第一篇：向總在變革創(chuàng)新征文征聯(lián)表彰暨企業(yè)文化宣傳和工作作風(fēng)建設(shè)宣貫大會(huì)上的講話

向衛(wèi)民總裁在“變革·創(chuàng)新”主題征文征聯(lián)表彰 暨企業(yè)文化和工作作風(fēng)建設(shè)宣貫大會(huì)上的講話

(201*-10-24)

首先，對(duì)積(請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注好 范文網(wǎng)m.hmlawpc.com和cdma的移動(dòng)電話、長(zhǎng)途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和ip電話)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強(qiáng)、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

到201*年，中國(guó)聯(lián)通面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營(yíng)并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國(guó)聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國(guó)際一流電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，培育誠(chéng)實(shí)守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)風(fēng)尚，注重效率、積極進(jìn)取、愛(ài)崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感，構(gòu)建具有時(shí)代特征和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時(shí)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的趨勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行了全方位、深層次的改革，著力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

-超越型企業(yè)文化變革模式———北汽福田

對(duì)于高成長(zhǎng)型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長(zhǎng)型文化。這種文化變革模式具有注重競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來(lái)，僅用短短6、7年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車(chē)銷售由2.6萬(wàn)輛到17萬(wàn)輛，銷售收入由7.3億元到超過(guò)75億元。

從201*年到201*年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實(shí)現(xiàn)、開(kāi)始實(shí)施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實(shí)施企業(yè)理念系統(tǒng)的整合調(diào)整和新的品牌識(shí)別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標(biāo)和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價(jià)值觀，取代了原來(lái)“造福億萬(wàn)百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)，北汽福田推出了鉆石造型的新標(biāo)識(shí)，推出了新的福田英文名稱“fo�瞭on”，取代原來(lái)的“futian”漢語(yǔ)拼音字樣，著力打造福田汽車(chē)的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相關(guān)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學(xué)”。在企業(yè)管理變革過(guò)程中，企業(yè)文化通過(guò)倡導(dǎo)新的價(jià)值理念、引入新的企業(yè)機(jī)制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來(lái)凝聚和激勵(lì)企業(yè)員工為實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個(gè)方面的內(nèi)容。

-企業(yè)理念文化變革

沒(méi)有新的理念，就沒(méi)有新的文化。沒(méi)有變革思維，就沒(méi)有變革行動(dòng)，也不會(huì)有變革的成功。比如ge的管理文化中所倡導(dǎo)的“無(wú)邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)成為一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

-企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導(dǎo)，但沒(méi)有企業(yè)體制和機(jī)制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使ge成為一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)ge公司壓縮規(guī)模，減少層次和流程，實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來(lái)，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。改變過(guò)去控制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵(lì)和教導(dǎo)式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認(rèn)真傾聽(tīng)員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶�好，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力，而不是陷入過(guò)度的管理之中。

-企業(yè)行為文化變革

美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)中指出：“企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見(jiàn)的。那些有助于激勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和行為方式進(jìn)行有效變革，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，不斷增長(zhǎng)�！�

當(dāng)然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和推動(dòng)，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián)想集團(tuán)有大量的經(jīng)營(yíng)管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實(shí)踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰(shuí)貼近客戶，誰(shuí)就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)；聯(lián)想是沒(méi)有天花板的舞臺(tái)等。

-企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場(chǎng)上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹(shù)立企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會(huì)通過(guò)企業(yè)人表現(xiàn)出來(lái)。樹(shù)立和維護(hù)良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費(fèi)者和社會(huì)公眾心目中的知名度、美譽(yù)度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價(jià)值，重視企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的保值增值，無(wú)疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一。

第四篇：殼牌公司組織變革

殼牌公司的組織變革

英荷殼牌石油公司（以下簡(jiǎn)稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。1994年利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)記錄的40億英鎊，比前一年增長(zhǎng)了24％。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營(yíng)還算不錯(cuò)的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長(zhǎng)赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如；國(guó)際上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價(jià)低的商業(yè)環(huán)境，難以面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

作為一家大型國(guó)際企業(yè)，殼牌公司這次進(jìn)行重大改組帶有濃厚的“精官簡(jiǎn)兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開(kāi)刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡(jiǎn)后勤服務(wù)部門(mén)，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機(jī)構(gòu)改組過(guò)程中被“炒魷魚(yú)”。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來(lái)的3800名減少到2700名，裁減的幅度高達(dá)30%。僅此一項(xiàng)，殼牌公司每年就可節(jié)省l億英鎊的開(kāi)支。

殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門(mén)的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。

殼牌公司長(zhǎng)期以來(lái)主要是按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過(guò)多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報(bào)告，人們習(xí)慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實(shí)際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問(wèn)題；每個(gè)分公司差不多都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勘服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息及其他各項(xiàng)服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門(mén)和多層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務(wù)部門(mén)及后勤服務(wù)部門(mén)都可以對(duì)分公司發(fā)號(hào)施令。

改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營(yíng)的勘探開(kāi)采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的5個(gè)商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報(bào)告。由此可見(jiàn)，殼牌公司這次改革并沒(méi)有對(duì)在各地的分公司進(jìn)行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門(mén)的關(guān)系。上述五大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負(fù)責(zé)具體實(shí)施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營(yíng)更符合本地的特點(diǎn)。

殼牌公司這次調(diào)整機(jī)構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。

西方企業(yè)界人士認(rèn)為，殼牌公司這次精簡(jiǎn)總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型跨國(guó)公司的組織管理機(jī)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。

思考題

英荷殼牌石油公司為什么要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組？

第五篇：變革的力量_讀后感

《變革的力量》讀后感 變革的力量》
《變革的力量》一書(shū)的作者約翰科特（john pkotter） ，是哈佛商學(xué)院著名教 授，世界知名的管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威。本書(shū)從企業(yè)變革的角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理進(jìn) 行了闡述。對(duì)于快速成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革管理的能力將是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)變革的動(dòng)力，管理卻給這種變革一個(gè)強(qiáng)有力的支撐，兩者在本質(zhì)上是相互區(qū) 分的，只有在認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)的基礎(chǔ)之上，才能真正把握變革的力量，使企業(yè)保有持續(xù)發(fā) 展力。 作者通過(guò)一些例子，闡述了他對(duì)變革的基本信念：變革最根本的問(wèn)題就是改變?nèi)?們的行為，而人們之所以改變行為，常常是因?yàn)樗�看到的事�?shí)影響了感受，而較少是 因?yàn)榉治龆�改變想法。換言之，他所主張的變革基調(diào)是：目睹－感受－改變（see –feel–change）而非分析－想法－改變（analysis–think–change） 。同時(shí)，他通過(guò)一些生 動(dòng)的比喻如“一群工人在叢林里清除矮灌木。他們解決的是實(shí)際問(wèn)題。管理者在他們 后面擬定政策，引進(jìn)技術(shù)，確定工作進(jìn)程和補(bǔ)貼計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高那棵樹(shù)，巡 視全貌……”來(lái)深入淺出的闡明一些道理：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定公司發(fā)展的方向、整 合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革；而管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組 織及配置人員、控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序。 在本書(shū)中，約翰科特（john pkotter）博士始終強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人應(yīng)一身兼而有之 的領(lǐng)導(dǎo)與管理兩大職責(zé)是有差異的，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是高瞻遠(yuǎn)矚，在企業(yè)的戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì) 企業(yè)的未來(lái)進(jìn)行合理的規(guī)劃和長(zhǎng)期的決策；而管理的任務(wù)則是對(duì)具體的操作層面的事 務(wù)進(jìn)行日常性的決策，屬于日常性的工作。領(lǐng)導(dǎo)和管理之間無(wú)論是在服務(wù)層面上，還 是肩負(fù)責(zé)任上是有一定的差異的。 領(lǐng)導(dǎo)與管理進(jìn)行比較，可以得出結(jié)論： 1.領(lǐng)導(dǎo)與管理同為非常重要的過(guò)程，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“好”而管理“壞”的觀，點(diǎn)極為 錯(cuò)誤； 2.盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既 是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，也是成功的管理人員； 3.由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導(dǎo)，這會(huì)使公司付出越來(lái)越大的代 價(jià)，但通常也可得到糾正。 什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為？總的說(shuō)來(lái)，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個(gè)確實(shí)更好的境

況發(fā)展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”“有效的”領(lǐng)導(dǎo)，蘊(yùn)含于這 、 種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來(lái)建設(shè)性或適應(yīng)性變革。 要完成此職能，一個(gè)復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個(gè)過(guò)程， 現(xiàn)只是概括如下⑨： 1、確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向——對(duì)未來(lái)，通常是遙遠(yuǎn)未來(lái)的情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為

實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn) 景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略。 2、聯(lián)合群眾——對(duì)需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營(yíng)方向，以形成聯(lián)盟，對(duì)遠(yuǎn)景 目標(biāo)形成共識(shí)并投身于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 3、激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)喚起人類非�；�本但常未得到滿足的需求、價(jià)值和情感， 來(lái)使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。 在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，市場(chǎng)等各種因素常處于變革之中。因此在過(guò)去數(shù) 十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、 品質(zhì)計(jì)量、文化變革以及并購(gòu)等。從文章中我們可以總結(jié)出： 1、成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng) 理人如果想投機(jī)取巧跳過(guò)一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會(huì)是非常微小 的。 2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整 關(guān)鍵行動(dòng)以達(dá)到變革的目的。缺乏對(duì)環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)， 通常是造成失敗的原因。 3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人 ——常常在處理重大的變革時(shí)犯下可預(yù)見(jiàn)的錯(cuò)誤。 4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯(cuò)誤 產(chǎn)生的比率將大增而成功機(jī)率則大副下降，并不會(huì)因?yàn)樽兏锏母拍顦?gòu)架——如新策略、 再造工程、組織再造、品質(zhì)計(jì)量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。 5、由于變革的機(jī)率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位 居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。 6、管理工作漸漸被視為計(jì)量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過(guò)科層關(guān)系和 復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。

7、 管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作， 而領(lǐng)導(dǎo)則不然。 當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、 減少組織層級(jí)、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于 更復(fù)雜的人際關(guān)系。 8、由于管理工作逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行 目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。 9、當(dāng)我們?cè)噲D從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時(shí)，各種 有趣的推論將紛至沓來(lái)。一些在傳統(tǒng)觀念上人認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然變成重要的思維了。 10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對(duì)管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主 管的刻板印象，這個(gè)事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。然而，當(dāng)我們將工 作的多元性（包括管理及領(lǐng)導(dǎo)） 、工作的困難度（包括維

維持與變革） 、以及管理范圍內(nèi) 的人際關(guān)系復(fù)雜度（遠(yuǎn)超過(guò)正式的科層關(guān)系）納入考慮時(shí)，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y 理解了。當(dāng)你仔細(xì)研究高效率主管時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有共同的邏輯性，而且是一種微 妙的邏輯。若與其他管理或商業(yè)上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主 管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。 幾乎所有的未來(lái)學(xué)家都一致認(rèn)為，全球化是一個(gè)不可阻擋的趨勢(shì)，有更多人口將 被納入這個(gè)體系，因此更多的機(jī)會(huì)、危險(xiǎn)以及變革是可預(yù)期的。試想二十億人口的經(jīng) 濟(jì)體系必然比現(xiàn)在的十億人口經(jīng)濟(jì)體系更具有活力，而三十億則更是有過(guò)之而無(wú)不及。 科技時(shí)代來(lái)臨的指標(biāo)之一，是過(guò)去以稽核工作為主的大型顧問(wèn)公司投入資訊科技 相關(guān)業(yè)務(wù)�；蛟S有人認(rèn)為資訊時(shí)代只會(huì)導(dǎo)致更多高等教育的人力需求。然而，這種結(jié) 果也將帶來(lái)許多影響，至少將影響變革與領(lǐng)導(dǎo)。 例如，一個(gè)高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學(xué)位的電子 工程師也許樂(lè)于在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造變革。后者恐怕較喜歡沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)概念的上司所下達(dá) 的命令。 因此，二十一世紀(jì)的組織在面對(duì)不斷的變革時(shí)，應(yīng)隨時(shí)有枕戈待旦及謙沖為懷的 心態(tài)，而不應(yīng)只在變革開(kāi)始時(shí)才顯出熱忱。組織應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，并能夠在短時(shí)間內(nèi) 建立一個(gè)變革為主導(dǎo)的部門(mén)團(tuán)隊(duì)。組織的每一個(gè)層級(jí)都應(yīng)有遠(yuǎn)景，并且持續(xù)更新及傳 達(dá)遠(yuǎn)景。員工的職能應(yīng)被加強(qiáng)，以便面對(duì)新的挑戰(zhàn)。 當(dāng)具備這些特質(zhì)后，原來(lái)需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成， 如此以來(lái)，企業(yè)才可以持續(xù)的保持產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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