績(jī)效考核培訓(xùn)心得

績(jī)效管理培訓(xùn)有感

9月18日，朱總給我們艾華集團(tuán)的員工上了一堂關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績(jī)效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

在日常工作中我們一直認(rèn)為績(jī)效管理就是平時(shí)所做的績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念。我們也會(huì)有人把績(jī)效管理看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來(lái)的一個(gè)體系。

建立績(jī)效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績(jī)效管理想得復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問(wèn)題，不是難度的問(wèn)題。建立績(jī)效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過(guò)程中，而我們平時(shí)缺乏太多的溝通！同時(shí)，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過(guò)于太多，2-3個(gè)，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問(wèn)題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，到了月底考評(píng)打分，缺少中間控制過(guò)程。

績(jī)效管理培訓(xùn)以前，其實(shí)我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計(jì)劃這一塊。這次績(jī)效管理培訓(xùn)真的很及時(shí)，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)后，我對(duì)績(jī)效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績(jī)效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績(jī)效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋�(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問(wèn)題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問(wèn)題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向。比如說(shuō)生管部門計(jì)劃員KPI指標(biāo)的制定就應(yīng)該與品保部，工程部，制造部相關(guān)崗位的KPI指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

3.在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司(部門)的價(jià)值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來(lái)制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jī)效考核指標(biāo)中；

4.在績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問(wèn)題想好對(duì)策，避免在績(jī)效考核的過(guò)程中走樣，績(jī)效考核過(guò)程中常見的問(wèn)題有：⑴認(rèn)為績(jī)效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績(jī)效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來(lái)效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績(jī)效管理的政治傾向，討好上級(jí)、詆毀業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)者等；

5.績(jī)效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過(guò)程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績(jī)效考核中的不足，從而達(dá)到績(jī)效考核的目的�？傊�，做好公司的績(jī)效管理需要公司各級(jí)各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃，全力徹底進(jìn)行實(shí)施與輔導(dǎo)，公正公平地進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)估，及時(shí)有效地進(jìn)行績(jī)效反饋與面談，整個(gè)績(jī)效管理的機(jī)制才能真正形成運(yùn)作起來(lái)。讓我們大家共同努力，建立一個(gè)良好運(yùn)作的績(jī)效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進(jìn)了一大步！

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績(jī)效考核課程培訓(xùn)心得

文章來(lái)源：原創(chuàng)文章作者：何偉國(guó)發(fā)布時(shí)間：201*-1-510:56:41閱讀：2905次

201*年12月16日這一天，我參加了由公司行政人事總監(jiān)謝總主講的關(guān)于績(jī)效考核的課程培訓(xùn)，感覺(jué)收獲良多。我將培訓(xùn)中有感悟的地方，與大家分享一下。

考核是指將管理過(guò)程中的實(shí)際效果與預(yù)定的目標(biāo)加以比較，發(fā)現(xiàn)差異、予以糾正和處理并反饋的過(guò)程。

第一，考核要有預(yù)定的目標(biāo)。

預(yù)定的目標(biāo)就是考核還沒(méi)有開始，事先就制定好的目標(biāo)。這是前提。如果沒(méi)有制定好的目標(biāo)，就不是考核，就是主觀的一種臆測(cè)。臆測(cè)就是別人認(rèn)為你怎么樣，往往是基于表面的印象，容易受表面影響�？己耸莿e人通過(guò)一定的方法，將你說(shuō)的和你做的，來(lái)比較，看你是不是全部做到了，是比較客觀的。

目標(biāo)包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，三個(gè)目標(biāo)要做到和諧統(tǒng)一。個(gè)人目標(biāo)要服從于部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)又對(duì)個(gè)人目標(biāo)有指導(dǎo)作用。

制定目標(biāo)要考慮到員工的個(gè)人價(jià)值的取得、部門效益的取得和可能受到的其他方面影響。制定可達(dá)到的目標(biāo)，是考核的前提。目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，或者目標(biāo)過(guò)低，都不利于考核。第二，要有實(shí)際效果。

制定了計(jì)劃，就要實(shí)施。考核要通過(guò)實(shí)際效果來(lái)比對(duì)預(yù)定的目標(biāo)，是不是一一實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有實(shí)際效果，也無(wú)從考核。而偏離了預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際效果，也讓人無(wú)法考核，偏離了考核的實(shí)際意義。從實(shí)際效果來(lái)比較預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是很客觀的，避免了主觀的偏見。

計(jì)劃就是航向，工作是圍繞計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的。計(jì)劃是工作的依據(jù)。通過(guò)衡量實(shí)際效果就能看出計(jì)劃的執(zhí)行程度，是否偏離了計(jì)劃。

第三、預(yù)定的目標(biāo)和實(shí)際效果要進(jìn)行比較。

有的人計(jì)劃是一回事，效果是一回事，這就使得考核失去了意義。比較是考核的關(guān)鍵，是兩者聯(lián)系的紐帶。通過(guò)比較，才能發(fā)現(xiàn)差異。

有時(shí)，預(yù)定的目標(biāo)因制定時(shí)的情況與現(xiàn)在的情況，發(fā)生了很多的不同，不少人隨意地把計(jì)劃修改，這也是有不妥的地方。計(jì)劃的制定，是要經(jīng)過(guò)討論通過(guò)的，具有相對(duì)穩(wěn)定的意義。第四，要發(fā)現(xiàn)差異

通過(guò)目標(biāo)和效果的比較，要分析目標(biāo)的達(dá)成程度，是否與預(yù)計(jì)的目標(biāo)一致，找出不一致的地方。

第五，要予以糾正對(duì)發(fā)現(xiàn)的偏差，要予以糾正。對(duì)考核發(fā)現(xiàn)的好現(xiàn)象，要加以發(fā)揚(yáng)。這是考核的重要部分。及時(shí)地考核就能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)偏差，防止工作出現(xiàn)差錯(cuò)。從這方面說(shuō)，事前、事間考核能夠及早地發(fā)現(xiàn)偏差。

《一分鐘經(jīng)理》這本書，就講了糾正的重要意義，每天花一分鐘時(shí)間檢查計(jì)劃，一分鐘表?yè)P(yáng)，一分鐘批評(píng)。就能很好地保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，是值得我們學(xué)習(xí)的。第六，要處理

處理有兩面，一是獎(jiǎng)，二是罰。對(duì)考核的結(jié)果，獎(jiǎng)罰分明。只有這樣，才能鞏固考核的效果。錯(cuò)誤的獎(jiǎng)懲，就是對(duì)考核的顛覆，是對(duì)考核的毀滅性打擊。

有的管理者偏向于做老好人，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)都是高分和贊揚(yáng)；有的管理者偏向于嚴(yán)厲，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)是吹毛求疵。這都是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ覀円�忠�?shí)考核結(jié)果，進(jìn)行合理的獎(jiǎng)懲，以促進(jìn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。第七，要反饋

要與員工反饋考核的情況，與員工溝通。員工應(yīng)該知道考核的情況。通過(guò)反饋，讓員工知道做得好的地方，做得不足的地方，向員工提出改進(jìn)的意見。

上述七點(diǎn)，構(gòu)成了考核的全過(guò)程，他們互相聯(lián)系，不可分割。

本文來(lái)自:海之韻(-haijing.com/isbn)詳細(xì)出處參考：

-haijing.com/qk/onews.asp?id=239

參加720度績(jī)效考核培訓(xùn)

---脫離痛苦，追求快樂(lè)

心得

一、引言

這次到廣州參加“720度績(jī)效管理”培訓(xùn)中，讓我感受最深的一點(diǎn)就是，績(jī)效考核的目的就是讓我們?nèi)ァ懊撾x痛苦，追求快樂(lè)”。

一個(gè)人如果長(zhǎng)期在某個(gè)階段停滯不前，那么他對(duì)工作的激情及對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)就會(huì)慢慢淡化，變得對(duì)任何事情都毫無(wú)所謂，任何事情都可以得過(guò)且過(guò)。因此有句管理名言，“員工永遠(yuǎn)只會(huì)做你考核的，而不會(huì)做你期望的”。如果僅僅是一個(gè)人變成如此，那或許只是他個(gè)人的悲哀；如果企業(yè)大多數(shù)人變成如此，那就會(huì)演變成企業(yè)的痛苦。

很多人都會(huì)把焦點(diǎn)放在績(jī)效考核的結(jié)果上，因此他們都在考核的過(guò)程中感到很痛苦，但績(jī)效考核真正的意義卻是在于過(guò)程。通過(guò)有效的考核制度，去規(guī)范企業(yè)每個(gè)人的行為，激發(fā)每個(gè)人對(duì)工作的激情，從而改進(jìn)他的工作態(tài)度及改善他的工作方法，最終使他可以享受到成功的快樂(lè)。

因此，我們應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核重新樹立起正確的觀點(diǎn)“績(jī)效考核的目的是讓我們逃離痛苦，追求快樂(lè)”。

二、我們有痛苦嗎？

在回答“我們有痛苦嗎？”這個(gè)問(wèn)題之前，首先先站在我們企業(yè)的現(xiàn)狀看一下以下幾個(gè)問(wèn)題：

1．工作沒(méi)完成，會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

2．原該一個(gè)星期就可以完成的工作，卻花了一個(gè)月的時(shí)間都完成

不了，或者完成了卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的效果，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

3．只顧著“完成”自己的任務(wù)，而完全漠視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，這

樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

4．只顧著“完成”自己的任務(wù)，而無(wú)意或有意傷害了他人的利益，

完全漠視了團(tuán)隊(duì)的合作精神，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

5．個(gè)人不思進(jìn)取，明知道目前的制度、工作流程存在很多漏洞，

而不積極地想方設(shè)法完善，卻只會(huì)推卸責(zé)任，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

6．對(duì)辦公資材不懂愛護(hù)，肆意濫用，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取

的薪金嗎？7．對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所派發(fā)的任務(wù)陽(yáng)奉陰違，得過(guò)且過(guò)，這樣會(huì)影響我

們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

8．工作遇到問(wèn)題，只會(huì)找借口左右推卸，卻不懂積極思考方法解

決，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

9．工作遇到問(wèn)題，確實(shí)無(wú)法解決，卻有意、無(wú)意隱瞞不報(bào)，最終

影響了整體計(jì)劃的執(zhí)行，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

10．下屬只懂得執(zhí)行上司安排的工作，如遇到上司暫時(shí)離崗，無(wú)人

安排工作時(shí)，就只懂得呆坐、等待、觀望，毫無(wú)主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任心；下屬工作遇到問(wèn)題解決不了，上司只懂得怪罪、責(zé)罵，卻不積極想方設(shè)法協(xié)助他解決問(wèn)題，這樣會(huì)影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？11．……

以上類似的問(wèn)題還有很多，但如果我們的答案都是“否”的話，那么我們還能說(shuō)我們有痛苦嗎？

三、如何讓我們?nèi)ジ杏X(jué)痛苦？

在某個(gè)角度而言我們可以這樣認(rèn)為，“沒(méi)有考核評(píng)價(jià)，就等于沒(méi)有管理”，或者說(shuō)“績(jī)效管理的失敗，就等于經(jīng)營(yíng)管理的失敗”。

失敗是痛苦的，但感覺(jué)不到自己的失敗更是最大的痛苦。如果我們要去感覺(jué)痛苦，首先我們必須清晰什么才是失��；清晰了什么是失敗以后，我們才能清晰我們要考核什么�！耙�?yàn)閱T工只會(huì)做你考核的，不會(huì)做你期望的”。因此只有通過(guò)制定系統(tǒng)的績(jī)效考核制度，才能真正做到讓員工認(rèn)識(shí)到什么才是失敗，感覺(jué)到什么是痛苦。

如果我們都承認(rèn)了上述的觀點(diǎn)是正確的，那么接下來(lái)我們所要關(guān)心的便是：

1．什么是績(jī)效？

員工的績(jī)效除了指工作業(yè)績(jī)效果以外，還包括了工作的態(tài)度及工作的能力。工作業(yè)績(jī)效果與工作能力容易理解，但態(tài)度所包括的范圍就相對(duì)要廣一些，包括團(tuán)隊(duì)合作精神、工作主動(dòng)積極性及責(zé)任心、自我學(xué)習(xí)提升等。

2．如何去考核？

通過(guò)尋找KPI（關(guān)鍵指標(biāo)），制定一系列的量化指標(biāo)進(jìn)行考核。

例1．業(yè)務(wù)部門（國(guó)際業(yè)務(wù)部）

KIP包括：

1．對(duì)月、季度、年銷售計(jì)劃完成率；2．針對(duì)解決庫(kù)存壓力、原料積壓、生產(chǎn)壓力等問(wèn)題銷售對(duì)

策及完成率；3．客戶滿意度；

4．客戶投訴有效處理率；5．市場(chǎng)拓展速度；

6．市場(chǎng)拓展成本控制；

7．現(xiàn)有市場(chǎng)維護(hù)；

8．銷售計(jì)劃制定的有效性；9．貨款回收速度；

10．地區(qū)市場(chǎng)分布、占有率及產(chǎn)品流向分析報(bào)告準(zhǔn)確性、及

時(shí)性與全面性；

11．……

例2．行政部門（人力資源部）

1．員工招聘進(jìn)度；

2．招聘成本控制；

3．人員招聘有效性；4．招聘渠道拓展；5．培訓(xùn)教材完善率；

6．員工培訓(xùn)效果；

7．培訓(xùn)計(jì)劃有效性；8．活動(dòng)組織效果；9．勞資糾紛處理效果；

10．員工檔案整理、維護(hù)及保密效果；11．……

例3．生產(chǎn)部門（生產(chǎn)部、各生產(chǎn)車間）

1．生產(chǎn)計(jì)劃有效性；2．生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃完成率；3．成品率；

4．生產(chǎn)成本控制；5．生產(chǎn)人員合理調(diào)動(dòng)；6．生產(chǎn)流程改善；

7．員工流失率；

8．事故發(fā)生率；

9．產(chǎn)品包裝成本控制；10．設(shè)備維修率

11．……

例4．財(cái)務(wù)部門

1．公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃及執(zhí)行報(bào)告的有效性；2．成本狀況分析報(bào)告的準(zhǔn)確性、及時(shí)性與全面性；

3．會(huì)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性、及時(shí)性與全面性；4．報(bào)表數(shù)據(jù)出錯(cuò)率；

5．工資核算準(zhǔn)確性與及時(shí)性；6．……

例5．項(xiàng)目拓展部門

1．項(xiàng)目投資費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)確率；2．項(xiàng)目投資利潤(rùn)回收計(jì)劃準(zhǔn)確率；3．項(xiàng)目建設(shè)各計(jì)劃周期完成率；4．項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全面性；

5．項(xiàng)目工程建設(shè)中事故發(fā)生率；

6．……

3．績(jī)效考核如何讓我們感受到痛苦？“三全”薪酬福利計(jì)劃

“全員”企業(yè)在推行績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效考核要應(yīng)用到所有員工；

“全面”企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，員工的薪酬、福利及晉升計(jì)劃全部都與考核結(jié)果掛鉤；

“全額”企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，薪資福利當(dāng)中除人頭部分外，其他部門收入全部按照系數(shù)對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)工資進(jìn)行換算，核發(fā)薪資。

績(jī)效薪資如果只占薪酬、福利總額的50%以下，不疼不癢何來(lái)痛苦；只有至少占到薪酬、福利總額的80%以上，才能使其感到危機(jī)壓迫感，才能真正感受到痛苦，才會(huì)痛定思痛，才會(huì)自我反省，自我改進(jìn)。

四、如何讓我們從痛苦中享受快樂(lè)？

曾經(jīng)有位尤太人商人因?yàn)橐�外出�?jīng)商，只能留下莊園交給下面他的三個(gè)仆人照料。離開前他分別給了第一個(gè)仆人5000元，第二個(gè)仆人3000元，第三個(gè)仆人1000元，拜托他們?cè)谒�離開的期間管理好自己的莊園。

五年以后，這個(gè)尤太人回到自己的莊園發(fā)現(xiàn)整個(gè)莊園的面積比之前擴(kuò)大了10倍。他感到很驚訝，于是他便找到了第一個(gè)仆人問(wèn)這是怎么回事。這個(gè)仆人回答：“主人，我把您留給我的錢，在您離開后我收購(gòu)了幾畝地，然后把這些地分別租給了鎮(zhèn)上的人。當(dāng)租金積攢了一定的時(shí)候，我再繼續(xù)增加土地的收購(gòu)，然后再去分租�，F(xiàn)在鎮(zhèn)上80%的人都在租用我們的土地”。主人聽到后感到很高興，立即與這個(gè)仆人合作開辦了一間房地產(chǎn)公司，并且讓他占了70%的股份。

接著他又找到了第二個(gè)仆人問(wèn)話，“你在我離開莊園以后都干了些什么？”。這個(gè)仆人回答：“主人，在您離開以后，我把您留給我的錢在山上買了幾畝地用來(lái)種樹，并把這些樹燒成炭轉(zhuǎn)賣給鎮(zhèn)上的人使用。賣到的錢我又繼續(xù)擴(kuò)建樹林，增加炭的產(chǎn)量。現(xiàn)在鎮(zhèn)上最大的木炭交易所就是我們開的”。主人聽到后也感到十分的高興，立即把木炭交易所的60%的股份贈(zèng)送給這個(gè)仆人。

最后他找到了第三個(gè)仆人，也問(wèn)了同樣一個(gè)問(wèn)題：“你在我離開莊園后都做了些什么？”。這個(gè)仆人回答：“尊敬的主人，我把您留給我的錢全部都埋地里，現(xiàn)在我把它挖了出來(lái)交還給您”。他說(shuō)完后就把保存完好無(wú)損的1000元交給了他的主人。主人拿著這1000元后說(shuō)：“很好，感謝你的忠心。但你留在我的莊園也很久了，現(xiàn)在也是退休的時(shí)候了，你現(xiàn)在就可以離開我的莊園”。

尤太人：“當(dāng)你擁有的時(shí)候，我將會(huì)給予你更多；當(dāng)你一無(wú)所獲時(shí)，我將會(huì)把你現(xiàn)有的全部都收回來(lái)”。

以上是個(gè)典型的結(jié)果導(dǎo)向績(jī)效考核。通過(guò)制定一系列的考核激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工自我提升，自我增值。只有企業(yè)與員工共同進(jìn)步，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)員工才能在企業(yè)快樂(lè)地成長(zhǎng)。因此績(jī)效考核僅是一種手段而不是最終目的，最終目的是促進(jìn)員工成長(zhǎng)、加強(qiáng)管理和改善工作績(jī)效。

五、尋找快樂(lè)的程序

要在企業(yè)內(nèi)部成功推行績(jī)效考核，有幾點(diǎn)前提條件是必須首先要滿足：

1．企業(yè)行政架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，明確各自分管部門；2．部門職責(zé)、崗位及人員編制明確規(guī)范；3．各崗位分工明確，并制定各崗位工作說(shuō)明書；

4．制定各崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃及明確的晉升條件；的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過(guò)程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過(guò)于多，2-3個(gè)，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問(wèn)題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，到了月底給各部門考評(píng)打分，缺少中間控制過(guò)程。

績(jī)效管理培訓(xùn)以前，一直在考慮如何提高部成員的積極，提升工作效率和工作質(zhì)量，當(dāng)時(shí)也做了一個(gè)部門內(nèi)部的項(xiàng)目績(jī)效考核表單，但是后來(lái)由于研發(fā)流程的變更，從而導(dǎo)致相關(guān)的績(jī)效考核數(shù)據(jù)無(wú)法準(zhǔn)確的收集，因此不能有效的實(shí)施，這次績(jī)效管理培訓(xùn)真的很及時(shí)，恰逢是在整個(gè)公司正在做績(jī)效考核制度時(shí)舉行的，它給我了很多啟發(fā)，下面通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)后，我對(duì)公司在建立績(jī)效考核制度的一些建議：

1.KPI的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績(jī)效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績(jī)效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋�(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問(wèn)題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問(wèn)題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向；

3.在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來(lái)制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jī)效考核指標(biāo)中；

4.績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問(wèn)題想好對(duì)策，避免在績(jī)效考核的過(guò)程中走樣，績(jī)效考核過(guò)程中常見的問(wèn)題有：1)認(rèn)為績(jī)效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績(jī)放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來(lái)效益的部門員工，使得其他部門員工牢***滿腹，心存不滿；5)員工認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績(jī)效管理的政治傾向？討好上級(jí)、詆毀業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)者等；

5.績(jī)效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過(guò)程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績(jī)效考核中的不足；從而達(dá)到績(jī)效考核的目的；

當(dāng)公司目前的績(jī)效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類表單，來(lái)加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而純凈管理的步驟需要分八步來(lái)走：

1、績(jī)效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個(gè)概念

2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)

3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多

5、每個(gè)崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評(píng)估檢討：評(píng)估存在于各類流程中，到月底很自然的去評(píng)估，不用刻意打分。而在這個(gè)過(guò)程中各類表單的模板缺少，需要通過(guò)溝通共同完成。

8、薪酬激勵(lì)+榮譽(yù)激勵(lì)

做管理人員做好兩件事，第一：運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣，第二：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個(gè)部門都誰(shuí)都離不開誰(shuí)，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

在這個(gè)看似簡(jiǎn)單的績(jī)效管理培訓(xùn)thldl.org.cn八步中，管理者即是績(jī)效過(guò)程中的管理者又是所屬員工的培訓(xùn)老師，他的職能與工作性質(zhì)，強(qiáng)迫績(jī)效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個(gè)過(guò)程即有心裝目標(biāo)的心計(jì)，又要有追求精細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個(gè)馬掌，損失的是一個(gè)指揮官，損失了指揮官，決定一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗導(dǎo)致了一個(gè)國(guó)家的滅亡等沉痛教訓(xùn)。

尚德

人力資源管理師績(jī)效考核心得

績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后一定要根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行思考，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的反饋目標(biāo)。比如從個(gè)人收入角度而言，要及時(shí)兌現(xiàn)被考核者的績(jī)效獎(jiǎng)金，無(wú)論是高還是低，都要無(wú)條件兌現(xiàn)，不然直接影響下一循環(huán)的績(jī)效考核的效果。對(duì)績(jī)效考核表現(xiàn)不錯(cuò)的人員要進(jìn)行提升或者進(jìn)行其他方面的獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對(duì)能力不稱職者進(jìn)行免職處理。當(dāng)然有些考核結(jié)果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核結(jié)果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運(yùn)氣成分在其中。作為企業(yè)管理決策者一定要做出認(rèn)真地分析，以便對(duì)人對(duì)事做出正確評(píng)估。

績(jī)效考核KPI的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

在一個(gè)公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤(rùn)、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上;其中利潤(rùn)為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，也將利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益比較穩(wěn)定的部分可以全面推行績(jī)效考核，而企業(yè)效益很差的公司，或者說(shuō)是公司的戰(zhàn)略保存業(yè)務(wù)公司不實(shí)行績(jī)效考核或者少部分推行績(jī)效考核。公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生戰(zhàn)略性調(diào)整后，績(jī)效考核方案必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不然對(duì)公司發(fā)展的影響是非常直接有害的。在企業(yè)管理進(jìn)入較完善階段后，將一些所謂的務(wù)虛的指標(biāo)加進(jìn)來(lái)，比如敬業(yè)精神啊，團(tuán)隊(duì)合作啊，當(dāng)然這些指標(biāo)的設(shè)計(jì)要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標(biāo)的考核一定要認(rèn)真對(duì)待，不能搞簡(jiǎn)單的大家打分，群眾搞群眾，只對(duì)老好人有利。可以采用一些人力資源管理工具與模型，是考核的信度很高。人力資源管理師

績(jī)效考核方案的制定與實(shí)施是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

一個(gè)公司在采用績(jī)效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不明確，不具體，不科學(xué)罷了。不然，老板怎么給大家發(fā)獎(jiǎng)金、靠什么來(lái)提拔大家啊。為了有效推行績(jī)效考核方案，推進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升，公司才引進(jìn)專門人才或者外腦設(shè)計(jì)公司新的績(jī)效考核方案。但是，績(jī)效考核方案的改進(jìn)是一個(gè)逐步提升的過(guò)程。因?yàn)闆](méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個(gè)公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個(gè)很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時(shí)會(huì)使一個(gè)公司的發(fā)展受到重大影響。我們制定好績(jī)效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)調(diào)整即可能是調(diào)整方案中與公司實(shí)際情況結(jié)合不好的部分，也可能是調(diào)整原來(lái)適用于公司，隨著公司的發(fā)展已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的部分。循序漸進(jìn)的另外一個(gè)意思是，在一個(gè)公司內(nèi)部可以將績(jī)效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力資源管理師

績(jī)效考核的制定與實(shí)施必須得到公司最高權(quán)力人員的高度支持。

任何制度實(shí)施中，總會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，這些問(wèn)題是前進(jìn)中的問(wèn)題，必須正確對(duì)待。比如，在實(shí)施中出現(xiàn)了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現(xiàn)這些現(xiàn)象，企業(yè)老板們一定要對(duì)之給予理解。法律多么嚴(yán)謹(jǐn)啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執(zhí)行。出現(xiàn)問(wèn)題后，我們的老板們一定要堅(jiān)決支持已經(jīng)簽發(fā)的績(jī)效考核方案，其中不合理部分在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整就是了�？�(jī)效考核方案的推行一定要得到企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的支持的第二層含義是針對(duì)實(shí)施績(jī)效考核方案的非正常反對(duì)聲音，要給予堅(jiān)決打擊。比如在確定關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)候，有的被考核者跟董事長(zhǎng)挑三揀四，一味地降低自己的考核指標(biāo)，對(duì)此應(yīng)該經(jīng)過(guò)專業(yè)人員研究后，堅(jiān)決執(zhí)行，沒(méi)有商量余地。

績(jī)效考核的制定與實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的文化做支撐。

績(jī)效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開來(lái)的。要想使績(jī)效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。比如：“績(jī)效考核方案是怎么寫的就要兌現(xiàn)”的理念;“企業(yè)收入向效益傾斜”的理念;“多勞多得”的理念等。這些理念沒(méi)有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時(shí)會(huì)使制度流于形式，有時(shí)出現(xiàn)嫉賢妒能，鞭打快牛等現(xiàn)象，不利于企業(yè)發(fā)展。

更多人力資源管理師相關(guān)資料請(qǐng)關(guān)注：

尚德

人力資源管理師績(jī)效考核心得

績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后一定要根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行思考，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的反饋目標(biāo)。比如從個(gè)人收入角度而言，要及時(shí)兌現(xiàn)被考核者的績(jī)效獎(jiǎng)金，無(wú)論是高還是低，都要無(wú)條件兌現(xiàn)，不然直接影響下一循環(huán)的績(jī)效考核的效果。對(duì)績(jī)效考核表現(xiàn)不錯(cuò)的人員要進(jìn)行提升或者進(jìn)行其他方面的獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對(duì)能力不稱職者進(jìn)行免職處理。當(dāng)然有些考核結(jié)果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核結(jié)果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運(yùn)氣成分在其中。作為企業(yè)管理決策者一定要做出認(rèn)真地分析，以便對(duì)人對(duì)事做出正確評(píng)估。

績(jī)效考核KPI的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

在一個(gè)公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤(rùn)、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上;其中利潤(rùn)為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，也將利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益比較穩(wěn)定的部分可以全面推行績(jī)效考核，而企業(yè)效益很差的公司，或者說(shuō)是公司的戰(zhàn)略保存業(yè)務(wù)公司不實(shí)行績(jī)效考核或者少部分推行績(jī)效考核。公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生戰(zhàn)略性調(diào)整后，績(jī)效考核方案必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不然對(duì)公司發(fā)展的影響是非常直接有害的。在企業(yè)管理進(jìn)入較完善階段后，將一些所謂的務(wù)虛的指標(biāo)加進(jìn)來(lái)，比如敬業(yè)精神啊，團(tuán)隊(duì)合作啊，當(dāng)然這些指標(biāo)的設(shè)計(jì)要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標(biāo)的考核一定要認(rèn)真對(duì)待，不能搞簡(jiǎn)單的大家打分，群眾搞群眾，只對(duì)老好人有利�？梢圆捎靡恍┤肆�資源管理工具與模型，是考核的信度很高。人力資源管理師

績(jī)效考核方案的制定與實(shí)施是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

一個(gè)公司在采用績(jī)效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不明確，不具體，不科學(xué)罷了。不然，老板怎么給大家發(fā)獎(jiǎng)金、靠什么來(lái)提拔大家啊。為了有效推行績(jī)效考核方案，推進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升，公司才引進(jìn)專門人才或者外腦設(shè)計(jì)公司新的績(jī)效考核方案。但是，績(jī)效考核方案的改進(jìn)是一個(gè)逐步提升的過(guò)程。因?yàn)闆](méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個(gè)公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個(gè)很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時(shí)會(huì)使一個(gè)公司的發(fā)展受到重大影響。我們制定好績(jī)效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)調(diào)整即可能是調(diào)整方案中與公司實(shí)際情況結(jié)合不好的部分，也可能是調(diào)整原來(lái)適用于公司，隨著公司的發(fā)展已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的部分。循序漸進(jìn)的另外一個(gè)意思是，在一個(gè)公司內(nèi)部可以將績(jī)效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力資源管理師

績(jī)效考核的制定與實(shí)施必須得到公司最高權(quán)力人員的高度支持。

任何制度實(shí)施中，總會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，這些問(wèn)題是前進(jìn)中的問(wèn)題，必須正確對(duì)待。比如，在實(shí)施中出現(xiàn)了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現(xiàn)這些現(xiàn)象，企業(yè)老板們一定要對(duì)之給予理解。法律多么嚴(yán)謹(jǐn)啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執(zhí)行。出現(xiàn)問(wèn)題后，我們的老板們一定要堅(jiān)決支持已經(jīng)簽發(fā)的績(jī)效考核方案，其中不合理部分在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整就是了�？�(jī)效考核方案的推行一定要得到企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的支持的第二層含義是針對(duì)實(shí)施績(jī)效考核方案的非正常反對(duì)聲音，要給予堅(jiān)決打擊。比如在確定關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)候，有的被考核者跟董事長(zhǎng)挑三揀四，一味地降低自己的考核指標(biāo)，對(duì)此應(yīng)該經(jīng)過(guò)專業(yè)人員研究后，堅(jiān)決執(zhí)行，沒(méi)有商量余地。

績(jī)效考核的制定與實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的文化做支撐。

績(jī)效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開來(lái)的。要想使績(jī)效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。比如：“績(jī)效考核方案是怎么寫的就要兌現(xiàn)”的理念;“企業(yè)收入向效益傾斜”的理念;“多勞多得”的理念等。這些理念沒(méi)有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時(shí)會(huì)使制度流于形式，有時(shí)出現(xiàn)嫉賢妒能，鞭打快牛等現(xiàn)象，不利于企業(yè)發(fā)展。

更多人力資源管理師相關(guān)資料請(qǐng)關(guān)注：7月8日我在杭州參加了一個(gè)培訓(xùn)，主題為企業(yè)績(jī)效總動(dòng)員，主講導(dǎo)師蔣春燕講的非常透徹，也給我了很大的啟示。

在日常工作中一直認(rèn)為績(jī)效管理就是我們平時(shí)所做的績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念，績(jī)效管理也會(huì)把它看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來(lái)的一個(gè)體系。

建立績(jī)效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

做績(jī)效管理其實(shí)我們把它想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問(wèn)題，不是難度的問(wèn)題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬�多的溝通了，建立�?jī)效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過(guò)程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過(guò)于多，2-3個(gè)，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問(wèn)題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，到了月底給各部門考評(píng)打分，缺少中間控制過(guò)程。

到了月底考評(píng)如果沒(méi)完成的事項(xiàng)結(jié)果就是沒(méi)有完成，到了月底了還能有補(bǔ)救措施嗎？因此中間控制是關(guān)鍵，比如人事專員招人，定好月目標(biāo)要招8人，怎樣才能實(shí)際能招到8個(gè)人，中間需要?jiǎng)幼髂繕?biāo)，如招聘頻次目標(biāo)，而這些動(dòng)作目標(biāo)需要有各類表單模式，因此我們各個(gè)部門需要整理好各類所需表單，這些表單在流程流轉(zhuǎn)中一看就行知道月底的工作績(jī)效，而這些表單需要張貼公示。

其實(shí)我們公司目前的績(jī)效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類表單，來(lái)加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在課堂中導(dǎo)師傳授了績(jī)效管理的步驟分八項(xiàng)1、績(jī)效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個(gè)概念2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多5、每個(gè)崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評(píng)估檢討：評(píng)估存在于各類流程中，到月底很自然的去評(píng)估，不用刻意打分。而在這個(gè)過(guò)程中各類表單的模板缺少，需要通過(guò)溝通共同完成。8、薪酬激勵(lì)+榮譽(yù)激勵(lì)做管理人員做好兩件事，第一：運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣，第二：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個(gè)部門都誰(shuí)都離不開誰(shuí)，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

鵬子認(rèn)為在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)問(wèn)題，即“考什么”、“怎么考”和“誰(shuí)來(lái)考”。

首先說(shuō)“考什么”，傳統(tǒng)的考核往往從“德能勤績(jī)”四個(gè)方面來(lái)考核一個(gè)人。但我認(rèn)為這不是真正意義上的績(jī)效考核，績(jī)效考核顧名思義重點(diǎn)就是在“績(jī)”上，就是對(duì)被考核人國(guó)外業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，同時(shí)考核一個(gè)人得品德、能力和工作態(tài)度等因素，會(huì)淡化對(duì)業(yè)績(jī)的考核。明確了考的就是“績(jī)”，接下來(lái)就要確定考什么方面的“績(jī)”。我認(rèn)為這可以從兩個(gè)方面來(lái)看，一是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略層層分解的方法，讓戰(zhàn)略落地，從而確定每個(gè)職位的考核指標(biāo)；二是根據(jù)工作職責(zé)確定該職位的考核指標(biāo)。戰(zhàn)略告訴我們應(yīng)該“做正確的事”，工作職責(zé)告訴我們應(yīng)該“正確地做事”。戰(zhàn)略指導(dǎo)臨時(shí)的、創(chuàng)造性工作，工作職責(zé)指導(dǎo)長(zhǎng)期的、事務(wù)性工作。這兩個(gè)方面對(duì)于任何一個(gè)員工都是必不可少的，因此考核指標(biāo)的確定也應(yīng)該從戰(zhàn)略和工作職責(zé)兩方面得到。同時(shí)針對(duì)不同員工，考核指標(biāo)的來(lái)源也應(yīng)該有不同的側(cè)重，對(duì)于中高層員工的考核指標(biāo)應(yīng)該多由戰(zhàn)略產(chǎn)生，而對(duì)于基層員工和操作類崗位員工的考核指標(biāo)則應(yīng)該多由工作職責(zé)產(chǎn)生。

還需要注意的是，考核的首要目的是給員工傳遞目標(biāo)和方向，其次才是員工激勵(lì)、認(rèn)可和價(jià)值確認(rèn)�？己酥笜�(biāo)的確定更加關(guān)注崗位本身的特點(diǎn)，可以說(shuō)每個(gè)崗位甚至每個(gè)員工的考核指標(biāo)都是不同的，考核的個(gè)性化程度很高，因此從事不同工作的不同員工考核得分就不具有橫向?qū)Ρ刃裕�考核其�?shí)是拿自己的表現(xiàn)與組織對(duì)自己的期望去比的。從事不同工作的員工在工資、獎(jiǎng)金和物質(zhì)激勵(lì)上的差距更多的應(yīng)該從崗位評(píng)價(jià)中得出，而不是從績(jī)效考核中得出。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，即使總經(jīng)理的績(jī)效考核得分遠(yuǎn)低于他的司機(jī)的得分，他拿的工資、獎(jiǎng)金也理所應(yīng)當(dāng)比司機(jī)多。

其次再說(shuō)“怎么考”，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，市面上有各種各樣的書，介紹的考核工具種類也很多，比如說(shuō)什么EVA、KPI、BSC等等，我認(rèn)為對(duì)這些五花八門的考核工具的使用其實(shí)是建立在知道“考什么”的基礎(chǔ)上的，知道了“考什么”，就能挑選合適的考核工具；同樣選對(duì)了適合的考核工具，也就更清楚要“考什么”了。不同的考核工具有各自不同的優(yōu)勢(shì)和不足，EVA側(cè)重于考核財(cái)務(wù)類指標(biāo)，KPI就是考核要考的指標(biāo)，BSC考核的內(nèi)容比較全面，包括財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類、客戶類、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，共四大類。我在設(shè)計(jì)時(shí)選用的是BSC，也是考慮到要全面考核的目的。

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