新時期幼兒園課改實驗活動課例與點評

新時期幼兒園課改實驗活動課例與點評

目錄

小班實驗活動課例

1.西瓜章雅蓉2.我和動物交朋友莊嵐中班實驗活動課例

3.水的心情劉敏4.有趣的蚯蚓林雅生5.親親泥土鄭瑤6.我設計的汽車陳晶7.好玩的陀螺陳凌大班實驗活動課例

8.高中戲曲歌舞王素敏9.我變我演我快樂譚立紅10.雕塑博物館歐陽君珊11.小手變變變王建榜

12.我們的心臟陳小霞13.樹媽媽和數(shù)葉娃娃林朋芳

14.第二部分鄭小云15.會跑的氣球玩具張麗輝16.小木工常冬梅17.媽媽肚中的寶寶陳雪芳

18.武夷一日游連玉容19.消防演戲習罾玲20.找位置肖紅偉主要特點

1.貫徹《綱要》、開展園本教研的最佳素材

有中央電化教育音像出版社出版發(fā)行，符合最新的〈〈幼兒園教育指導綱要〉〉。大量形式鮮活的優(yōu)秀課例，指導教師從幼兒園自身實際出發(fā)，充分利用多種教育資源因地制宜的開展園本教研。是當前較難得的一套能有效指導幼兒教師專業(yè)發(fā)展的音像教材。2.理論與實踐的完美結合、教師學習的最佳模式

本片執(zhí)教著有一批有活力的幼兒園教師組成，他們身處幼教改革的第一線，有著豐富的實踐經驗，將新理念貫穿教學當中。課后有專家教研員進行點評。能夠使教師緊緊把握住從實踐到理論，從理論到實踐的規(guī)律，舉一反三，由此及彼，使認識水平和專業(yè)水平得到提升。精彩課例展示

作為一名幼兒教師，您遇到過孩子們這樣的問題嗎？“老師，為什末阿姨的肚子那末大？”“阿姨的肚子里有什末呢”“寶寶是怎末到媽媽肚子里的”-------------

陳雪芳老師的這堂〈媽媽肚中的寶寶〉是如何解答的呢？一起來看看吧。1.教學說明摘要

很久以來，幼兒們對自己是從那里來得這個問題十分感興趣，正好我園有一位老師和一位保育員懷孕了，每當她們經過班級，幼兒們都很興奮，紛紛提出許多問題，有時甚至會為猜測肚子里的寶寶是男孩還是女孩爭的面紅耳赤。

生命是地球上最富魅力的一種自然現(xiàn)象，生命現(xiàn)象奧妙無窮，而生活恰是我們的好老師。作為課任教師要及時撲捉幼兒生活中的興奮點：“老師懷孕了！”擷取并利用好“活教材”來開展科學教育活動，這樣不但滿足了幼兒探索生命奧秘的強烈欲望，而且還能夠彌補幼兒園關于生命科學教育內容的空缺。---------

2.教學實錄展示

今天教師里來了兩位特殊的客人：幼兒園里懷孕的沈老師和安妮阿姨。小朋友和他們來個親密接觸吧！孩子門高興的圍在阿姨身邊，輕輕的摸著老師的肚子，有的還有模有樣的拿著聽診器當起了小醫(yī)生------

孩子們腦中有越來越多的問號了，那末老師是如何解答的呢？他對幼兒提出的疑問并不直接作答，而是在教室里搭起了咨詢臺，準備了有關的圖書，音像資料，圖片等等，引導孩子們自己尋找，揭開生命誕生、生長的奧秘，并且與同伴交流自己的發(fā)現(xiàn)，激發(fā)了孩子們探索生命科學的欲望，學會自主學習，自己解決問題的方法。最后，談談小朋友們在媽媽肚子里時，媽媽遇到了那些困難，小朋友們要怎樣對待自己的媽媽，孩子門都踴躍發(fā)言，有的說媽媽肚子那么大，還要上班，非常辛苦；有的說媽媽行動不方便，肚子還很不舒服、等等。激發(fā)了幼兒熱愛媽媽的情感。3.教學評析

本次活動改變了以往老師講授為主的一種教學方法，而是邀請了兩位準媽媽來教師和孩子們接觸，摸摸準媽媽的肚子，聽聽肚子里寶寶的聲音等。這樣的形式活動非常好，另外通過觀看錄象，圖片等讓孩子了解寶寶在媽媽肚子里的生長過程，媽媽在孕育寶寶的過程中一些艱辛與困難。

這個活動突顯了幾個優(yōu)點：

1.老師讓孩子提出問題，通過提問讓孩子對自己是如何生出來的問題展開思考。2.注重讓孩子門去看VCD，看圖書，圖片等獲得各種信息來源的多種渠道。3.在活動過程中引導孩子與同伴分享交流自己的發(fā)現(xiàn)。4.在這個科學的活動中自然融合了愛媽媽的情感教育。也有一些不足之處

教師安排孩子們看錄象和圖片時選擇同時進行，這樣錄象的聲音對看圖片的孩子有一定的影響。

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【內容簡介】家長朋友們，你在為孩子不能安靜地看書而煩惱嗎？您在為孩子不能與同伴友好相處而煩惱嗎大班的孩子升小學，要解決的問題不僅僅是知識量的積累，而是要注重幼兒學習興趣和習慣的養(yǎng)成，形成良好的個性品質。本系列節(jié)目關注幼小銜接中的種種難題，通過游戲、表演、動漫故事等多樣的形式，從生理、心理、物質、學習能力、社會能力五個方面，幫助孩子做好入學前的各項準備，讓孩子盡快適應從幼兒園階段的“以游戲為基本活動”到小學階段的“以課堂教學為學習的基本形式”的轉變，輕輕松松、快快樂樂地度過幼小銜接的關鍵期。

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雪兒是“兩面派”嗎學會在家在校表現(xiàn)一個樣開燈睡覺的樂樂克服恐懼心理

幼小銜接30天物質準備2碟140元第一碟：我的書包我整理學會整理書包我的房間創(chuàng)設良好的學習環(huán)境我的鉛筆朋友學習正確的握筆方法

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擴展閱讀：評點三大幼兒園的當家人

評點三大運營商的當家人（ZT）

從搜狐論壇看到的好文，轉帖奉獻

評點電信運營商各位當家人的能力

剛剛離開一家運營商，跳槽到設備制造商，經常與幾個運營商的朋友接觸，也談談圈內人對

幾個運營商當班人的看法：

一、王建宙現(xiàn)中國移動當家人，原中國聯(lián)通當家人

王建宙原為郵電部的計劃司司長，原郵電部第一副部長楊賢足調任中國聯(lián)通擔任董事長后，王隨楊任聯(lián)通總經理。聯(lián)通在與移動的交鋒中連連出現(xiàn)失誤，許多人認為王也責無旁貸，比如業(yè)界認為聯(lián)通最大的決策失誤在于接手CDMA項目�，F(xiàn)在有人錯認為當時是政府強迫聯(lián)通接手CDMA，其實不然，當時加入WTO談判美國施壓要求中國上馬CDMA，當時國家征詢各家運營商的意見，中國衛(wèi)通首先成為第一候選人，但美國人不同意，認為衛(wèi)通太弱，要求有更大的運營商接手，美國人其實最矚意中國電信，中國電信也很積極活動，中國聯(lián)通衡量后，也主動希望接手，當時由于中國電信數(shù)次出現(xiàn)負面事件，業(yè)界擔心其再次走向壟斷，結果朱

基政府敲定中國聯(lián)通接手CDMA。

從接手CDMA項目看，聯(lián)通開始認為是得大于失，因為阻止了一個強勁對手中國電信進入移動市場，但結果證明，這個結果只能是成就了另一對手中國移動。聯(lián)通在接受CDMA前，GSM業(yè)務已經風生水起，每年業(yè)務收入高速增長，已經占據(jù)3成移動市場份額，但接手CDMA后，市場進而力度反而大減，市場份額和業(yè)務增長率都反而下降，王雖然在這一決策中也有責任，但承擔這一失誤不能完全歸咎于王，因為當時第一責任人應該是聯(lián)通董事長楊賢足。如果當時聯(lián)通不接受CDMA，而是堅決擴大GSM業(yè)務，并選擇要求把GSM業(yè)務頻率擴大（聯(lián)通只有

6M，而移動后來超過30M)，應該至少不會落到后來如此負債累累的經營局面。

王在楊退后成為聯(lián)通的掌舵者，此時聯(lián)通已經深陷泥潭，王回天乏力，然而此時好運降臨，由于國家讓三家運營商領導人輪換，王竟然成為中國移動的老總，王到中國移動后，采取有力手段樹立了自己的絕對權威。剛調任移動時，王仍念及聯(lián)通的艱辛，為了照顧聯(lián)通，王在移動開始做的一件大事是親自負責移動的資費管理，但僅不到半年，為了進一步證明自己的能力，王開始組織中國移動猛然加大市場攻勢，導致聯(lián)通、電信和其他所有運營商都感受到空前壓力，在王大力驅動下，移動所占市場份額高歌猛進，一直突破到行業(yè)將近60%。

確立移動在中國電信業(yè)的霸權地位后，中國移動也成為全球最大的移動運營商，其高達五億用戶數(shù)超過隨后緊跟的全球第二至第十大運營商的用戶量總和，并成為全球最富有的運營商。王在移動得心應手，被譽為能使“大象跳舞”的管理大師，獲得了諸多榮譽包括國際性榮譽。但正像在聯(lián)通的失敗不能歸咎于他一樣，在移動的成功也同樣不能歸功于他。其實成就中國移動和王建宙今日輝煌的是，第一是中國獨特的政策環(huán)境，導致長期只有兩家移動運營商壟斷經營，包括等待TD-SCDMA的10年，限制了中國移動最大對手中國電信進入移動市

場。

第二是不僅對手的成就和失誤都幫助了自己，連自己的失誤也幫助了自己成就霸業(yè)，這是王建宙最大的幸運，不僅王建宙昔日在聯(lián)通的失誤幫助了自己在移動的霸業(yè)，同時王最大的對手王曉初昔日在移動的成就也幫助了王建宙，還有王建宙昔日的老上司兼后來的競爭對手周德強在主掌中國電信期間，未能讓中國電信逃脫被拆分的命運，在爭奪移動牌照上數(shù)次功虧

一簣，也幫助了王建宙后來成就霸業(yè)。

令人印象深刻的是，王建宙最突出的才能似乎表現(xiàn)在外交才能上，比如在各國首腦齊聚的達沃斯世界經濟論壇上，王成為風云人物，風頭甚至蓋過總理和各國首腦，王建宙的這種才能頗似過去中國建設銀行的當家人王雪冰，據(jù)說王雪冰當時對美國外交界能量遠大于其在金融界的能量。總體上看，王建宙的外交能力突出，據(jù)說王建宙與當時中國移動集團的一把手張立貴也關系不錯，而當時王建宙的最大對手、中國移動二把手王曉初與張關系不和，王建宙最后接任張任一把手，而王曉初被調到中國電信擔任，也可能有這種外交能力的因素。

王建宙到了中國移動任一把手后，未再犯方向性錯誤，有花不完的錢自然就好辦事，只要舵手不睡覺，駕駛中國移動這艘巨型戰(zhàn)艦并不用太擔心會被對手擊沉，事實上王也是個很勤奮的人，也是個很好學的人，王不僅不顧高齡學習了一口流利英語，移動和聯(lián)通總部的人知道，王對很多最新的業(yè)務技術也很感興趣，會追問很多細節(jié)。王在對外拓展、擴大中國移動影響

上也可圈可點。

不過，王建宙希望洗刷自己在聯(lián)通的平庸形象，迫切證明自己的決心成為他在中國移動鑄就霸業(yè)的很大動力，為此他領導中國移動發(fā)動了猛烈的市場攻勢，利潤猛漲，無意再顧及行業(yè)和諧，對其他運營商打壓力度有些過猛，導致行業(yè)競爭對手怨言很大，后來另外兩家運營商一把手王曉初被推薦為中央候補委員候選人，而常小兵被推薦為中紀委委員候選人（在差額

選舉中落選），而王建宙卻未列其中，恐怕與此不無關系。

最后也談談一點側面評價，盡管王將移動帶入霸業(yè)巔峰，從移動內部對王的評價來看，很多人主要認為他運氣很好，有的認為中國移動換上誰都可以做好，也正是因為中國移動的優(yōu)勢太明顯，就像拿到一手的好牌，只要牌手不昏頭，贏牌也是自然的，因此對他能力的評價卻大多仍然不如王曉初，不過即使連質疑他能力的人也大都承認王比較有政治手腕，擅長樹立自己在權威和內外影響力。有一個小故事在幾大運營商總部廣為流傳，據(jù)說當時三大運營商領導換班的時候，當時常小兵、王曉初分別第一天到中國聯(lián)通、中國電信履職時，得到兩個總部的熱烈歡迎，而王建宙第一天到中國移動履職時，卻沒見到人接待，王很快便采取嚴厲手腕把中國移動負責接待的綜合部部長弄了個閑差養(yǎng)老，中國移動有的不聽話的大員也很快

被治的服服帖帖。

二、王曉初現(xiàn)中國電信的當家人，原中國移動的二把手

王曉初是電信業(yè)具有傳奇色彩人物，昔日的同事形容他是個絕頂聰明的人，王出身海軍，分配到浙江電信后，聰明肯干，竟然很快成為當時長途交換技術骨干負責人，很年輕又成為杭州電信的副局長。恐怕許多人不知道，王曉初和王建宙這一對中國電信業(yè)的風云人物，兩家最大運營商的掌門人曾是多年的搭檔，兩人都曾在杭州電信共事，王建宙擔任杭州電信局長時，王曉初擔任杭州電信副局長。兩王能夠日益成為中國電信業(yè)的兩大霸主，據(jù)說都是與當

年郵電部一位浙江籍的人事司長向郵電部長吳基傳力薦有關。

后來兩人都受到郵電部高層的賞識，一個上調郵電部任司長，一個調任天津郵電管理局任局長后又任中國移動上市公司董事長。王被電信業(yè)界公認為是個經營性人才，王曉初最初調任中國移動后，任集團的二把手，卻又擔任上市公司的一把手，這是一個奇怪的局面，而其他運營商后來都是集團一把手兼任上市公司一把手。當時中國移動集團的一把手張立貴卻在相當長時期內未出現(xiàn)在移動上市公司的管理層中，即使最后出現(xiàn)也只是相當于其他副總裁的執(zhí)行董事。剛開始的時候，中國移動上市公司只包括三個省，后來所有省都囊括進去了，這樣王曉初作為上市公司的董事長兼總經理，自然在移動集團享有的權力實際遠大于其他運營商的二把手，可以說移動當時實際是兩個一把手。這種局面一方面幫助王曉初能夠在移動內部推行自己的經營管理思路，但另一方面由此形成張王心結，后來迫使王曉初不得不調往中國

電信。

王曉初在中國移動的成就可圈可點，據(jù)說當時移動集團張王的經營思路各異，當時移動集團一把手張立貴主張進軍固網，而王堅持分業(yè)有利于中國移動，在資費上，張主張遵守政府管理，而王堅持降低資費，并推動政府實際取消了移動資費管理，顯然王的思路是正確的，最后貫徹的也是王的思路。但對張的權威顯然是個打擊，因此后來移動考察接班人的時候，張堅決反對由王曉初接任，而提出由三把手李躍接任，當時工信部則提命由電信管理局局長蘇金生接任，后來據(jù)說作為中國移動一把手的張立貴和作為聯(lián)通的一把手王建宙聯(lián)手贊同運營

商領導輪換方案，而王曉初由此被調往中國電信。

當初王曉初幸運地受到吳基傳的賞識，被調往中國移動上市公司擔任一把手，并在中國移動干得風生水起，然而王卻沒有料到最后被調往中國電信。如果說王建宙最大的幸運是，昔日的失誤成也幫助自己成就了日后的輝煌，對王曉初不幸的是，昔日的成就反而成為日后沉重包袱。面對中國移動的強勁攻勢，中國電信已經是日薄西山，固網業(yè)務頹勢如潮。據(jù)說，當初中國電信拆分的時候，在拆分方案中已經決定發(fā)放中國電信移動牌照，使得作為當時中國最大海外上市企業(yè)中國移動的市值大幅縮水，當時王曉初緊急趕赴北京游說國務院高層，才促使取消向中國電信發(fā)放牌照，中國電信這個昔日巨人從此不得不在市場上面臨遭受中國移動痛扁的局面。歷史就是如此開玩笑，王曉初到中國電信后，第一大事卻便是要為中國電信重新拿到移動牌照，不過王拿到C網卻是調任中國電信四年后。到中國電信后，王大膽提出“轉型”的口號，提出了一些新的經營理念，尤其把中國電信的實業(yè)搞成了香港上市公司，

受到國資委很高評價，并當上中央候補委員。

同樣也談一點側面評價，王經營意識、理念是運營商老總中最出色的，在業(yè)界和電信內部享有良好聲譽，但也有電信內部人士的評價，王的管理意識相對保守，似乎缺少真正改革魄力。顯然中國電信這個最老的運營商不僅僅是改革經營理念就可以重發(fā)生機的，其內部官僚體系改革也成為障礙。據(jù)說王也在電信內部做了一些人事改革，然而主導制定政策部門經理、處長官僚卻制定了完全有利于自己政策，卻犧牲了中下層的利益，后來王撤換了幾個人力資源部經理做替罪羊，卻再也沒有魄力在電信進行改革，連錯誤的政策也不敢更改，令電信內部中低層員工不滿。中國電信的人甚至評價說，王主政下的中國電信雖然廣告、品牌滿天飛，但等級制度更加森嚴，管理更加僵化保守。作為中央候補委員，王也是個講政治講穩(wěn)定的人，電信的IPTV業(yè)務發(fā)展也只能大都圍著廣電的指揮棒轉，不敢像周常時代敢于暗度陳倉、冒

政策風險大發(fā)展小靈通。

三、常小兵現(xiàn)中國聯(lián)通的當家人，原中國電信的二把手

常小兵也曾是電信行業(yè)被譽為一個非常有魄力的人物，常很年輕就成為江蘇南京電信的副局長，受到當時郵電部副部長、同為江蘇人、后任中國電信第一任老總的周德強的賞識，直接調任到當時郵電部電信管理局任副局長，當時有很多位副局長，本來常的副局長排名并不靠前，但原電信管理局局長調往別處后，周將排名靠后的常又擢升為局長，隨后在周出任中國

電信第一任老總的時候，將常安排為第一副總。

與中國移動當時一二把手共事的情況不一樣，常作為周一手提拔的人，盡心盡力輔佐周，雙方合作默契。本來這一對搭檔應該可以大顯身手，然而時世弄人，移動和電信拆分后，中國電信不久便陷入了第二輪拆分風暴，周常搭班在中國電信最大任務不是搞經營，而是應對拆分和穩(wěn)定軍心。無奈當時小網通高舉圣旨，決意拆分中國電信來填補自己的深不可測的債務窟窿，最后周常回天乏力，中國電信被二次拆分，從此告別第一大運營商的地位。常被稱作具有銳意改革的魄力，敢作敢為，原來在電信的時候，據(jù)說就牽頭搞了比較轟動的企業(yè)管理流程內部變革，帶動整個管理體系的改革（后來據(jù)說被王曉初否定了）。剛調任聯(lián)通后便面臨顯現(xiàn)出犀利的作風，頭一次開聯(lián)通全國會議的時候，竟然選擇了一個檔次低的酒店，要求全部領導全部睡硬木板床。令常頭疼不已的是，剛到聯(lián)通履職，聯(lián)通就像原中國電信一樣陷入拆分傳聞的漩渦，好在這次重組聯(lián)通并未，但聯(lián)通與網通的人員合并卻又成了困擾常的最

大難題。常在整合中顯現(xiàn)出自己強勢的一面，將大批領導干部降級。

據(jù)說原網通老總張春江當時為了上市，給網通做的假賬高達200多億，網通與聯(lián)通合并后，常上任后毫不留情將假賬掀了出來。經歷過一次電信拆分的常在聯(lián)通拆分中也算是得分的，把讓聯(lián)通頭疼的C網賣了個好價錢，后來聯(lián)通在爭奪IPHONE、LEPHONE上打了一些勝仗，還有與上汽、銀行等合作也搞得有聲有色，出現(xiàn)一些經營亮點，聯(lián)通逐漸顯示出超越電信的跡

象，據(jù)說現(xiàn)在收入增長率已經開始超過電信。

周常在電信時代，中國電信受困于無法得到移動牌照，不顧政策風險劍走偏鋒，發(fā)展小靈通，然而與王曉初在電信的改革一樣，常小兵的改革也被內部官僚所左右，在聯(lián)通工資改革中，中高層成為得利者，低層員工成為犧牲者，引發(fā)北京聯(lián)通數(shù)位員工跳樓，使得常在聯(lián)通的薪酬改革備受中下層員工指責。無論常小兵在中國聯(lián)通的改革，還是王曉初在中國電信的改革，這種改革其實很像當今房地產市場改革一樣，負責制定政策人的部門經理、處長們都是既得利益者，往往在政策制定中會盡量維護和鞏固自己的利益，而是低層員工利益。不過，與王在電信不同的是，常后來果斷叫停了聯(lián)通薪酬改革，并調整方向，才使低層員工緩和一些不滿，不過聯(lián)通各地在制定政策中又多出現(xiàn)讓低層員工成為犧牲品的狀況，此輪改革中，常在

聯(lián)通和業(yè)界的聲譽受到很大影響，貶損之聲不絕于耳。

還有一點也許算得上側面評價，常雖然有領導魄力，但因為主要精力在應對拆分和內部重組上，在經營理念上似乎有所欠缺，這一點在聯(lián)通的經營上也表現(xiàn)出來，聯(lián)通的整體經營理念、廣告、品牌、產品等都與對手都似乎有差距，當然這也許有內部重組影響的因素。常雖然邀請了原中國移動的市場大腕李剛領軍市場經營，但由于機制的原因，聯(lián)通在這些方面的表現(xiàn)仍然差強人意，也許在這個最龐大官僚體系中，能夠在復雜內斗中勝出的往往是政治型的人

才，而經營性人才卻容易被湮沒了。

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