目標(biāo)：共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步、告別碼農(nóng)，成為受人敬仰的、有態(tài)度的程序猿。拒絕不知其所以然的復(fù)制粘貼、拒絕人云亦云。用最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、最專業(yè)的方法、最可靠的知識來源，探究技術(shù)內(nèi)幕，死磕到底!!!
內(nèi)容簡介
我很喜歡買書，也喜歡看書。每天小孩睡覺之后就是我的看書學(xué)習(xí)時間，基本每天都會看3、4個小時。隨著時間的流逝，很多之前讀過的書的內(nèi)容就慢慢的淡忘了。有時候想想覺得很可惜，我自己又沒有記筆記的習(xí)慣，每當(dāng)需要回想一些看過的書中的知識點時，都要翻來翻去，甚至忘記自己曾經(jīng)學(xué)習(xí)過相關(guān)的知識。因此，借著這個公眾號，將我的讀后感分享出來，一方面自己可以隨時拿出來看看，另一方面也是希望能和大家一起分享。我會慢慢把我讀過的書都寫一篇讀后感，時間不分先后，想到哪本就寫哪本。
《目標(biāo)》這本書是我19年的時候買的一批書中的一本。買這本書的理由是當(dāng)時正在看《鳳凰項目》。在《鳳凰項目》這本書中，多次提到了《目標(biāo)》和“約束理論”。但后來因為工作的原因，很多技術(shù)類的書的優(yōu)先級都被我調(diào)高了，因此這本書也一直沒有機會看。大約是在兩個月前，終于開始拜讀這本經(jīng)典之作。
《目標(biāo)》的作者是高德拉特博士，他是以色列的物理學(xué)家，同時也是一位企管大師、哲學(xué)家和教育家。這本書借用了小說的手法，以一家工廠作為背景，說明如何以近乎嘗試的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題。書中有一個導(dǎo)師類型的人物，就是一位物理學(xué)家。并且在文中也曾提到類似這樣的疑問：“一個沒有任何工廠管理經(jīng)驗的物理學(xué)家，是怎么指導(dǎo)一個廠長管理好自己的工廠，并一步一步的做到事業(yè)部副總裁的呢?”，答案在后面。在《目標(biāo)》這本書中，更多的是對事理的描述，更加的偏重感性，而在《目標(biāo)2》中，則是將前作的事理和感性落在了方法論和工具上。當(dāng)然，本次我的讀后感針對的是《目標(biāo)》，下次會寫《目標(biāo)2》。
小說的主人公名叫羅哥，是一家工廠的廠長。這家工廠隸屬于一個大的集團，但在集團中，該工廠的業(yè)務(wù)并不是核心業(yè)務(wù)，并且這家工廠是幾年前集團收購而來的。在這個工廠中存在著各種各樣的貌似不可調(diào)和的問題。
在文章的開篇，一個普通的早上，廠長羅哥剛到工廠，就發(fā)現(xiàn)事業(yè)部副總裁皮區(qū)的車停在了他的車位上，暗自覺得事情不妙。來到工廠內(nèi)，就被幾個人包圍了起來，報告出了問題，并且有人嚷嚷著要罷工。好吧，不得不承認(rèn)，小說的主人公一開始就遇到了大麻煩。不過如果繼續(xù)往本書的后面看，就會發(fā)現(xiàn)，貌似這個悲催的主人公每天都會遇到各式各樣的大問題，并且自己的家庭生活也是一片混亂。
在整篇小說中，主人公羅哥遇到的最大麻煩是工廠無法按時交付訂單�？吹竭@里，我真的有些感同身受，在我之前的工作經(jīng)歷中，好吧，就是2016年。在那一年，我們團隊也遇到了無法按時交付軟件項目的問題。在2017年，經(jīng)歷了無數(shù)個通宵發(fā)版后，確實保證了交付時間，但是交付質(zhì)量的下滑和每次發(fā)版后的陣痛確實也讓人記憶猶新。雖然從那以后，一些人總會引以為豪的說在2017年的管理優(yōu)化后我們做到了100%的按時交付。但說句心里話，首先我并不覺得有什么地方被優(yōu)化了，如果說有，那一定是和那些數(shù)不清的通宵發(fā)版有關(guān)。其次，整個團隊從那以后，變得為了發(fā)版而發(fā)版，陷入了另一個更大的漩渦。
我們回到小說中。由于工廠一直無法按時交付訂單，事業(yè)部副總裁皮區(qū)告訴羅哥，工廠正在不斷的虧損，并且只給羅哥三個月的時間扭虧為盈，否則就要關(guān)閉這座工廠。好一個晴天霹靂。這家工廠坐落在主人公羅哥的家鄉(xiāng)，如果我記得沒錯，里面有大約2000名當(dāng)?shù)氐墓と�。作為�?dāng)?shù)厝说牧_哥，在擔(dān)任廠長的時候甚至還被當(dāng)?shù)氐膱蠹埓笏翀蟮肋^。如果這家工廠被關(guān)閉了，那么這里的工人都將失業(yè)，羅哥無論從面子還是里子，都會被摔的粉碎。
顯然，作者并不覺得羅哥這么慘就夠了，因為羅哥的家庭生活也開始出現(xiàn)了危機。羅哥太太是一位全職媽媽，有兩個小孩，一男一女。當(dāng)羅哥感覺自己的世界快要塌下來的時候，回到家中，卻發(fā)現(xiàn)身邊最親密的人還是穩(wěn)如泰山。太太的名字叫茉莉。當(dāng)羅哥回到家，茉莉就在羅哥面前展示她新做的發(fā)型、新買的衣服，并且希望羅哥帶她出去吃大餐，因為昨天他們吵完架講和的時候，羅哥這樣承諾過。當(dāng)羅哥告訴茉莉工廠就要被關(guān)掉的時候，茉莉卻首先關(guān)心的是他們接下來會搬到哪里去，因為茉莉一直不喜歡現(xiàn)在住的城市。當(dāng)羅哥必須要返回工廠時，茉莉開始發(fā)脾氣和哭泣。
好吧，不得不承認(rèn)，看到這里我是覺得，這個主人公也太慘了吧。一個人撐起一個工廠，一個人撐起一個家庭，但是沒人會感激他。當(dāng)他遇到自己也無所適從的難題時，沒有人能幫助他，甚至最親的人也會給他帶來更多的壓力。嗯，感覺我和主人公有點心心相惜了。作者成功將我?guī)肟又小?/p>
這個時候，救世主該登場了。噔噔噔蹬。。。
羅哥想起了兩個月前，他出差的時候在機場碰到的一個熟人，是他曾經(jīng)的一位老師，名叫鐘納，是一位物理學(xué)家。
羅哥那次出差是去開一個會，會議的議題是《機器人：美國生產(chǎn)力危機的解決方案》。羅哥的工廠里也有幾個機器人，要去那里分享下經(jīng)驗。于是鐘納問他，機器人真的提高了生產(chǎn)力嗎?面對這樣一個問題，羅哥覺得鐘納是一個不懂商業(yè)的學(xué)者。于是用自己工廠中的統(tǒng)計數(shù)字告訴鐘納生產(chǎn)力確實提高了很多。鐘納卻一直在追問庫存是否降低。這里就引出了本書中最重要的概念之一：庫存。羅哥回答說庫存并沒有降低。鐘納又問有沒有裁員，羅哥給出否定答案。
這時，鐘納第一次提到了本書的核心思想之一：如果庫存沒有下降，而人力成本也沒有降低，并且公司也沒有多賣一些產(chǎn)品。因此不能說機器人提高了生產(chǎn)力。但是羅哥還一直糾結(jié)于他們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)上來看，確實生產(chǎn)力是提高的。
隨著更進(jìn)一步的交談，羅哥提出了我開篇時的問題：“你怎么會知道這么多呢?你是個物理學(xué)家，不是嗎?”，鐘納的答案是：“我是個科學(xué)家，并且他正在研究組織的科學(xué)，尤其是制造業(yè)”。由于鐘納要趕飛機，所以起身要走，但是羅哥已經(jīng)滿腦子疑問了，就一直跟著鐘納往登機口走。一路上，他們在與時間賽跑——整本書中，鐘納就像是一個全天24小時都在忙碌的大神，總是不能酣暢淋漓的交談。一路上，鐘納問羅哥什么是生產(chǎn)力。羅哥先是說出經(jīng)典的生產(chǎn)力計算公式，比如員工所生產(chǎn)的附加價值，但是鐘納說不對。羅哥又說生產(chǎn)力代表了工作上有所成就，鐘納繼續(xù)追問，那么根據(jù)什么來說你有所成就?這是羅哥說出了本書的標(biāo)題：根據(jù)目標(biāo)。
鐘納就要上飛機了，于是問羅哥，公司的目標(biāo)是什么。羅哥說公司有很多目標(biāo)，其中之一是提高生產(chǎn)效率。鐘納說不對，無論什么公司，目標(biāo)都只有一個。但沒有給出答案。伴隨著空姐的不斷催促，鐘納上飛機了，并且沒有告訴羅哥正確的答案，而是讓羅哥自己去想。而這種寫作手法正是可以引人入勝，手不釋卷的原因所在。
《目標(biāo)》的編寫使用了“蘇格拉底指導(dǎo)法”。這種指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。
回憶起這段2個月前的往事后，面對現(xiàn)在的危機。羅哥決定放手一搏。于是他絞盡腦汁，終于得出結(jié)論。什么是目標(biāo)?制造業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢。我們所做的其他事情都是為了達(dá)成這個目標(biāo)。
這里又讓我想到了一件往事。目標(biāo)就是賺錢，這是多么通俗易懂的道理啊。但是在2015年的時候，當(dāng)時我加入到一個創(chuàng)業(yè)團隊，這個團隊人數(shù)最多的時候有七八十人。有一次我作為研發(fā)團隊的技術(shù)總監(jiān)和公司領(lǐng)導(dǎo)層開會的時候，我也提出了目標(biāo)就是賺錢的思想。會議開完，當(dāng)時的人力資源主管找到我，告訴我很少有人像我這樣說的這么露骨。后來的這家創(chuàng)業(yè)公司結(jié)局也不難猜測，在閉門造車1年多后，以欠薪倒閉告終。
繼續(xù)回到文中。當(dāng)羅哥想通了目標(biāo)是什么之后，擺在面前的是另一件難題，采用什么指標(biāo)可以衡量當(dāng)前組織邁向目標(biāo)的進(jìn)度呢?這時，羅哥首先想到的是大部分公司共同采用的那些像凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流等指標(biāo)。不過此時，結(jié)合“目標(biāo)就是要賺錢”，羅哥對常用的這些指標(biāo)產(chǎn)生了懷疑。
神奇的鐘納在這時又來發(fā)光發(fā)熱了。他告訴羅哥，可以使用三個衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出、庫存和運營費用。這里給給出了這三個指標(biāo)的詳細(xì)定義：
有效產(chǎn)出就是整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度;
庫存就是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，并且這些采購是我們打算賣出去的東西。(和傳統(tǒng)意義上的庫存截然不同)
營運費用就是系統(tǒng)為了把庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢。
有了這三個指標(biāo)和它們的定義，羅哥開始了艱難的求索之旅。
接下來就是體現(xiàn)團隊的智慧的時候了。一個領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)自己部下成長起來，才是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，只靠自己是不行的。有句俗話說：“一個人可以走的快，但一群人才能走得遠(yuǎn)”。
這里我又要發(fā)散一下了。管理學(xué)三大定律之一的“帕金森定律”中說，組織為什么會變得越來越臃腫、越來越官僚。原因是因為：當(dāng)有一個不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，并且這個領(lǐng)導(dǎo)也知道自己能力有限時，他會怎么做呢?第一種可能是他自己提出辭職，當(dāng)然，這一種可能在現(xiàn)實中基本不會存在;第二種可能是找一個能干的人來協(xié)助自己，但這種做法也有問題，因為能干的人可能會取代自己，或者和自己對著干;第三種可能是找兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。對比這三種可能，作為這個能力差的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最可能選擇的就是第三種。于是乎，組織開始變得臃腫，效率也會越來越差。
在我的工作經(jīng)歷中，“帕金森定律”多次被驗證。由于“帕金森定律”包含多個子定律，很多管理者都只關(guān)注其中的時間管理定律：只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有時間。我曾經(jīng)的一個團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者就是這樣的，因此他從來不讓我們對任務(wù)進(jìn)行估時，并且也不會告訴我們后續(xù)的計劃，每天只是告訴你這些任務(wù)給你幾天時間你必須做完，做不完就自己想辦法，除非天天通宵，否則做不完就意味著你不努力。好吧，這里就當(dāng)我有感而發(fā)的一個吐槽吧。還是呼吁一下，希望管理者能夠多讀書，讀好書。
羅哥為了能夠?qū)㈢娂{告訴他的三個指標(biāo)和他工廠中的經(jīng)營進(jìn)行映射，找來了自己的幾個得力部下。大家每天除了處理現(xiàn)實的問題，就是坐在一起頭腦風(fēng)暴。在一系列的集思廣益后，他們發(fā)現(xiàn)，這三個指標(biāo)都與“金錢”緊密掛鉤。慢慢的，他們將日常生產(chǎn)過程和上面的三個指標(biāo)進(jìn)行了一一對應(yīng)的映射。
工作上終于有了些頭緒，生活上卻又開了鍋。茉莉抱怨羅哥經(jīng)常不在家，孩子們總是在問爸爸去哪了，而茉莉自己也對這樣的生活開始失去信心。
沒辦法，羅哥還是決定先處理工廠的問題，于是前去見了鐘納。出差前，茉莉又發(fā)脾氣了，可是羅哥還是收拾行李去了鐘納所在的城市出差。
鐘納告訴羅哥了一個天大的秘密：“每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠”。好么，這個理論可是顛覆了所有經(jīng)典理論了。又要發(fā)散了，之前我作為團隊負(fù)責(zé)人的時候，我的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)要求我使用類似“工作飽和度”的指標(biāo)來考核我的團隊成員，他的理論是，即便現(xiàn)在真的沒有可以安排的任務(wù)給員工，也要自己YY出一些工作讓他們做，反正是不能讓他們閑著。這些YY的工作通常是一些虛假需求或者沒有意義的功能。讓大家都有事做，這本身沒錯，但是YY些需求這個就有些不合理了，你哪怕安排員工去學(xué)習(xí)啊。曾經(jīng)在一個上市公司的大領(lǐng)導(dǎo)的朋友圈看到一篇文章，標(biāo)題讓我記憶猶新“如果想扼殺一個人，就讓他忙到?jīng)]時間學(xué)習(xí)”。
那么為什么鐘納會有這樣的觀點呢?因為如果無法將庫存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出，那么工人越是拼命工作，庫存就會越多。要達(dá)到目標(biāo)，必須降低庫存和運營費用，提高有效產(chǎn)出。有效產(chǎn)出無法提高時，運營費用并不能起決定性作用，而越來越多的庫存只會讓工廠的現(xiàn)金越來越少，導(dǎo)致的結(jié)果就是越是努力工作滿足工廠的績效數(shù)據(jù)，越是加速工廠的破產(chǎn)。
在鐘納那里取經(jīng)回來后的羅哥，進(jìn)行了另一個有趣的旅程。羅哥之前答應(yīng)了他兒子會和他一起參加童子軍的一次遠(yuǎn)足。當(dāng)他帶著兒子到達(dá)集合地點后才發(fā)現(xiàn)，他是唯一一個報名的協(xié)助領(lǐng)隊，而且真正的領(lǐng)隊今天不能來了，也就是說，羅哥需要帶領(lǐng)15個小孩完成他們的童子軍遠(yuǎn)足。
旅程的距離是10英里，預(yù)計5小時走完。他們早上八點半出發(fā)。中午一個半小時休息加午餐，因此羅哥認(rèn)為他們應(yīng)該下午3點前到達(dá)目的地。開始的時候，羅哥拿著地圖走在最前面，但越走成員之間的間隔越大，慢慢的羅哥已經(jīng)看不到最后一個小孩了。于是他改變了策略，他走在最后面壓陣，讓原本在他后面的小孩領(lǐng)頭，并且告訴他不要走的太快，以中等速度前進(jìn)。但是慢慢的，羅哥發(fā)現(xiàn)隊伍還是越來越長。孩子中有個叫做賀比的，體型比較胖，而且背了一個大包，他走的比較慢，并且他在隊伍的中間，后面的人無法越過他，所以他后面的隊伍與前面的隊伍之間的距離越來越大。
這時羅哥好像發(fā)現(xiàn)了什么。這不是和工廠中的情景有些相似嗎?在工廠中會有依存關(guān)系，只有當(dāng)一個工序完成后，才能進(jìn)行下一步工序;另一個是統(tǒng)計波動，每個工序，不同的人在不同的場景下，需要的時間都是不同的，平均可能是需要5分鐘，但是每次的時間都不一樣。
羅哥決定讓大家休息5分鐘，他看看地圖，經(jīng)過長時間的跋涉，他們才走了2英里。休息的時候，羅哥發(fā)現(xiàn)賀比的包里好像裝了很多東西。休息結(jié)束后，羅哥的面前不斷重演著依存關(guān)系和統(tǒng)計波動。每個人的步幅都不一樣，結(jié)合依存關(guān)系和統(tǒng)計波動，當(dāng)一個小孩落后，他需要跑兩步跟上前面的人，那么他后面的小孩就需要更多的步數(shù)追上他前面的小孩，每個人之間的距離就好像工廠中的庫存。第一個人一直在不顧一切的消耗原材料，完全不顧及后面的人怎么樣，隨著隊伍越來越長，庫存越來越多，后面的壓力也越來越大。
午餐的時候，羅哥想到一個可以印證自己想法的游戲。他找來一個骰子，和一些火柴，游戲的規(guī)則是把火柴從自己的碗里移到下一個人的碗里，移動的數(shù)量就是骰子的點數(shù)。也就是說，骰子的最高點數(shù)(6)代表了每個資源(碗)的最大產(chǎn)能。每個工序的產(chǎn)能都一樣，但實際的產(chǎn)量會有變化。這個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出就是火柴從最后一個碗移出的速率，庫存是任一時間內(nèi)留在所有碗中的火柴總數(shù)。如果單純的按照完美均衡來看，每一輪應(yīng)該能產(chǎn)出3.5根火柴。結(jié)果孩子們經(jīng)過10輪的實驗，計劃出貨35個單位，實際出貨20個單位，只有需求量的一半左右。這簡直完美模擬了羅哥當(dāng)下工廠所遇到的問題。
午飯后又走了一段，羅哥越來越堅信他的猜想。從出發(fā)到現(xiàn)在已經(jīng)過去5個小時了，路程才走了一半。于是他又一次的改變了策略，他將隊伍的順序倒排，讓走的最慢的賀比領(lǐng)頭，并且讓賀比打開背包，大家都分擔(dān)一些。這樣做后，他們又用2個小時走了4英里，終于在下午5點到達(dá)了目的地。
經(jīng)過這次遠(yuǎn)足，羅哥終于有些開竅了。工廠的問題貌似也慢慢的浮出了水面，當(dāng)他收獲滿滿回到家里，卻發(fā)現(xiàn)茉莉離家出走了。。。呃。。。這。。。
羅哥只好先把孩子交給母親照看，自己一邊去打聽茉莉的下落，一邊處理工廠的事務(wù)。他將他遠(yuǎn)足得到的啟發(fā)告訴了他工廠的小伙伴們。他們決定首先要做的是要盡快找到工廠中的瓶頸。
通過鐘納的指點，羅哥他們將工廠中的資源分為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”，并且給出了他們的定義：
瓶頸資源：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或小于它的需求，就是瓶頸;
非瓶頸資源：產(chǎn)能大于需求的資源。
之后又是在鐘納的指點下，他們發(fā)現(xiàn)工廠中作為系統(tǒng)瓶頸的資源，卻并不是滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。而且鐘納又提出了一個看起來天方夜譚的觀點：“瓶頸損失的一小時，相當(dāng)于整個工廠損失的一小時，因此這是個超級昂貴的休息時間”。當(dāng)每個人都充分理解并認(rèn)可這點后，他們開始協(xié)調(diào)資源讓瓶頸可以滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，又對流程進(jìn)行了優(yōu)化，從而讓瓶頸不用處理一些不必要的事務(wù)，比如將質(zhì)量控制提前，避免有瑕疵的半成品流入瓶頸。之后他們又找來一個已經(jīng)不用的老舊設(shè)備來分?jǐn)偲款i的壓力。
經(jīng)過以上的優(yōu)化，瓶頸很快可以消耗完原本的庫存，但卻由于上游沒有繼續(xù)提供物料而無事可做，原因是上游需要生產(chǎn)的物料很多，不能一直給瓶頸補充，還需要照顧別的部門。于是他們設(shè)計了新的解決方案，為上游部門安排優(yōu)先級，根據(jù)瓶頸的庫存情況，來指導(dǎo)上游部門此時應(yīng)該生產(chǎn)什么。
于此同時，羅哥也終于有了茉莉的下落，原來是藏到了她父母家。但是卻提出要和羅哥離婚。羅哥決定要重新找個女朋友開始約會，而這個女朋友就是茉莉。經(jīng)過努力，茉莉同意了，因為她也并沒有完全放棄。
工廠的優(yōu)化進(jìn)行的越來越順利，他們繼續(xù)對設(shè)備的利用率和工藝工序進(jìn)行了優(yōu)化。經(jīng)過這一個月的努力，工廠完成了57筆訂單，而之前的最好成績是31筆。并且?guī)齑骈_始下降。這意味著衡量目標(biāo)的3大指標(biāo)，已經(jīng)有兩個都滿足了，而這一個月運營費用沒有變化，因此他們向目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。
此時，書已過半。我尤其喜歡第25章的標(biāo)題“忙碌，不代表有效率”。
雖然取得了階段性成果，但是新的問題又出現(xiàn)了。最后的裝配部門的庫存堆成了山，這又導(dǎo)致了指標(biāo)中的庫存上升。導(dǎo)致問題的原因是瓶頸資源和非瓶頸資源之間的基本關(guān)系。因為非瓶頸資源有多余的產(chǎn)能，也就是說非瓶頸資源生產(chǎn)的比瓶頸資源消費的要多，而為了不讓非瓶頸資源閑著，非瓶頸資源就不斷的生產(chǎn)，這樣到最后的工序的時候，不需要流經(jīng)瓶頸資源的庫存大量的積壓，因為要等待瓶頸資源過來的零件才能完成最終的裝配。
羅哥找到了解決方案。我的理解實際上就是《精益思想》中的“安燈繩”，Java開發(fā)中響應(yīng)式編程里的“背壓”。就是在瓶頸和非瓶頸之間建立一個信號系統(tǒng)，當(dāng)瓶頸已經(jīng)滿負(fù)荷的時候，告訴非瓶頸生產(chǎn)的慢一些。這時非瓶頸可以去做些別的事情。
此時的工廠交付能力已經(jīng)大大提升，甚至可以預(yù)估一筆訂單什么時候可以出貨，誤差在一天。(如果我沒記錯的話，《白板方法》中提到過使用白板方法也能達(dá)到比較精確的預(yù)估，而白板方法的思想和本書中的降低庫存比較像，主要是控制在制品的數(shù)量，具體的記憶不準(zhǔn)確了，過陣子寫個《白板方法》的讀后感復(fù)習(xí)一下)
工廠開始賺錢了，但速度還是不夠快，因此，羅哥他們需要繼續(xù)改革。
接下來他們做的是將非瓶頸的處理批量縮小一半，這樣一來，如果跟供應(yīng)商談好，按需供貨，那么庫存就可以減半，進(jìn)而就可以盤活工廠里被套牢在庫存上的現(xiàn)金。當(dāng)庫存降低，整個過程排隊和等候的時間也會降低，這樣零件流動的速度就更快了，交貨速度變得更快，會吸引更多的客戶，適應(yīng)更加多變的市場。
接下來書中又討論了一下關(guān)于“成本會計”的問題，大致的意思是說，根據(jù)經(jīng)典的會計準(zhǔn)則，會將庫存作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分，如果降低了庫存，那么企業(yè)資產(chǎn)也就降低了，而實際情況是因為庫存降低企業(yè)收益上升了，這兩者之間就產(chǎn)生了矛盾。對于上市公司，在評估公司的經(jīng)營狀況的時候會用會計準(zhǔn)則來衡量，這樣一來，即便現(xiàn)在公司實際是賺錢的，但是用會計準(zhǔn)則衡量后卻是賠錢的。這部分我的感觸不深，理解也不是很到位，可能還沒做到那么高的位置，所以對于企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)不是太懂。這里我就不亂發(fā)散了。書架上還有幾本沒看的經(jīng)濟學(xué)和金融學(xué)的書，等看了以后可能感觸會更深。
接下來就到了書的尾聲。首先是經(jīng)過努力，茉莉開始和羅哥重歸于好了。而羅哥的工廠成為事業(yè)部旗下唯一能創(chuàng)造奇跡的工廠，能在驚人的短時間內(nèi)交付符合客戶需求的產(chǎn)品。著實成了事業(yè)部的金礦。而羅哥成為了事業(yè)部的下一任主管。
書中剩下的部分是對全書思想的總結(jié)和歸納。下面是書中給出的“持續(xù)改善的流程”步驟：
步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸;
步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。如機器不應(yīng)該在午餐時間休息;
步驟三：其它的一切遷就上述決定。確定每件事都能遷就制約因素的節(jié)奏;
步驟四：給瓶頸松綁。把舊機器找回來，恢復(fù)不那么“有效”的就生產(chǎn)線;
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。
書中的最后，提出了一些優(yōu)化中的潛在問題，比如一味的追求低庫存，當(dāng)墨菲定律發(fā)生在上游時——墨菲定律也是管理學(xué)三大定律之一，說的是一切可能發(fā)生的麻煩都會必然發(fā)生——瓶頸會變得無事可做。因此瓶頸必須保有足夠應(yīng)對墨菲的庫存。而當(dāng)上游恢復(fù)后，上游不止要恢復(fù)瓶頸所需的數(shù)量，還需要補充瓶頸的庫存。因此上游需要備用產(chǎn)能，而備用產(chǎn)能的多少需要根據(jù)業(yè)務(wù)量來權(quán)衡�？傊^程中會碰到很多問題，但是解決問題的方法都是圍繞瓶頸這個制約因素展開的。對制約因素之外的優(yōu)化都是虛假的。
隨著羅哥和他的小伙伴們總結(jié)出了持續(xù)優(yōu)化的方法論，這本書也就完結(jié)了。后面還有一些高德拉特博士的訪談。
在這本書的31章“最后的審判”的最后是另一個給我留下深刻印象的部分。羅哥告訴鐘納自己成為事業(yè)部負(fù)責(zé)人的消息，并想讓鐘納教自己怎么管理一個事業(yè)部，鐘納說“過去，你希望學(xué)習(xí)如何管理一個有效率的工廠，現(xiàn)在你希望學(xué)會如何管理一個有效率的事業(yè)部”，“我們都知道，一定還不知這些。到底你想要學(xué)什么東西?難道你說不出來嗎?”，羅哥的答案是：學(xué)習(xí)管理自己的人生。鐘納回答說：這需要一些技巧，但這些技巧需要羅哥自己去發(fā)現(xiàn)。而這些，正是第二部《目標(biāo)2》所要講述的內(nèi)容。
讀完這本書，總的來說，首先是對企業(yè)目標(biāo)有了清楚的認(rèn)識。企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢，這點我是百分之百認(rèn)同的，雖然有些露骨，雖然聽起來沒有那些企業(yè)愿景高大尚，但這確實是企業(yè)的唯一目標(biāo)，只有向著這個目標(biāo)前進(jìn)，那些虛無縹緲的企業(yè)愿景才有可能實現(xiàn)，員工才有可能幸福。
在日常生活中，充斥著各種依存關(guān)系和統(tǒng)計波動，沒有人能獨善其身，也沒有人和物能做到永遠(yuǎn)均衡。因此就需要有效的管理他們之間的關(guān)系，這里所說的有效的管理絕對不是讓他們各自滿負(fù)荷甚至超負(fù)荷的運轉(zhuǎn)。而是采用一套行之有效的方法論，讓他們達(dá)到高效產(chǎn)出，即便過程中有剩余產(chǎn)能，也不必為了工作而工作，可以考慮將他們轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出或者為有效產(chǎn)出提供幫助。
不止是管理，任何的優(yōu)化都是沒有終點，沒有定式的，需要持續(xù)迎接挑戰(zhàn)，持續(xù)解決問題。但解決問題的方法是有步驟可循的，上面說的五步法，可以作為一個大綱來使用。
最后也希望各位管理者，尤其是中層以下的管理者，請你們將視野放寬到企業(yè)目標(biāo)上，不要糾結(jié)于每個人的工時是多少，當(dāng)然，這些統(tǒng)計可以反映公司整體的運行狀態(tài)，但是請分清主次。我之前的工作經(jīng)歷中，有一段時間考核不再使用KPI，而是使用OKR，也就是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，但是貌似使用的人中，沒有幾個能明白什么才是真正的目標(biāo)。
希望大家都能清楚自己的目標(biāo)，無論是工作還是生活。也希望大家能夠想清楚如何才能達(dá)到自己的目標(biāo)。如果還不清楚自己的目標(biāo)是什么，或者即便看懂了上面的五步法，卻還是不知道怎么去運用，請關(guān)注我下一篇讀后感《目標(biāo)2》。
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