第一篇：農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化

農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化：

一、使命 面向“三農(nóng)” 服務(wù)城鄉(xiāng) 回報股東 成就員工

二、愿景 建設(shè)城鄉(xiāng)一體化的全能型國際金融企業(yè)

三、核心價值觀 誠信立業(yè) 穩(wěn)健行遠

四、核心價值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念

經(jīng)營理念：以市場為導(dǎo)向 以客戶為中心 以效益為目標(biāo)

管理理念：細(xì)節(jié)決定成敗 合規(guī)創(chuàng)造價值 責(zé)任成就事業(yè)

服務(wù)理念：客戶至上 始終如一

風(fēng)險理念：違規(guī)就是風(fēng)險 安全就是效益

人才理念：德才兼?zhèn)?以德為本 尚賢用能 績效為先

針對當(dāng)前農(nóng)業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營意識、員工信心等方面的問題，加強銀行企業(yè)文化建設(shè)對農(nóng)業(yè)銀行的進一步完善與發(fā)展，具有十分重要的意義。加強農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的幾點思考：

1、培育明確的企業(yè)目標(biāo)理念。農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)理念追求的是良好的集體主義精神，為使農(nóng)業(yè)銀行理念轉(zhuǎn)化為員工的價值心態(tài)和行為實踐，要根據(jù)不斷變化的形勢任務(wù)的要求，以科學(xué)發(fā)展的指導(dǎo)思想確定企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，使廣大員工了解理念的內(nèi)容和真諦，并在實際工作中落實企業(yè)理念。

2、企業(yè)文化建設(shè)必須與思想政治工作和業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合。企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作有機結(jié)合起來，可以逐步發(fā)揮它的滲透作用，同時，先進的理念必須要付諸企業(yè)的經(jīng)營活動，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，因此企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)工作必須融為一體，才能產(chǎn)生相互促進、相互推動、相得益彰的作用。

3、規(guī)范管理，建設(shè)制度文化�？梢詮囊韵聝蓚�方面入手：一是要建立健全一個嚴(yán)格的管理制度，規(guī)范員工的行為準(zhǔn)則，促使其做到遵紀(jì)守法；二是要營造良好的氛圍，充分調(diào)動員工的工作積極性。一方面要積極為員工營造良好的企業(yè)環(huán)境，另一方面實行科學(xué)的用工制度及工作制度，最大限度地實現(xiàn)員工的自我價值。

4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，關(guān)鍵是要形成健全的學(xué)習(xí)機制，使學(xué)習(xí)滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去。同時，要善于總結(jié)員工在企業(yè)文化建設(shè)中學(xué)到的新鮮經(jīng)驗，善于集中員工在企業(yè)管理實踐中的聰明智慧，把自下而上的學(xué)習(xí)提高與自上而下的經(jīng)驗指導(dǎo)結(jié)合起來，以求達到發(fā)展壯大的效果。

第二篇：花旗銀行企業(yè)文化

花旗：36萬名信用卡客戶受黑客攻擊 人數(shù)翻倍

中新網(wǎng)6月16日電 中新網(wǎng)金融頻道從外電獲悉，花旗集團稱，約有360000名信用卡客戶受到上個月黑客攻擊的影響，較該行此前所稱的人數(shù)幾乎多一倍。

花旗集團周三晚間發(fā)布了“致客戶”公告稱，共有360083張北美花旗信用卡受到了影響。公司此前稱，黑客攻擊導(dǎo)致該行約201*00位客戶的帳戶信息被竊，占該行北美信用卡客戶總數(shù)的1%。

公告未給出關(guān)于此次黑客攻擊過程的任何新信息，稱這是顧慮到客戶安全和眼下的司法調(diào)查。當(dāng)被問及為何受影響客戶人數(shù)增加時，花旗集團一名發(fā)言人稱，該公司在北美約有2350萬個信用卡帳戶，高于此前多數(shù)相關(guān)報導(dǎo)中所援引的2100萬這個數(shù)據(jù)。

花旗集團還稱，已經(jīng)更換了約217000名客戶的信用卡。其他客戶沒有收到新卡是由于他們正在以其他原因更換新卡或者帳戶已經(jīng)關(guān)閉。(中新網(wǎng)金融頻道)

匯豐稱可能縮減美國信用卡業(yè)務(wù)

匯豐控股行政總裁歐智華近日表示，雖然中長期看好美國經(jīng)濟，但會繼續(xù)調(diào)整美國信用卡業(yè)務(wù)。

他表示，如果不能就總值330億美元的美國信用卡業(yè)務(wù)尋獲買家，將會縮減有關(guān)業(yè)務(wù)，作為零售業(yè)務(wù)節(jié)流的一部分。他認(rèn)為美國的情況較為特別，銀行難以通過信用卡向客戶交叉銷售產(chǎn)品，因此必須對這一業(yè)務(wù)加以改變。集團仍然會集中發(fā)展倫敦、香港及新興市場的零售業(yè)務(wù)。

匯豐集團在上月曾表示會節(jié)省35億美元成本，并檢討美國信用卡業(yè)務(wù)，以提升股本回報率。

花旗銀行公開下戰(zhàn)書：要搶匯豐及工行

亞太地盤

http://.cn201*年07月21日 06:00南方都市報

在亞太地區(qū)不占優(yōu)勢的花旗銀行，近日向其競爭對手公開下戰(zhàn)書，花旗銀行消費金融業(yè)務(wù)亞太區(qū)主管喬納森近日公開對外表示，花旗希望通過搶占包括匯豐銀行、星展銀行和工商銀行等對手的本地業(yè)務(wù)份額來重塑區(qū)域競爭格局。

匯豐、星展和工行目前在香港、新加坡和中國內(nèi)地的本土零售市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，而花旗銀行在亞太地區(qū)也力推消費金融業(yè)務(wù)。南都記者了解到，花旗在中國已經(jīng)加快了布局網(wǎng)點的速度，并通過打造智能型銀行以及進一步細(xì)分財富人群來發(fā)展市場。但這場市場爭奪戰(zhàn)并不容易，數(shù)據(jù)顯示，外資行在國內(nèi)市場總份額只有1.83%，而老牌對手匯豐近期亦新任命了集團財富管理業(yè)務(wù)主管韋世民，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)匯豐集團的零售財富管理業(yè)務(wù)在各主要市場的發(fā)展。

花旗發(fā)力消費金融

在亞太地區(qū)消費金融業(yè)務(wù)本不占優(yōu)勢的花旗銀行卻希望能從新興市場中分一杯羹。近日花旗消費金融業(yè)務(wù)亞太區(qū)主管喬納森表示，受益于中產(chǎn)階級壯大和經(jīng)濟強勁增長，花旗的消費金融業(yè)務(wù)在亞洲區(qū)的收入增速長期來看是可持續(xù)發(fā)展的。

但亞太地區(qū)的消費金融業(yè)務(wù)格局基本由本地銀行來主導(dǎo)。在花旗重點布局的新加坡、香港和中國內(nèi)地地區(qū)，星展銀行、匯豐銀行和工商銀行占據(jù)了較大份額。對此喬納森希望能重塑區(qū)域競爭格局。喬納森在接受外界采訪時表示，這個行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一定程度的同質(zhì)化，消費者可能希望在大型銀行之外有其他選擇，這就是花旗在亞太區(qū)的機會。

數(shù)據(jù)顯示，今年花旗的亞太區(qū)消費金融業(yè)務(wù)收入二季度首次超過20億美元，達到20.3億美元，環(huán)比增長7%，利潤為4.84億美元，環(huán)比增長5%，占亞洲區(qū)利潤的一半。

發(fā)展消費金融業(yè)務(wù)離不開網(wǎng)點的布局。喬納森表示，花旗目前在香港擁有49家分支機構(gòu)，未來上限大約發(fā)展為65-75家。年初他亦表示，計劃在三至五年內(nèi)將消費金融業(yè)務(wù)的客戶人數(shù)增加一倍至200萬人，并將在未來三年內(nèi)將在中國的分支機構(gòu)增加兩倍達到約100家。

與匯豐展開正面競爭

盡管花旗希望在中國內(nèi)地?fù)屨几�多的市場份額，但普華永道6月最新報告顯示，外資銀行總體在內(nèi)地市場份額僅為1.83%。一大型外資行人士表示，在內(nèi)地，外資行無法與中資行抗衡，更多的競爭在外資行之間展開。

自201*年外資行獲批在內(nèi)地成立法人銀行后，花旗銀行在中國的零售銀行業(yè)務(wù)卻表現(xiàn)得相對緩慢。目前花旗在內(nèi)地的網(wǎng)點僅37家，僅相當(dāng)于匯豐中國的三分之一。在走出金融危機泥潭后，花旗中國高層多次對記者表示，將加大對分支網(wǎng)絡(luò)的投資力度。而今年花旗的目標(biāo)是計劃在中國增加15—20個營業(yè)網(wǎng)點，使其營業(yè)網(wǎng)點的總數(shù)達到45—50個。在分支網(wǎng)點開設(shè)上，花旗另辟蹊徑，通過引進智能銀行和強化電子銀行服務(wù)，改變傳統(tǒng)的柜臺形象。上月花旗中國更換了中國區(qū)消費金融總裁，任命周永贊接替在任五年的石安楠。花旗中國區(qū)執(zhí)行總裁歐兆倫表示，花旗正在以前所未有的速度在中國投資，消費金融業(yè)務(wù)是花旗在中國業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵組成部分之一。繼去年升級了私人銀行業(yè)務(wù)后，花旗正在重新定位零售銀行，將客戶門檻進一步擴展到年收入超過20萬元人民幣或者擁有可投資資產(chǎn)達50萬元人民幣的新富人群。

但老牌對手匯豐銀行對亞太地區(qū)的零售業(yè)務(wù)亦同樣重視。近日匯豐任命韋世民為集團財富管理業(yè)務(wù)主管，常駐香港，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)匯豐集團的零售財富管理業(yè)務(wù)在各主要市場的發(fā)展。而韋世民此前亦在花旗擁有近10年的從業(yè)經(jīng)歷，主力拓展花旗集團的零售銀行業(yè)務(wù)，擔(dān)任花旗集團北美以外地區(qū)的零售及財富業(yè)務(wù)主管，重新部署其亞洲及拉美業(yè)務(wù)，并且是花旗集團管理委員會的成員。上述外資行人士評論稱，匯豐委任了深諳競爭對手業(yè)務(wù)的人士來擔(dān)當(dāng)財富管理業(yè)務(wù)主管，可見其正加強了在此業(yè)務(wù)的防御和擴張能力。匯豐集團今年的新策略特別強調(diào)發(fā)展零售財富管理業(yè)務(wù)是集團的戰(zhàn)略部署之一，尤其在亞太地區(qū)的新興市場要加大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

第三篇：招商銀行企業(yè)文化

企業(yè)文化故事：招商銀行企業(yè)文化簡介

招商銀行的企業(yè)文化（以下簡稱：招銀文化）是在招行18年艱苦創(chuàng)業(yè)的歷程中，在日常經(jīng)營管理的實踐中，在全行干部員工認(rèn)識不斷提升的過程中總結(jié)提煉出來的。從初創(chuàng)期創(chuàng)新導(dǎo)向的“創(chuàng)業(yè)文化”到目標(biāo)導(dǎo)向的“規(guī)模文化”，再到規(guī)則導(dǎo)向的“風(fēng)險文化”，繼而向更高層次的“管理文化”演進，招銀文化內(nèi)涵和外延，內(nèi)容和形式都與時俱進，不斷得到充實和提高。

第一階段 1987－1993.11文化萌芽期，創(chuàng)業(yè)文化

成立之初的招商銀行具有明確的愿景——“做真正的銀行”，并且有強烈的歷史使命感——“在中國這塊土地上走出一條改革的路子，辦成具有中國特色的社會主義新型銀行”�！俺钥嘣谇�、享受在后”、“拼搏、奉獻、創(chuàng)新”、“敢為天下先”和“以苦累為榮”等這個時期提出的口號集中反映了招商銀行文化萌芽期的企業(yè)價值取向是拼搏奉獻、創(chuàng)新和客戶至上。而在制度層面，當(dāng)時的人力資源制度體現(xiàn)出與文化精神層面較好的契合，主要表現(xiàn)在：一，在招聘中體現(xiàn)公平競爭；二，嚴(yán)格的考核和晉升機制；三，比較注重人文關(guān)懷。

第二階段 1993.11－1999.3 文化發(fā)展期，規(guī)模文化

隨著總行從蛇口搬到深圳，招商銀行進入了高速發(fā)展期；而受到那一時期全國金融行業(yè)高熱的感染，不可避免的具有強烈的規(guī)模擴張的沖動，形成了規(guī)模文化。這一階段招行的愿景是做“國際化的大銀行”，價值觀則是“以業(yè)績論英雄”、重結(jié)果不重過程。個人工作業(yè)績與收入、晉升緊密掛鉤，注重業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模和短期效益，相信“發(fā)展是硬道理”。服務(wù)意識進一步得到加強，于1997年提出的“拼搏、奉獻、創(chuàng)新”成為招銀精神的核心內(nèi)容；在經(jīng)營理念上創(chuàng)新意識非常突出，而在風(fēng)險意識上相對欠缺，管理比較薄弱，業(yè)務(wù)管理制度缺乏統(tǒng)一性，并很自然導(dǎo)致了團隊與全行協(xié)作的不足，相對缺乏人文關(guān)懷。

第三階段 1999.3－201*.4 文化變革期，風(fēng)險文化

隨著行長更迭，以及領(lǐng)導(dǎo)團隊對高速發(fā)展累積大量風(fēng)險的反思，招商銀行開始在價值取向上，強調(diào)風(fēng)險管理是銀行永恒的主題，把風(fēng)險文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，重結(jié)果更重視過程，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，培養(yǎng)從實際出發(fā)的扎實的工作作風(fēng)，效益重于規(guī)模，長期重于短期。為統(tǒng)一思想，招商銀行還提出處理好管理與發(fā)展、質(zhì)量與效率、股東、員工和客戶的關(guān)系、制度與文化、長期效益與短期效益五大關(guān)系。

第四階段 201*.4上市至今 文化整合期，管理文化

隨著上市成為公眾公司，招行提出銀行“因勢而變”的理念、一三五鐵律、“效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展”的科學(xué)發(fā)展觀及經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思想，成為國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的思想領(lǐng)袖。招銀文化的精神層從“鑄造中國民族銀行業(yè)精品，寧可降低速度也重視資產(chǎn)質(zhì)量”，向“打造股市藍籌，塑造百年招銀”的目標(biāo)轉(zhuǎn)變。

目前，招銀文化包括四個層次：

精神層〔核心層〕：主要指企業(yè)的愿景、使命，核心價值觀與企業(yè)理念，企業(yè)精神和作風(fēng)，是企業(yè)文化深層次的、具有隱性的內(nèi)核，決定了制度文化和行為文化。

制度層（中間層）：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)員工對這些規(guī)章制度的認(rèn)同程度，也包

括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。

行為層（表層）：是形成制度層和精神層的條件，主要指企業(yè)的外觀，內(nèi)部小環(huán)境、產(chǎn)品的外觀、服務(wù)，以及風(fēng)俗、儀式、故事和英雄人物等方面。

社會層（企業(yè)文化的對外傳播）：是企業(yè)文化的外溢，是企業(yè)同其社會環(huán)境相互反饋而形成的價值體現(xiàn)，既有社會對企業(yè)的認(rèn)同，也包括企業(yè)對社會的態(tài)度。

具體而言，招銀文化的精神層由九大部分內(nèi)容組成。招銀愿景——力創(chuàng)股市藍籌，打造百年招銀；招銀使命——為客戶提供最新最好的金融服務(wù)；核心價值觀——服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)��；經(jīng)營理念——因勢而變，因您而變；發(fā)展理念——效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展；人本理念——尊重、關(guān)愛、分享；全局理念——全局至上，和諧為美；招銀精神——挑戰(zhàn)、自省、奉獻；招銀作風(fēng)——嚴(yán)格、扎實、高效。18年來，在面對日趨激烈的市場競爭、日漸艱難的經(jīng)營環(huán)境、日益凸現(xiàn)的金融風(fēng)險，全行上下齊心協(xié)力求生存、求發(fā)展的艱苦努力中，企業(yè)文化發(fā)揮了不可替代的巨大作用。正是由于有了優(yōu)秀的企業(yè)文化，招商銀行才造就了一支優(yōu)秀的員工隊伍，才創(chuàng)造了令人矚目的出色業(yè)績。201*年，招商銀行榮獲“中國企業(yè)文化建設(shè)十佳單位”，這個榮譽從側(cè)面顯示了招行企業(yè)文化建設(shè)的突出成就。

第四篇：興業(yè)銀行企業(yè)文化

興業(yè)的企業(yè)文化

文化這個詞來源于拉丁文。英文“culture”。詞根從拉丁“tura”演變而來。本義是“耕作”、“對農(nóng)作物的培育”。 古文云：“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”——意思是指圣人在考察人類社會的文明時，用詩書禮樂來教化天下，以構(gòu)造修身、齊家、治國、平天下的理論體系和制度，使社會變得文明而有秩序。

張瑞敏談海爾的企業(yè)文化時說過：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀�！敝劣趶埲鹈魝�人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧�，他認(rèn)為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來�！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。

而華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點,是靠企業(yè)家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為基本法》。

企業(yè)文化能形成一個場，一種氛圍，能牽引組織中人的行為。因為人們思考問題、和行為取向都是以價值觀為依據(jù)的。價值觀一旦被認(rèn)同和始終如一的實踐，能產(chǎn)生一種向心力和凝聚力。一旦員工從內(nèi)心里真正認(rèn)同和接受了企業(yè)所提倡的企業(yè)文化，他們就會被這種文化所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升和優(yōu)化企業(yè)的品牌形象有著巨大的作用。

興業(yè)銀行是對企業(yè)文化這樣定義的：企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一系列經(jīng)營管理理念以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。文化支撐戰(zhàn)略，戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的行為，行為背后的理念就是企業(yè)需要的文化。興業(yè)銀行企業(yè)文化不是依靠咨詢專家或者項目小組做出來的，而是在企業(yè)已有的優(yōu)秀文化基礎(chǔ)上，通過科學(xué)方法提煉、總結(jié)、升華才形成的。因此企業(yè)文化建設(shè)不是簡單的自上而下或者自下而上得來的，而是興業(yè)全體員工經(jīng)營管理智慧的結(jié)晶。興業(yè)銀行從1988年創(chuàng)立至今，經(jīng)歷多次戰(zhàn)略性的突破，也跨過了無數(shù)發(fā)展中的陷阱。興業(yè)銀行能由小到大快速發(fā)展，依靠的就是興業(yè)銀行獨特的文化。

興業(yè)銀行獨特的決策行為體現(xiàn)在以下幾點：

1、選擇統(tǒng)一法人模式，避開了交通、廣發(fā)等銀行的多級法人模式。堅持并加強統(tǒng)一法人意識，保障經(jīng)營決策的統(tǒng)一性，真正實行自主經(jīng)營，從而避開了很多可能的陷阱。

2、省外擴張，以自我新建為主，在條件成熟、謹(jǐn)慎判斷的前提下，才實施

策略性收購。量力而行，穩(wěn)步發(fā)展，避開了象廣東發(fā)展銀行等銀行所遭遇的快速兼并陷阱。

3、在省外擴張的同時，同步進行省內(nèi)調(diào)整。裁掉了三分之一的不合格或效益不佳的省內(nèi)網(wǎng)點。

4、在上市和引資之間，不象其他銀行優(yōu)先選擇上市“圈錢”，而是選擇先引外資，后謀上市。

5、在挑選戰(zhàn)略投資者時不是選擇最有名和實力最強的，而是選擇最適合自己的。

興業(yè)銀行的使命表達為：真誠服務(wù)，共同興業(yè)。興業(yè)銀行身處銀行業(yè)，銀行業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)。興業(yè)銀行立命之本就是金融服務(wù)。真誠服務(wù)是我們的根本出發(fā)。

共同興業(yè)是我們的根本目的。首先幫助客戶（企業(yè)、組織、個人）創(chuàng)造財富，提升價值，我們才能立足。真誠服務(wù)是我們的宗旨，并以此達到共同興業(yè)。興業(yè)的內(nèi)涵隨著客戶、員工、股東、社會等不同而不同。我們堅持以我為主，廣泛整合銀行內(nèi)外部的渠道、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等各種資源，以領(lǐng)先的金融服務(wù)滿足客戶需求，幫助客戶創(chuàng)造財富，提升價值，共同興業(yè)。我們以服務(wù)客戶為宗旨，正確把握客戶需求及其變化，竭盡所能幫助客戶實現(xiàn)價值增長，幫助客戶成就偉業(yè)。我們以員工成長為己任，尊重員工及其價值貢獻，始終致力于提升員工成就感，幫助員工實現(xiàn)成長。 我們以股東回報為責(zé)任，悉心經(jīng)營股東投資及其信任，滿足股東的根本利益要求。 我們勇于承擔(dān)社會責(zé)任，守法合規(guī)和遵從最高商業(yè)道德，促進社會和諧。

興業(yè)銀行的愿景表達為：一流銀行，百年興業(yè)。在這個階段興業(yè)銀行有明確定位，就是做國內(nèi)市場服務(wù)品質(zhì)最好，價值增長持久的銀行，趕超招商銀行。在市場環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境發(fā)生變化以后，服務(wù)將是中小股份制商業(yè)銀行立足市場、贏得競爭的核心能力。追求穩(wěn)定的價值增長一直是興業(yè)銀行抱持的愿望，是興業(yè)銀行以往成功的重要因素，也是興業(yè)銀行希望繼續(xù)保持的一種特色。 “一流”內(nèi)涵是服務(wù)與產(chǎn)品、贏利能力、創(chuàng)新、隊伍等方面。只有堅持做到這些才能保證基業(yè)長青，百年興業(yè)。我們不遺余力地履行使命，始終如一地實踐價值觀，成為一個重信譽、負(fù)責(zé)任的銀行，成為中國境內(nèi)金融服務(wù)品質(zhì)最好、價值增長能力持久的銀行，成為經(jīng)營穩(wěn)健、管理規(guī)范、成長快速、服務(wù)領(lǐng)先、特色鮮明、回報一流的綜合性銀行。我們堅持提供高價值、快捷、友好、體貼的金融服務(wù)，并根據(jù)客戶需求的變化不斷改進，以超越競爭對手。我們始終追求合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、持續(xù)的業(yè)務(wù)增長，嚴(yán)格的成本控制，不斷增長的收入和利潤，提升銀行價值，提升股東長期投資價值。 我們不斷突破習(xí)慣性思維，尋求更好的問題解決方法，實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)和機制等的不斷創(chuàng)新。我們致力鑄造一支正直誠信、高度負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)精湛、富有團隊精神的員工隊伍。我們堅持培育員工終身就業(yè)能力，堅持用挑戰(zhàn)性機會造就一批批現(xiàn)代銀行家。我們始終努力獲得最好的口碑，成為最受廣大客戶、員工、合作伙伴、政府、社區(qū)以及其他相關(guān)利益者所青睞、所推崇的銀行。

我們始終堅持服務(wù)源自真誠。真誠體現(xiàn)在細(xì)節(jié)之中，堅持從小處入手、從細(xì)節(jié)做起；持續(xù)關(guān)注細(xì)節(jié)，持續(xù)改進細(xì)節(jié)，真正做到服務(wù)領(lǐng)先，服務(wù)立行。我們的形象是靠每一位員工在行動細(xì)節(jié)中樹立起來的�？蛻羰俏覀兊囊率掣改�，我們因客戶而存在，對待客戶我們應(yīng)該抱著一顆感恩的心，真誠為客戶服務(wù)。我們的一切經(jīng)營管理活動都必須以客戶為本�？蛻粜枨笫俏覀児ぷ鞯某霭l(fā)點，必須時刻關(guān)注客戶需求的變化，及時調(diào)整我們的服務(wù)，隨需而變。我們倡導(dǎo)樹立“內(nèi)部客戶”意識，堅持“流程中下一環(huán)節(jié)就是客戶”的觀念。我們工作的價值體現(xiàn)在為“客

戶”提供滿意的服務(wù)。我們始終把強化服務(wù)意識，改進服務(wù)態(tài)度，提升服務(wù)能力作為立足市場的根本，崇尚領(lǐng)先始于專業(yè)。堅持站在客戶的立場去思考問題，把簡潔、方便、高效留給客戶，把繁雜和不便留給自己。 最終奉獻給客戶的高品質(zhì)服務(wù)不是市場一線人員獨自所能完成的。我們倡導(dǎo)全行各個部門的共同協(xié)作，相互服務(wù)，管理為業(yè)務(wù)服務(wù)、后臺為前臺服務(wù)、全行為客戶服務(wù)。

興業(yè)精神體現(xiàn)在務(wù)實、敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)、團隊。務(wù)實是敢于直面現(xiàn)實，始終直面現(xiàn)實，敢于講實話，講真話，決不回避矛盾，決不掩蓋缺點，決不自欺欺人。務(wù)實是敢于用客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己的工作成績，是求實效。務(wù)實是不浮躁，不好高騖遠，樂于辦實事，甘于做小事，腳踏實地，一步一個腳印往前走。敬業(yè)是忠于崗位、恪盡職守。把自己的崗位視作天職，懷著一種謹(jǐn)慎敬畏的心恭恭敬敬地去履行職責(zé)；對工作的每一件事情都要做到窮盡方法、不遺余力。敬業(yè)是勤于此道、精于此道、以此為生。在所在的崗位上不斷學(xué)習(xí)、不斷探索、不斷思考、不斷積累，干一行、愛一行，干什么都要努力成為所在崗位的專家。創(chuàng)業(yè)是勇挑重?fù)?dān)、知難而進。創(chuàng)業(yè)不能固步自封、畏難不前。世界上沒有任何人會隨隨便便成功，愛拼才會贏。創(chuàng)業(yè)必須始終堅持集約，牢記節(jié)約，杜絕浪費，把錢花在刀刃上。只有把一個銅板掰成兩瓣并榨出油來，一分一毫地精密計算，才能創(chuàng)造價值增長。團隊是能夠根據(jù)整體的需要理解本職工作，能夠站在全局的角度看待組織紀(jì)律，永遠把組織目標(biāo)放在第一位，按照組織目標(biāo)的要求積極主動與他人合作。團隊是能夠站在他人的角度理解他人，是愿意欣賞他人、學(xué)習(xí)他人、與他人合作共事，甘愿為別人拾遺補缺。

憑借著對興業(yè)文化的不斷執(zhí)行，興業(yè)銀行迅猛發(fā)展。截止至201*年中期，興業(yè)銀行總資產(chǎn)208,990,600萬元，負(fù)債198,833,200萬元。201*年上半年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2,624,600萬元，營業(yè)利潤1,599,400萬元，凈利潤1,223,200萬元。資產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)銀行業(yè)排名第十，在股份制銀行里排名第五。

第五篇：花旗銀行企業(yè)文化

花旗銀行企業(yè)文化

成立于1812年的美國花旗銀行，歷經(jīng)兩個世紀(jì)的潛心開拓，已成為當(dāng)今世界規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團�；ㄆ熘�所以取得長盛不衰的奇跡，除了它始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略外，還和它卓越的企業(yè)文化所產(chǎn)生的“文化生產(chǎn)力”分不開。在我國加入m.hmlawpc.com)行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認(rèn)識到實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌。經(jīng)過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業(yè)務(wù)市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務(wù)品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

我國金融業(yè)長期以來缺乏的就是知名的服務(wù)品牌。加入wto后，金融業(yè)將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優(yōu)質(zhì)的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略非常迫切。客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略就是以市場為目標(biāo)、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務(wù)客戶的經(jīng)營方針，打造中國金融企業(yè)“從外到內(nèi)”與“由內(nèi)而外”的全新形象。

尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進行創(chuàng)新。它相信，轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵，并且如果你能預(yù)見未來，你就擁有未來。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。創(chuàng)新，是中國金融業(yè)惟一的生存與發(fā)展之路。

首先，對外要加快業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。以海外市場為側(cè)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新是花旗成功的一個重要因素�；ㄆ煦y行海外機構(gòu)的資產(chǎn)與員工分別占到該行的56.1%和45.6%，海外機構(gòu)所產(chǎn)生的利潤達50%以上。而我國金融業(yè)由于受多種因素的影響，業(yè)務(wù)市場主要集中在國內(nèi)，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業(yè)創(chuàng)新的重點就是要加快實施國際化戰(zhàn)略，主動進入世界經(jīng)濟圈，全力發(fā)展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業(yè)務(wù)，與國內(nèi)金融實行一體化聯(lián)動運作，增加海外市場的利益并擴張中國金融的品牌。其次，對內(nèi)要加快金融體系創(chuàng)新。一方面，要全方位創(chuàng)新金融制度，主要應(yīng)在金融工具、金融產(chǎn)品、金融服務(wù)、金融運作及金融管理等方面進行創(chuàng)新；同時加速發(fā)展以投資為重點的混業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不斷尋求新的發(fā)展空間；在微觀方面要構(gòu)建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團，形成中

國的“金融超級市場”與“金融航空母艦”，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風(fēng)險。另一方面，要深度創(chuàng)新金融科技，加大對自身的技術(shù)更新和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)筑高新科技平臺。技術(shù)進步將是我國金融業(yè)生存與發(fā)展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發(fā)。

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