工程項(xiàng)目管理心得體會(huì)

工程項(xiàng)目管理模式之我見

通過這段時(shí)間工程項(xiàng)目管理課程的學(xué)習(xí)，我對(duì)這一專業(yè)有了更深一步的認(rèn)識(shí)。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學(xué)漸深，可以說這段時(shí)間的學(xué)習(xí)對(duì)我以后進(jìn)一步學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識(shí)以及今后的實(shí)際工作都是有很大益處的，在這里我簡(jiǎn)要談一下我對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的一些心得體會(huì)。

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式（DDB）由于長期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員來控制設(shè)計(jì)要求，并且可以自由選擇監(jiān)理人員來監(jiān)理工程，采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，十分有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜、業(yè)主前期投入較高、總造價(jià)和工期不易控制、質(zhì)量事故出現(xiàn)時(shí)設(shè)計(jì)和施工雙方責(zé)任不明確等，容易導(dǎo)致業(yè)主對(duì)監(jiān)理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心不足，這也制約了這一模式在現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用。

而在設(shè)計(jì)－建造總承包模式（DB）中，業(yè)主在選定總承包商時(shí)能把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)，并且總承包商能在設(shè)計(jì)階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對(duì)整個(gè)工程實(shí)行總價(jià)包干，并承擔(dān)全部責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，能使業(yè)主對(duì)工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設(shè)計(jì)過程的監(jiān)控，再加上實(shí)行了總價(jià)包干，導(dǎo)致業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)控制力降低，而且最終可能會(huì)影響到工程質(zhì)量。

設(shè)計(jì)采購施工的模式（EPC）與設(shè)計(jì)建造總承包模式（DB）較類似，能夠較好的將工藝的設(shè)計(jì)與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔(dān)大型EPC項(xiàng)目的承包商數(shù)量不多，經(jīng)驗(yàn)也不是很豐富，導(dǎo)致承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)可能報(bào)價(jià)過低，加上由于經(jīng)驗(yàn)影響到管理能力，可能直接影響到項(xiàng)目的工程造價(jià)、效益及質(zhì)量。

項(xiàng)目管理型承包模式（PMC）的發(fā)展得益于近年來國際上部分工程項(xiàng)目在建設(shè)管理上的實(shí)踐，從原來的可研至竣工驗(yàn)收發(fā)展成為定義和執(zhí)行兩個(gè)階段，業(yè)主在這兩個(gè)階段中委托一家工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、確定所有技術(shù)方案、確定設(shè)備材料的價(jià)格和數(shù)量、對(duì)工程造價(jià)作出準(zhǔn)確估算后編制出設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作，這一階段中PMC負(fù)責(zé)替業(yè)主對(duì)全部項(xiàng)目進(jìn)行管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)水平，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系，對(duì)工程的施工控制能力降低；并且與其他傳統(tǒng)模式相比增大了管理層的費(fèi)用。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸演變成市場(chǎng)和計(jì)劃相結(jié)合的混合經(jīng)濟(jì)的境況下，BOT（建設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓）模式比較符合這種市場(chǎng)機(jī)制和政府干預(yù)相結(jié)合的混合經(jīng)濟(jì)的特色。一方面，BOT能夠保持市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用。政府以招標(biāo)方式確定項(xiàng)目公司的做法本身也包含了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。作為可靠的市場(chǎng)主體的私人機(jī)構(gòu)是BOT模式的行為主體，在特許期內(nèi)對(duì)所建工程項(xiàng)目具有完備的產(chǎn)權(quán)。這樣，承擔(dān)BOT項(xiàng)目的私人機(jī)構(gòu)在BOT項(xiàng)目的實(shí)施過程中的行為完全符合經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。另一方面，BOT為政府干預(yù)提供了有效的途徑，這就是和私人機(jī)構(gòu)達(dá)成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，但政府自始至終都擁有對(duì)該項(xiàng)目的控制權(quán)。在立項(xiàng)、招標(biāo)、談判三個(gè)階段，政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監(jiān)督檢查的權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)營中價(jià)格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項(xiàng)目公司的行為。在BOT模式中，項(xiàng)目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目發(fā)起人能充分利用項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項(xiàng)目資金的來源，并能將特定風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險(xiǎn)；而放貸方在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項(xiàng)目過程中會(huì)遇到的競(jìng)爭(zhēng)較少；政府作為項(xiàng)目的參與方，在實(shí)施BOT模式過程中能極大降低自身風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)動(dòng)外資和私營企業(yè)或機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)，并能充分合理地利用資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和金融資本市場(chǎng)。雖然BOT模式也有諸多缺點(diǎn)，比如對(duì)于項(xiàng)目發(fā)起人而言，項(xiàng)目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導(dǎo)致發(fā)起人承擔(dān)著較大風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于政府而言，引進(jìn)的外資和私營企業(yè)或機(jī)構(gòu)可能會(huì)在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)掠奪性經(jīng)營，并且使用的價(jià)格較高，容易導(dǎo)致國民對(duì)政府行為的不滿。但是，采用BOT模式對(duì)加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和改革的有著積極的作用，而且在提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、拉動(dòng)內(nèi)需、增加就業(yè)以及國家一些戰(zhàn)略性發(fā)展項(xiàng)目上有著充分的推動(dòng)作用。

因此我認(rèn)為，在我國大量興建基礎(chǔ)設(shè)施的高峰時(shí)期，由于急需資金，BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當(dāng)，政府和企業(yè)可能雙贏。但是，一個(gè)國家或一個(gè)地區(qū)不可能全部或主要靠借錢來興建基礎(chǔ)設(shè)施，只能主要依靠政府和民眾的財(cái)力。在我國剛剛開始大規(guī)模興建基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)候，宣傳和提倡BOT有其積極和現(xiàn)實(shí)的意義，但基點(diǎn)必須放在實(shí)施市場(chǎng)化上。如果將BOT與市場(chǎng)化劃等號(hào)，不但不能建立市場(chǎng)化，而且基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運(yùn)營也可能會(huì)出現(xiàn)畸形。

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項(xiàng)目管理心得作者從1998年畢業(yè)至今就一直從事項(xiàng)目管理工作，下面簡(jiǎn)單的談?wù)勛约旱囊恍┬牡煤腕w會(huì)。

項(xiàng)目管理主要包括以下五個(gè)方面即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

1.??計(jì)劃指的是預(yù)測(cè)未來狀況，規(guī)劃行動(dòng)方案和目標(biāo)。項(xiàng)目根據(jù)自身資源、未來發(fā)展趨勢(shì)制定出來的行動(dòng)方案，預(yù)先決定干什么，如何去干，什么時(shí)候完成等問題。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：可以幫助管理者盡最大可能消除未來的不確定因素和變化；可以把員工的注意力集中在統(tǒng)一的目標(biāo)上；可以提高工作效率和效益；可以提供控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)。制定計(jì)劃的步驟：建立項(xiàng)目整體計(jì)劃目標(biāo)－分析計(jì)劃的前提條件和運(yùn)行環(huán)境－決定備選方案－評(píng)估備選方案－選擇備選方案－制定派生計(jì)劃－編制預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。

2.??組織是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的分工，為項(xiàng)目的管理者提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。在組織工作方面要完成下列任務(wù)：確定計(jì)劃的成熟程序及管理當(dāng)局執(zhí)行計(jì)劃的決心；確定物質(zhì)組織與人員組織是否與項(xiàng)目的目標(biāo)、資源和需要相適應(yīng)；建立一元化的、有能力的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；協(xié)調(diào)力量和資源，配合行動(dòng)；做出清楚、明確、準(zhǔn)確的決策；有效的配備和安排人員；明確職責(zé)；鼓勵(lì)首創(chuàng)精神和責(zé)任感；對(duì)所做的工作給予合理公平的報(bào)酬；對(duì)過失和錯(cuò)誤加以懲罰；維持紀(jì)律；使個(gè)人利益服從整體利益；確保統(tǒng)一紀(jì)律；保證物品秩序和社會(huì)秩序；全面控制；消除官僚主義、形式主義。

3.????指揮是使人員發(fā)揮作用，按照計(jì)劃行動(dòng)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。指揮者應(yīng)做到：對(duì)自己的職責(zé)，以及下屬的職責(zé)，有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)；做出榜樣，勇于承擔(dān)責(zé)任；對(duì)組織工作進(jìn)行定期的檢查；善于利用會(huì)議和報(bào)告，即時(shí)溝通，即時(shí)糾偏。4.??????協(xié)調(diào)是連接、聯(lián)合、調(diào)動(dòng)各方力量和資源，保證計(jì)劃完成。協(xié)調(diào)的原因：各部門之間缺乏相互了解，也不想關(guān)心整個(gè)項(xiàng)目或相關(guān)部門，這種狀況使工作的開展脫節(jié)；部門之間的地方主義存在，如果不及時(shí)實(shí)施溝通協(xié)調(diào)，這樣就可能讓局部利益凌駕于整體利益之上；部門之間人為的隔閡存在。協(xié)調(diào)工作就是消除以上不利影響，使項(xiàng)目工作有序的順利進(jìn)行。

5.??????控制是以一定的措施，保證執(zhí)行者的行動(dòng)在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和制度前提下運(yùn)行。保證各項(xiàng)工作與計(jì)劃相符，防止偏差或人為扭曲，指出工作的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，防止重犯。控制的基本程序：制定控制的標(biāo)準(zhǔn)－評(píng)定－績(jī)效的衡量－評(píng)定－加強(qiáng)控制－偏差的糾正。反思：管理是否從計(jì)劃開始；是否重視計(jì)劃；是否分析過計(jì)劃經(jīng)常跟不上變化或計(jì)劃總是落空的原因；當(dāng)感到現(xiàn)有資源不夠時(shí)，是否合理的組織過現(xiàn)有資源；是否存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮；是否意識(shí)到協(xié)調(diào)的重要性；是否知道控制的意義；如何控制隊(duì)伍，完成計(jì)劃。

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