《重新定義公司》讀書筆記

　　《重新定義公司》是2015年中信出版社出版的關(guān)于谷歌公司是如何運(yùn)營的一本書。核心是谷歌公司如何打造“癡心妄想”的人才和氛圍。除了文化和管理的軟環(huán)境以外，甚至在工作和生活硬環(huán)境處處都有意識地創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，非常有借鑒意義。

　　全書從文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通和創(chuàng)新六個方面介紹如何打造創(chuàng)意時代的“想象無止境”的路徑和方法。

　　哦!作者是美國的埃里克·施密特、喬納森·羅森伯格和艾倫·伊格爾。

　　鼓勵從基本物理原則探索。想要點燃團(tuán)隊的熊熊野心是極其困難的，大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，他們習(xí)慣用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。

　　不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時間一長，企業(yè)就會逐漸落伍，科技行業(yè)尤其如此，因為外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進(jìn)的。

　　花多數(shù)時間在優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經(jīng)說過：“以前，人們會花30%的時間打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，70%的時間大張旗鼓地宣傳。但現(xiàn)在，情況正好相反。”

　　休閑場地的創(chuàng)新作用。(W：書中描述了一個故事，公司主管發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上有一個難題，便把它公示在臺球桌旁廚房的公告欄上，一周后，幾個非本業(yè)務(wù)的技術(shù)員用業(yè)余時間，利用跨界的思維解決了這個問題。注意一點，問題公示在一個又能玩又有吃的公共活動區(qū)域的公告板上，這地方能夠吸引公司各個部門的同事在此聚會交流，高科技公司的人員就是愿意無壓力的情況下接受挑戰(zhàn)，整合非組織行為的專業(yè)資源組合，發(fā)揮超出你想象的創(chuàng)造力，不按常理解決跨專業(yè)的難題。這故事告訴我們，不要簡單地把食堂打造成吃飯的地方，而是應(yīng)該布置為吸引員工們在相互無壓力交流的環(huán)境，跨界思想碰撞的火花更大。)

　　別聽“河馬”的話。這里的河馬是指那些一言九鼎主管或者“磚家”們，大家可能不知道，河馬是世界上最危險的動物之一，它們的速度比人類想象得快許多，只要有敵人擋路，它們便會把對方踩扁(或是咬死)。網(wǎng)景公司前首席執(zhí)行官吉姆·巴克斯代爾有一句名言：“如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)行事。如果大家只有想法而沒有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦”。(W：這都屬于聽我“河馬話”的典型思維。)……而只有“河馬”與創(chuàng)意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環(huán)境。……“提議不問出處”，不要迷信“專家”。

　　作為“河馬”就是要在自己的構(gòu)想有所欠缺時把機(jī)會讓給別人。必須創(chuàng)造一種“質(zhì)疑”文化。依經(jīng)驗來看，多數(shù)創(chuàng)意精英都有很強(qiáng)的個性，無法把想法藏在心里。這種將提出疑義當(dāng)作個人義務(wù)的文化正好給了他們一個自由表達(dá)的渠道。

　　谷歌公司倡導(dǎo)的文化。擁擠出成績;一起吃住，一起工作;雜亂是種美德;別聽“河馬”的話;7的法則(直接管理幅度不能大于7);切莫自掃門前雪;重組工作的關(guān)鍵;“兩個比薩”原則(團(tuán)隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽);組織要以最有影響力的人物為中心;驅(qū)逐惡棍，保護(hù)明星;“過勞”有道;營造說“好”的企業(yè)文化;快樂工作強(qiáng)扭不來;別光著身子就行;跟我來;不作惡。

　　組合創(chuàng)新時代的到來。在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有企業(yè)都有機(jī)會利用科技以創(chuàng)新的方式解決重大問題。借用谷歌經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈爾·瓦里安的話，人類正邁進(jìn)一個“組合創(chuàng)新”的新時代。當(dāng)我們環(huán)境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們通過組合和再組合進(jìn)行新的創(chuàng)作時，就表示組合創(chuàng)新時代來臨了。……新科技往往是為了解決非常具體的問題而問世的，且在剛剛出現(xiàn)時都非常粗糙。

　　招聘是你最重要的工作。工作中最重要的事情是招聘人才，常說自己會招聘比自己更聰明的人，但實際上這種情況，在層級招聘制度下很難發(fā)生。必須改變團(tuán)隊成員的招聘模式。

　　羊群效應(yīng)。優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團(tuán)隊就像一個羊群，也就是說人與人之間是相互效仿的，你只要招到幾個優(yōu)質(zhì)人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但大多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費午餐，按摩補(bǔ)貼，綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進(jìn)入辦公室，他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。

　　雇用學(xué)習(xí)型動物。亨利·福特曾經(jīng)說過：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學(xué)習(xí)，就說明你老了。堅持學(xué)習(xí)的人則永遠(yuǎn)年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐。”……

　　世界上每個行業(yè)以及每項事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，……在這種變動的背景下，雇用專家會留下隱患。本來被視為優(yōu)勢的專業(yè)知識和技能，會讓專家在解決問題的過程中帶有偏見。

　　從四個方面對應(yīng)聘者做出評價。領(lǐng)導(dǎo)力：我們想要知道應(yīng)聘者在不同情形下，是如何運(yùn)用手腕來調(diào)動團(tuán)隊的;職務(wù)相關(guān)知識：我們尋找的是那種愛好廣泛，激情四射的人，而不是僅在單一領(lǐng)域富有造詣的人;一般認(rèn)知能力：比起成績單我們更感興趣的是應(yīng)聘者的思維方式;谷歌范兒：我們希望感知每位應(yīng)聘者的獨特之處，也希望他們能夠在谷歌這個平臺上大展宏圖。

　　因此，我們會觀察應(yīng)聘者是否擁有不斤斤計較，敢于行動，樂于合作的天性。

　　谷歌招聘之行為準(zhǔn)則。 雇用那些比你更聰明、更有見識的人，不要雇用那些不能讓你有所收獲也不能對你構(gòu)成挑戰(zhàn)的人;雇用那些能對產(chǎn)品和文化帶來價值的人，不要雇用那些無法為產(chǎn)品和文化帶來積極影響的人;雇用那些做實事的人，不要雇用那些只想不做的人;雇用那些滿腔熱情，自動自發(fā)的人，不要雇用那些只想混口飯吃的人;雇用那些能啟發(fā)別人且善于與人相處的人，不要雇用那些偏愛自己單干的人;雇用那些能隨著團(tuán)隊和企業(yè)一同成長發(fā)展的人，不要雇用那些枯燥乏味不具備全面技能的人;雇用那些多才多藝、兼有獨特興趣和天賦的人，不要雇用那些只為工作而活的人;雇用那些道德高尚、坦誠溝通的人，不要雇用那些趨炎附勢、工于心計的人;務(wù)必雇用優(yōu)秀的候選人，寧缺毋濫。

　　謹(jǐn)防“搖頭娃娃”的附和。如果會議上所有人一致點頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說明下面坐著一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)都想達(dá)成“人人都同意”的決策，但他們對于共識的認(rèn)識，卻從本質(zhì)上出了偏差。請注意，“共識”這個詞并沒有一致同意的意思，也就是說“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

　　要想達(dá)成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點并相互辯駁，因為如果不把所有的觀點，都開誠布公的逐一討論，那么大家只會表里不一地點頭稱是，一離開會時便會把自己的態(tài)度拋之腦后，這樣一來，你其實并沒有得到大家的支持。

　　巴頓將軍有一句名言：“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。”

　　要做一個有思想的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須有自己的思想。

　　在管理中，人們對贊美的使用不足，也低估了贊美的價值。該贊美的時候，不要吝嗇。

　　“現(xiàn)實扭曲力場”。扭曲力場指結(jié)合駭人的眼神、專注的神情、口若懸河的表述、過人的意志力來扭曲事實以達(dá)到目標(biāo)的迫切愿望，即由此形成的視聽混淆力。安迪·赫茨菲爾德在《蘋果往事》一書中，以這個名詞來形容喬布斯的強(qiáng)大氣場。

　　作為改變世界的創(chuàng)意精英，喬布斯無人能及。他集深厚的專業(yè)知識、藝術(shù)創(chuàng)意稟賦和經(jīng)濟(jì)頭腦于一身，創(chuàng)造出讓人們欲罷不能的電腦產(chǎn)品。

　　創(chuàng)新是什么?創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實用的想法，還包括實踐。“新奇”往往會被當(dāng)成“新穎”的近義詞，有必要指出，創(chuàng)新的東西不僅需要新的功能，還需要出人意料。如果你產(chǎn)品只是滿足了消費者提出的需求，那么你就不是創(chuàng)新，而只是做出回應(yīng)�；貞�(yīng)是好的，但畢竟不是創(chuàng)新。另外，用“實用”這個形容詞來描述高大上的“創(chuàng)新”，實在有點黯然，因此，讓我們在前面加上一個副詞，把“實用”變成“非常實用”。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。

　　創(chuàng)新需要空間。創(chuàng)新不能靠傳統(tǒng)NBA式的管理方法。與常規(guī)業(yè)務(wù)不同，創(chuàng)新不可把握，無法強(qiáng)制，也不能事先安排。有創(chuàng)意的人不需要別人來布置任務(wù)，而需要有人提供空間。

　　OKR的管理方式。OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。第一，完備的OKR，不僅制定了大的目標(biāo)，也確定了易于衡量的關(guān)鍵成果。第二，順應(yīng)谷歌的往大處想的理念，合理的OKR，應(yīng)當(dāng)有一定難度，達(dá)到其中所有的要求，應(yīng)是不可及的。第三，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調(diào)動每個人為你的事業(yè)出力。第四，OKR需要打分，但這分?jǐn)?shù)不做他用，甚至沒有人來記錄，唯一的用處就是讓員工誠實地評價自己的表現(xiàn)。第五，OKR并非包容一切，只有這些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)，才用得上這個系統(tǒng)。日常工作不需要記入OKR。

　　20%時間制。谷歌的“20%時間”工作方式，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。史蒂夫喬布斯的格言：“要以創(chuàng)意為準(zhǔn)則，不要奉等級為圭臬。”

　　失敗是創(chuàng)新之母。要想創(chuàng)新，就要學(xué)會把敗仗打漂亮，學(xué)會從失誤中汲取教訓(xùn)。所有失敗的項目，都會衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及銷售方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準(zhǔn)備。修改創(chuàng)意，而不是否決創(chuàng)意。……如果你的眼光夠遠(yuǎn)大，那就很難全盤皆輸。失誤中往往會隱藏著珍寶。另外，不要拿失敗的團(tuán)隊問罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。……

　　管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險和防止失敗，而是打造一個不會因風(fēng)險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境。……如斯科特·亞當(dāng)斯所說：“我們可以將失敗看著一條道路，而非一堵墻。”

　　就像杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。亞馬遜喜歡做5～7年才有回報的事情。我們愿意播下種子讓其生長。在這點上我們是非常固執(zhí)的，我們在愿景上是固執(zhí)已見的，在細(xì)節(jié)上要靈活變通。”

　　平臺世界，誰勝誰負(fù)。既有企業(yè)必須作出選擇。它們可以繼續(xù)延續(xù)老路，僅僅把科技當(dāng)成提高經(jīng)營效率和擴(kuò)大收益的工具，而不借助科技的力量脫胎換骨。……從大企業(yè)的視角而言，多數(shù)創(chuàng)意都是看似前途未卜，并且微不足道的小機(jī)遇，不值得公司投入時間和精力。其實，從個人的視角來看，大企業(yè)的成員不但不會因敢于冒險而得到獎勵，反倒會因為失敗而遭到懲罰。在這種失衡的獎懲措施之下，理性的人就會選擇安穩(wěn)自保。……成熟的企業(yè)天性喜歡規(guī)避風(fēng)險。

　　應(yīng)該鼓勵破壞性創(chuàng)新。法規(guī)是為了防止問題出現(xiàn)而制定的，但如果你建立的體制對一切都做了規(guī)定，人們哪里還有空間創(chuàng)新?

　　只要有足夠的數(shù)據(jù)，具備足夠的數(shù)據(jù)處理能力，人類所面臨的幾乎所有問題，都有解決方法。……無限的信息以及無限的計算能力，為全世界的創(chuàng)意精英，打造了一個解決大問題的樂園。……信息的造價很高，但復(fù)制成本卻很低。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《《重新定義公司》讀書筆記》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.hmlawpc.com/gongwen/785078.html

• 上一篇：《軍隊內(nèi)部的民主運(yùn)動》讀書
• 下一篇：《智能商業(yè)》讀書筆記本