作者：彼得.德魯克 1.他一生致力于在延續(xù)和變革之間尋求平衡，創(chuàng)新是保持動(dòng)態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會(huì)存在的那些 普世價(jià)值觀，包括同情與包容、誠(chéng)實(shí)與正直，以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴(yán)并同時(shí)承擔(dān)起責(zé)任。
2.管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對(duì)工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
3.德魯克所言，在組織而言，需要個(gè)人提供其貢獻(xiàn)，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。即每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。
正如德魯克所言，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無(wú)一部屬，然而仍不失為管理者。
4.但是判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)并不是下屬的多少，而是其成果對(duì)公司的影響。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者都稱為管理者。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。
5.德魯克認(rèn)為：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì)，善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。
6.管理者的價(jià)值在于依靠自身的知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。
8.第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認(rèn)識(shí)；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。
9.對(duì)有效的管理者來(lái)說(shuō)，真正需要做的決策不會(huì)太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。
10.第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。
第二篇：卓有成效的管理者—讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記
陳悅 旅管2班 201*1100113
在《卓有成效的管理者》中，德魯克以高明的遠(yuǎn)見告訴我們即使是一群平凡人也能做出不平凡的事業(yè)，只要他們都能做到卓有成效。而卓有成效的管理是可以學(xué)會(huì)的，并非天才的專利，管理的有效性是“知識(shí)工作者”的一種特殊技能。明確提出了卓有成效的方法供人們參考和學(xué)習(xí)，從而做到卓有成效。 經(jīng)過一輪對(duì)“管理者”簡(jiǎn)單介紹后，德魯克就開始操刀了，管理者所面對(duì)現(xiàn)實(shí)的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面對(duì)現(xiàn)實(shí)的壓力是什么？
德魯克認(rèn)為有四點(diǎn)：
1．管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不屬于自己；
2．管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切；
3．使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素是管理者本身往往處于一個(gè)“組織”之中；
4．最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
把這些原因簡(jiǎn)單分析后，然后他提出了“卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣”，本書也就是根據(jù)這五點(diǎn)分章論述，最后得出結(jié)論“管理者必須有效”。
在卓有成效的管理者必備的五個(gè)習(xí)慣當(dāng)中，我認(rèn)為“掌握自己的時(shí)間”和“要事優(yōu)先”對(duì)于我來(lái)說(shuō)是最重要的，也很貼切我如今大學(xué)生的身份。這兩點(diǎn)其實(shí)是互相呼應(yīng)的，也實(shí)在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。
按照德魯克的說(shuō)法，有效的管理者有良好的時(shí)間觀念，懂得集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效，就可以產(chǎn)生卓越的成果。他提出的建議在今天日常生活中依然適用，即“按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序”。
那么，如何“掌握自己的時(shí)間”呢？
1．記錄并分析時(shí)間的使用情況；
2．管理時(shí)間；
3．統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間。
實(shí)際上，許許多多的事情都需要較長(zhǎng)的、連續(xù)性的和不受打擾的時(shí)間才能有效完成�？晒芾碚叩墓ぷ鞒３�(huì)被各類事情打斷，時(shí)間不被自己支配，計(jì)劃經(jīng)常不靠譜。
所以要我們必須認(rèn)真記錄下自己的時(shí)間怎么花出去的，查看記錄你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多時(shí)間花在了不產(chǎn)生任何價(jià)值的地方，然后作出更合理的時(shí)間安排，看哪些事情是可以不做的，哪些是可以讓別人做的。然后盡可能將可以自由支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。 辦法有很多。在一星期內(nèi)，留有一天在家工作；或是把會(huì)議、審核、問題分析等例行工作，都規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個(gè)上午保留下來(lái)，用于處理真正重大的事物；還有一個(gè)常見的辦法，就是每天下午都安排一段時(shí)間在家里辦公。
但是，集中自己的時(shí)間，集中的辦法倒在其次，關(guān)鍵在時(shí)間如何用。許多人總是放不下那些次要時(shí)間，新的時(shí)間壓力又產(chǎn)生了，最后堅(jiān)持不住。
有效的管理者，一旦發(fā)現(xiàn)別的事情在“蠶食”他原先保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。還會(huì)持之以恒地做時(shí)間記錄，定期對(duì)記錄進(jìn)行分析，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。
不單只是管理者，“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”是任何人只要肯做都可以做到的，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。
結(jié)論：這一章主要介紹給人們管理時(shí)間的辦法，如何衡量各項(xiàng)工作的輕重。只要持之以恒，其結(jié)果必能激發(fā)管理者進(jìn)一步求取有效性的興趣，更將改變管理者的工作水平和質(zhì)量。
接下來(lái)，“要事優(yōu)先”又是如何做的呢？
1．集中精力；
2．把重要的事情放在前面做；（first thing first.）
3．一次只做一件事；（do one thing at a time.）
我們要做的貢獻(xiàn)實(shí)在太多，而時(shí)間總是有限。而且絕大部分的時(shí)間非我們本人能控制。
因此，管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。要盡量安排出整塊的時(shí)間后，期間所有瑣事都盡量不管，事后再統(tǒng)一處理它們。
當(dāng)管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，就更需要一次只做一件事情，許多事實(shí)證明這樣才是加快工作速度的最佳方法。了解當(dāng)前真正重要的事情是什么，并且做好，能同時(shí)處理好多件事情的人是非常少的。
“擺脫昨天”也算是“要事優(yōu)先”中的一環(huán)。管理者要懂得正確看待過去的成功和失敗，不能總被過去束縛，革故才能鼎新，不然絕不能在如今飛速發(fā)展的現(xiàn)代性社會(huì)中生存。
然而最讓人們苦惱的是事務(wù)先后次序的考慮。許多管理者明白，當(dāng)他們把一件事務(wù)列為“暫行緩辦”，實(shí)際就意味著這件事務(wù)被取消，并存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以他們都不敢輕易延緩任何工作。
德魯克提出一下幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：
1．重將來(lái)而不重過去；
2．重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；
3．選擇自己的方向，不盲從；
4．目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
一位有效的管理者從不缺乏勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。
結(jié)論：這一章主要討論管理者的終極產(chǎn)品——管理者和組織的績(jī)效，其記錄和分析的對(duì)象是“管理者應(yīng)該努力促成的事情”，更討論了管理者的“性格特征”。換句話說(shuō)，這一章的主題是“領(lǐng)導(dǎo)力”，即人人皆可達(dá)成的專心、決心和目標(biāo)。
在大學(xué)生活中，我們每個(gè)人都可能成為管理者。譬如：團(tuán)學(xué)部長(zhǎng)、社團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)、級(jí)委、班委??如何在忙碌的大學(xué)生活中兼顧組織工作與學(xué)習(xí)是當(dāng)代大學(xué)生的一大課題。其中，掌握時(shí)間和分輕重尤為重要。《卓有成效的管理者》提供我一連串實(shí)際可行的辦法，讓我受益匪淺，使我懂得無(wú)論處于何種位置，卓有成效確實(shí)．．．．．．是必須學(xué)會(huì)的。 ．．．．．．
第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記201*年10月7日《卓有成效的管理者》彼得﹒德魯克
外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社
彼得﹒德魯克1909年出生于維也納，1937年移居美國(guó)，他終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，是當(dāng)代國(guó)際上最著名的管理學(xué)家，被稱為“大師中的大師”。他的主要著作包括《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責(zé)任，實(shí)務(wù)》、《旁觀者》等，其中《管理的實(shí)踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位。
這篇文章從幾個(gè)方面論述了要成為一個(gè)卓有成效的管理者必須注意的事項(xiàng)。首先，說(shuō)明卓有成效是可以學(xué)會(huì)的，它不像音樂天賦和繪畫天賦，而是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合，必須通過學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成。然后進(jìn)入本書的主題，分析管理者卓有成效的要素。
有效地管理者知道他們的時(shí)間用在說(shuō)明地方，時(shí)間是最特殊的一項(xiàng)資源，它是我們租不到，借不到也買不到，更不能用其他手段來(lái)獲得的，它的供給是絲毫沒有彈性的，無(wú)法貯存的，所以時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的。很多管理者的時(shí)間都有很大一部分是被浪費(fèi)掉的，表面上看起來(lái)每件事都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。試著診斷自己的時(shí)間，做一份時(shí)間記錄，定期拿出來(lái)檢討，找出什么事根本不必做，什么事占用的時(shí)間可以減少。然后統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間。把自由時(shí)間集中起來(lái)，處理真正重大的任務(wù)。對(duì)時(shí)間的控制與管理并不是一勞永逸的。我們要持續(xù)不斷的做時(shí)間記錄，定期分析。根據(jù)自己可支配時(shí)間的多少，給重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。
有效地管理者一定是注重貢獻(xiàn)的，他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到任務(wù)就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先問自己：“別人期望我做出什么成果？”提出“我能做什么貢獻(xiàn)”的問題是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。如果管理者不自問“我可以做出什么貢獻(xiàn)”，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯(cuò)，而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞有狹義的理解。
有效地管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事情的。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的用人決策不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。卓有成效的管理者有四個(gè)用人的原則：1、他們不會(huì)將職
位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。2、職位的要求嚴(yán)格，而涵蓋要廣。3、在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。4、在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做。并且一次只做好一件事（first things first，do one thing at a time）。每次只集中精力干好一件事，其結(jié)果是，干相同的事情，他們所用的時(shí)間總比別人少得多。以下是幾條可以幫助我們懂得優(yōu)先次序的主要原則：1、重將來(lái)而不是重過去。2、重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難。3、選擇自己的方向，而不盲從。4、目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者注重決策！
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更重要。他們必須增進(jìn)自己的知識(shí)與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，放棄一些舊的工作習(xí)慣。其實(shí)，做一名管理者要明白，自己并沒有什么值得驕傲的，因?yàn)楣芾碚吲c其他人一樣，都是做他自己應(yīng)該做的工作，即使已成為一位有效地管理者，我們?nèi)匀贿�有更高的人生境界。
201*年10月27日
第四篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。
誰(shuí)是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個(gè)重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。卓有成效也是必須學(xué)會(huì)的。
如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。
本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效；只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績(jī)效。
4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績(jī)效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無(wú)過失。他知道人無(wú)完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、他只做有效的決策。
它的目錄分為8個(gè)章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學(xué)會(huì)的，第2章認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間，
第3章我能貢獻(xiàn)什么？第4章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結(jié)論：卓有成效是必須學(xué)會(huì)的。
第1章有效性是可以學(xué)會(huì)的：從把事情做到到做對(duì)的事情。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
其中有這么一個(gè)例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說(shuō)：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定�！�
我們不能以有沒有下屬來(lái)判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。
在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場(chǎng)研究員也許有200位下屬，而別一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)里的市場(chǎng)研究員也許只有一個(gè)秘書。然而就兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，卻無(wú)太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。
在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說(shuō)企業(yè)內(nèi)部的“利潤(rùn)中心”，其實(shí)是客氣的稱呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個(gè)組織要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示成績(jī)?cè)胶�。如果要�?0萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項(xiàng)工業(yè)技術(shù)的
失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。
今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會(huì)計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計(jì)那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？我們選擇人才的時(shí)候，并不要求他們要通才，知識(shí)淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實(shí)的，我們將會(huì)選擇在某一領(lǐng)域有一技之長(zhǎng)的人才，并且認(rèn)他能夠在這個(gè)領(lǐng)域里充分發(fā)揮。
成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。
2、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工人建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
第2章掌握自己的時(shí)間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間。二、管理時(shí)間。
三、統(tǒng)一安排時(shí)間。
時(shí)間對(duì)管理者的壓力：每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。作為管理者需要坐下來(lái)與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。作為管理者還得勻出時(shí)間來(lái)，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。
在大型的組織中，如果職員績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能定期地抽出時(shí)間來(lái)與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機(jī)會(huì)？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會(huì)喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看
不到整個(gè)組織的需要與機(jī)會(huì)。當(dāng)然這樣的交流也是非常費(fèi)時(shí)間的。
如何診斷自己的時(shí)間：第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形。第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)：第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；第二點(diǎn)：人員過多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)。第三點(diǎn)：組織不健全。
第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯�？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例�；羝战鹚巩�(dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。
有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。
第3章我能貢獻(xiàn)什么：管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。
這章中有這么一個(gè)例子：美國(guó)某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級(jí)財(cái)務(wù)主管來(lái)往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來(lái)說(shuō)，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來(lái)只是一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。
有效的會(huì)議是由這么幾個(gè)部分組成的：會(huì)議開始，說(shuō)明主題，期望結(jié)果，聽取重要發(fā)言，共同討論，結(jié)合主題，得出結(jié)論，會(huì)議結(jié)束。
第4章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處：其中有許多例子說(shuō)明如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來(lái)時(shí)，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無(wú)以為答，好一會(huì)兒他才說(shuō)：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。
一些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，設(shè)置一個(gè)攬全部營(yíng)銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動(dòng)“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動(dòng)“人”。這就要求做這項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上很難找到的。一個(gè)職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個(gè)職位肯定需重新設(shè)置。
在今天的跨國(guó)大企業(yè)中，設(shè)置了專營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還
能找到理想人選，但是等到國(guó)外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到相當(dāng)程度，也許是成長(zhǎng)到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時(shí)，國(guó)際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個(gè)問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來(lái)調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來(lái)調(diào)整組織。例如：國(guó)際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國(guó)家（美國(guó)、加拿大、日本和西歐國(guó)家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國(guó)家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國(guó)家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。
提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。這就要求管理者能重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。
第5章要事優(yōu)先：任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時(shí)產(chǎn)品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物的時(shí)間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
當(dāng)然，有人會(huì)想到另聘新人來(lái)負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險(xiǎn)了。任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。
有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。
第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于(更多請(qǐng)搜索：m.hmlawpc.come.
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
5決策
決策的要素
暫時(shí)性的事物往往具有永久性。
反面意見的運(yùn)用：
1) 有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜；
2) 反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”；
3) 反面意見可以激發(fā)想象力；
4) 反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好決策”。
做決策時(shí)問一個(gè)問題“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？”為什么要問這個(gè)問題呢？是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項(xiàng)決策像動(dòng)一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有制度，因此多少得冒風(fēng)險(xiǎn)。什么時(shí)候做決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況下就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇到新的機(jī)會(huì)來(lái)臨，而且這新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要，稍縱即逝的時(shí)候，也必須做出新的決策。
行政長(zhǎng)官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。
如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；
行動(dòng)，或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。
總結(jié)，怎么做到卓有成效。
1. 首先是記錄好時(shí)間的使用情況，分析時(shí)間記錄；
2. 把眼光集中在貢獻(xiàn)上。重視的不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”；
3. 充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處；
4. 要事優(yōu)先
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