《企業(yè)管理》課程綜述

《企業(yè)管理》課程綜述

摘要：管理就是對組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。本書主要學(xué)習(xí)了管理的基本認(rèn)識、管理理論的演化、管理環(huán)境與企業(yè)文化、計(jì)劃、組織概論、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、信息時(shí)代的企業(yè)組織創(chuàng)新、決策、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通、控制、生產(chǎn)運(yùn)作管理等13個(gè)方面的內(nèi)容。關(guān)鍵詞：管理計(jì)劃組織

本學(xué)期學(xué)習(xí)了《企業(yè)管理》這一課程。從管理的基本認(rèn)識管理理論的演化到計(jì)劃組織決策進(jìn)行了從淺到深的學(xué)習(xí)，了解到了管理的含義管理的內(nèi)容以及生產(chǎn)運(yùn)作管理的流程。

1.管理綜述1.1管理的基本認(rèn)識

管理就是通過對組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理者的目標(biāo)主要包括組織績效、效率、效益三個(gè)方面。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是管理必須執(zhí)行的四項(xiàng)職能。

管理者必須明確自己的角色，即組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務(wù)。明茨伯格將其劃為三大類：人際關(guān)系型、信息型和決策型。管理者往往同時(shí)扮演不同的幾種角色。

組織的管理人員可以按其所出的管理層次區(qū)分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。不同層次的管理人員工作內(nèi)容和性質(zhì)存在著很大的差別，第一層管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù)性工作，最高管理層人員所關(guān)心的主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。

管理從所需和運(yùn)用的技能來分有可分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能，不同層次的管理者對三種技能的需求也不相同。

1.2管理理論的演化

任何事物都有一個(gè)發(fā)展過程，管理理論也經(jīng)歷了一個(gè)與管理實(shí)踐緊密結(jié)合的演化過程�？偟膩碚f管理理論經(jīng)過了古典管理理論到行為科學(xué)理論再到現(xiàn)代管理理論以及當(dāng)代管理理論的發(fā)展過程。其中科學(xué)管理理論和古典組織理論是古典管理理論的兩個(gè)重要組成，代表人物分別是泰羅和韋伯。行為科學(xué)理論則認(rèn)為人和機(jī)器是有區(qū)別的，管理應(yīng)當(dāng)人性化。代表的有馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論、弗魯姆的期望理論等。而多元化則是現(xiàn)代管理理論的重要特征，其中比較有代表性的學(xué)派有人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、合作社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、管理者工作學(xué)派。

2.管理環(huán)境與企業(yè)文化

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。一般外部經(jīng)營環(huán)境主要是指政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、自然環(huán)境，特殊外部經(jīng)營環(huán)境則包括潛在競爭對手研究、現(xiàn)有競爭對手研究、替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家分析、購買商的研究、供應(yīng)商的研究。內(nèi)部環(huán)境可分為內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境和企業(yè)文化。內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境有人力資源、財(cái)力資源、物力資源。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的、并且被企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。企業(yè)文化包括企業(yè)價(jià)值觀、倫理規(guī)范、企業(yè)精神、企業(yè)素養(yǎng)四個(gè)方面。企業(yè)文化是企業(yè)成功的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

3.計(jì)劃

在管理的幾大職能中，計(jì)劃被認(rèn)為是最重要的基礎(chǔ)。計(jì)劃不是一次性活動(dòng)而是一個(gè)持續(xù)的過程。隨著條件的改變目標(biāo)的更新以及新方法的出現(xiàn)，計(jì)劃過程一直在進(jìn)行。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營的環(huán)境持續(xù)變化，所以需要對計(jì)劃進(jìn)行更新和修改。從類型上分可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃要有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、競爭性、穩(wěn)定性。

4.組織

組織可以從兩個(gè)角度去理解。從實(shí)體角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個(gè)人組合形成的一個(gè)系統(tǒng)。從管理看，組織又是管理的一項(xiàng)基本職能。組織的作用主要表現(xiàn)在七個(gè)方面：組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果、有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)、為創(chuàng)新提供條件、運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值、適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。隨著管理理論的發(fā)展，組織理論大致可以劃分為四個(gè)大的歷史階段：古典管理學(xué)派階段、行為科學(xué)學(xué)派階段、現(xiàn)代管理學(xué)派階段和信息時(shí)代組織模式階段。

組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的“骨骼系統(tǒng)”，只有健全的組織結(jié)構(gòu)才能夠更好的將組織的人、財(cái)、物和信息有機(jī)的組合在一起，發(fā)揮組織應(yīng)有的作用。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中要遵循以下原則：目標(biāo)一致、分工協(xié)作、責(zé)權(quán)對等、有效管理幅度、精簡效率、統(tǒng)一指揮、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)。職能式、事業(yè)部式和矩陣式是組織模式的三種基本模式，而由于經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變革。

組織結(jié)構(gòu)是不斷的發(fā)展和變化的。在信息時(shí)代企業(yè)組織必須具有靈活性、適應(yīng)性、快速反應(yīng)能力和快速創(chuàng)新能力。信息時(shí)代的企業(yè)組織具有組織職能集中化、組

織結(jié)構(gòu)扁平化、組織職能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)綜合化、業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化、組織單元的協(xié)調(diào)市場化及對外組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化等特點(diǎn)。

5.決策與領(lǐng)導(dǎo)

決策滲透于管理的所有職能中，決策水平?jīng)Q定了組織的發(fā)展、興衰或成敗。決策要遵循滿意性原則，而不是最優(yōu)原則。決策可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。戰(zhàn)略決策對組織最重要，包括組織目標(biāo)、方針的確定組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等方方面面，具有長期性和方向性；戰(zhàn)術(shù)決策屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策；業(yè)務(wù)決策是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策。決策的方法多種多樣。定性決策方法有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法；定量決策方法有確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型方法。

領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是引導(dǎo)人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)的藝術(shù)過程。而領(lǐng)導(dǎo)者一般指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用五種權(quán)力：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、專家權(quán)力和個(gè)人影響力。作為領(lǐng)導(dǎo)者要有進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、誠實(shí)與正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識。

6.激勵(lì)與控制

成功的管理者必須知道用什么樣的方式適時(shí)地調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，只有這樣才能創(chuàng)造出更好的業(yè)績。需求層次理論認(rèn)為，人類有五個(gè)層次的需要：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。個(gè)體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。在選取合適的激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)注意遵循物質(zhì)利益原則、公平原則及差異化和多樣化原則。

控制是管理職能中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。控制重要性的原因體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：組織環(huán)境的迅速變化、組織的復(fù)雜性、管理者的失誤、授權(quán)中責(zé)任的體現(xiàn)。控制的過程涉及三個(gè)基本步驟：第一步是為應(yīng)完成的任務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)；第二步為衡量實(shí)際績效來對照這些標(biāo)準(zhǔn)；第三步如果績效與標(biāo)準(zhǔn)不相符合，則應(yīng)采取糾偏行動(dòng)。

通過本學(xué)期對《企業(yè)管理》這門課程的學(xué)習(xí)，初步了解了企業(yè)管理過程所需要的知識與理論，給以后的工作提供了很大的幫助。在以后的學(xué)習(xí)和工作中將會(huì)繼續(xù)深入的學(xué)習(xí)，以彌補(bǔ)自身的不足。

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《企業(yè)管理》課程論文說明

1、選題要求：與所學(xué)內(nèi)容的某一部分相關(guān)，最好能結(jié)合某一企業(yè)的實(shí)際情況來寫。

如：選取企業(yè)組織為主題，可以結(jié)合網(wǎng)絡(luò)上查詢的某一企業(yè)的情況確定選題為：XX公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

2、寫作要求：內(nèi)容各部分之間要有邏輯性，并能與所學(xué)內(nèi)容相結(jié)合，層次清楚。文字通順，沒有明顯的錯(cuò)別字。

3、字?jǐn)?shù)5000字以上。4、格式、排版要求：1)16開紙打印

2)上、下、左、右邊距均為2CM3)頁腳要有頁碼，居中。4)正文用五號宋體字排版。5)大標(biāo)題用四號楷體字排版。6)正文中標(biāo)題用小四號字排版。

5、6月24日晚上，在原上課教室交。

參考格式如下：

《企業(yè)管理》課程論文

XX公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

班級：201*全校公選課所屬院（系）：專業(yè)：

學(xué)號：姓名：成績：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)來說是非常重要的，好的組織結(jié)構(gòu)能夠營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，以達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。

一般而言，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在整個(gè)管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。通常企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種：

直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中的職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個(gè)人只向一個(gè)直接上級報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭兒”。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，聯(lián)系簡捷。其缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔(dān)，往往難于應(yīng)付，可能會(huì)發(fā)生較多失誤。

職能型組織結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。

但其缺點(diǎn)也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理的混亂。

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，并克服其缺點(diǎn)。它的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。

美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點(diǎn)，使其成為無害。”那么，什么樣的結(jié)構(gòu)才能使一個(gè)組織產(chǎn)生放大績效呢?

首先是組織結(jié)構(gòu)的職能互補(bǔ)：組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會(huì)產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補(bǔ)，各取其長。

其次是組織結(jié)構(gòu)的素質(zhì)互補(bǔ)：組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化

組織結(jié)構(gòu)中職能互補(bǔ)的要求是指“你會(huì)我不會(huì)，我會(huì)你不會(huì)”的橫向結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)實(shí)生活中，人可分為不同的素質(zhì)類型。而一個(gè)好的組織正是實(shí)現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補(bǔ)組合。

高瞻遠(yuǎn)矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實(shí)干家可以行。由于一個(gè)管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也不斷增多。管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬形成扁平式組織結(jié)構(gòu)。

再次是高長式的組織結(jié)構(gòu)：

其優(yōu)點(diǎn)是：可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。上下級之間的聯(lián)絡(luò)迅速。

其缺點(diǎn)是：上級往往過多地參與下級的工作。管理層次多，管理費(fèi)用多。最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

還有就是扁平式組織結(jié)構(gòu)：

其優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。要求上級授權(quán)。必須制定明確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。

其缺點(diǎn)是：上級主管負(fù)擔(dān)較重。上級有失控的危險(xiǎn)。要求管理人員有較好的素質(zhì)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利於建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才

能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制

這是一種介於直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由於產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由於生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由於這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由於從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大於權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等

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