基于責任層級分解的對標管理
貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠
【主創(chuàng)人簡介①】：胡齊志，男，漢族，胡齊志，男，漢族，生于1955年3月，1971年7月參加工作，中共黨員，大專學歷，高級政工師。先后擔任畢節(jié)卷煙廠工會副主席、宣傳科長、辦公室主任、計劃經(jīng)營科長、銷售公司經(jīng)理、支部書記，2002年1月任畢節(jié)卷煙廠黨委副書記、紀委書記，2005年8月任貴州中煙工業(yè)公司畢節(jié)卷煙廠黨委書記、紀委書記，201*年9月起任貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠黨委書記、廠長。胡齊志同志非常重視企業(yè)的管理創(chuàng)新工作，工作中積極探索創(chuàng)新管理，其管理論文《管理的強化與創(chuàng)新，振興企業(yè)之法寶》、《獨領風騷看畢煙—企業(yè)管理調(diào)查》、《企業(yè)必須堅持“發(fā)展是硬道理”》曾經(jīng)在《貴州財經(jīng)學院學報》、《理論與當代》等媒體上發(fā)表，并編入《新中國建設發(fā)展十年社科文獻：中國市場經(jīng)濟文論大典》、《中國社會發(fā)展與創(chuàng)新研究文庫—中華學術博覽（文獻卷）》。
【主創(chuàng)人簡介②】：冷啟國，男，漢族，1962年11月出生，1982年參加工作，中共黨員，經(jīng)濟師。歷任畢節(jié)卷煙廠調(diào)度室副調(diào)度長、調(diào)度長，企管科科長，生產(chǎn)部主任等職，現(xiàn)任貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠黨委委員、副廠長。長期從事卷煙生產(chǎn)管理工作，具有豐富的管理工作經(jīng)驗。強調(diào)管理重點放在基層，不斷加大班組建設力度，把班組建設作為生產(chǎn)管理、提質(zhì)降耗的重點，通過加強班組建設，提高班組執(zhí)行力，推進企業(yè)各項管理工作。注重群眾性技術創(chuàng)新工作，2005年以來，組織開展群眾性技術創(chuàng)新活動30多項，其中群眾性QC成果2項獲國優(yōu)、4項獲省優(yōu)。
畢節(jié)卷煙廠創(chuàng)建于1974年，全廠占地面積32萬平方米，建筑面積18萬平方米，年生產(chǎn)能力45萬箱，資產(chǎn)總額近20億元，固定資產(chǎn)10億元。90年代中后期得以規(guī)模性發(fā)展，成為地方經(jīng)濟的重要支柱，為地區(qū)乃至全省經(jīng)濟建設作出了積極貢獻。全廠現(xiàn)有在崗員工1250人，投資5億多的就地技術改造工程正在全面實施。
根據(jù)煙草行業(yè)大企業(yè)、大市場、大品牌的發(fā)展趨勢，2005年貴州卷煙工業(yè)進行整體整合，畢節(jié)卷煙廠隸屬于貴州中煙工業(yè)公司；2008年公司改制，畢節(jié)卷煙廠隸屬于貴州中煙工業(yè)有限責任公司，是貴州卷煙工業(yè)的重要骨干企業(yè)之一。
為認真貫徹落實國家局在行業(yè)內(nèi)開展對標工作的要求，畢節(jié)卷煙廠切實引入對標管理的理念和方法，結(jié)合生產(chǎn)管理實際，創(chuàng)新形式和內(nèi)容、方法和手段，啟動和實施對標管理工作，積極構建對標管理“三大”體系，不斷加強“兩基建設”，探索和延伸對標管理的有效方法，著力深化對標管理，扎實推進對標管理工作，促進了各項生產(chǎn)管理工作穩(wěn)步提升，呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。
一、基于責任層級分解的對標管理提出的背景
一是應對全球金融危機的需要
隨著席卷全球的金融危機從單一的金融領域向?qū)嶓w經(jīng)濟領域縱深擴散，2008年，國資委在《中央企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核補充規(guī)定》中，對央企業(yè)績考核新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標”原則，引導企業(yè)以同行業(yè)先進企業(yè)的指標為標桿，通過持續(xù)改進，逐步達到標桿企業(yè)的先進水平。煙草行業(yè)雖屬壟斷行業(yè)，受金融危機影響的效果相對滯后于其他行業(yè)，但是煙草產(chǎn)品同樣具有最基本的市場特性，煙草行業(yè)必然不能獨善其身。在2009年全國煙草工作會上，國家局姜成康局長在工作報告中強調(diào)指出，要對照國際先進水平制訂行業(yè)主要經(jīng)濟技術指標，全面開展對標活動，查找管理差距和薄弱環(huán)節(jié)，促進企業(yè)管理水平不斷提升，努力實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展。至此，對標管理被引入煙草行業(yè)，并在行業(yè)內(nèi)轟轟烈烈地推行開來，以應對全球金融危機對我國煙草行業(yè)的沖擊。
二是適應煙草行業(yè)發(fā)展的需要
隨著世界經(jīng)濟一體化速度的加快，中國煙草行業(yè)也越來越多地面對國際競爭的挑戰(zhàn)。自2003年實施工商企業(yè)分離后，中國煙草行業(yè)不斷改進管理模式、提升管理能力，企業(yè)規(guī)模逐年擴大，但跟國際煙草行業(yè)巨頭企業(yè)相比，中國煙草行業(yè)的劣勢還比較明顯，主要表現(xiàn)在企業(yè)大而不強、技術水平低、市場運作能力弱等方面。2009年，中國煙草總公司積極借鑒西方企業(yè)對標管理的成功經(jīng)驗，在行業(yè)內(nèi)大力推行對標管理，制訂了對標指標與實施方案。對標工作在行業(yè)上下得到高度重視，緊緊圍繞“抓管理、強基礎、上水平、保增長”開展工作，體現(xiàn)了“節(jié)奏要快、標準要高、工作要實、狀態(tài)要好”的要求，比、學、趕、超的氛圍逐漸形成，呈現(xiàn)了良好的態(tài)勢，對標工作取得了較好的成效。對標管理既是煙草行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量、提升管理水平、有效控制成本費用的重要舉措，也是挖掘內(nèi)部潛力、提高資源利用率、增強核心競爭力的有效手段，推行對標管理成為煙草行業(yè)提升管理水平的重要途徑和主要內(nèi)容
三是滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要
畢節(jié)卷煙廠作為貴州卷煙工業(yè)的骨干企業(yè)之一，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營管理水平不斷提高，但與行業(yè)的先進企業(yè)相比，原輔料材料消耗、設備運行效率、設備裝備水平等多方面還存在較為明顯的差距，為此，自2009年以來，畢節(jié)卷煙廠積極引入對標管理，按照三級發(fā)展的對標工作思路，不斷創(chuàng)新和實踐，以目標管理為主線，切實把對標工作作為常態(tài)化的管理工具，突出抓好基礎管理，不斷提高對標工作質(zhì)量和效率，切實提高部門管理執(zhí)行力，進一步提升了管理水平、促進了企業(yè)挖潛增效、控制成本，對標管理管理的推行初步取得了成效。但在推行對標管理的過程中，部分員工對推行對標管理的重要意義和作用認識不夠深刻，甚至有部門中層干部仍未引起對標管理的重視，對對標工作有畏難情緒，對對標指標的分解不夠到位，有敷衍和應付的現(xiàn)象，因此，為扎實推進畢節(jié)卷煙廠“內(nèi)強素質(zhì) 外樹形象 全力打造優(yōu)秀卷煙工廠”工程建設，努力提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)快速、健康地發(fā)展，推進“貴煙上水平”，畢節(jié)卷煙廠提出了基于責任層級分解的對標管理。
二、基于責任層級分解的對標管理的內(nèi)涵
責任層級分解 它是指按照各層級人員的職能劃分來處理問題，把各部門職責所相關的、類似的問題進行歸納，形成一個個對標指標，再把各個對標指標按職責分解出去，分析各層級的人員職能不足和應完善之處，尋找出系統(tǒng)的解決思路，使相關的、類似的問題從此得以解決的分析方法和工作思路。
對標管理（Benchmarking）也稱標桿管理，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務、工作流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標桿企業(yè)做比較、借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗、改善自身不足、從而追趕或超越標桿企業(yè)、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
基于責任層級分解的對標管理，是在對標管理的過程中，積極采用責任層級分解的方法，明確各層級人員所承擔的指標，落實各層級人員的責任，不斷完善對標“三大”體系，即對標指標體系、對標工作體系、對標考核體系，緊密結(jié)合績效考核辦法，深入開展對標管理。具體內(nèi)容是根據(jù)貴州中煙工業(yè)有限責任公司和企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，分析現(xiàn)階段與行業(yè)先進企業(yè)的差距，歸納匯總當前存在的問題，制定對標指標體系，各部門根據(jù)對標指標體系，結(jié)合本部門的職能職責，對對標指標體系進行層層分解，按照全員參與對標的理念，組織部門內(nèi)部人員對所分解的對標指標進行評審，分解確定指標后，將每個指標落實到指定責任人，負責對該指標的進行對比分析，找出解決思路，制定各指標的解決措施。針對部門關鍵指標，各部門內(nèi)部成立課題組，制定課題實施方案進行攻關，對標涉及多個部門的重點難點指標，成立由分管廠領導牽頭，抽調(diào)各部門專業(yè)人員，充分整合有效資源，成立課題攻關小組進行攻關，以不斷提升基礎管理水平，提高生產(chǎn)運行效率。
三、基于責任層級分解的對標管理的主要做法：
為深入開展對標管理，夯實企業(yè)的各項基礎管理，不斷提高企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)快速、健康地發(fā)展，畢節(jié)卷煙廠采取了如下做法。
（一）責任層級分解與轉(zhuǎn)變觀念相結(jié)合、夯實思想基礎
由于煙草行業(yè)特殊的專賣專營體制，導致部分職工對對標管理不以為然，思想認識不高，出現(xiàn)被動參與對標管理、為對標而對標、短期行為的現(xiàn)象，導致執(zhí)行不順暢，在標桿選擇時，與企業(yè)自身特點和企業(yè)實際結(jié)合不夠緊密，標桿缺乏針對性和可比性，效果不理想，為此，畢節(jié)卷煙廠從轉(zhuǎn)變觀念、提高認識入手，大力宣傳對標管理的重要義，提高各層級人員對對標工作的認識。
1、觀念創(chuàng)新。對標管理最終的執(zhí)行者是實際操作的員工，讓職工從一開始就應該明白對標管理的過程和重要意義，消除其抵觸情緒，是對標工作執(zhí)行順暢，取得理想效果的重要保障。如果沒有廣大員工認同、參與和支持，任何以改進流程為目的的措施都不會成功。畢節(jié)卷煙廠在對標管理中樹立三個對標理念，不斷提高職工的思想認識。一是樹立“沒有最好，只有更好”的理念。管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，在對標工作開展過程中克服固步自封的僵化保守思想，不斷追求卓越，力求超越。二是樹立指標“量化”的理念。把所有可比的內(nèi)容，用數(shù)字量化出來，實施管理數(shù)字化，使管理系統(tǒng)簡潔、明了、直觀，使對標管理更具有可操作性。三是樹立“持續(xù)發(fā)展”的理念。在對比分析中，要不斷確立新的目標，激發(fā)新的動力，使企業(yè)從一個低水平躍上一個高水平，循序漸進，不斷提高，例如，對部分差距較大的指標，首先以公司的定額要求作為標桿，達到定額要求后再以公司的先進水平作為標桿，達到公司先進水平后再以行業(yè)先進作為標桿，使指標水平逐步提高，持續(xù)拉升。
2、素質(zhì)提升。加強對標管理的宣傳、學習、培訓，按照國家局“營造一種氛圍、建立一支隊伍、樹立一組標桿、形成一批課題、完善一個機制”的總體要求，先后召開了對標工作動員會、座談會和交流推進會，針對對標管理開展企業(yè)各個層面的教育培訓，有效利用廠務公開專欄、各部門黑板報、班組會議等各種形式進行對標知識的深入宣傳學習，聘請專家舉辦對標專題知識講座，切實將對標管理的理念灌輸?shù)礁骷夘I導和職工的思想中，將對標管理基礎知識滲透到各層級人員的崗位技能之中，不定期派出對標團隊到各先進企業(yè)進行學習交流，增強員工對對標工作的理性認識，為對標工作的扎實開展提供素質(zhì)支撐。
3、目標責任分解。按照“領導重視、部門協(xié)調(diào)、責任到人、嚴格獎懲”的原則，把對標管理置于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度來抓，以對標抓基礎、促管理，根據(jù)工作實際，成立了由一把手任組長，主管領導為副組長，各部門負責人為成員的對標工作領導小組及其辦公室，明確了對標工作領導小組領導和成員的工作職責，積極引導職工自覺參與對標管理，制定對標工作方案，確立標桿，完善實施措施，將對標工作目標按各職責層級進行層層分解，對標到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責，并通過加強部門協(xié)調(diào)，將部門本職工作與對標工作有機結(jié)合，確保對標工作整體推進、高效運轉(zhuǎn)。
（二）責任層級分解與指標優(yōu)化相結(jié)合、明確對標目標，完善對標指標體系
結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標和生產(chǎn)實際，靈活采用內(nèi)部對標和外部門對標相結(jié)合、縱向?qū)撕蜋M向?qū)讼嘟Y(jié)合、定性對標和定量對標相結(jié)合等多種對標方式，全面扎實地開展對標工作，在對標管理過程中堅持找準差距是前提，持續(xù)改進是關鍵，不斷創(chuàng)新是根本的原則：
1、找準差距、落實對標“標桿”
在實施對標管理過程中，及時收集行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的相關信息與必要的數(shù)據(jù)，結(jié)合收集的信息和數(shù)據(jù)，了解自身在行業(yè)中所處的地位，知道自己的優(yōu)勢及不足，結(jié)合調(diào)研分析情況，最終確定合適的標桿單位。通過對國家局及公司對標指標體系認真分析的基礎上，結(jié)合創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠的評價標準和我廠的實際情況，對指標作細化分解，對標內(nèi)容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，并進一步延伸拓展質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、安全環(huán)保、人力資源、創(chuàng)新能力等對標指標，不斷豐富對標內(nèi)容，建立包含28個廠級指標的對標指標體系，通過責任層級分解，形成了304個部門目標，使指標設置科學、準確，提高指標和標桿的可比性。
根據(jù)擬定的對標指標體系、以及指標本身涵蓋內(nèi)容的多少、指標實現(xiàn)的難易程度，靈活采用內(nèi)部對標、外部對標、縱向?qū)恕M向?qū)�、定性對標、定量對標以及課題攻關的方式開展對標工作。
（1） 內(nèi)部對標。針對單箱卷紙消耗、單箱商標消耗等輔料消耗指標，積極采用勞動競賽等方式，進行機臺與機臺之間對標、班組與班組之間對標，積極開展內(nèi)部對標活動，促使機臺與機臺、班組與班組之間的相互比較，查找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準及最佳工作實踐，然后推廣到其它機臺、班組，幫助判斷不同機臺、不同班組之間的工作業(yè)績，使之相互促進、相互提高，營造全體員工比、學、趕、超的良好對標氛圍，努力打造學習型團隊。通過開展內(nèi)部對標活動，促使內(nèi)部知識得以迅速的交流使用。
（2） 外部對標。根據(jù)國家局發(fā)布的工業(yè)企業(yè)對標數(shù)據(jù)，認真做好行業(yè)內(nèi)指標的對比、分析、提升，例如卷包質(zhì)量得分、廢煙率等指標，采用在企業(yè)自身之外、煙草行業(yè)內(nèi)進行對標，先后以國內(nèi)較為先進的玉溪、紅塔、杭州、長沙等卷煙廠為標桿，先后派出十多次對標團隊到標桿企業(yè)進行學習，不斷學習標桿企業(yè)的最佳實踐。
（3） 縱向?qū)撕蜋M向?qū)�。縱向?qū)撕蜋M向?qū)耸钱吂?jié)卷煙廠運用較多對標方式，對于與行業(yè)內(nèi)各卷煙廠有競爭性沖突的指標，不易進行外部尋標時，往往采用縱向?qū)说姆绞�，不斷改善自身的管理水平，除此之外的指標往往采用橫向?qū)�，以快速地反應企業(yè)在行業(yè)中與先進企業(yè)的差距，找到存在差距的關鍵點，從而采取有針對性的措施進行改善。
（4）定性對標與定量對標。畢節(jié)卷煙廠不光對技術指標或財務指標等定量經(jīng)濟指標進行“對標”，對一些管理方法和手段的定性指標也進行“對標”。在定量指標的對標實踐中，先進標準隨著時間推移不是一成不變的，在實施過程中不斷被改進，畢節(jié)卷煙廠在對定量指標對標的過程中，時刻關注標桿指標的情況，并不以僅僅追上就算完成任務，而在在對標過程中不斷創(chuàng)新，以希在學標、趕標的過程中，能夠創(chuàng)標。
2、持續(xù)改進、落實對標“目標”
持續(xù)改進實質(zhì)上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業(yè)員工廣泛參與、對現(xiàn)行行為進行的漸進式改變過程，具有計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理的過程中，在找準差距的基礎上，根據(jù)查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施逐層分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過對標管理辦公室，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，進行繼續(xù)改進，直至落實到位。在制定對標工作實施方案過程中，按照系統(tǒng)化的思想，明確對標目的和重點，對照行業(yè)指標的先進水平，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，確立對標管理目標，落實對標工作計劃，以及落實工作措施的時間要求。
在對標實際工作中，通過與標桿企業(yè)進行對比分析，嚴密關注對標指標數(shù)據(jù)背后的分析，仔細研究其取得優(yōu)良績效的原因、差距產(chǎn)生的原因，進而確定提升企業(yè)績效水準和競爭能力的計劃，檢測執(zhí)行結(jié)果，客觀地評估其績效，持續(xù)改進，縮小和標桿的距離，而不是關注指標數(shù)據(jù)本身和排序，嚴格防止就數(shù)據(jù)比數(shù)據(jù)，樹立學習和追趕的目標。對標管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數(shù)據(jù)只能作為分析依據(jù)，排序只能用作參考。弄清數(shù)據(jù)的真實來源，深入了解數(shù)據(jù)后面所反映出的管理上的問題，透過數(shù)據(jù)看管理、優(yōu)化管理流程、細化管理標準，才能切實提升企業(yè)管理能力，提高企業(yè)核心競爭力。
3、不斷創(chuàng)新、落實對標“方案”。對標管理的主要的方法是參照對標對象確定對標標準，是學習、借鑒先進的經(jīng)驗和做法，而不是簡單的模仿，需要在自身企業(yè)文化、資金預算、成本收益的約束下進行一定的調(diào)整。一味地模仿而遠離創(chuàng)新，不但與對標管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最經(jīng)濟有效的手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。畢節(jié)卷煙廠在推進對標管理的過程中強調(diào)，推行對標管理，不是束縛企業(yè)自身在管理中的創(chuàng)造力，而是通過對標從中找到新的起點與方向，進而科學設置標準和指標，建立切實可行、行之有效的績效考核體系，推進企業(yè)在對標過程中不斷改進和提升管理水平。在對標管理過程中，如果只是一味模仿對標對象，那么，企業(yè)將永遠只能做跟隨者，永遠只能處于模仿階段，因此，在對標過程中，不僅要看對標對象的指標和學好的做法，也要借鑒其經(jīng)驗教訓，更要結(jié)合企業(yè)自身情況及發(fā)展趨勢，有變化、有改進、有創(chuàng)新。其次，隨著時間推移，標桿對象并不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。因此，畢節(jié)卷煙廠在有選擇性地對標桿企業(yè)的最佳實踐進行模仿的同時，對一些重點難點指標形成一批指令性課題，并按職責劃分將課題分解到各部門，采用大力開展課題攻關的方式，不斷探索有效的工作實踐。
落實標桿、明確目標后，通過制訂有針對性的實施進度計劃，將對標指標目標值分解落實到相關部門及個人，將持續(xù)改善的壓力和不斷超越的動力傳遞到每一層級的管理人員和職工，促進各項工作水平持續(xù)提升，切實起到提高企業(yè)管理水平，降低成本費用的目的。同時，根據(jù)數(shù)據(jù)設計和監(jiān)督衡量標準，將對標指標納入各單位、各部門、各崗位的績效考核內(nèi)容，進行評價考核，獎優(yōu)罰劣。
（三）責任層級分解與機制創(chuàng)新相結(jié)合，夯實制度基礎，完善對標工作體系
對標初期，不少職工由于缺乏對對標管理的深入認識，認為對標就是比較差距，把對標管理當成了一次性工作、階段性任務，為對標而對標，直接影響了對標管理的效果。通過持續(xù)不斷的深入宣傳、學習和培訓后，使職工認識到對標工作不是短期行為，也不是一蹴而就的，它是一項持續(xù)改進、不斷跟進的長期系統(tǒng)工程，是一個持續(xù)的、螺旋上升的過程，使對標管理成為企業(yè)的日常管理活動。為全面深入地推進對標管理，促進企業(yè)不斷的進步和發(fā)展，畢節(jié)卷煙廠建立了從制度、流程、責任、評價、考核、兌現(xiàn)等于一體的對標管理體系，形成長效管理機制，促進對標各項工作水平的持續(xù)提升。
1、完善對標管理制度。通過建立和完善《畢節(jié)卷煙廠對標工作實施方案》、《畢節(jié)卷煙廠對標指標體系》，將對標管理的組織領導、工作責任、指標體系、工作內(nèi)容等以制度的形式明確下來，把對標工作融入到企業(yè)各項管理工作中，增強對標工作的影響力和穿透力，促進對標工作日常化、制度化和規(guī)范化。同時，在充分學習和運用科學先進的分析和解決問題方式基礎上，要形成了一套簡單有效、針對性強、利于操作的管理制度和實施辦法，并定期檢驗工作成果，不斷糾偏與總結(jié)。在持續(xù)改進、不斷超越的過程中，認真進行總結(jié)和提煉，逐漸形成具有自身特色的管理規(guī)范。
另一方面，在管理手段、管理機制上解決對標數(shù)據(jù)及時可靠問題，建立了《對標信息定期統(tǒng)計報送制度》，明確了專人做好對標信息完成情況的統(tǒng)計工作；同時高度重視外部信息的收集工作，廣泛收集和掌握煙草行業(yè)的指標信息，有效進行比較分析；通過對指標差距較大的指標及時預警，提醒有關部門重視此類指標，進一步增強對標數(shù)據(jù)的時效性，做到數(shù)據(jù)挖掘與管理提升并重。
2、完善對標工作流程。優(yōu)化和完善了《畢節(jié)卷煙廠對標工作流程》，加強對標工作的統(tǒng)籌和部署，進一步強化資源配置對對標工作的保障作用，嚴格執(zhí)行月度對標通報和溝通例會制度；指標體系實行動態(tài)的調(diào)整更新機制，設置目標調(diào)整的前提條件，確保指標體系的先進性；強調(diào)對標過程的檢查、督促、評價，針對管理中薄弱環(huán)節(jié)和生產(chǎn)運行中重點難點指標，推行課題攻關制度，扎實推進全面對標、全員對標、全過程對標，逐步探索對標工作持續(xù)改進長效機制，促進對標工作制度化、常態(tài)化，促進對標目標的全面實現(xiàn)。
（1）指標分析。各部門各崗位人員通過各種方式及時尋找包括公司先進值、行業(yè)先進值、行業(yè)平均值等在內(nèi)的行業(yè)內(nèi)外各對標指標信息，圍繞國家局對標指標及廠級目標進行對比分析，認真查找存在差距和管理上的短板，明確對標工作重點，為課題的開展明確攻關方向。
（2）建立課題。根據(jù)對指標的分析情況，嚴格按照《畢節(jié)卷煙廠課題管理辦法》要求，積極建立課題攻關團隊，全面實施課題攻關。對單箱原煤消耗、單箱煙葉消耗等廠級KPI指標，嚴格按照《畢節(jié)卷煙廠目標指標體系》的要求，積極調(diào)配各種資源，實行分管廠長領題攻關。各課題組根據(jù)課題管理辦法，嚴格按照課題申報→課題登記→立項評審→擬定方案→組織實施→課題總結(jié)的工作流程穩(wěn)步開展。
（3）樹立標桿。樹立標桿是對標工作的關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)指標實際，選擇條件相當，可學、可借鑒性強的對標對象作為標桿，可在企業(yè)內(nèi)部或公司內(nèi)部選擇，或面向外部尋找擁有相同或相似功能、流程的行業(yè)內(nèi)外企業(yè)作為對比標桿。
（4）制定措施。針對標桿對象進行認真分析，查找存在問題的主要原因，分別從人、機、料、法、環(huán)、測等方面進行分析，對每條原因擬定具有針對性的改善策略和措施，明確改進措施時間計劃及實施人員。
（5）實施與調(diào)整。根據(jù)制定的改進措施計劃，按計劃、有分工地抓好各項措施的落實。強化對實施過程的掌控和評估，對實施過程中發(fā)現(xiàn)的新問題，要及時進行分析和調(diào)整措施計劃，以保障對標目標的順利實現(xiàn)。
（6）措施固化。針對指標的完成情況進行階段性總結(jié)和分析，指標完成后要進行全面總結(jié)，對過程中實踐效果好的管理方法及工作措施要以制度的形式加以固化，確保改進后的效果能夠維持在更高的水平，并進行推廣實施。
3、完善對標管理考核、激勵機制�！皩斯芾怼辈粌H僅只是手段，目的在于通過“對標”使企業(yè)管理水平大幅提高，企業(yè)綜合競爭力再上一個臺階。只有完善的考核制度，才能保證對標管理這一手段更加強有力。建立和完善了《畢節(jié)卷煙廠內(nèi)部激勵管理辦法》、《畢節(jié)卷煙廠部門績效指標構成及考核評估表》，把對標過程及對標結(jié)果的應用，納入各部門、各崗位的績效管理的指標體系，建立了完整的企業(yè)績效激勵機制，并將對標管理與績效管理有機結(jié)合，成立考核督查組，細化考核目標，將考核指標進行層層分解，明確責任主體，落實獎懲措施，強化過程監(jiān)督，重點加強對重點難點指標進度的跟蹤檢查，加大對標工作的考核獎懲力度，獎懲分明，營造“人人追標、人人創(chuàng)標”的良好氛圍，調(diào)動全體職工的積極性，共同參與到對標管理工作中來，讓對標在激勵與約束中穩(wěn)步向前。
4、完善對標管理業(yè)績評估標準。為促進對標工作取得實效，深化對標管理工作評價，制定了《畢節(jié)卷煙廠對標工作評價方案》、《畢節(jié)卷煙廠對標工作評價標準》、《畢節(jié)卷煙廠對標課題成果評審標準》，進一步完善部門對標工作評價標準、課題成果評審標準等相關標準及制度，對達不到目標的指標認真分析原因，及時開展跟蹤和督導，促進問題的及時解決。扎實開展對標管理的指標診斷分析，推行對標例會制度和診斷分析制度，通過開展季度、半年、年度對標指標同比、環(huán)比分析，以及與行業(yè)平均值和先進值的比較，找出與行業(yè)平均水平、先進水平的差距。通過分析，確定每個階段的改進目標，持續(xù)推進。同時，把對標管理和基層“創(chuàng)優(yōu)”活動結(jié)合起來，下大力氣整改企業(yè)存在的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范企業(yè)管理工作，促進管理創(chuàng)新。
四、基于責任層級分解的對標管理的實施效果
（一）產(chǎn)品質(zhì)量得以快速提升
今年以來，畢節(jié)煙廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升，國家局卷包質(zhì)量抽檢合格率100%，201*年1-6月、公司質(zhì)監(jiān)站檢測卷包質(zhì)量96分率為100%，同比提高27.73個百分點，滿分率為6.9%，同比提高2.82個百分點，市場抽檢合格率為100%，企業(yè)生產(chǎn)品牌的市場美譽度逐步提高。
（二）產(chǎn)量規(guī)模得以擴張
對過開展對標工作，落實各層級責任，促進了生產(chǎn)運行效率的提高，201*年1-6月，生產(chǎn)產(chǎn)量同比提高了13118.6箱，生產(chǎn)管控效果明顯。
（三）生產(chǎn)成本有效控制、原輔料材料消耗下降
自基于責任層級分解的對標工作開展以來，綜合能耗、原煤消耗等消耗指標控制水平同比得到較大幅度提高，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。201*年1-6月份單箱卷煙綜合能耗同比節(jié)約1.63公斤，下降7.26%。單箱生產(chǎn)耗原煤同比下降3.33公斤，下降13.86%，僅原煤消耗節(jié)約一項，直接經(jīng)濟效益一個可達187萬元。
（四）管理水平上新臺階
2009年以來，貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠設備管理處通過加強對標管理工作，強化責任層級分解，落實對標工作舉措。針對對標指標體系中的各個指標進行責任分解落實，分析工作形成制度化，每月通過對標指標完成情況分析，與目標、行業(yè)平均、上年同期等標桿對比，不斷查找管理的差距和薄弱環(huán)節(jié)，據(jù)此制定下一步工作打算，適時改進，不斷提升對標水平，生產(chǎn)運行效率不斷提高，有效實現(xiàn)了挖潛增效的目的，推動基礎管理工作水平上新臺階。
來源：網(wǎng)絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產(chǎn)生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。
《
基于責任層級分解的對標管理》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.hmlawpc.com/gongwen/393996.html
