萬科設(shè)計管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

設(shè)計管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

設(shè)計是房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之一，尤其是由以往的資源競爭轉(zhuǎn)向能力競爭的未來房地產(chǎn)市場，設(shè)計管理能力顯得尤為重要。設(shè)計重要，理由很簡單，一方面設(shè)計直接決定了公司產(chǎn)品是否符合消費者的要求，也就決定了產(chǎn)品可以為公司帶來的收入；另一方面設(shè)計決定了公司產(chǎn)品70%以上的成本支出（建安成本），關(guān)系到公司產(chǎn)品開發(fā)的成敗。那么怎樣才能以最經(jīng)濟的成本建造出最符合客戶需求的產(chǎn)品？結(jié)合在業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗，筆者以為關(guān)鍵是抓住設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計過程控制、設(shè)計成果評審和設(shè)計變更控制這四個環(huán)節(jié)。一、設(shè)計任務(wù)書

設(shè)計任務(wù)書是設(shè)計的輸入，要想有好的設(shè)計輸出，充分的設(shè)計輸入是起點。方案設(shè)計階段，設(shè)計任務(wù)書的輸入主要應(yīng)包括公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的規(guī)劃意見、營銷部門提供的產(chǎn)品定位、物業(yè)公司和客服部門提供的客戶建議、開發(fā)部門提供的政府征詢意見、預(yù)算部門提出的初步成本建議以及項目現(xiàn)場管理部門提供的勘測報告等；初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段，設(shè)計任務(wù)書的輸入則主要應(yīng)包括前面的設(shè)計成果、報批過程中獲知的反饋意見、預(yù)算部門提供的細化成本要求以及項目現(xiàn)場管理部門提供的配套設(shè)備的設(shè)計要求等。設(shè)計在設(shè)計的各個階段，設(shè)計任務(wù)書輸入的重點不太一樣，前者的重心在于政府規(guī)劃、產(chǎn)品定位、領(lǐng)導(dǎo)意圖，而后者的重心則在于報批反饋意見、成本要求。由于后續(xù)參與設(shè)計成果評審的部門基本與提供設(shè)計輸入建議的部門一致，因此若此環(huán)節(jié)將某個部門省略，那么后續(xù)的設(shè)計評審也將缺乏針對性的效果。一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)能意識到該環(huán)節(jié)的重要性，但總是由于這樣或那樣的原因?qū)е略O(shè)計輸入不夠充分或設(shè)計輸入質(zhì)量不高，總結(jié)下來，主要有以下幾點：

時間緊張。目前有不少房地產(chǎn)企業(yè)，為了圖快，為了趕一個好的上市時機，往往工期緊張，留給設(shè)計的時間并不多，也因此導(dǎo)致了設(shè)計任務(wù)書編制匆匆忙忙，包括后續(xù)的設(shè)計過程控制和設(shè)計成果評審都是敷衍了事，一切問題由施工過程中的設(shè)計變更和工程簽證來解決。同樣因為工期緊張，也大大影響了其他部門提供資料的質(zhì)量。人力資源緊張。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象普遍嚴重，匱乏的人才使得很多大家都知道重要的工作卻沒有辦法開展，比如收集客戶信息，了解客戶需求，同時，在精力分散的情況下也降低了工作質(zhì)量，如設(shè)計限額要求的質(zhì)量可能因為精力不夠而大打折扣。忽視。在方案設(shè)計的設(shè)計任務(wù)書編制時，忽視了地質(zhì)勘探報告的重要性，導(dǎo)致后續(xù)大量的土方簽證和一系列的設(shè)計缺陷；在擴初設(shè)計時，忽視了項目現(xiàn)場管理部門提出的配套設(shè)備的設(shè)計要求，導(dǎo)致后續(xù)土建、配套和景觀的設(shè)計矛盾現(xiàn)象。

積累不足。成本方面的積累不足導(dǎo)致預(yù)算部門難以提供有效的設(shè)計限額要求，客戶方面的積累不足導(dǎo)致營銷部門、客服部門不能提供有效的客戶需求建議等。二、設(shè)計過程控制

設(shè)計過程的控制是設(shè)計意圖得以圖紙化的有力手段。多數(shù)企業(yè)在設(shè)計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導(dǎo)致設(shè)計結(jié)果出現(xiàn)不應(yīng)有的偏差。做好這環(huán)節(jié)的工作可以從以下幾個方面來考慮：1.關(guān)鍵節(jié)點控制。在設(shè)計開始實施前，設(shè)計部門與公司領(lǐng)導(dǎo)擬定該設(shè)計項目的關(guān)鍵節(jié)點計劃；在關(guān)鍵節(jié)點，設(shè)計部門組織檢查，必要時可組織各部門參與的研討會，同時碰到不確定性問題時應(yīng)即時的征詢規(guī)劃部門意見，盡早發(fā)現(xiàn)問題，提前解決問題。

2.日常跟蹤。在設(shè)計過程中，設(shè)計部門應(yīng)有專人及時跟蹤，及時掌握設(shè)計動態(tài)，避免設(shè)計偏離重心，造成返工現(xiàn)象。

3.過程記錄。在與設(shè)計單位的溝通交流中，隨時隨地的做好詳細的過程記錄，便于項目完結(jié)后進行統(tǒng)計分析，避免類似問題的復(fù)發(fā)，也便于對設(shè)計單位的考核管理。三、設(shè)計成果評審

設(shè)計成果評審是設(shè)計意圖得以圖紙化的另一重要手段。設(shè)計評審是房地產(chǎn)企業(yè)對設(shè)計單位提供成果的最后一次把關(guān)，這一次把關(guān)的成敗很大程度決定了后面設(shè)計變更和工程簽證的多少，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)給予高度的重視。目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)或采取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導(dǎo)致該環(huán)節(jié)的控制作用不能很好的發(fā)揮。設(shè)計成果評審會的實施可以考慮做好以下幾點：

評審會的合理組織。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)部門的工作時間異常寶貴，應(yīng)盡可能的組織在花功夫使之更加科學合理有效。在時間上應(yīng)充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因?qū)е碌娜毕�；設(shè)計方案或施工圖應(yīng)根據(jù)量的大小提前（2-3天）下發(fā)評審參與者，以備消化吸收，提高評審會效率；選擇權(quán)威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現(xiàn)爭持意見時決策拍板，避免長期爭執(zhí)影響效率。

1.參與部門充分。一般來說，提供設(shè)計輸入的部門以及領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與，核對提供的設(shè)計要求或建議是否在設(shè)計圖紙中得到體現(xiàn)。必要時，還應(yīng)邀請外部有關(guān)專家參與。

2.參與部門重視。參與部門重視才能起到評審的效果，而參與部門往往都是比較忙碌的業(yè)務(wù)部門，要避免來了聽聽走人的心態(tài)。3.評審紀要。評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，并且為日后的設(shè)計分析總結(jié)提供素材和依據(jù)。各個評審會都應(yīng)由詳盡的評審意見記錄，并要求簽字確認。四、設(shè)計變更控制

設(shè)計變更可能產(chǎn)生好的影響，如節(jié)省成本，產(chǎn)品在功能上更加符合業(yè)主的要求，也可能產(chǎn)生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設(shè)計變更的產(chǎn)生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：

公司領(lǐng)導(dǎo)要求變更：因領(lǐng)導(dǎo)的換屆導(dǎo)致現(xiàn)有設(shè)計風格不符合領(lǐng)導(dǎo)要求，或原有領(lǐng)導(dǎo)基于公司發(fā)展的角度要求進行變更等。

營銷部門要求變更：產(chǎn)品的功能設(shè)計不符合業(yè)主的要求或給業(yè)主帶來十分的不便等情況，營銷部門提出進行變更。

施工單位要求變更：施工單位因材料設(shè)備使用問題而提出來的變更，如原有材料設(shè)備缺貨要使用替代產(chǎn)品，又比如使用新材料；施工單位發(fā)現(xiàn)圖紙設(shè)計失誤而提出來的變更，如出現(xiàn)明顯的圖紙錯漏現(xiàn)象。

設(shè)計變更的控制主要從設(shè)計變更發(fā)生的次數(shù)和每一次設(shè)計變更的處理兩個方面進行控制。

減少設(shè)計變更次數(shù)。要想減少設(shè)計變更次數(shù)，最關(guān)鍵的是將風險前移，也就是說將發(fā)生設(shè)計變更的可能性盡可能的在前面的設(shè)計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設(shè)計任務(wù)書編制、設(shè)計過程控制和設(shè)計成果評審三項基本工作。根據(jù)筆者經(jīng)驗，做好該三項工作后，設(shè)計變更的次數(shù)可以得到一個較好的控制。

嚴格控制設(shè)計變更的發(fā)生。設(shè)計變更發(fā)生的控制主要是堅持“先研討再測算最后決策”的控制原則，簡單說來，先從技術(shù)上驗證是否可行，然后從成本上驗證是否可行，最后決策是否變更。這樣做來，可能會影響施工效率，在此可以適當?shù)慕o予項目負責人一定設(shè)計變更的權(quán)限進行操作。

另外，設(shè)計單位素質(zhì)的優(yōu)劣也是一個不可忽視的環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)設(shè)計單位的設(shè)計水平和素質(zhì)差異較大，一般來說，大型設(shè)計院設(shè)計水平高，設(shè)計質(zhì)量更為可靠，但價格稍高而且配套服務(wù)不能跟上，中小型設(shè)計院設(shè)計水平偏低，設(shè)計質(zhì)量也相應(yīng)折扣，但價格稍低而且配套

服務(wù)質(zhì)量高。建議房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身資源情況選擇合理的設(shè)計單位，不要盲目的追求大型設(shè)計院，也不要一味的追求節(jié)約成本。

擴展閱讀：萬科設(shè)計管理制度及各部門職責

萬科地產(chǎn)管理流程設(shè)計管理制度1、目的

設(shè)計中心是萬科地產(chǎn)所有開發(fā)項目設(shè)計管理部門，根據(jù)事業(yè)部的總體戰(zhàn)略要求并在事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下全面負責事業(yè)部的設(shè)計管理工作，代表東北事業(yè)部行使設(shè)計管理職能。采取縱向管控型和橫向操作型的管理模式。目的是實現(xiàn)事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，使項目設(shè)計管理和操作程序規(guī)范化和制度化，促進事業(yè)部進一步向?qū)�業(yè)化和科學化的方向發(fā)展，以保證設(shè)計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設(shè)計管理工作中的責權(quán)和工作要求，提高跨部門的協(xié)作效率，充分發(fā)揮設(shè)計中心和項目公司的整體優(yōu)勢并提高事業(yè)部對外投資的整體效益。

2、范圍本管理制度適用于萬科地產(chǎn)所屬公司所有開發(fā)項目的設(shè)計管理和操作。3、術(shù)語和定義

3.1【決策委員會】在本管理制度中指由萬科地產(chǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門組成的項目開發(fā)決策機構(gòu)。

3.2【事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管設(shè)計中心工作的副總經(jīng)理。

3.3【事業(yè)拓展部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管新項目土地獲取、土地儲備的部門。

3.4【財務(wù)部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管財務(wù)部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管營銷部門。

3.6【項目公司總經(jīng)理】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)所屬項目公司總經(jīng)理負責項目設(shè)計橫向跨專業(yè)操作的管理者。

3.7【設(shè)計中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負責對項目公司設(shè)計體系進行專業(yè)縱向管控的職能部門。

3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負責成本核算和招投標采購的部門。3.9【項目公司設(shè)計部】在本管理制度中指項目公司負責設(shè)計管理的具體操作部門，在制度執(zhí)行中接受設(shè)計中心指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷策劃部門。

3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程管理部門。

3.12【項目公司開發(fā)部】在本管理制度中指項目開發(fā)過程中對外辦理各種手續(xù)的部門。

4、職責本管理制度明確了事業(yè)部設(shè)計中心、項目公司設(shè)計部及各有關(guān)部門在產(chǎn)品設(shè)計工作中相應(yīng)的職責范圍。4.1決策委員會

4.1.1在本管理制度中代表萬科地產(chǎn)負責設(shè)計工作過程中的重大環(huán)節(jié)及設(shè)計流程中的重大節(jié)點進行審批，采取會議形式集體討論決策，并形成會議紀要指導(dǎo)后續(xù)工作。4.2事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)4.2.1在本管理制度中負責分管設(shè)計中心工作，協(xié)調(diào)萬科地產(chǎn)所屬的項目公司與事業(yè)部設(shè)計中心之間工作。

4.3事業(yè)拓展部

4.3.1在本管理制度中負責土地開發(fā)拓展工作，信息收集，可行性報告，辦理獲取土地各種手續(xù)。4.4財務(wù)部

4.4.1在本管理制度中負責項目經(jīng)濟效益預(yù)測和測算分析。4.5營銷中心

4.5.1在本管理制度中指萬科地產(chǎn)營銷工作主管部門，指導(dǎo)、監(jiān)督項目營銷部的工作。在前期土地開發(fā)拓展階段負責資料收集、分析、調(diào)研工作，項目開發(fā)策略意見，項目市場總體定位建議。4.6項目公司總經(jīng)理

4.6.1在本管理制度中項目公司總經(jīng)理負責項目設(shè)計橫向跨專業(yè)操作管理，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項目設(shè)計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公司層面的設(shè)計管理制度及實施細則。4.7設(shè)計中心

4.7.1設(shè)計中心負責前期設(shè)計研究工作，并配合事業(yè)拓展部前期土地開發(fā)拓展工作。

4.7.2設(shè)計中心對事業(yè)部所屬項目公司開發(fā)的所有房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品設(shè)計工作負有相應(yīng)的指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督的職能。4.7.3設(shè)計中心負責搭建專業(yè)管理平臺、建立設(shè)計管理制度和設(shè)計各階段管理流程，根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展及時進行補充、修改和完善。

4.7.4設(shè)計中心對設(shè)計管理過程中的各項主要管理環(huán)節(jié)及關(guān)鍵控制點進行審核。

4.7.5設(shè)計中心將定期抽查各項目公司制度執(zhí)行情況、項目設(shè)計部工作執(zhí)行情況每個季度一次）。

4.7.6設(shè)計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現(xiàn)的問題提出糾正建議并監(jiān)督整改；對好的做法總結(jié)案例進行推廣。

4.7.7對于特殊操作方式、重要流程節(jié)點進行討論，對項目設(shè)計的主要階段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。

4.7.8本管理制度的執(zhí)行監(jiān)控責任人為設(shè)計中心設(shè)計總監(jiān)和項目公司總經(jīng)理，本制度在執(zhí)行中發(fā)生意見分歧由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)裁決。4.8成本中心

4.8.1在本管理制度中負責萬科地產(chǎn)所屬項目的各設(shè)計階段成本控制，編制各設(shè)計階段的成本目標。審核各設(shè)計階段的設(shè)計合同，審核各階段設(shè)計流程中的相應(yīng)節(jié)點工作。組織項目建設(shè)過程中的部品、部件和材料招投標采購，并為各設(shè)計階段提供材料樣品、生產(chǎn)廠家等工作配合。4.9項目公司設(shè)計部

4.9.1執(zhí)行萬科地產(chǎn)設(shè)計管理制度及各階段設(shè)計流程，4.9.2負責編制項目公司層面的設(shè)計管理制度及實施細則。

4.9.3負責現(xiàn)場跟蹤服務(wù)，解決現(xiàn)場技術(shù)問題。

4.10項目公司營銷部

4.10.1在本管理制度中負責項目開發(fā)指導(dǎo)意見書，項目市場深化定位報告，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。

4.10.2負責確定項目總體標識風格，

4.11項目開發(fā)部

4.11.1獲取土地使用證及規(guī)劃設(shè)計條件。

4.11.2負責辦理項目開發(fā)過程中各設(shè)計階段對外手續(xù)。

4.11.3負責配合現(xiàn)場辦理對外協(xié)調(diào)工作。

4.12項目公司工程部4.12.1負責現(xiàn)場營造過程中的組織、協(xié)調(diào)、管理工作，工作重點是計劃控制、成本控制、質(zhì)量控制。

4.12.2負責審核施工單位的施工組織設(shè)計和施工方案的合理性。

4.12.3負責審核設(shè)計圖紙及設(shè)計變更的可操作性，并明確設(shè)計變更簽證費。

4.12.3負責審核施工單位提出技術(shù)洽商單（技術(shù)聯(lián)系單）的合理性，并明確簽證費用。5、設(shè)計管理內(nèi)容

5.1設(shè)計計劃管理

5.1.1設(shè)計計劃的制定項目公司設(shè)計部負責編制《項目整體設(shè)計周期計劃》、《年度設(shè)計進度計劃》和《季度設(shè)計進度計劃》并與對應(yīng)項目的《項目整體經(jīng)營計劃》和《項目年度經(jīng)營計劃》保持一致。設(shè)計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.1.2設(shè)計計劃的執(zhí)行

（1）設(shè)計計劃一經(jīng)制定實施，即成為房地產(chǎn)項目開發(fā)及產(chǎn)品設(shè)計工作的原則性工作綱領(lǐng)，各項目應(yīng)嚴格執(zhí)行。（2）設(shè)計中心和項目總經(jīng)理、項目設(shè)計部應(yīng)建立起積極有效的溝通和協(xié)調(diào)途徑（例會、文件、表格、模板、會議紀要等），保障設(shè)計計劃得到有效的貫徹執(zhí)行。

（3）事業(yè)部的計劃部項目專員參與計劃協(xié)調(diào)和督辦。

5.1.3設(shè)計計劃的跟蹤和調(diào)整

（1）設(shè)計中心對項目設(shè)計計劃的執(zhí)行情況進行定期跟蹤和總結(jié)，項目設(shè)計部以設(shè)計工作月報、季報和年報的形式提交設(shè)計中心審核并匯總。

（2）根據(jù)整體戰(zhàn)略和年度計劃要求、市場形勢、項目進展等方面的變化情況，《項目經(jīng)營計劃》進行必要調(diào)整后，設(shè)計計劃在整體或局部上已經(jīng)不適用時，項目設(shè)計部根據(jù)實際情況進行設(shè)計計劃修定，設(shè)計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.2設(shè)計過程管理

5.2.1項目設(shè)計的階段項目設(shè)計階段主要由前期設(shè)計研究階段、規(guī)劃設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、地質(zhì)勘察階段、施工圖設(shè)計階段、景觀設(shè)計階段、裝修設(shè)計階段、市政專業(yè)施工圖設(shè)計階段組成。5.2.2設(shè)計過程的控制

（1）設(shè)計中心負責完成項目前期設(shè)計研究階段的可研報告規(guī)劃設(shè)計部分和前期設(shè)計研究，項目設(shè)計部參與。（2）項目設(shè)計部負責完成規(guī)劃設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、地質(zhì)勘察階段、施工圖設(shè)計階段、裝修設(shè)計階段、景觀設(shè)計階段、市政專業(yè)施工圖等設(shè)計階段工作。設(shè)計中心在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和控制點進行審核，項目總經(jīng)理審批。

（3）設(shè)計中心重點審核《項目設(shè)計指導(dǎo)書》、各階段設(shè)計任務(wù)書，參加階段性設(shè)計成果的評審，跟蹤及監(jiān)控產(chǎn)品定位方案的落實，參加重大設(shè)計變更（指影響產(chǎn)品使用功能、立面效果、景觀效果的設(shè)計變更）的評審，以及設(shè)計成果的總結(jié)和推廣。

（4）項目設(shè)計部負責完成設(shè)計需求分析、編制《項目設(shè)計指導(dǎo)書》、編制各階段設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計單位委托、設(shè)計合同簽定、設(shè)計過程跟蹤、組織方案匯報、組織設(shè)計成果評審、現(xiàn)場施工配合、組織重大設(shè)計變更評審等。

5.2.3設(shè)計評估總結(jié)產(chǎn)品交付完成后，項目設(shè)計部應(yīng)組織實施產(chǎn)品設(shè)計工作總結(jié)，以《產(chǎn)品設(shè)計后評估報告》的形式提交設(shè)計中心備案存檔。5.3設(shè)計資料管理

5.3.1設(shè)計資料的內(nèi)容整體控制性文件《項目設(shè)計指導(dǎo)書》，各設(shè)計階段的輸入要求，如《設(shè)計任務(wù)書》、《專題會議紀要》等技術(shù)文件的組合，作為過程控制和成果評審的依據(jù)性文件。各設(shè)計階段的輸出成果，即對應(yīng)各設(shè)計階段工作重點的重要節(jié)點文件。其它資料包括但不限于在產(chǎn)品營造階段發(fā)生的主要設(shè)計變更圖紙和設(shè)計變更通知單匯總等。5.3.2設(shè)計資料的維護本管理制度執(zhí)行過程中，設(shè)計資料的維護由項目設(shè)計部負責。及時對項目設(shè)計資料進行整理、統(tǒng)計、分析、維護和存檔，以各設(shè)計階段為

節(jié)點進行分段維護并及時調(diào)整和更新《項目設(shè)計指導(dǎo)書》，分期開發(fā)項目以每期為節(jié)點工程移交后，應(yīng)將所有的設(shè)計資料（含電子文檔）提交事業(yè)部檔案室；同時提交電子文檔給設(shè)計中心備案存檔。設(shè)計中心對于提交的設(shè)計資料進行歸集、研究。5.4設(shè)計資源管理

5.4.1設(shè)計資源庫的建立設(shè)計中心負責建立設(shè)計資源管理庫，根據(jù)項目特點、規(guī)模、標準、風格等不同要求提供相應(yīng)設(shè)計資源并將項目公司掌握的優(yōu)秀設(shè)計資源不斷擴充。

5.4.2設(shè)計資源的選取各設(shè)計階段中（某些地方政府指定或地方專業(yè)公司壟斷工程除外），項目設(shè)計部提報設(shè)計資源需求，設(shè)計中心負責提供設(shè)計資源（項目設(shè)計部也可推薦設(shè)計資源）。采取設(shè)計單位比選方式、比價方式和直接委托設(shè)計單位方式，確定設(shè)計單位。比選方式和比價方式原則不少于兩家設(shè)計單位；直接委托方式原則是在政府指定、壟斷行業(yè)、工程緊急、一體化成度較高（如裝修、景觀）、專業(yè)性較強、適合指定風格的情況下進行直接委托設(shè)計單位。確定設(shè)計單位過程由項目設(shè)計部組織，對項目的規(guī)劃設(shè)計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設(shè)計單位比選、比價、直接委托設(shè)計中心參加評定、評審會，確認后項目總經(jīng)理審批。除上述要求外其余階段設(shè)計單位確定設(shè)計中心不參加評審會，只審核確定設(shè)計單位評審報告，項目總經(jīng)理審批確認。

5.4.3設(shè)計資源的評估項目開發(fā)的各設(shè)計階段設(shè)計完成后，項目設(shè)計部應(yīng)組織實施針對設(shè)計單位的評價工作，以《設(shè)計單位后評估報告》的形式提交設(shè)計中心備案存檔。

5.4.4設(shè)計資源的維護設(shè)計中心負責為合作過或接洽過的設(shè)計單位建立并維護《設(shè)計單位資料索引數(shù)據(jù)庫》，歸集并整理設(shè)計單位的相關(guān)資料。設(shè)計中心圍繞事業(yè)部開發(fā)項目提供各種技術(shù)支持和政策咨詢，開展專家研討、技術(shù)調(diào)研和學術(shù)考察。5.5設(shè)計成本管理

5.5.1設(shè)計中心根據(jù)項目特點、規(guī)模、標準、風格、品質(zhì)等編制項目設(shè)計成本目標，經(jīng)討論后確定該項目設(shè)計成本控制總目標。其中包括各階段、各專業(yè)的設(shè)計成本目標分解。作為項目設(shè)計部控制設(shè)計成本的指導(dǎo)性文件；

5.5.2設(shè)計中心派相關(guān)人員參與50萬元以上設(shè)計費的商務(wù)洽談，并對設(shè)計合同、設(shè)計周期和付款方式進行審核，項目總經(jīng)理審批。5.6設(shè)計檔案管理

5.6.1項目設(shè)計部負責按照檔案管理要求建立設(shè)計檔案管理制度，分期開發(fā)項目應(yīng)按自然區(qū)號存檔，并建立檔案管理目錄�？傄�(guī)圖、區(qū)域總圖、綜合管網(wǎng)圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理單獨建制。5.6.2項目開發(fā)部負責按照檔案管理要求建立檔案管理制度，送往政府及政府所屬相關(guān)部門各種報件和政府及政府所屬相關(guān)部門各種回執(zhí)審批件存檔。5.7人員招聘管理

各公司設(shè)計總監(jiān)（或設(shè)計部經(jīng)理）的招聘需經(jīng)項目公司總經(jīng)理及事業(yè)部設(shè)計總監(jiān)面試通過，由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)確認后方可錄用。6、附則

6.1設(shè)計中心是本管理制度的建立、維護和貫徹的責任部門，并負責制度的解釋。

6.2各項目公司各層級、各專業(yè)應(yīng)在本管理制度所確定的原則和框架范圍內(nèi)，建立適用的細化管理制度和細化管理體系。6.3本制度自頒布之日起執(zhí)行

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