村級績效考核總結(jié).渭鍬衛(wèi)【201*】19

渭源縣鍬峪衛(wèi)生院文件渭鍬衛(wèi)發(fā)[201*]19號鍬峪衛(wèi)生院

關(guān)于印發(fā)201*年上半年村衛(wèi)生室績效考核工作的通報

各村衛(wèi)生室:

為了進(jìn)一步深化醫(yī)藥體制改革，推進(jìn)醫(yī)改工作的順利進(jìn)行，更好的實施國家基本藥物制度。根據(jù)《渭源縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核實施細(xì)則（試行）》渭衛(wèi)發(fā)［201*］146號文件，我院村衛(wèi)生室績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與201*年6月16日至6月18日對全鄉(xiāng)11個衛(wèi)生室進(jìn)行了績效考核，考核主要從醫(yī)改工作、防疫工作、婦幼工作、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)四個方面進(jìn)行，現(xiàn)將考核情況通報如下：一、主要存在的問題（一）、醫(yī)改工作

毛窯村、永豐村、新豐村衛(wèi)生室共同存在的問題有：購藥無計劃，藥房無驗收單、對賬單，劃價不準(zhǔn);石咀村、新豐村、古樹村、曹家莊村、永豐村衛(wèi)生室健康教育宣傳不到位;貫子口村,曹家莊村處方書寫不規(guī)范，鍬峪村個別處方未進(jìn)行劃價；峽口村、石咀村醫(yī)改資料收集不全；古樹村、毛窯村、石咀村等衛(wèi)生室未進(jìn)行消毒登記；各村居民健康檔案卡片均未發(fā)放到位；藥品收入部分未上交到藥品專戶。（二）、防疫工作

除新豐村衛(wèi)生室、永豐村衛(wèi)生室、毛窯衛(wèi)生室外大多數(shù)村衛(wèi)生室資料管理整齊，及時歸檔管理；裕豐村衛(wèi)生室報表、登記本填寫不規(guī)范；石咀村、毛窯村衛(wèi)生室無預(yù)防接種異常反應(yīng)登記；新豐村衛(wèi)生室疫苗接種登記本未及時填寫。毛窯村衛(wèi)生室報表及登記本填寫不規(guī)范且未及時填寫。其中毛窯村衛(wèi)生室、新豐村存在的問題最突出。（三）、婦幼工作

(1)各村衛(wèi)生室都存在以下共同問題;

孕產(chǎn)婦產(chǎn)后訪視記錄不全；

（2）毛窯村、裕豐村兒童登記本未填寫。（四）、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

鍬峪村、新豐村、曹家莊村、永豐村、古樹村、貫子口村、毛窯村、石咀村等村衛(wèi)生室未列建，未配置無紫外線消毒燈及藥物配伍禁忌表等基本醫(yī)療設(shè)備。

二、績效考核獎罰情況通報

我院按照《渭源縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核實施細(xì)則（試行）》渭衛(wèi)發(fā)［201*］146號文件，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎罰規(guī)定，對此次考核綜合成績前四名的鍬峪村、喬陽村、曹家村、古樹村等村衛(wèi)生室分別獎500元、400元、300元、200元：對綜合考核成績考后的石咀村、毛窯村分別扣發(fā)績效工資300元。具體考核排名見附件。

201*年6月18日

主題詞：村衛(wèi)生室績效考核通知抄送：縣衛(wèi)生局附件

鍬峪鄉(xiāng)村衛(wèi)生室績效考核排名表

村名鍬峪村衛(wèi)生室喬陽村衛(wèi)生室曹家莊村衛(wèi)生室古樹村衛(wèi)生室裕豐村衛(wèi)生室貫子口村衛(wèi)生室新豐村衛(wèi)生室峽口村衛(wèi)生室永豐村衛(wèi)生室毛窯村衛(wèi)生室石咀村衛(wèi)生室

綜合考核成績84分81分78分74分73分70分67分66分66分63分61分名次第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名(并列)第八名(并列)第九名第十名

擴(kuò)展閱讀：績效考核資料總結(jié)201*

一、績效考核過程的設(shè)計（一）績效指標(biāo)的設(shè)計

1．績效指標(biāo)

績效指標(biāo)是對被考核者的工作績效進(jìn)行考核、評價的因素與項目，是指績效的衡量維度。

績效指標(biāo)包括四個要素：

指標(biāo)名稱：指標(biāo)內(nèi)容的總體概括；

指標(biāo)定義：績效指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義；

指標(biāo)標(biāo)志：區(qū)分績效級別的特征規(guī)定，如“優(yōu)良中差”等；指標(biāo)標(biāo)度：對指標(biāo)標(biāo)志各級別績效范圍的規(guī)定。

2．績效指標(biāo)分類

績效指標(biāo)的分類較多，主要有：基于績效考核內(nèi)容分類，基于可量化程度分類，基于績效指標(biāo)模塊化構(gòu)建思路分類，基于“投入-產(chǎn)出”分類。

（1）基于績效考核內(nèi)容分類

這種分類法在國內(nèi)主要有三種形式：一般分類法，平衡積分卡（BSC）分類法和Motowidlo-Scotter分類法。

一般分類法：有三種，一種是“德能勤績”指標(biāo)分類法，常被傳統(tǒng)國企、事業(yè)單位和黨政機(jī)關(guān)采用；一種是三項責(zé)任制指標(biāo)分類法，即“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)廉政與精神文明責(zé)任制，常被現(xiàn)在的國有企業(yè)使用；第三種的運用最為普遍，即將績效指標(biāo)分為工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)和工作績效指標(biāo)。

BSC分類法：分為財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。Motowidlo-Scotter分類法：基于Motowidlo-Scotter績效模型，績效指標(biāo)可分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效。任務(wù)績效指本職工作的完成情況，周邊績效體現(xiàn)了對相關(guān)部門或人員的服務(wù)結(jié)果及協(xié)作精神，管理績效體現(xiàn)管理人員的管理效率。（2）基于可量化程度分類

可分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。

（3）基于指標(biāo)模塊化構(gòu)建思路分類

構(gòu)建績效指標(biāo)，常從“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三個模塊入手。

特質(zhì)指標(biāo)適用于對員工工作潛力作出預(yù)測。缺點是由于不結(jié)合情境，預(yù)測效度較低；不能區(qū)分實際績效，易造成不公平；不利于指導(dǎo)改進(jìn)當(dāng)前績效。行為指標(biāo)適用于考核可以通過單一方法實現(xiàn)績效目標(biāo)的崗位。缺點是不易確定適合組織的行為；員工不認(rèn)同工作重要性時意義不大。

結(jié)果指標(biāo)適用于考核可以通過多種方法實現(xiàn)績效目標(biāo)的崗位。缺點是結(jié)果有時不完全受被考核者掌控；容易使被考核者采取不當(dāng)行為追求短期利益。（4）基于“投入-產(chǎn)出”分類

基于被考核者績效行為的分析，績效考核指標(biāo)可以分為效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延型指標(biāo)和風(fēng)險型指標(biāo)。

效益型指標(biāo)指績效產(chǎn)出滿足組織績效目標(biāo)的程度；

效率型指標(biāo)指所用成本或代價與績效產(chǎn)出之間的比例；

遞延型指標(biāo)指績效對組織或其他成員未來發(fā)展的影響程度；

風(fēng)險型指標(biāo)指用于判斷不確定性風(fēng)險因素的數(shù)量和對績效危害程度的指標(biāo)。

3．績效指標(biāo)設(shè)計

績效指標(biāo)設(shè)計是績效考核體系構(gòu)建的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不同類型的績效指標(biāo)有不同的設(shè)計要求和方法。郭京生（201*）等人在績效指標(biāo)設(shè)計中將績效指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)三類。其中業(yè)績指標(biāo)又分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)。能力指標(biāo)是用于衡量潛在績效，是業(yè)績產(chǎn)生的基礎(chǔ)；態(tài)度指標(biāo)決定著能力的發(fā)揮，是對過程績效的整體評價有利于對能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程監(jiān)控；業(yè)績指標(biāo)是對工作結(jié)果的考核與評價，反映工作的產(chǎn)出，也是驗證能力與態(tài)度指標(biāo)考核的指標(biāo)。

業(yè)績指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)。它們是業(yè)績指標(biāo)的兩種不同表現(xiàn)，其區(qū)別體現(xiàn)在：

從設(shè)計理念角度，關(guān)鍵績效指標(biāo)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，自上而下地設(shè)計，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和目標(biāo)一致性，各層次指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性強(qiáng)；基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)則依據(jù)工作職責(zé)，平行地設(shè)計，不具戰(zhàn)略導(dǎo)向性，以本職工作為核心，指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。

從考核重點角度，關(guān)鍵績效指標(biāo)側(cè)重結(jié)果，考核量化指標(biāo)；基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)側(cè)重過程，考核行為指標(biāo)。

從適用范圍角度，關(guān)鍵績效指標(biāo)適用于考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系緊密的崗位，如經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等；基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)適用于與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密的崗位，如行政秘書、檔案管理員等。（1）能力指標(biāo)設(shè)計①能力指標(biāo)考核

能力是驅(qū)動員工完成工作、產(chǎn)生績效的各種個人特質(zhì)的集合。績效考核中的能力是指職業(yè)能力，針對考核對象的崗位而言。

能力分為潛在能力和顯性能力。潛在能力指個人自我形象、價值觀、態(tài)度、個性品質(zhì)、內(nèi)在驅(qū)動力、社會動機(jī)等；顯性能力有知識、技能等。

績效考核中，能力分為通用素質(zhì)能力和專業(yè)素質(zhì)能力，通用素質(zhì)能力適用于企業(yè)所有員工，是企業(yè)核心能力在管理能力、企業(yè)價值觀等方面的要求體現(xiàn)；專業(yè)素質(zhì)能力是企業(yè)各職類、職種、職層對員工專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗和行為標(biāo)準(zhǔn)要求的總和。對于企業(yè)中層或以上的管理人員，還須考核其管理素質(zhì)能力。

在實際的績效考核中，應(yīng)根據(jù)不同管理需要和崗位特點考核不同的能力指標(biāo)。一般而言，低端崗位職工和新員工側(cè)重考核通用素質(zhì)能力指標(biāo)，核心崗位員工側(cè)重專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)，管理崗位員工側(cè)重管理素質(zhì)能力指標(biāo)。②能力指標(biāo)設(shè)計方法

能力指標(biāo)設(shè)計常見方法有三種：i基于崗位說明書的設(shè)計方法

根據(jù)崗位說明書的相關(guān)內(nèi)容（主要是任職能力資格要求）進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。若崗位說明書中有任職能力要求，則直接從中選取核心能力作為能力考核指標(biāo)；若崗位說明書中沒有任職能力要求，則從工作職責(zé)中提煉出核心能力考核指標(biāo)。

運用該法提煉出的能力指標(biāo)多為專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)。適用于人力資源管理基礎(chǔ)工作扎實的企業(yè)，擁有科學(xué)、詳細(xì)的工作分析。

ii基于經(jīng)驗的設(shè)計方法

根據(jù)經(jīng)驗定義出常見，能力指標(biāo)，建立指標(biāo)庫，然后結(jié)合各崗位特點選取相應(yīng)的能力指標(biāo)。在實際操作中，常借助專家經(jīng)驗或標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗構(gòu)建能力指標(biāo)庫。

該方法提煉的多為某崗位通用的專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)，對于特殊崗位或一般崗位的特殊能力要求的指標(biāo)較難設(shè)計。

iii基于素質(zhì)模型的設(shè)計方法建立素質(zhì)模型庫，從素質(zhì)模型庫中根據(jù)管理需要選擇素質(zhì)能力指標(biāo)作為考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。建立通用素質(zhì)模型庫，其具體實施過程為：首先組建工作小組，提煉企業(yè)核心價值觀，然后通過與企業(yè)高層的溝通、訪談，調(diào)整、完善提煉的核心價值觀，初步制定通用素質(zhì)能力指標(biāo)，接著就初步制定的指標(biāo)在全企業(yè)調(diào)查討論，收集意見，進(jìn)一步完善并確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，在不同的部門或?qū)蛹�，可根�?jù)實際情況小范圍討論再調(diào)整，最后審核確定能力指標(biāo)。建立專業(yè)素質(zhì)模型庫，具體實施過程為：首先進(jìn)行職類劃分，確定進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)設(shè)計的職類，然后通過專家調(diào)查或小組討論形式分析崗位工作特點，確定各職類能力標(biāo)準(zhǔn)，接著由專業(yè)人員對代表員工（高績效和一般績效）進(jìn)行關(guān)鍵事件訪談，收集能力指標(biāo)設(shè)計素材，再設(shè)計專業(yè)能力指標(biāo)框架，確定能力層級，最后通過收集意見建議后討論、審核確定專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)。

建立管理素質(zhì)模型庫的方法可參照建立專業(yè)素質(zhì)模型的實施過程。該設(shè)計方法科學(xué)、準(zhǔn)確，但最復(fù)雜，需要大量人力、物力和精力投入。③能力考核的工具和技術(shù)

有個人需求量表、個人行為量表、測評中心、工作樣本測驗、文件筐、關(guān)鍵事件訪談技術(shù)等。

其中關(guān)鍵事件訪談技術(shù)是能力考核過程中最常用方法。其本質(zhì)是通過行為人講述的有效和無效的工作事件，判斷從事特定工作取得高績效的素質(zhì)能力。描述的內(nèi)容必須包括：該工作做什么？誰參與？本人如何做？為什么這么做？這么做的結(jié)果如何？（2）態(tài)度指標(biāo)設(shè)計①態(tài)度指標(biāo)考核

態(tài)度指個人對事物的看法、感覺的反映，是個人精神意志的顯性表現(xiàn)，在一定程度上左右個人行為方式。績效考核中的態(tài)度指工作態(tài)度，即工作主體對工作本身及相關(guān)工作因素的看法、情緒和感覺。

態(tài)度指標(biāo)往往具有通用性，與具體崗位和工作的關(guān)聯(lián)性較小。常用的態(tài)度根據(jù)考核對象的不同可以分為兩類：部門工作態(tài)度指標(biāo)和個人工作態(tài)度指標(biāo)。

部門工作態(tài)度指標(biāo)主要衡量部門間的工作配合、協(xié)作程度，反映了部門工作協(xié)作的積極性、及時性、有效性等方面。也可其稱為周邊績效。

個人工作態(tài)度指標(biāo)主要體現(xiàn)在員工職業(yè)精神（敬業(yè)精神，奉獻(xiàn)精神，職業(yè)道德等）、對工作的態(tài)度（積極性、主動性、責(zé)任感等）、工作制度的遵守（紀(jì)律性、考勤等）、工作關(guān)系處理（協(xié)作性、團(tuán)隊意識等）、對工作環(huán)境的處理（節(jié)約意識、工作場所整潔等）。②態(tài)度指標(biāo)設(shè)計方法

態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計主要從工作、職業(yè)精神、工作環(huán)境這幾個維度去思考。設(shè)計方法主要有四種：訪談法、問卷調(diào)查法、資料調(diào)查法和典型研究法。實際操作中往往綜合應(yīng)用多種方法。i訪談法

對員工及其直屬上級進(jìn)行面談，提煉、形成任職人員所需的態(tài)度指標(biāo)。這種方法簡便易行，但對訪談人員要求較高。

ii問卷調(diào)查法

首先在一個較大范圍內(nèi)確定一些備選態(tài)度指標(biāo)，然后設(shè)計問卷進(jìn)行較廣范圍的問卷調(diào)查，最后根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定具體的態(tài)度指標(biāo)。此法效率較高，但對問卷設(shè)計的要求高，且不利于問題的深層次挖掘，最好結(jié)合訪談法使用。iii資料查閱法

這是態(tài)度指標(biāo)設(shè)計中最常用方法。參照同行業(yè)中產(chǎn)品、管理體制與本企業(yè)接近的企業(yè)做法進(jìn)行設(shè)計。此法投入少，效率高。

iv典型研究法

對少數(shù)典型員工（高績效員工）的績效行為進(jìn)行研究確定態(tài)度考核的要素，進(jìn)而提煉形成態(tài)度指標(biāo)。典型研究法是對訪談法的延伸。但對研究人員的要求較高，須投入較大精力和時間。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計①關(guān)鍵績效指標(biāo)考核

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行和落實效果的監(jiān)控指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特點：

關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)或崗位績效的影響非常重要；

關(guān)鍵績效指標(biāo)必須有明確的定義和可操作性強(qiáng)的考核方法，易于取得可靠和公正的績效數(shù)據(jù)；

關(guān)鍵績效指標(biāo)的責(zé)任主體對其的可控性較強(qiáng)，可以通過有效地績效行為實現(xiàn)，盡量剔除外部不可控因素的干擾；

關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，是一個有機(jī)的系統(tǒng)和整體，共同服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

但不是所有崗位都適用關(guān)鍵績效指標(biāo)，如部分職能型職位，其績效周期較長，且外顯績效行為不明顯。

②關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計按以下步驟進(jìn)行：i戰(zhàn)略研討，明確戰(zhàn)略目標(biāo)

具體方法為組織戰(zhàn)略研討會，確定備選企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)會議情況確定其重要性。戰(zhàn)略研討主要三點內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略開展的內(nèi)外部因素和企業(yè)戰(zhàn)略重點選擇。可從產(chǎn)品成熟、技術(shù)能力、市場空間、生產(chǎn)能力和投資回報等角度，運用標(biāo)桿比較法和歷史數(shù)據(jù)比較法來確定企業(yè)戰(zhàn)略重點和目標(biāo)。

ii戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定關(guān)鍵成功因素，提煉公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)

首先將確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，提取出關(guān)鍵成功因素，即實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵所在。再對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行細(xì)化和分解，形成具體的描述性的工作要求。接著從工作要求中提煉體現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效因素應(yīng)從影響目標(biāo)實現(xiàn)的效率、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、數(shù)量等角度進(jìn)行分析，提取分兩步走：第一步，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提取結(jié)果性關(guān)鍵績效因素；第二步，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)、管理流程，從結(jié)果性關(guān)鍵績效因素推導(dǎo)驅(qū)動型關(guān)鍵績效因素。最后根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的四個特點進(jìn)行篩選，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)選擇可以運用的方法有標(biāo)桿基準(zhǔn)法，關(guān)鍵成功因素法和策略目標(biāo)分析法。。

iii業(yè)務(wù)流程和價值鏈分析，確定績效影響因素和關(guān)鍵控制點

反向分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程，確定實現(xiàn)績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點，確定影響績效完成的因素和關(guān)鍵的控制點。

iv將公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、個人，明確責(zé)任主體（5）基于職責(zé)的績效指標(biāo)設(shè)計①職責(zé)的考核

對于可以直接通過工作結(jié)果來考核的職責(zé)，可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)考核。但對于較穩(wěn)定的、基礎(chǔ)性的職能型崗位，工作往往并無明顯的結(jié)果，對于這類考核對象，主要依據(jù)基于職責(zé)的績效指標(biāo)來進(jìn)行考核。②基于崗位職責(zé)的績效指標(biāo)設(shè)計方法i工作分析，明確職責(zé)

首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程合理配置部門，明確部門功能和職責(zé)劃分；然后，理順部門內(nèi)部工作流程和工作關(guān)系，合理設(shè)置崗位的工作職責(zé)；最后，進(jìn)行工作分析，明確各崗位工作職責(zé)ii分析職責(zé)，提煉績效指標(biāo)

首先，明確每個崗位的核心職責(zé)，并不是所有工作職責(zé)都需要考核，應(yīng)將核心職責(zé)用作績效考核指標(biāo)；然后，細(xì)化工作職責(zé)，確定工作產(chǎn)出，根據(jù)確定的核心職責(zé)，結(jié)合實際工作流程，分析具體工作行為，確定工作產(chǎn)出，可以是有形的產(chǎn)出，也可以是無形的服務(wù)或工作行為。最后，根據(jù)工作產(chǎn)出的個性特征，提煉出績效指標(biāo)，可以從時間、數(shù)量、質(zhì)量等多個角度對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量、評價，即有時同一工作產(chǎn)出可以提取出多個績效指標(biāo)。（二）績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

1.績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)時指考核對象在各績效指標(biāo)上應(yīng)分別達(dá)到怎樣的績效水平，是指對績效指標(biāo)進(jìn)行考量、評定、分級的尺度�？冃�標(biāo)準(zhǔn)包括三個構(gòu)成要素：考核要素，評價等級和標(biāo)準(zhǔn)主體。

考核要素，是指績效指標(biāo)的考核要點和考核維度，指明從哪些方面對績效指標(biāo)進(jìn)行衡量；

評價等級，指對績效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行等級劃分，是衡量績效差異的意見；標(biāo)準(zhǔn)主體，是對各績效的各等級績效特征的描述。

設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)時，往往考慮兩種標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)�；�本標(biāo)準(zhǔn)是考核對象期望或保證達(dá)到的績效水平，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來，如將績效標(biāo)準(zhǔn)分為ABCD四等，則C標(biāo)準(zhǔn)即可能為基本標(biāo)準(zhǔn)。卓越標(biāo)準(zhǔn)是對考核對象未做要求或期望，但一部分考核對象可以通過努力達(dá)到，對達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的考核對象可給予其額外獎金、分紅、晉升等。2.績效標(biāo)準(zhǔn)的分類

常見績效表類型有;

(1)基于工作相關(guān)性分類

分為絕對標(biāo)準(zhǔn)，相對標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)。

絕對標(biāo)準(zhǔn)，即通過員工工作行為研究或歷史數(shù)據(jù)，確定一個固定的標(biāo)準(zhǔn)衡量績效。相對標(biāo)準(zhǔn)，即將員工間的績效相互比較，來確定績效等級。

客觀標(biāo)準(zhǔn)，對考核者的績效表現(xiàn)在評定量表上的相對基準(zhǔn)上予以界定。(2)基于可量化程度分類

分為定量標(biāo)準(zhǔn)，定性標(biāo)準(zhǔn)和混合標(biāo)準(zhǔn)。

定量標(biāo)準(zhǔn)，通過具體數(shù)字規(guī)定，描述各指標(biāo)績效要求；

定性標(biāo)準(zhǔn)，通過文字性描述界定各指標(biāo)績效要求，常見的是行為化和期望式的語言描述；混合標(biāo)準(zhǔn)，定量與定性相結(jié)合描述各指標(biāo)績效要求。

(3)其他績效標(biāo)準(zhǔn)分類

根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)層次性可分為單一標(biāo)準(zhǔn)和分檔標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式，有評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等。

3.績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

（1）能力指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

能力指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)一般為行為的績效標(biāo)準(zhǔn)，其設(shè)計方式有以下幾種：①設(shè)問提示式標(biāo)準(zhǔn)

即采用問句的形式描述績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量維度。示例如下（表1-1）表1-1設(shè)問式績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)協(xié)調(diào)能力標(biāo)志標(biāo)度1.合作意識怎樣？2.見解固執(zhí)嗎？3.自我本位感強(qiáng)嗎？優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)良中差②評語式標(biāo)準(zhǔn)

可以分為積分評語標(biāo)準(zhǔn)和期望評語標(biāo)準(zhǔn)。i積分評語標(biāo)準(zhǔn)

將績效指標(biāo)分為幾個小指標(biāo)，每個小指標(biāo)配置相應(yīng)分?jǐn)?shù)，各小指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)相加即該績效指標(biāo)總評價。積分評價標(biāo)準(zhǔn)又可分為累計積分和等分積分。

累計積分就是每個小指標(biāo)的標(biāo)度不等，而等分積分則每個小指標(biāo)的標(biāo)度相等。示例如下（表1-2，表1-3）

表1-2累計積分績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)績效要素指揮協(xié)調(diào)能力指揮協(xié)調(diào)題目指揮協(xié)調(diào)項目指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)表1-3等分積分績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)分值用人能力4分分值502030績效標(biāo)準(zhǔn)合理安排本部門人員，得1分注意培養(yǎng)人才，得1分能識別人才，選拔下屬員工，得1分處理好部門中的關(guān)系，得1分ii期望評語標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職責(zé)要求對績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行期望式地描述。示例如下（表1-4）表1-4期望評語式績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力計劃能力預(yù)見能力處事能力績效標(biāo)準(zhǔn)率先示范，受部屬信賴制定長期的計劃預(yù)測趨勢，制定對策充分利用時間，有原則又不失靈活③等級式績效標(biāo)準(zhǔn)對能力進(jìn)行分級定義，明確不同級別的績效特征。示例如下（表1-5）表1-5等級式績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)意識ABCD數(shù)據(jù)意識強(qiáng)，能按數(shù)據(jù)意識強(qiáng)，能自時、按質(zhì)完成任務(wù)覺完成任務(wù)，偶爾有不按時完成有一定數(shù)據(jù)意識，數(shù)據(jù)敏感度較差，但任務(wù)中偶爾會任務(wù)中經(jīng)常出錯犯錯（2）態(tài)度指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

態(tài)度指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)也為行為化的標(biāo)準(zhǔn)，常見的態(tài)度績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計法可參照能力績效指標(biāo)的設(shè)計方法。此外，按照描述態(tài)度指標(biāo)的維度和劃分績效標(biāo)準(zhǔn)的等級劃分為：單維度單等級，單維度多等級，多維度單等級，多維度多等級。①單維度單等級

績效標(biāo)準(zhǔn)往往是對績效指標(biāo)的定義或解釋，或者只有兩種狀態(tài)：是或否。示例如下（表1-6）

表1-6單維度單等級態(tài)度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分考勤10績效標(biāo)準(zhǔn)在本月內(nèi)全勤出席，且無遲到、早退記錄。②單維度多等級衡量指標(biāo)的維度單一，但對績效標(biāo)準(zhǔn)有詳細(xì)的分級定義。示例如下（表1-7）表1-7單維度多等級態(tài)度指標(biāo)工作協(xié)作性績效標(biāo)準(zhǔn)A90%及以上部門滿意BCD不足50%的部門滿意70%-89%部門50%-69%部門滿意滿意③多維度單等級

從不同維度對工作態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考核，但不設(shè)等級。示例如下（表1-8）

表1-8多維度單等級態(tài)度指標(biāo)工作態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)分20績效標(biāo)準(zhǔn)1.2.3.4.嚴(yán)格遵守工作制度對待工作積極主動堅守崗位協(xié)助上級、同事④多維度多等級考核指標(biāo)的衡量維度有多個，且對績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級定義。示例如下（表1-9）表1-9多維度多等級

績效等級工作責(zé)任心可信度和可依賴度對工作的投入程度與他人的協(xié)作度ABC（3）業(yè)績績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

常見的業(yè)績績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方式如下①定量、定性績效標(biāo)準(zhǔn)

定量標(biāo)準(zhǔn)用具體數(shù)字作為績效標(biāo)準(zhǔn)，定性標(biāo)準(zhǔn)通過行為化、期望式的文字描述績效標(biāo)準(zhǔn)。在實際應(yīng)用中，往往將定量與定性結(jié)合使用設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)。示例如下（表1-10）

表1-10定量、定性和混合式績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)客戶投訴客戶管理績效標(biāo)準(zhǔn)A0次通過完善的客戶管理控制客戶信用風(fēng)險，引導(dǎo)雙方關(guān)系B1次有較好的客戶管理，能引導(dǎo)客用風(fēng)險C2次有簡單的客戶管理，能與客戶客戶資信了解不足D2次以上無客戶管理，未與客戶建立關(guān)系，不注意客戶信用狀況標(biāo)準(zhǔn)類型定量定性戶期望，注意信建立關(guān)系，但對費用控制在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比節(jié)省10%及以上在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比節(jié)省低于10%以下在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比高出10%以下在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比高出10%及以上混合式②綜合式績效標(biāo)準(zhǔn)綜合式績效標(biāo)準(zhǔn)不分等級，僅明確基本標(biāo)準(zhǔn)和績效計分原則。對于考核狀態(tài)只有“合格”或“不合格”的工作適合采用這種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方式。

③等級式績效標(biāo)準(zhǔn)

也稱為量表式標(biāo)準(zhǔn)。通常將等級分為五等，但可能會造成主觀類的考核集中于中間檔，故也采用偶數(shù)分檔法，如分為四等或六等，采用此法利大于弊。（三）績效指標(biāo)權(quán)重的確定

績效指標(biāo)權(quán)重，即各績效指標(biāo)在評估體系中所占的比重，是各指標(biāo)重要性的反映。確定權(quán)重的方法主要有：1.主觀判斷法

(1)經(jīng)驗法

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計、相關(guān)資料、過往經(jīng)驗等，通過專家咨詢、集體討論等途徑，分配各項指標(biāo)的權(quán)重。

(2)德爾菲法

組建專家小組，明確相關(guān)信息后，由專家獨自地第一次發(fā)表意見，，匯總后再匿名反饋回專家，各位專家結(jié)合他人建議后再調(diào)整自己的建議，再匯總，再反饋，直到形成一個比較統(tǒng)一一致的意見建議。

2.定量分析法（1）對偶加權(quán)法

將各績效指標(biāo)兩兩比較，如A指標(biāo)與B指標(biāo)相比時更重要，則A指標(biāo)記1分，若A指標(biāo)與C指標(biāo)相比較不重要，則A指標(biāo)記0分。然后將比較結(jié)果匯總，得出每個績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，除以總分?jǐn)?shù)即各指標(biāo)的權(quán)重。

此法便于操作、理解，但由于是等額加權(quán)，無法區(qū)別兩個指標(biāo)間重要性的具體差別。適用于績效指標(biāo)比較多時。

（2）倍數(shù)加權(quán)法

選擇重要性最低的績效指標(biāo)作為比較基準(zhǔn)，賦值為1。然后將其他指標(biāo)與其重要性相比，得出重要性倍數(shù)，，匯總計算權(quán)重。實際運用中，也可以選擇有代表性的績效指標(biāo)作為比較基準(zhǔn)。

（3）權(quán)值因子判斷表法

此法操作方式與對偶加權(quán)法原理類似，只是績效指標(biāo)之間比較的賦分分?jǐn)?shù)更多。如“四分值”賦分方法，即當(dāng)A指標(biāo)相比B指標(biāo)非常重要時，記A指標(biāo)4分，比較重要時，則記3分，同樣重要時記2分，不太重要時記1分，很不重要時記0分。由于該方法依靠評價者主觀對比打分，所以實際應(yīng)用時要成立小組評估，對最后結(jié)果進(jìn)行匯總，取平均值得到權(quán)值并作出相應(yīng)的調(diào)整。

（4）三因素比較法（IUR法）

該法對指標(biāo)的比較分為重要（I），緊急（U）和可實現(xiàn)（R）三要素，采取五分法從這三個方面對每個績效指標(biāo)進(jìn)行評分，具體操作方式與權(quán)值因子判斷表法相同。

（5）層次分析法（AHP法）

根據(jù)九分位賦分法將績效指標(biāo)兩兩對比，并按規(guī)定的標(biāo)度值構(gòu)造比較判斷矩陣，然后計算矩陣的最大特征根，解特征方程，進(jìn)而確定指標(biāo)重要性的權(quán)重。

（四）績效考核的方法

績效考核的方法有很多，根據(jù)大量文獻(xiàn)的介紹，大致分為排序比較法和客觀評價法兩大類。1.排序比較法

（1）簡單排序法

即對員工績效作有好到壞的排序。優(yōu)點是簡單便于操作，缺點是結(jié)果不精確，只具有相對意義。

（2）交替排序法

根據(jù)某些工作績效評價要素將雇員們從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序，分別列于第一位和倒數(shù)第一位，依次循環(huán)直到將所有員工按各要素排列完畢。優(yōu)點是簡便且有綜合性，缺點是往往帶主觀傾向。

（3）配對比較法

把每一位員工與其他員工一一配對，按照所有的評價要素分別進(jìn)行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”另一個員工就記“-”所有員工都比較完后，計算每個員工的“+”的個數(shù)，依此對員工工作表現(xiàn)做出評價，誰的“+”號多，他的名次就排在前。優(yōu)點是兩兩比較，準(zhǔn)確度高，缺點是結(jié)果亦只有相對意義。（4）強(qiáng)制分布法

根據(jù)正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在總體中所占的比例，然后按照每個員工的績效優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。使用這種方法，要求事先確定被評估者等級與各等級的分布比例。比如，評估者可按一定比例原則來確定員工的工作績效分布情況：績效極優(yōu)，5％；績效優(yōu)，15％；績效中，40％；績效差，15％：績效極差，5％。優(yōu)點是考核方式簡便，可以避免中庸效應(yīng)，缺點是會挫傷員工積極性。（5）代表人物比較法

選取高績效的代表員工作為標(biāo)桿，將他們作為各績效指標(biāo)的參照對象，用于考核其他員工。優(yōu)點是方法簡便，結(jié)果直觀，激勵作用明顯，缺點是科學(xué)確定代表人物較難。2.客觀評價法（1）量表尺度法

按照考核內(nèi)容，選擇不同績效構(gòu)成因素，給每一個因素確定不同層級尺度，確定相應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)，然后評價。尺度往往以描述或數(shù)字等級的形式出現(xiàn)。優(yōu)點是量化、實用，適用范圍廣，缺點是評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，易造成趨中效應(yīng)。

（2）行為錨定法

首先明確定義每一考核項目，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。它是在等級評價的基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵事件(特別優(yōu)良或劣等)的敘述加以量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。優(yōu)點是計量、標(biāo)準(zhǔn)明確，便于反饋和指導(dǎo)，缺

點是設(shè)計要求太高，有時可能會難以評價。

（3）行為觀察法

是指設(shè)計量表，通過觀察考核對象表現(xiàn)特定行為的頻率來評價。優(yōu)點是依據(jù)客觀，保證公平，避免評價誤差，缺點是對設(shè)計者及考核者的要求過高。（4）關(guān)鍵事件法

考核人員將考核對象在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來，然后在一段考核周期內(nèi)，上下級根據(jù)記錄的特殊事件討論下屬的工作績效。優(yōu)點是設(shè)計成本低，且有助于反饋和指導(dǎo)，缺點是受主觀因素影響大。實際應(yīng)用中常用作對其他考核方法的補充。

（5）強(qiáng)制選擇法

要求考核者從眾多陳述中選出與被考核者最接近的幾組陳述。這些陳述往往成對出現(xiàn)，且哪些陳述表明被考核者績效好壞考核者事先不得知。優(yōu)點是依據(jù)客觀行為，避免居中效應(yīng)，缺點是對設(shè)計者和考核者的要求過高。

二、集團(tuán)公司對下屬公司的績效考核（一）激勵與約束

在集團(tuán)公司對下屬公司的考核中，激勵與約束是一對矛盾。激勵到位而約束不足，會使下屬機(jī)構(gòu)采取不當(dāng)行為追求短期利益，損害集團(tuán)的長期利益；激勵不足而約束過渡，會使下屬公司的積極性受挫。

在解決這對矛盾上，目前的國有集團(tuán)公司多實行對下屬公司的三項責(zé)任制績效考核。即經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，安全生產(chǎn)責(zé)任制、黨風(fēng)廉政與精神文明責(zé)任制考核。其中，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核項目偏重激勵，安全生產(chǎn)責(zé)任制、黨風(fēng)廉政與精神文明責(zé)任制考核項目則偏重約束。（二）下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計

母公司對下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計呈現(xiàn)以下特點：

注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)短期利潤與長期利潤的平衡；

將傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系與KPI、平衡積分卡等結(jié)合，例如一些國有企業(yè)利用KPI、平衡積分卡的設(shè)計思路去完善、優(yōu)化三項責(zé)任制考核體系；注重客戶、市場方面指標(biāo)的設(shè)計。母公司對下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則，應(yīng)體現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；

集團(tuán)利益最大化原則，不是下屬公司利益的最大化，而是集團(tuán)公司利益的最大化；可持續(xù)發(fā)展原則，不僅要關(guān)注的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，還應(yīng)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)、員工培訓(xùn)等指標(biāo)，注重短期利潤與長期利潤的平衡；

實用性原則，即具有可操作性；

差異性和可比性，集團(tuán)公司下的下屬公司很可能經(jīng)營不同業(yè)務(wù)，甚至屬于不同行業(yè)，因此對下屬公司的指標(biāo)設(shè)計既要體現(xiàn)差異，又要有可比性和統(tǒng)一性，便于完善集團(tuán)的激勵。

任浩等（201*）給出了集團(tuán)公司對制造類下屬公司考核指標(biāo)設(shè)計的一個范例（表2-1）：

表2-1集團(tuán)公司對下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計（制造類）績效因素總體戰(zhàn)略實施生產(chǎn)協(xié)作考慮下屬公司間的價值轉(zhuǎn)移，有利于下屬公司間的協(xié)作，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)具體指標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品增長率重點項目進(jìn)度指標(biāo)設(shè)計的出發(fā)點戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則，保證下屬公司的經(jīng)營服務(wù)于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略財務(wù)利潤額、資金利潤率資產(chǎn)保值增值率流動資金周轉(zhuǎn)率利潤中心的職能，資產(chǎn)保值增值率是主管部門對國有企業(yè)的要求技術(shù)創(chuàng)新市場營銷管理水平研發(fā)經(jīng)費/總銷售收入新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入用戶滿意度主營收入增長率出口比例質(zhì)量指標(biāo)：ISO9000體系運行安全生產(chǎn)指標(biāo)提升下屬公司未來面向國際市場的競爭力，從質(zhì)量、高附加值、用戶滿意三方面入手考核國家強(qiáng)制要求，也是企業(yè)長期發(fā)展要求（三）考核結(jié)果在工資分配中的運用1.考核結(jié)果運用于確定下屬公司獎金總數(shù)或績效工資總數(shù)

具體做法有兩種：

第一種，先確定單位產(chǎn)量獎金或績效工資的比例，然后根據(jù)完成的生產(chǎn)總量和綜合考核成績核算出獎金總數(shù)，這種方法類似于“集體計件工資”獎勵的數(shù)量與生產(chǎn)數(shù)量聯(lián)系緊密，但容易出現(xiàn)獎金數(shù)量大起大落，而且須有生產(chǎn)任務(wù)飽滿、有生產(chǎn)潛力可挖的前提；第二種，先核定應(yīng)發(fā)績效工資或獎金總數(shù)，然后采取績效工資總數(shù)與綜合考核成績掛鉤浮動的辦法核算出實際發(fā)的績效工資，這種方法應(yīng)用范圍更為廣泛，實際應(yīng)用中浮動也不大。2.考核結(jié)果運用于下屬公司的工資總額發(fā)放

即根據(jù)下屬公司的綜合績效考核成績確定其實際發(fā)放的工資總額。用一個公式表示，即：年度工資總額=年度工資基數(shù)+職工年平均人數(shù)人均年度增資率年度績效系數(shù)

三、對經(jīng)營者的績效考核

（一）經(jīng)營者的績效考核指標(biāo)設(shè)計

對經(jīng)營者的績效考核應(yīng)更多地注重具體、可量化的且與組織運營相關(guān)的指標(biāo)，主要為財務(wù)指標(biāo)，如股東投資回報率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率、銷售增長率、利潤、成本等指標(biāo)。此外，經(jīng)營者的能力、素質(zhì)，如工作能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊合作、決策力等也是考核內(nèi)容。對經(jīng)營者的考核重點在于整體績效的提升，所以運用平衡積分卡的思想進(jìn)行績效指標(biāo)體系的設(shè)計師比較有效的方法。1.財務(wù)指標(biāo)

主要包括收入增長率、成本降低率、勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率和投資回報率等。2.客戶指標(biāo)

主要包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度等。3.內(nèi)部運營指標(biāo)

主要包括業(yè)務(wù)流程改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務(wù)過程等，與前兩項指標(biāo)緊密聯(lián)系。

4.學(xué)習(xí)與成長體系

主要包括持續(xù)學(xué)習(xí)的能力、信息系統(tǒng)的構(gòu)建、激勵等。（二）對經(jīng)營者績效考核方法

1.自我述職法

對于經(jīng)營者能力、態(tài)度績效指標(biāo)的考核，近年來較常用的方法為自我述職法，即在規(guī)定的經(jīng)營者的能力、素質(zhì)、態(tài)度的考核指標(biāo)上，經(jīng)營者進(jìn)行簡單的自我總結(jié)，抓住要點，達(dá)到考核目的。如下為自我述職考核表范例（表3-1）：姓名部門職務(wù)績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）績效指標(biāo)業(yè)績改進(jìn)（10%）自我總結(jié)評語：期望：工作創(chuàng)新（10%）評語：期望：考核者評語及下期工作期望考核期2.聯(lián)合利潤基數(shù)考核法（HU考核法）聯(lián)合利潤基數(shù)考核法（以下簡稱HU考核法），以委托-代理理論中的信息不對稱為前提。其主要內(nèi)容可用以下口訣概況：“各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七”。

“各報基數(shù)，算術(shù)平均”。年初確定利潤基數(shù)（即利潤績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)）時，首先由上、下級（委托人與代理人，總公司董事會與下屬公司經(jīng)營者）各自提出一個合適的利潤基數(shù)，然后對這兩個基數(shù)作算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)（即最終的利潤績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）。在實際應(yīng)用中，往往將下級的自報數(shù)的80%作為上級的要求數(shù)。

“少報罰五，多報不獎，超額獎七”。所謂“少報罰五”指到年終時，下級的實際完成數(shù)若超過年初自報數(shù)，則對超出部分收取五成罰金。例如，假定年終下級完成指標(biāo)為100萬，而年初自報基數(shù)為80萬，超出20萬，則須收取10萬罰金。所謂“多報不獎”，例如，假定年終下級完成指標(biāo)為100萬，而年初自報基數(shù)為110萬，則沒有任何獎勵。所謂“超額獎七”，例如，假定年終下級完成指標(biāo)為100萬，而年初上下級各自基數(shù)的算術(shù)平均數(shù)，即承包合同基數(shù)為90萬，超出10萬，則7成為下級（即下屬公司經(jīng)營者或代理人）所有，作為獎勵。至于未達(dá)到承包合同基數(shù)的，企業(yè)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)及實際情況作出懲罰。

根據(jù)以下對HU考核法的描述，可以給出一個考核模型。設(shè)委托人（上級）的要求數(shù)為D，代理人自報數(shù)為S，則最終利潤承包基數(shù)C=0.5D+0.5S，在實際操作中，一般可以:D=0.8S.當(dāng)然，算術(shù)平均只是HU考核法的一種常用的方法，可以根據(jù)實際情況，進(jìn)行更為一般的加權(quán)平均，即C=wS+(1-w)D。且“少報罰五，超額獎七”中的“五”（少報受罰系數(shù)，設(shè)為P）和“七”(超額獎勵系數(shù)，設(shè)為Q)也只是一個常用的比例，具體的獎罰成數(shù)可以根據(jù)實際情況調(diào)整，但是必須滿足以下條件：P>Q>wP.在這樣一個約束條件下，理論上代理人一定會報出一個他能實際完成的最大水平，委托人不必抬高基數(shù)，只需提出個保底數(shù)或委托人自報數(shù)的八折即可。通過這一方法，可改善委托-代理人之間的不合作博弈，形成激勵相容機(jī)制，降低談判、監(jiān)督等交易費用。

當(dāng)然HU法在實際應(yīng)用中也絕非完美，應(yīng)注意：首先，由于外部市場條件及內(nèi)部要素變化，下屬公司經(jīng)營者往往難以準(zhǔn)確預(yù)期全年收益狀況，在實際操作中，為了最大限度調(diào)動代理人的積極性，可允許在第四季度初讓下屬公司經(jīng)營者調(diào)整其自報基數(shù)，但只允許往上調(diào)。

其次，當(dāng)代理人行為偏離一般生產(chǎn)者效用最大化目標(biāo)假設(shè)，選擇休閑最大化偏好而非利潤最大化偏好，或者與委托人目標(biāo)故意抗衡，追求利潤外收益時，HU考核法就會失靈。在這種情況下，必須尋找原因，調(diào)整各項系數(shù)，甚至更換代理人。

參考資料

郭京生，袁家海，劉博，績效管理制度設(shè)計和運作，北京：中國勞動社會保障出版社，201*王璽，辛楓冬，最新企業(yè)績效考核實務(wù)，北京：中國紡織出版社，201*王萍，張麗，李培祥，考核與績效管理，長沙：湖南師范大學(xué)出版社，201*方振邦，戰(zhàn)略性績效管理，北京：中國人民大學(xué)出版社，20

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