下面給大家?guī)�來的是建立全員量化積分考核機制，變“相馬”為“賽馬的實踐與探索，考核機制應(yīng)該怎么去實施？下面一起參考一下！

一、運輸公司全員量化積分考核工作開展情況

去年，運輸公司在站隊、班組開展了建立全員量化積分考核機制工作的探索與實踐。在汽車隊、火車站的四個生產(chǎn)班組試運行。制定《運輸公司綜合管理量化積分考核辦法》，成立績效管理領(lǐng)導小組，督促積分制實施。今年，對班組全員量化積分考核工作進行評價檢查，促進積分制進一步深化完善。完善了《運輸公司綜合管理量化積分考核辦法》，規(guī)范了一線員工全員量化積分考核。并固化到績效管理指標中。

二、一線員工量化積分考核量化考核實踐

（一）背景與意義

班組是企業(yè)的細胞，運輸公司班組員工人數(shù)占單位總?cè)藬?shù)的80%以上，有效地將全員量化積分考核的理念和方法在班組中落實，對推動運輸生產(chǎn)績效管理工作具有重要意義。

績效管理試點初期，當時設(shè)計的班組員工績效考核辦法是運用關(guān)鍵業(yè)績指標考核法（KPI），將員工的主要工作通過設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標對下達的計劃值進行考核，主要以百分比的形式反映班組分派工作的完成情況，即重點偏向于工作計劃的完成，缺乏對工作量的考核，員工普遍反映“干得多被考核得多”，績效管理一度受阻。在此情況下，針對指標體系和考核辦法中存在的問題，運輸公司成立了專門的攻關(guān)小組進行研究，最終確定采用員工“全員量化積分考核機制”量化考核模式。

長期以來，在班組員工的分配制度上，“大鍋飯”、“平均主義”嚴重，論資排輩，員工干多干少、干好干壞一個樣，不能科學合理地拉開收入分配差距，究其原因就是沒有建立起一套科學、量化的評價方法。全員量化積分考核機制的建立，變“相馬”為“賽馬。為一線班組員工在分配上獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣提供公平公正的依據(jù)�？己私Y(jié)果與一線員工的崗位調(diào)整、職稱晉升、創(chuàng)先爭優(yōu)、薪酬待遇等方面直接掛鉤，實現(xiàn)了班組員工的優(yōu)化組合和動態(tài)管理。

（二）內(nèi)涵與特色

全員量化積分考核機制包括工作數(shù)量積分、工作質(zhì)量積分、關(guān)鍵事件考核、員工行為考核、獎勵加分指標五部分。其中，工作數(shù)量積分是將每項工作任務(wù)賦予定額分值，工作質(zhì)量積分是為確保一線員工嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作標準，對每項工作制定質(zhì)量積分標準，如執(zhí)行標準化作業(yè)不規(guī)范、工器具不按規(guī)定存放、生產(chǎn)記錄出現(xiàn)錯誤等，未達標準直接扣分。關(guān)鍵事件考核對安全生產(chǎn)、黨風廉政等明確扣分標準，嚴重的直接處以“一票否決”。員工行為考核對勞動紀律、工藝紀律、工作態(tài)度等進行考核。獎勵加分對員工獲得技術(shù)比武獲獎、完成額外工作、發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷、主動排查安全生產(chǎn)隱患等事項進行加分獎勵。

三、全員量化積分考核機制創(chuàng)新

（一）完善指標體系，明晰考核內(nèi)容

針對生產(chǎn)型班組，從工作性質(zhì)、重要程度、角色系數(shù)、技術(shù)難度、安全風險、艱苦程度、工作時間等多維度分析量化，進一步細化明確各項工作積分標準。針對參加培訓、班組兼職、臨時工作、特殊貢獻等，制定通用積分標準。

（二）健全組織體系，確�？己斯�正

建立由負責人、班組長、專責工和職工代表組成的績效考評小組和申訴小組，堅持公示制度、明確申訴流程，切實保障考核起點公平、過程公開、結(jié)果公正。

（三）依托信息平臺，強化流程管理

為確保“積分制”量化考核的統(tǒng)一規(guī)范，可依靠建立在目前公司的OA內(nèi)網(wǎng)或班組、車間級的辦公局域網(wǎng)上，實現(xiàn)了班組績效管理的“三全四化”，即全員覆蓋、全過程監(jiān)控、全業(yè)務(wù)融合，和指標體系集成化、績效合約模板化、考核流程標準化、結(jié)果分析科學化。

（四）安全績效聯(lián)動，有效防范風險

整合“安全生產(chǎn)管控系統(tǒng)”和“績效管理信息系統(tǒng)”，強化系統(tǒng)協(xié)同，將安全風險辨識情況積分納入月度績效考核，鼓勵一線員工關(guān)心設(shè)備狀況、關(guān)注設(shè)備隱患、關(guān)切安全風險，建立發(fā)現(xiàn)安全隱患、舉報違章現(xiàn)象、防范設(shè)備風險、排除設(shè)備故障的績效激勵機制。

（五）導向明確，員工績效理念和能力素質(zhì)主動改進

“積分制”量化考核在班組中樹立起獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的政策導向，健全了業(yè)績貢獻與薪酬分配緊密掛鉤的激勵機制，引導班組員工自覺形成績效理念，自動關(guān)注自身業(yè)績，自發(fā)提升能力素質(zhì)。公司今年共完成32個工種277期17200余人次生產(chǎn)人員履職能力集中培訓，完成30個工種225期22400余人次生產(chǎn)人員履職能力自主考核，完成15期1200余人次班組長培訓。同時，通過崗位績效工資制度改革及“積分制”量化考核結(jié)果與崗位薪點晉升的對接，班組員工提升專業(yè)技能水平的自覺性空前高漲。下一步公司將實施以班組長素質(zhì)提升為重點的領(lǐng)航者計劃，全面提升班組效能。

四、目前公司員工管理考核工作中存在的問題

（一）員工考核流于形式

長期以來形成的人事管理體制，造成了根深蒂固的吃大鍋飯的弊端，人事考核沒有能發(fā)揮其應(yīng)有的“激勵先進、推動后進”的作用，好、差一個樣或差別不大，使管理者和員工對考核工作不是很重視。如每年一度的年度考核和任期考核，考核結(jié)果優(yōu)秀、稱職、基本稱職，在待遇上沒有任何差別，只要是基本稱職以上，就可正常晉升工資（而且由于員工工資的晉升涉及切身利益，所以科室在出考核結(jié)果時，都為員工評定為基本稱職以上），對優(yōu)秀員工的評定，可以輪流“坐莊”，在員工心里，考核無非就是工資晉升工作中必走的“過場”，是一種形式，自然就談不上重視。

（二）考核制度不健全，缺乏較科學的考核體系

從目前情況來看，應(yīng)該說還沒有形成有真正意義的員工考核制度，考核體系仍不健全，考核方法有待改進。

1、缺乏日常的考核基礎(chǔ)工作，如缺乏職工的信息收集，使考核者的考核結(jié)果缺乏可靠完整的、可量化的信息依據(jù)的支持；

2、考核的項目不全面，考核內(nèi)容不具體，如專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員年度考核登記表中的考核內(nèi)容，只涉及到專業(yè)技術(shù)工作名稱，本人承擔的工作和作用及完成情況，考核的項目很粗放，沒有對考核項目進行分解量化，而且考核內(nèi)容不全面，如缺乏對勞動態(tài)度、協(xié)作精神、管理工作等多方面的考核，從而無法實現(xiàn)完整地考核評價；

3、考核標準不明確，由于沒有形成統(tǒng)一的考核標準，可能每個單位在考核的內(nèi)容、形式及執(zhí)行過程中掌握的尺度都有可能不同，容易給考核結(jié)果帶來偏差。

4、復位性，輕定量，甚至忽略量化考核，如對專業(yè)技術(shù)人員的考核評定結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“稱積”、“基本稱職”、“不稱職”四類，對員工的考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”三類。考核結(jié)果較為粗放，不能給被考核者較精確的定位。而且，這種考核結(jié)果受考評人員的個人素質(zhì)、經(jīng)驗的依賴性較大，不易做到以理服人。

5、缺乏考核信息的反饋交流，如員工的年度考核，考核對象由考核小組評定，經(jīng)考評委員會審定后，考核登記表就直接存入檔案，考評的結(jié)果信息一般都沒有反饋到員工個人，也沒有與員工進行談話交流，沒有起到溝通了解的作用。

五、做好考核工作的措施

（一）領(lǐng)導重視，自上而下逐步推進

“對人的評價是最難的，對任何一個產(chǎn)品的鑒定，都比對人的評價容易”。考核是正確的人事決策的前提和依據(jù)，而考核結(jié)果又涉及員工的切身利益，所以考核工作是一項嚴謹而重要的工作。從另一方面來說，考核體系是一個復雜的系統(tǒng)，涉及各方面的要素和過程，要做好考核工作，難度是比較大的，所以要做好員工考核工作，必須要花大力氣去抓，公司領(lǐng)導必須高度重視與支持這項工作。

（二）建立工作任務(wù)目標管理體系

工作任務(wù)的目標管理是指將任務(wù)根據(jù)計劃進行分解，傳遞到部門，最后落實到個人。在分解傳遞的同時，提出要求及所要達到的目標或標準，最后根據(jù)節(jié)點進行評定。年度工作任務(wù)的目標管理可以分解到季度目標管理，以此類推，也可以繼續(xù)分解為月度目標管理和周目標管理。如果我們建立并實施了各項任務(wù)的目標管理體系，任務(wù)從分解到室，再到課題組，最后落實到人，那么，我們對員工的考核就有了充分的事實依據(jù)和預先的標準。只有這樣，人事考核工作才能向量化考核的方向推進。

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