念。
四、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
1、抓準(zhǔn)準(zhǔn)確的市場(chǎng)背景；2、周密的計(jì)劃；3、密切的結(jié)合與配合；
4、強(qiáng)悍的執(zhí)行，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，規(guī)范員工行為，觸動(dòng)顧客心靈。
市場(chǎng)部二一一年五月十日
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家樂(lè)福研究匯報(bào)家樂(lè)福研究匯報(bào)
05流通.第二小組實(shí)地調(diào)查：莊楚鑫.朱澤波信息收集：陳錦山.李應(yīng)元
執(zhí)筆：莊楚鑫
零售管理這門(mén)課程我們學(xué)習(xí)已經(jīng)有一段時(shí)間了，我們小組的研究對(duì)象是家樂(lè)福。在老師的指導(dǎo)下我們對(duì)家樂(lè)福進(jìn)行了調(diào)查研究。我們小組圍繞著家樂(lè)福這一企業(yè)從其規(guī)模、選址、組織結(jié)構(gòu)及特征及企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)、商品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、目標(biāo)顧客、五一促銷(xiāo)活動(dòng)方案及評(píng)價(jià)和零售企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，下面是我們的報(bào)告。
家樂(lè)福在中國(guó)
我們的歷史：
成立于1959年的家樂(lè)福集團(tuán)是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。201*年集團(tuán)稅后銷(xiāo)售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人。
201*年，家樂(lè)福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。家樂(lè)福的成長(zhǎng)歷程
1959年家樂(lè)福集團(tuán)由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建
1963年家樂(lè)福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)大賣(mài)場(chǎng)（Hypermarket）1970年家樂(lè)福股票在巴黎證券市場(chǎng)上市
1989年家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)首次在亞洲開(kāi)業(yè)（中國(guó)臺(tái)灣）1995年家樂(lè)福在中國(guó)大陸首開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)
1999年家樂(lè)福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人201*年家樂(lè)福成為最國(guó)際化的零售企業(yè)，擁有超過(guò)9200家商店，遍及31個(gè)國(guó)家和地區(qū)
201*年家樂(lè)福在波蘭收購(gòu)13家大賣(mài)場(chǎng)，成為當(dāng)?shù)氐诙罅闶凵?01*年家樂(lè)福宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)。
家樂(lè)福的規(guī)模
成立于1959年的法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)是大型超級(jí)市場(chǎng)(Hyper-market)概念的創(chuàng)始者。家樂(lè)福集團(tuán)在全球30多個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)1萬(wàn)多家零售商店，201*年，集團(tuán)稅后銷(xiāo)售額增至726。68以歐元，員工總數(shù)超過(guò)40萬(wàn)人。在全球零售行業(yè)中國(guó)際化程度排名第一(即所投資國(guó)家和地區(qū)的數(shù)量為第一)，綜合實(shí)力排名第二位(即年銷(xiāo)售收入)。201*年，家樂(lè)福集團(tuán)在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市(Hypermarket)，超市(Supermarket)，以及折扣店(HardDiscountStore)。另外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。除在歐洲外，家樂(lè)福還在拉丁美洲和亞洲地區(qū)占有戰(zhàn)略性的地位。
家樂(lè)福商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類(lèi)消費(fèi)品。商場(chǎng)實(shí)行自助式服務(wù)，免費(fèi)停車(chē)，超低售價(jià)，高效率購(gòu)物等一系列服務(wù)。家樂(lè)福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好地滿(mǎn)足和順應(yīng)消費(fèi)者的購(gòu)物需求，讓利消費(fèi)者，并將其先進(jìn)的營(yíng)業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營(yíng)理念引入世界各地，積極改善人們的消費(fèi)質(zhì)素和生活水準(zhǔn)，刺激消費(fèi)需求，促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。
家樂(lè)福公司于1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，最早在北京和上海開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的大賣(mài)場(chǎng)，其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)�！焙汀耙徽臼劫�(gòu)物”等先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念得到了廣大消費(fèi)者的青睞。10年來(lái)，家樂(lè)福一直保持在華外資零售企業(yè)的領(lǐng)先地位，帶動(dòng)了中國(guó)的現(xiàn)代
零售業(yè)的發(fā)展。目前，家樂(lè)福在中國(guó)26個(gè)城市相繼開(kāi)設(shè)了60多家商店，擁有員工3萬(wàn)多人。
家樂(lè)福在上海設(shè)立了全球采購(gòu)中國(guó)總部，在中國(guó)的10個(gè)城市成立了全球采購(gòu)區(qū)域代表處，專(zhuān)門(mén)采購(gòu)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品出口到海外的連鎖店銷(xiāo)售。家樂(lè)福中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品95%來(lái)自本地。201*年，家樂(lè)福采購(gòu)出口額達(dá)到32。35億美元。
家樂(lè)福不僅通過(guò)稅收等方面為國(guó)家及地方經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，家樂(lè)福還為中國(guó)帶來(lái)了現(xiàn)代大型超市經(jīng)營(yíng)管理的技能和經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)商品采購(gòu)與管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資產(chǎn)管理、人力資源開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)管理等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極地貢獻(xiàn)。目前，家樂(lè)福的中國(guó)籍大賣(mài)場(chǎng)總經(jīng)理以上管理人員人數(shù)已占總數(shù)的40%，且比例逐年提高。
此外，為了適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)日趨多樣化的需求，家樂(lè)福還引進(jìn)了集團(tuán)下的另外兩個(gè)品牌：“迪亞”折扣店和“冠軍”社區(qū)生鮮連鎖店。
家樂(lè)福選址分析
1、開(kāi)在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開(kāi)在巴黎南郊一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說(shuō)去十字路口，把店名都忘記了。十字路口成為家樂(lè)福選址的第一原則。
2、35公里商圈半徑。這是家樂(lè)福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車(chē)8公里車(chē)程，不超過(guò)20分鐘的心理承受力。
3、外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷(xiāo)售額測(cè)算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司，以保證預(yù)測(cè)的科學(xué)和準(zhǔn)確性。
4、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂(lè)福店可開(kāi)在地下室，也可開(kāi)在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂(lè)福一般占兩層空間，不開(kāi)三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。我們選擇的分析對(duì)象是家樂(lè)福在寶安新開(kāi)的店。地點(diǎn)：寶安香檳廣場(chǎng)家樂(lè)福
這里交通便利，且有中學(xué)、小學(xué)，并且有是高尚住宅區(qū)，居民消費(fèi)水平高，還交通便利。從寶安的gdp便知可見(jiàn)一斑從以上圖表數(shù)據(jù)可知寶安零售業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>
家樂(lè)福組織結(jié)構(gòu)及特征分析
類(lèi)型：直線職能型
特點(diǎn)：有別于一般直線職能型而趨于扁平化“店長(zhǎng)自主權(quán)模式“分析：從家樂(lè)福的分店結(jié)構(gòu)圖我們可以發(fā)現(xiàn)：家樂(lè)福分店在組織結(jié)構(gòu)上由傳統(tǒng)的直線型趨于扁平化。
扁平化的核心是減少管理中的中間層次，告別直線型組織的那種多層級(jí)的金字塔模式。擴(kuò)大管理幅度，實(shí)施管理結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化的組織模式是動(dòng)態(tài)的彈性化的。組織的柔性化和靈活性不僅有效的保持著組織與外部環(huán)境的明晰和平衡，即組織主動(dòng)積極的自身調(diào)整以求適應(yīng)，同時(shí)它還能有效的調(diào)動(dòng)和節(jié)約組織資源。
扁平化組織首先是調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性積極性，將人與事密切配合，提高效率。人性化的組織設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)中的軟件，以尊重人為核心。扁平化結(jié)構(gòu)的生機(jī)和活力主要來(lái)自于組織的執(zhí)行層，對(duì)瞬息萬(wàn)變的世界，高層領(lǐng)導(dǎo)者往往不能準(zhǔn)確地把握，因此，扁平化的組織就不能像直線組織那樣一切都得聽(tīng)從上司的安排，他們必須有一定的自主權(quán)來(lái)處理突發(fā)性事件。
缺點(diǎn)：“店長(zhǎng)自主權(quán)模式“在靈活應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，卻因其“放大”了的權(quán)力容易“割傷”內(nèi)部。
家樂(lè)福識(shí)別系統(tǒng)分析
行為識(shí)別系統(tǒng)：一次購(gòu)足、超底售價(jià)、免費(fèi)停車(chē)、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)
企業(yè)理念：我們的使命：我們的所有努力是為了讓顧客滿(mǎn)意。
社會(huì)形象的塑造：
家樂(lè)福不僅通過(guò)稅收等方面為國(guó)家及地方經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，家樂(lè)福還為中國(guó)帶來(lái)了現(xiàn)代大型超市經(jīng)營(yíng)管理的技能和經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)商品采購(gòu)與管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資產(chǎn)管理、人力資源開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)管理等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極地貢獻(xiàn)。目前，家樂(lè)福的中國(guó)籍大賣(mài)場(chǎng)總經(jīng)理以上管理人員人數(shù)已占總數(shù)的40%，且比例逐年提高。作為中國(guó)社會(huì)的一員，家樂(lè)福還積極參與社區(qū)活動(dòng)和公益事業(yè)，以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐物捐資；積極參與北京
申奧，上海申博等活動(dòng)；支持中國(guó)的環(huán)保事業(yè)，并積極促進(jìn)中國(guó)有機(jī)農(nóng)場(chǎng)的建設(shè)。家樂(lè)福中國(guó)連續(xù)兩年獲得在華外資企業(yè)最佳“光明公益獎(jiǎng)”。
家樂(lè)福商品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
家樂(lè)福在買(mǎi)場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)分自營(yíng)與外租賃
家樂(lè)福對(duì)外租賃區(qū)域業(yè)態(tài)特征餐飲類(lèi)：水餃/涼皮/千百味快餐。
服飾類(lèi)：E褲休閑服/背包/城市生活流行包店/時(shí)尚前沿護(hù)理品。流行飾品：流行小飾品/水晶飾品/佳美樂(lè)香水。特色食品：滋補(bǔ)品天福名茶/歐味多休閑食品。服務(wù)類(lèi)：兒童玩樂(lè)區(qū)/柔婷美容美體/銀行。特色書(shū)店：貝塔斯曼書(shū)友會(huì)。
家樂(lè)福對(duì)外租賃區(qū)域，引進(jìn)的業(yè)態(tài)主要是快餐、個(gè)性服飾、流行飾品、特色食品、特色書(shū)店、輔助性服務(wù)機(jī)構(gòu)等，從而與自營(yíng)的大眾化的超市類(lèi)商品形成明顯的差異化，形成一個(gè)良性的業(yè)態(tài)互補(bǔ)、客流共享、共同促進(jìn)的商業(yè)格局。
家樂(lè)福自營(yíng)業(yè)態(tài)特征
家樂(lè)福超市自營(yíng)業(yè)態(tài)，主要為家庭與個(gè)人提供日常居家、生活、飲食等類(lèi)的小件商品。
生鮮類(lèi)，約占20%，主要包括蔬菜、水果、魚(yú)、鮮肉、面包等。雜貨類(lèi)，約占25%，主要包括飲料、零食、調(diào)料、大米、面粉等。紡織類(lèi)，約占15%，主要包括包括服裝、鞋等。
百貨類(lèi)，約占15%，家庭日常用品，主要包括鍋、碗、筷、清潔用具等。
家電類(lèi)，約占10%，主要包括電視、洗衣機(jī)、冰箱、音響等。家化類(lèi)，約占10%，主要包括洗刷、洗滌用品。紙類(lèi)，約占5%，主要包括餐巾紙、卷紙、衛(wèi)生巾等。
目標(biāo)顧客分析
顧客需求的控制
包羅萬(wàn)象的商品按馬斯洛需求層次來(lái)劃分，可以分為三個(gè)大類(lèi)：A、以食品和生活日用品為主的基本必需商品；B、以提高生活水準(zhǔn)與體現(xiàn)自我的選擇性商品；C、以精神需要為主的自我欣賞的享受性商品。通過(guò)簡(jiǎn)單的pos單統(tǒng)計(jì)便能總結(jié)出商場(chǎng)的顧客種類(lèi)。1、“蝴蝶型”顧客2、“路人型”顧客3、“葫蘆型”顧客4、“朋友型”顧客
1、享受“蝴蝶型”顧客
我們發(fā)現(xiàn)，管理那些能帶來(lái)一定利潤(rùn)但卻沒(méi)有忠誠(chéng)度的顧客是最有挑戰(zhàn)性的，他們不夠穩(wěn)定，我們稱(chēng)之為“蝴蝶”。在商家促銷(xiāo)、打折、有利可圖的時(shí)候，他們就會(huì)來(lái)購(gòu)物,而且大多數(shù)僅買(mǎi)特價(jià)品；營(yíng)業(yè)恢復(fù)正常以后，他們就不來(lái)了。他們嗅覺(jué)靈敏，按季節(jié)采蜜，精于打算，不肯與某一個(gè)商家建立永久性關(guān)系。把蝴蝶變成忠誠(chéng)顧客的可能性極小，大約有10%的成功率。商家對(duì)他們的態(tài)度應(yīng)該是：在他們來(lái)購(gòu)物時(shí)，笑臉相迎，同時(shí)也盡情享受他們的快樂(lè)，他們的到來(lái)使商場(chǎng)更加熱鬧，這是好事，但要記住：在他們走后，服務(wù)馬上停止，不要寄宣傳品，更不能讓他們成為會(huì)員。2、放棄“路人型”顧客
路人大多是陌生人，路過(guò)商場(chǎng)，進(jìn)來(lái)買(mǎi)了一點(diǎn)東西，像游客一樣，走了就不會(huì)再來(lái)。對(duì)這類(lèi)顧客不必投資。3、善待“葫蘆型”顧客
這種顧客忠誠(chéng)度很高，經(jīng)常來(lái)公司商場(chǎng)，但是，所帶來(lái)的利潤(rùn)不穩(wěn)定。他們心中有數(shù)，購(gòu)物理智，對(duì)打折讓利都不感興趣，他們像一個(gè)“葫蘆”，“出口”很小。
對(duì)待這類(lèi)顧客，商家要認(rèn)真分析，搞清楚：他們的葫蘆里有多少錢(qián)。判斷的方法很簡(jiǎn)單：觀察他們的消費(fèi)方式（POS，即Patternsofspending）：包括他們的采購(gòu)量，采購(gòu)品種；通過(guò)電腦記錄，進(jìn)一步分析POS，就可以判斷出：他是否有車(chē)，業(yè)余愛(ài)好是什么，禮尚往來(lái)是否頻繁，等等。如果斷定他們是一只大葫蘆，那么，對(duì)于這類(lèi)顧客要加大投資，包括情感投入，他們是有潛力的顧客群。
對(duì)這些“大葫蘆”常買(mǎi)的貨品，可以給他們讓利，讓他們成為會(huì)員，時(shí)而寄一些新貨傳單，甚至直接投資。對(duì)那些“葫蘆型”的團(tuán)體客戶(hù)，比如大的私營(yíng)企業(yè)，要跟蹤服務(wù)，打折吸引他們購(gòu)買(mǎi)電腦等辦公用品，而后提供優(yōu)惠的電腦升級(jí)服務(wù)和新軟件促銷(xiāo)。用服務(wù)拉動(dòng)他們的消費(fèi)。
3、善待“葫蘆型”顧客
這種顧客忠誠(chéng)度很高，經(jīng)常來(lái)公司商場(chǎng)，但是，所帶來(lái)的利潤(rùn)不穩(wěn)定。他們心中有數(shù)，購(gòu)物理智，對(duì)打折讓利都不感興趣，他們像一個(gè)“葫蘆”，“出口”很小。
對(duì)待這類(lèi)顧客，商家要認(rèn)真分析，搞清楚：他們的葫蘆里有多少錢(qián)。判斷的方法很簡(jiǎn)單：觀察他們的消費(fèi)方式（POS，即Patternsofspending）：包括他們的采購(gòu)量，采購(gòu)品種；通過(guò)電腦記錄，進(jìn)一步分析POS，就可以判斷出：他是否有車(chē)，業(yè)余愛(ài)好是什么，禮尚往來(lái)是否頻繁，等等。如果斷定他們是一只大葫蘆，那么，對(duì)于這類(lèi)顧客要加大投資，包括情感投入，他們是有潛力的顧客群。
對(duì)這些“大葫蘆”常買(mǎi)的貨品，可以給他們讓利，讓他們成為會(huì)員，時(shí)而寄一些新貨傳單，甚至直接投資。對(duì)那些“葫蘆型”的團(tuán)體客戶(hù)，比如大的私營(yíng)企業(yè)，要跟蹤服務(wù)，打折吸引他們購(gòu)買(mǎi)電腦等辦公用品，而后提供優(yōu)惠的電腦升級(jí)服務(wù)和新軟件促銷(xiāo)。用服務(wù)拉動(dòng)他們的消費(fèi)。
4、把“朋友型”顧客變成信徒忠誠(chéng)的顧客通常對(duì)現(xiàn)在的價(jià)格和服務(wù)很滿(mǎn)意，商家從他們身上亦有利可圖，對(duì)郵寄公司所做的調(diào)查反映出這一點(diǎn)，接受郵寄的顧客一般對(duì)公司很信任，對(duì)貨品質(zhì)量很放心，當(dāng)他們因?yàn)樽约焊淖冑?gòu)買(mǎi)計(jì)劃而要求退貨時(shí)，總是主動(dòng)減少退貨量。這說(shuō)明，他們是穩(wěn)定的顧客群，有規(guī)律地購(gòu)物，不會(huì)時(shí)冷時(shí)熱。這些人是商場(chǎng)的真朋友。對(duì)這類(lèi)顧客，切忌殺雞取卵。比如，郵寄商品目錄，要少而精，或者，要有針對(duì)性，他們收到后會(huì)看，也會(huì)選購(gòu)；如果大量郵寄，他們可能就扔進(jìn)垃圾桶了。
最忠誠(chéng)的顧客不是那些收到目錄最多的人。
另外，公司要想辦法，把朋友型顧客變成自己的信徒，讓他們成為公司的義務(wù)宣傳員。
五一促銷(xiāo)方案
說(shuō)明:
由于5.1期間我們第二小組的同學(xué)參加了國(guó)美內(nèi)一家企業(yè)的促銷(xiāo)活動(dòng)，故我們便選擇其為我們的介紹方案。
帥康5.1促銷(xiāo)方案
家樂(lè)福戰(zhàn)略分析
以顧客為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念家樂(lè)福的使命為，“我們?nèi)康呐Χ紘@著滿(mǎn)足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模�！痹诩覙�(lè)福最重要的經(jīng)營(yíng)理念中，也充分體現(xiàn)了這種把顧客利益放在首位的意識(shí)，“一次性購(gòu)足，超低售價(jià)，貨品新鮮，自動(dòng)選購(gòu)，免費(fèi)停車(chē)”。為了使經(jīng)營(yíng)理念更好地融入經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，家樂(lè)福招聘本地員工并對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)，還經(jīng)常通過(guò)考核來(lái)驗(yàn)證員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的理解、運(yùn)用程度。
超大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
家樂(lè)福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在:一是店堂面積大；二是停車(chē)場(chǎng)大；三是收款臺(tái)多；四是服務(wù)范圍大；五是發(fā)展空間不斷擴(kuò)大。伯納德曾經(jīng)解釋?zhuān)笠?guī)模的銷(xiāo)售，可以讓家樂(lè)福從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低進(jìn)貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂(lè)福這種巨型超市也更具優(yōu)勢(shì)，從而降低成本。另外，家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)的品種規(guī)模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂(lè)福的低價(jià)格和品類(lèi)繁多的商品對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
面對(duì)法國(guó)國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂(lè)福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。在伯納德的指揮下，家樂(lè)福在全球形成了一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂(lè)福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷(xiāo)售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂(lè)福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。
低廉價(jià)格策略
低價(jià)格一直是家樂(lè)福賴(lài)以成功的一大法寶。家樂(lè)福一直努力通過(guò)各種渠道來(lái)控制、降低成本。首先，家樂(lè)福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，從而轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。其次，家樂(lè)福與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，家樂(lè)福的自有流動(dòng)資金就占用得少，從而大大節(jié)約了家樂(lè)福的資金成本。第三，家樂(lè)福的商品周轉(zhuǎn)迅速，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。
本土化與協(xié)作策略
家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作，每決定開(kāi)一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕�、生活�?xí)慣、購(gòu)買(mǎi)力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。伯納德認(rèn)為:“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊��！奔覙?lè)福分店一般有85％的商品從當(dāng)?shù)夭少?gòu)，商品結(jié)構(gòu)也會(huì)因不同國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。家樂(lè)福還是選擇伙伴的高手，它每到一處，都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠籍此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
正是在以上理念和策略的引導(dǎo)下，家樂(lè)福過(guò)去十幾年中獲得了驚人的發(fā)展，迅速成為能與沃爾瑪抗衡的世界第二大零售商。暗渡陳倉(cāng)
家樂(lè)福集團(tuán)副總裁拉比曾說(shuō)過(guò)，外國(guó)投資者在中國(guó)發(fā)展的機(jī)會(huì)很多，準(zhǔn)備登陸中國(guó)的法國(guó)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該馬上去，盡早打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，如坐失時(shí)機(jī)，以后可能后悔莫及。為了把握中國(guó)市場(chǎng)的先機(jī)，家樂(lè)福使出了它變色龍一般的本事。
變色龍是分布在非洲大陸和馬達(dá)加斯加一種非常奇特的動(dòng)物，它善于隨環(huán)境，如光線、溫度、濕度以及心情的變化隨時(shí)改變自己身體的顏色。變色既有利于隱藏自己，又有利于捕捉獵物。要是沒(méi)有這種本領(lǐng)，變色龍就不可能度過(guò)那古代漫長(zhǎng)的爬行動(dòng)物時(shí)代而活到今天。
家樂(lè)福深諳變色龍之道，達(dá)爾文進(jìn)化論中“適者生存”的法則被它運(yùn)用得得心應(yīng)手。在家樂(lè)福的海外擴(kuò)張史上，它除了不斷完善全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)外，還因地制宜地開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)、采取落地生根的戰(zhàn)略。
熟諳中國(guó)特色
早在進(jìn)入中國(guó)大陸之前的1989年，家樂(lè)福就選擇了社會(huì)環(huán)境、渠道構(gòu)成、消費(fèi)者心理等因素與大陸市場(chǎng)較為接近的臺(tái)灣地區(qū)作為學(xué)習(xí)和練兵之所，并借此為以后進(jìn)軍大陸做跳板。家樂(lè)福更為聰明之處在于，它選擇了臺(tái)灣的龍頭食品企業(yè)統(tǒng)一集團(tuán)作為合資伙伴，并在以后大陸的發(fā)展依然沿用這一模式。經(jīng)過(guò)6年的摸索，家樂(lè)福開(kāi)始熟悉中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，知道如何與政府打交道，并積累了相應(yīng)的管理和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)在中國(guó)大陸開(kāi)店的家樂(lè)福店長(zhǎng)一級(jí)管理層，大多來(lái)自臺(tái)灣家樂(lè)福。
家樂(lè)福對(duì)中國(guó)國(guó)情可謂了解透徹，更學(xué)會(huì)了“上有政策下有對(duì)策”的“中國(guó)特色”的商業(yè)手法。1999年之前，為了保護(hù)中國(guó)本土零售業(yè)正常發(fā)展，外資投資中國(guó)零售業(yè)股權(quán)被嚴(yán)格限制在50％以?xún)?nèi)，地域、數(shù)量也有限制，而且必須報(bào)經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，審批環(huán)節(jié)非常煩瑣。為了有效避開(kāi)政策壁壘，在開(kāi)拓新店的過(guò)程中，家樂(lè)福采取一種“明修棧道，暗渡重倉(cāng)”的方式，借道地方政府實(shí)現(xiàn)了自己迅速擴(kuò)張的目的。
對(duì)急于引進(jìn)外資的地方政府而言，家樂(lè)福拋來(lái)的橄欖枝具有很強(qiáng)的誘惑性。在開(kāi)設(shè)連鎖店的城市，家樂(lè)福承諾每家超市提供500個(gè)工作機(jī)會(huì)，且每年巨大的營(yíng)業(yè)收入還會(huì)帶來(lái)高額稅收，另外，地方政府也希望借引入家樂(lè)福之機(jī)升級(jí)地方零售業(yè)態(tài)、提高內(nèi)地商業(yè)企業(yè)管理技術(shù)水平。利益驅(qū)動(dòng)之下，使得地方政府與中央零售業(yè)開(kāi)放政策難以保持步調(diào)一致，各地所設(shè)門(mén)檻不一，家樂(lè)福在內(nèi)地的合資分公司股比自然參差不齊。更關(guān)鍵的是，各地政府手里沒(méi)錢(qián)，往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股這一要求。因此行政法規(guī)的要求很多時(shí)候就有意無(wú)意地被規(guī)避了。
迅速跑馬圈地
1995年，家樂(lè)福繞過(guò)中央政府進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，成功地開(kāi)設(shè)了其在中國(guó)大陸第一家店，也是當(dāng)時(shí)中國(guó)規(guī)模最大的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)：北京國(guó)展店。且來(lái)看看家樂(lè)福具體是如何“變色”的。
家樂(lè)福先和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國(guó)注冊(cè)了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。按規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢(xún)管理，不能投資。這就是說(shuō)，家樂(lè)福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)當(dāng)中去。于是，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊(cè)了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳就可以不受?chē)?guó)家有關(guān)政策的限制而進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，然后創(chuàng)益佳公司把一切業(yè)務(wù)全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司。作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂(lè)福集團(tuán)自然而然地介入了創(chuàng)益佳公司在北京國(guó)際展覽中心的超市連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中去，并打出了“家樂(lè)�！彼{(lán)白相間的招牌。
基于政策原因和實(shí)際的需要，家樂(lè)福在其他城市也選擇了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作的方式進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)。例如，在上海，家樂(lè)福的合作伙伴是聯(lián)華，在廣州，家樂(lè)福的合作伙伴是廣百股份，在昆明，是昆百大。這樣做的好處不言而喻：憑借當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)企業(yè)，迅速切入和了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，且可得到當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)的支持，避免走彎路。家樂(lè)福副總裁拉比曾直言：“家樂(lè)福超市成功登陸中國(guó)要具備3個(gè)條件：適合中國(guó)特點(diǎn)、當(dāng)?shù)卣闹С趾蛢?yōu)秀的合作伙伴。”
目前，家樂(lè)福在全國(guó)有30多個(gè)合作伙伴。家樂(lè)福中國(guó)總裁施榮樂(lè)認(rèn)為，家樂(lè)福很重要的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是適應(yīng)能力強(qiáng)，在不同的法律環(huán)境下，家樂(lè)福會(huì)有不同的應(yīng)變方法，并表示家樂(lè)福不會(huì)改變有合作伙伴這一發(fā)展策略。
通過(guò)曲線救國(guó)，家樂(lè)福成功避開(kāi)了政策壁壘，成為先期跨進(jìn)中國(guó)零售業(yè)門(mén)檻的幸運(yùn)兒。到今天為止，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，在這番速戰(zhàn)速?zèng)Q下，家樂(lè)福無(wú)可爭(zhēng)議地坐上了在華外資零售商的頭把交椅。
家樂(lè)福的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)
家樂(lè)福全球化經(jīng)營(yíng)的要義是，“兵無(wú)常形，水無(wú)定勢(shì)”，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)特征選擇合適的經(jīng)營(yíng)策略。在中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福在制定各種策略時(shí)也保持相當(dāng)?shù)撵`活性，以適應(yīng)各種情況。家樂(lè)福中國(guó)一位大區(qū)負(fù)責(zé)人就說(shuō)過(guò)，“家樂(lè)福沒(méi)有全國(guó)顧客的概念，亦沒(méi)有全國(guó)性的價(jià)格策略。我們一切的競(jìng)爭(zhēng)策略視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化而變化，我們的價(jià)格策略是城市性的，區(qū)域性的�！�
而作為第一家進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)零售企業(yè)，家樂(lè)福以讓人耳目一新的“大賣(mài)場(chǎng)”業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)迅速走紅，其很多做法被中國(guó)的市場(chǎng)同行以“拿來(lái)主義”的方式化為己有，包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的收取、贏利模式的形成等。可以說(shuō)，整個(gè)中國(guó)零售界行業(yè)通行準(zhǔn)則的形成大多可以追溯到家樂(lè)福，其“低售價(jià)”到“大量銷(xiāo)售”到“采購(gòu)價(jià)格低”再到“低管理成本”返回“低售價(jià)”的循環(huán)操作模式更是被零售業(yè)界奉為“圣經(jīng)”。
合理選址
對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，好的店址是成功的一半。為方便消費(fèi)者，家樂(lè)福很注重店址交通的便捷性，機(jī)動(dòng)車(chē)、非機(jī)動(dòng)車(chē)都能很方便地到達(dá)，無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，都是“很容易進(jìn)入的地段”。從目前家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)的分布情況來(lái)看，它傾向于選擇一線城市市中心的繁華商圈，而其老對(duì)手沃爾瑪?shù)暮芏啻筚u(mài)場(chǎng)都選擇相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部以及社區(qū)之中。
具體來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福選擇店址的準(zhǔn)則有以下幾條：
1、開(kāi)在十字路口。Carrefour在法文里的意思是十字路口，而家樂(lè)福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)所有的店都開(kāi)在了路口，其中一條馬路還要求為主干道。
2、方便停車(chē)。家樂(lè)福門(mén)店要求具備相當(dāng)面積的停車(chē)場(chǎng)，比如在北京至少要求600個(gè)以上的停車(chē)位。
3、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂(lè)福店可開(kāi)在地下室，也可開(kāi)在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂(lè)福一般占兩層空間，不開(kāi)三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。
4、３～５公里商圈半徑。這是家樂(lè)福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車(chē)８公里車(chē)程，不超過(guò)２０分鐘的心理承受力。
5、外聘公司進(jìn)行市調(diào)。為了保證開(kāi)業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩停覙?lè)福每決定開(kāi)一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、都市化水平、居住條件、興趣愛(ài)好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲(chǔ)蓄情況、宗教信仰、意識(shí)形態(tài)、中產(chǎn)階級(jí)比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。據(jù)說(shuō)這項(xiàng)市場(chǎng)考察工作一般要用掉兩年的時(shí)間。
對(duì)于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，店鋪的地理位置是一個(gè)稀缺性的資源，誰(shuí)先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得了發(fā)展的先機(jī)。?家樂(lè)福在中國(guó)一線城市黃金地段的排兵布陣，為它的后續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
向供應(yīng)商要利潤(rùn)
與傳統(tǒng)零售企業(yè)的思路不同，家樂(lè)福的贏利模式是“不賺消費(fèi)者的錢(qián)，而賺廠家的錢(qián)”。除了控制供應(yīng)價(jià)格，家樂(lè)福還向供應(yīng)商收取一定數(shù)額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。一家供應(yīng)商想進(jìn)入家樂(lè)福的渠道，通常需要交納6大門(mén)類(lèi)的費(fèi)用，包括包括進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、信息系統(tǒng)使用費(fèi)等。
家樂(lè)福收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，主要有兩方面原因：連鎖零售企業(yè)的毛利一般在10%~12%左右，凈利潤(rùn)在3%~4%左右，商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)很薄，只能向上游供應(yīng)商要利潤(rùn)；此外，供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)也為收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也提供了可能。以貨架費(fèi)為例。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，超市的貨價(jià)資源是有限的。也就是說(shuō)，超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是由市場(chǎng)的供求關(guān)系所決定的。你不去搶占超市，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)去搶占，沒(méi)有終端貨架，產(chǎn)品再好消費(fèi)者還是購(gòu)買(mǎi)不到，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售。按照家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念，賣(mài)場(chǎng)中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價(jià)值，收取貨架費(fèi)是對(duì)這些位置價(jià)值的體現(xiàn)。否則，供應(yīng)商也會(huì)和理貨員在私下達(dá)成交易，將某些商品放在較好的位置上。通過(guò)收取貨架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)，將過(guò)去同供應(yīng)商私下進(jìn)行的交易透明化，有利于雙方共贏。因?yàn)檫M(jìn)場(chǎng)費(fèi)通常是固定數(shù)值，供應(yīng)商只有同家樂(lè)福一起增加商品銷(xiāo)量，突破盈利點(diǎn)，才能贏得更多利潤(rùn)。
近年來(lái)，家樂(lè)福收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法為眾多國(guó)內(nèi)零售連鎖商所效仿，供應(yīng)商也逐漸開(kāi)始接受。如今進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已經(jīng)成為零售行業(yè)內(nèi)的公認(rèn)模式，大大增加了零售商的利潤(rùn)來(lái)源。湖南步步高連鎖超市曾經(jīng)在201*年末挑戰(zhàn)這一模式，宣布不再收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而是根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)量的大小收取一定的服務(wù)費(fèi)，采用實(shí)銷(xiāo)結(jié)算付款方式，賬期相應(yīng)縮短。結(jié)果“費(fèi)力不討好”，半年過(guò)去后，步步高一算賬，損失500多萬(wàn)元的利潤(rùn)，不得不恢復(fù)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的慣例。步步高這一次失敗的嘗試，再次驗(yàn)證了家樂(lè)福模式的適應(yīng)性。
據(jù)估算，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已占到家樂(lè)福總收入的三分之一左右，也是家樂(lè)福控制供應(yīng)商最主要的手段。也正是由于這項(xiàng)收入，家樂(lè)福成了目前惟一在中國(guó)大陸盈利的外資零售企業(yè)。
針對(duì)式營(yíng)銷(xiāo)
家樂(lè)福的一位CEO說(shuō)過(guò)，“顧客非常聰明，你不能欺騙他的。他每天都評(píng)價(jià)你，當(dāng)你賣(mài)給他們好價(jià)格和好質(zhì)量的東西，他們會(huì)滿(mǎn)意。當(dāng)他們滿(mǎn)意的時(shí)候，他們還會(huì)買(mǎi)更多的商品。什么是最重要的？就是要認(rèn)識(shí)到低價(jià)格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對(duì)家樂(lè)福的忠誠(chéng)度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則�！�
家樂(lè)福熟諳消費(fèi)者心理，對(duì)于消費(fèi)者產(chǎn)品需求的把握十分到位，因此采取營(yíng)銷(xiāo)手段具有很強(qiáng)的針對(duì)性。家樂(lè)福認(rèn)為每一個(gè)商店周?chē)念櫩腿憾际仟?dú)特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。在商品組合、陳列、色彩搭配及等各方面，家樂(lè)福達(dá)到了技術(shù)的高度，各個(gè)消費(fèi)層面的顧客在它那里都能夠買(mǎi)到各取所需的東西。按家樂(lè)福華東區(qū)區(qū)長(zhǎng)的說(shuō)法就是，“我們不想把時(shí)間放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，更愿意把全部精力放在如何讓顧客滿(mǎn)意上。”
在鄭州北環(huán)店開(kāi)張以前，家樂(lè)福就對(duì)鄭州的生活、飲食習(xí)慣做過(guò)仔細(xì)的調(diào)查。因此正式營(yíng)業(yè)的時(shí)候，賣(mài)場(chǎng)內(nèi)專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)備了適合河南人口味的燴面面粉、大米等。家樂(lè)福在上海的每家店甚至都有小小的不同。在古北店,因?yàn)橹車(chē)母呤杖肴后w和外國(guó)僑民比較多,其中外國(guó)僑民占到了家樂(lè)福消費(fèi)群體的40％,所以古北店里的外國(guó)商品特別多,如各類(lèi)葡萄酒,各類(lèi)泥腸,奶酪和橄檻油等,而這都是家樂(lè)福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國(guó)外進(jìn)口的。家樂(lè)福南方商城店因?yàn)橹車(chē)木幼⌒^(qū)比較分散,干脆開(kāi)了一個(gè)迷你ShoppingMall,在商場(chǎng)里開(kāi)了一家電影院和麥當(dāng)勞,增加自己吸引較遠(yuǎn)處的人群的力度。青島的家樂(lè)福做得更到位,因?yàn)橛?5％的顧客是韓國(guó)人,干脆就做了許多韓文招牌。
通過(guò)這種以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的針對(duì)式營(yíng)銷(xiāo)，家樂(lè)福不僅對(duì)消費(fèi)者的一次性購(gòu)物量產(chǎn)生了較大影響，使門(mén)店?duì)I業(yè)額得以提升，同時(shí)也獲得了消費(fèi)者的好感。在所有的零售商中，家樂(lè)福的消費(fèi)者忠誠(chéng)度是最高的一個(gè)。
樹(shù)立低價(jià)形象
來(lái)家樂(lè)福購(gòu)物的大都是城市消費(fèi)者中的中低消費(fèi)能力人群，對(duì)于這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，低價(jià)可能是最有效的經(jīng)營(yíng)策略，這也正是家樂(lè)福打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，家樂(lè)福的低價(jià)并非是所有商品，在定價(jià)策略上他們靈活采取了不同商品不同定價(jià)的方法。
對(duì)于大眾日常消費(fèi)品，諸如米、油、鹽、醬、醋等，由于購(gòu)買(mǎi)率高，消費(fèi)者對(duì)其價(jià)格水平記憶深刻，易于比較，十分敏感，并能迅速形成價(jià)格便宜的口碑。因此，家樂(lè)福對(duì)該類(lèi)商品采用低價(jià)策略。像福臨門(mén)5升裝調(diào)和油，沃爾瑪賣(mài)44.8元，家樂(lè)福只賣(mài)43.7元。
如果是那些消費(fèi)者并不敏感、同類(lèi)品牌較多、短期內(nèi)很難作出價(jià)格比較的商品，家樂(lè)福一般采用正常經(jīng)營(yíng)成本加適當(dāng)毛利定價(jià)，但以不高于市價(jià)為原則。毛利率均控制在10％～15％之間，而國(guó)內(nèi)超市加價(jià)在15％～20％之間，在進(jìn)價(jià)一定的情況下，外資超市又有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。況且，家樂(lè)福還有進(jìn)貨多的優(yōu)勢(shì)，以超規(guī)模、大流量向廠家爭(zhēng)取到最低的進(jìn)價(jià)，從而增強(qiáng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
而像保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂(lè)品等這類(lèi)商品，消費(fèi)文化色彩濃，以追求時(shí)尚、新潮的年輕人為主要消費(fèi)對(duì)象，往往是隨機(jī)購(gòu)買(mǎi)率較高。利用消費(fèi)者這種心理，家樂(lè)福通常將商品價(jià)格定得較高，但并不影響其低價(jià)形象。
另外，為了獲取更大的市場(chǎng)占有率，提高知名度，逢年過(guò)節(jié)大規(guī)模的主題促銷(xiāo)活動(dòng)中，家樂(lè)福還通常以低價(jià)格來(lái)刺激消費(fèi)者購(gòu)物的興奮點(diǎn)，一般做法是在本來(lái)就比較低的價(jià)格基礎(chǔ)上，廠商雙方共同讓利，一般各在5％的水平，但是要限定時(shí)間。
分權(quán)管理
在零售業(yè)內(nèi)有這樣一句話：“家樂(lè)福是最本地化的外資超市�！睘榱丝煊谄涓�(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布局，家樂(lè)福打破常規(guī)的集權(quán)管理體制，采取了“各自分散作戰(zhàn)”的方式。201*年5月，家樂(lè)福原來(lái)的“中國(guó)區(qū)總部7個(gè)區(qū)域門(mén)店"的三級(jí)管理架構(gòu)調(diào)整為“中國(guó)區(qū)總部4個(gè)大區(qū)10個(gè)區(qū)域門(mén)店"的四級(jí)管理架構(gòu)。新增的4個(gè)大區(qū)東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機(jī)構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京，這4個(gè)大區(qū)相比以前的7個(gè)區(qū)域擁有較大的獨(dú)立性和自主權(quán)，80％的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。
家樂(lè)福采用“兩層決策”制度，除非對(duì)公司有重大影響的事宜，否則只要上下兩個(gè)管理層一致就可以做決定。這樣做的好處是，可以把決策的權(quán)力下放到基層，大大提高管理效率，促進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。在家樂(lè)福，即便是最基層的管理者也有自己的決定權(quán)。鼓勵(lì)嘗試是家樂(lè)福企業(yè)文化重要的一部分。
家樂(lè)福賦予門(mén)店很大的權(quán)力。與其它零售企業(yè)把門(mén)店簡(jiǎn)單看成一個(gè)銷(xiāo)售中心相比，門(mén)店是作為家樂(lè)福的利潤(rùn)中心來(lái)對(duì)待的。為追求更高的利潤(rùn)，家樂(lè)福強(qiáng)調(diào)靈活性，其采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)等主要經(jīng)營(yíng)權(quán)限在很大程度上由各個(gè)門(mén)店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動(dòng)各地門(mén)店的積極性，使區(qū)域性本土管理能力得以加強(qiáng)，從而成為提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的重要途徑。
家樂(lè)福店長(zhǎng)的權(quán)力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價(jià)、促銷(xiāo)談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門(mén)店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和顧客需求，適應(yīng)本土的零售市場(chǎng)。
當(dāng)然，門(mén)店的權(quán)力雖大，總部還是會(huì)有專(zhuān)門(mén)的稽查部門(mén)不定期地對(duì)各門(mén)店和店長(zhǎng)進(jìn)行檢查、監(jiān)督，以找出門(mén)店在管理上的不足之處，并指導(dǎo)其改進(jìn)。
因需而變的物流體系
在法國(guó)，家樂(lè)福雖然是外包物流，但仍以中央采購(gòu)為主體。201*年時(shí)，家樂(lè)福也曾嘗試在中國(guó)實(shí)行集中采購(gòu)和配送，其時(shí)，隨著分店數(shù)量迅速增加至28家，家樂(lè)福在采購(gòu)方面開(kāi)始收權(quán)，試圖向中央采購(gòu)制過(guò)渡，從5個(gè)區(qū)的采購(gòu)部門(mén)手里，遴選了56家供應(yīng)商，構(gòu)建家樂(lè)福中央采購(gòu)體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。
于是物流系統(tǒng)不再采用總部統(tǒng)一配送，所有貨品均由供應(yīng)商直接送達(dá)店面，物流成本也由供應(yīng)商自行負(fù)擔(dān)。家樂(lè)福98％的生鮮產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，60%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商或者全國(guó)供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供，城市區(qū)域性產(chǎn)品受到家樂(lè)福格外的關(guān)注和支持。家樂(lè)福在各個(gè)城市對(duì)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu)，一方面有利于節(jié)省費(fèi)用和成本，促進(jìn)自身銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，另一方面也會(huì)與當(dāng)?shù)卣�、供�?yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系。
非集中采購(gòu)、配送也帶來(lái)了問(wèn)題。由于家樂(lè)福各門(mén)店自行采購(gòu)，供應(yīng)商不一，大大影響了供貨速度，也加重了供應(yīng)商負(fù)擔(dān)；另外，分散采購(gòu)?fù)鶎?dǎo)致各門(mén)店自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力的增長(zhǎng)，容易滋生商業(yè)腐敗。而為了實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)”最大化，相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，家樂(lè)福未能就此作出更好的選擇。
201*年，家樂(lè)福對(duì)中國(guó)區(qū)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，管理架構(gòu)由三級(jí)調(diào)整為四級(jí)，新增了4個(gè)大區(qū)。同時(shí)也加快了在中國(guó)跑馬圈地的速度。這一年，家樂(lè)福共新開(kāi)了14家大賣(mài)場(chǎng)。201*年，家樂(lè)福中國(guó)計(jì)劃再新開(kāi)20家大賣(mài)場(chǎng)，而這將創(chuàng)下其在中國(guó)拓展的最高速度。
隨著管理架構(gòu)的調(diào)整與門(mén)店數(shù)量的規(guī)模化，集中采購(gòu)、配送又提上了家樂(lè)福的工作日程。家樂(lè)福意識(shí)到，必須打破原有傳統(tǒng)，采取區(qū)域采購(gòu)部門(mén)與門(mén)店采購(gòu)部門(mén)聯(lián)合采購(gòu)，并建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購(gòu)和配送降低成本，提高物流效率。201*年1月，據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道，家樂(lè)福中國(guó)內(nèi)部正在計(jì)劃建立華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)等五個(gè)區(qū)域性物流配送中心。
十字路口的抉擇
家樂(lè)福也并非總是一帆風(fēng)順。201*年，受歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，家樂(lè)福在法國(guó)本土的業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，這家歐洲第一大零售商因此備受質(zhì)疑。是年3月，甚至傳出沃爾瑪可能會(huì)并購(gòu)家樂(lè)福的消息。201*年2月，家樂(lè)福集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官伯納德在掌舵該公司13年之后被迫辭職。這一次，家樂(lè)福是真正走到了十字路口。
國(guó)際業(yè)務(wù)調(diào)整
為了挽回在消費(fèi)者心中的形象，家樂(lè)福新任首席執(zhí)行長(zhǎng)杜蘭“新官上任三把火”，推出三個(gè)方面的新舉措：縮小某些國(guó)際業(yè)務(wù)擴(kuò)張的規(guī)模，開(kāi)設(shè)新型店鋪，并豐富核心業(yè)務(wù)──大型超市的產(chǎn)品種類(lèi)。其中，國(guó)際業(yè)務(wù)調(diào)整是又重中之重。
201*年3月，家樂(lè)福以約100億日元的價(jià)格全部售出其在日本的8家店鋪，此舉標(biāo)志著這家困境中的法國(guó)零售商正式從僅次于美國(guó)的全球第二大零售市場(chǎng)上退出。幾天后，家樂(lè)福又把在墨西哥的29家大型綜合超市以及201*年的兩個(gè)綜合超市項(xiàng)目出售給當(dāng)?shù)厥称妨闶凵藽hedraui。
這也是家樂(lè)福繼1993年退出全球最大的零售市場(chǎng)美國(guó)之后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。此前，家樂(lè)福曾于上世紀(jì)60年代退出英國(guó)市場(chǎng)，并于1993年從1988年才進(jìn)軍的美國(guó)市場(chǎng)完全撤出。1999年，家樂(lè)福在香港苦苦經(jīng)營(yíng)了3年之后，宣布退出香港市場(chǎng)。而在201*年，家樂(lè)福則先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份。隨著家樂(lè)福出售日本和墨西哥的不良資產(chǎn)，其已經(jīng)完成了將近10億歐元的資產(chǎn)剝離。首席執(zhí)行官杜蘭宣布：如果家樂(lè)福無(wú)法在海外市場(chǎng)進(jìn)入前三甲，該公司就會(huì)考慮全身退出。可以看出家樂(lè)福的全球戰(zhàn)略正在進(jìn)行重大調(diào)整，這個(gè)國(guó)際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級(jí)零售商將收縮它的國(guó)際戰(zhàn)線。
另一方面，家樂(lè)福試圖通過(guò)退出部分市場(chǎng)來(lái)獲取資金，集中精力開(kāi)拓法國(guó)本土和歐洲（主要是希臘、波蘭、意大利）的業(yè)務(wù)，重新創(chuàng)造家樂(lè)福的新時(shí)代。而近年來(lái)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的中國(guó)市場(chǎng)，也是家樂(lè)福重點(diǎn)開(kāi)拓的市場(chǎng)之一。
重點(diǎn)開(kāi)拓中國(guó)
201*年12月11日中國(guó)政府完全開(kāi)放零售市場(chǎng)，使得一向“曲線救國(guó)”的家樂(lè)�？梢哉嬲砰_(kāi)手腳，把自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，它今后在亞洲的方針就是將經(jīng)營(yíng)重心集中到市場(chǎng)前景無(wú)限廣闊的中國(guó)。
在此之前，通過(guò)艱苦公關(guān)，家樂(lè)福積極改善了與中國(guó)政府間的關(guān)系，順利讓其以前靠打政策“擦邊球”進(jìn)入的幾十家門(mén)店獲得了合法身份。與政府的良好關(guān)系，也使得家樂(lè)福在今后的發(fā)展中能減少許多市場(chǎng)以外的阻力。
隨著中央《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法》和《零售商促銷(xiāo)行為管理辦法》的出臺(tái)，家樂(lè)福也更加注意融洽與供應(yīng)商之間的關(guān)系。201*年10月16日至21日，家樂(lè)福甚至首次大規(guī)模邀請(qǐng)中國(guó)的40多家供應(yīng)商代表赴法國(guó)學(xué)習(xí)交流，供應(yīng)商們參觀了家樂(lè)福的全球總部和歐洲總部，并與當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商代表作了溝通交流。
據(jù)CTR市場(chǎng)研究201*年的調(diào)查結(jié)果，家樂(lè)福在全國(guó)15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到4.7％，滲透率超過(guò)46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過(guò)家樂(lè)福。這一年，家樂(lè)福在中國(guó)大陸實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入174.36億元，在中國(guó)連鎖零售企業(yè)中排名第九，而在外資零售企業(yè)中，則繼續(xù)位居老大的位置。201*年，家樂(lè)福將創(chuàng)下其在中國(guó)拓展的“超速度”，至少新開(kāi)20家門(mén)店。預(yù)計(jì)在今明兩年內(nèi)，家樂(lè)福在中國(guó)內(nèi)地地區(qū)的門(mén)店總量將從目前的72家增至100家，擴(kuò)張速度明顯大于其他跨國(guó)零售企業(yè)。
對(duì)于中國(guó)本土零售業(yè)來(lái)說(shuō)，在發(fā)展的道路上同樣會(huì)遇到各種市場(chǎng)與非市場(chǎng)的問(wèn)題，如何學(xué)習(xí)家樂(lè)福的變色龍之道，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)并逐漸成長(zhǎng)，值得我們好好思索。
資料來(lái)源家樂(lè)福：變色龍之道
201*-05-08
謝謝批評(píng)改正
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