精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)

精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)

精益生產(chǎn)一切從改善開(kāi)始,變傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)做法為科學(xué)有效的方法,消除MUDA,進(jìn)而達(dá)到為企業(yè)獲取更多的利潤(rùn).

一.改善的意識(shí)

1.改善行動(dòng)的20守則

在這次培訓(xùn)的課程上,許老師先給我們寫(xiě)了改善行動(dòng)的二十守則,個(gè)人覺(jué)得對(duì)于指導(dǎo)改善蠻不錯(cuò)的,如下;

(1)好就是不好，不好就是好，要能永無(wú)止境的改善下去.

(2)永無(wú)止境就是要追求a)提高勞動(dòng)生產(chǎn)力b)減少不良率c)縮短交期時(shí)間d)降低庫(kù)存e)節(jié)省空間

(3)就是有問(wèn)題才要改善，不要等待沒(méi)有問(wèn)題才去改善

(4)要打破傳統(tǒng)一個(gè)人，固定操作一個(gè)工序的觀念，朝一個(gè)人操作多工序，操作的彈性化需求發(fā)展.

(5)要掌握現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)做、現(xiàn)查五項(xiàng)原則，不要僅僅看書(shū)面記錄.

(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.

(7)改善要經(jīng)歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動(dòng)手做。不要在會(huì)議室思考討論.

(9)用頭腦智慧去克服問(wèn)題，不是用金錢(qián)解決問(wèn)題.

(10)要朝理想姿態(tài)邁進(jìn)，不要尋找說(shuō)明不能做的理由

(11)理想姿態(tài)即是：a)依據(jù)產(chǎn)距時(shí)間生產(chǎn)b)一個(gè)流生產(chǎn)c)后拉式看板生產(chǎn)

(12)要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)互助精神，不要單打獨(dú)斗,要共同努力達(dá)成目標(biāo).

(13)要問(wèn)五次為什么，找出問(wèn)題的真正根源所在.

(14)先顧大局，例外情況要例外處理.

(15)要觀察有否無(wú)(Muda)，無(wú)理(Muri)，無(wú)穩(wěn)(Mura)，三無(wú)現(xiàn)象加以改善.(16)改善固然可喜，維持更是重要.

(17)維持即是要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè).

(18)要具備改善循環(huán)四大意識(shí):a)品質(zhì)意識(shí)(Plan計(jì)劃)b)維持意識(shí)(Do執(zhí)行)c)問(wèn)題意識(shí)(Check查核)d)改善意識(shí)(Action處置).

(19)醫(yī)生開(kāi)處方，病人要吃藥,老師教改善，學(xué)生要維持.

(20)問(wèn)題就是機(jī)會(huì),改善就是賺錢(qián).

2.解決問(wèn)題的兩種方法:

一種是創(chuàng)新,但是必須應(yīng)用最新,最好的科技或設(shè)備,這種方法必須投資大筆的金錢(qián).

一種是改善,利用常識(shí)性的觀念與方法,來(lái)達(dá)到提高的效果,不須花費(fèi)多少金錢(qián).

3.改善的五"心":

(1)信心:相信這些改善活動(dòng)能給你帶來(lái)好處.

(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

(3)耐心:要永遠(yuǎn)持續(xù)地改善下去,成果自然呈現(xiàn).

(4)關(guān)心:對(duì)員工表示出你的關(guān)心與重視之意.

(5)愛(ài)心:多用鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)勵(lì)的方式來(lái)激勵(lì)士氣.

二,改善活動(dòng)的組織

1.改善活動(dòng)的方式:

改善活動(dòng)的意義:在顧問(wèn)老師指導(dǎo)下,由跨部門(mén)的成員組成的小團(tuán)隊(duì),在特定的期間內(nèi)改善特定的課題.

改善活動(dòng)的頻率:每月一次

改善的天數(shù):一般3-6天.

改善小組的組數(shù):2-3個(gè)小組.

每組的成員數(shù):一般3-9人

2.改善活動(dòng)的程序安排:

(1)起始會(huì)議(一般在會(huì)議室1-2個(gè)小時(shí))

目的:

a)檢討上一期改善活動(dòng)的進(jìn)展成果;

b)報(bào)告上期改善活動(dòng)的困難點(diǎn).

c)由改善小組組長(zhǎng)報(bào)告本期改善的主題.(涉及的報(bào)告主要有自主研究會(huì)登記表,價(jià)值流程圖,作業(yè)人員配分表,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表,成果記錄表,改善前后對(duì)比表)

d)指導(dǎo)老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動(dòng)二十守則.

(2)在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施改善活動(dòng)(第3-40小時(shí))

a)所有改善小組成員及顧問(wèn)老師均到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善.

b)依據(jù)改善八大步驟,進(jìn)行改善活動(dòng).(八大步驟:擬定主題、設(shè)定目標(biāo)、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、對(duì)策試行、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)維持、未來(lái)改善計(jì)劃）

c)要掌握五現(xiàn)原則(現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)做、現(xiàn)查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來(lái)進(jìn)行改善.

(3)在會(huì)議室準(zhǔn)備報(bào)告會(huì)資料(最后3-4小時(shí))

主要準(zhǔn)備的資料包括:價(jià)值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問(wèn)表、成果記錄表、未來(lái)計(jì)劃。

(4)召開(kāi)結(jié)束會(huì)議（最后2小時(shí)）

a)各改善小組報(bào)告改善活動(dòng)。(涉及的表格：自主研究會(huì)登記表、價(jià)值流程圖、改善快報(bào)、柏拉圖、五問(wèn)表、改善事例、改善成果表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員配分表(改善后）、未來(lái)計(jì)劃）

b)指導(dǎo)老師講評(píng)

c)公司最高管理層講評(píng)

d)結(jié)束會(huì)議。

三.改善活動(dòng)的實(shí)踐

1.改善的八大步驟：

(1)主體選定

使用表格：自主研究會(huì)登記表.

要點(diǎn)：主題的寫(xiě)法要按照動(dòng)詞+名詞的描述.比如提升勞動(dòng)生產(chǎn)力，縮短交期時(shí)間等等。

(2)目標(biāo)設(shè)定：

使用表格：自主研究會(huì)登記表.

要點(diǎn)：選定與改善主題適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)。用改善前指標(biāo)與改善的目標(biāo)指標(biāo)達(dá)到指標(biāo)量化。

(3)現(xiàn)狀調(diào)查：

使用表格：時(shí)間觀測(cè)表、價(jià)值流程圖、作業(yè)人員分配表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票、加工能力表、柏拉圖、五問(wèn)表、改善成果表。

要點(diǎn)：是現(xiàn)狀調(diào)查，而不是數(shù)據(jù)收集、現(xiàn)況調(diào)查意味著同時(shí)進(jìn)行“尋找真因”、要掌握五現(xiàn)原則。

(4)真因追查：

使用表格：改善快報(bào)、五問(wèn)法、作業(yè)人員分配表。

要點(diǎn)：利用“發(fā)掘真因七手法”即是：五現(xiàn)法、五問(wèn)法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。

(5)對(duì)策試行：

使用表格：改善快報(bào)、改善事例

要點(diǎn)：a)消除三無(wú)，即無(wú).無(wú)理、無(wú)穩(wěn)。b)拙速巧遲c)用頭腦智慧去解決問(wèn)題，而不是用金錢(qián)去擺平問(wèn)題。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。

(6)效果確認(rèn)：

使用表格：每小時(shí)生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、改善成果表。

要點(diǎn)：效果若不好，要重復(fù)3-5步。成果要數(shù)量化。

(7)標(biāo)準(zhǔn)維持:

使用表格：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員分配表、每小時(shí)生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、人為疏失表。

要點(diǎn)：應(yīng)加強(qiáng)目視管理工具，一旦有異常情況發(fā)生，要立即采取措施糾正行動(dòng)。

(8)未來(lái)計(jì)劃：

使用表格：改善快報(bào)

要點(diǎn)：先建立一條示范線供觀摩學(xué)習(xí)，然后盡量將改善的行動(dòng)擴(kuò)展到其他的地方。

2.改善成果的衡量指標(biāo):

(1)勞動(dòng)生產(chǎn)力=產(chǎn)出量/勞動(dòng)力投入(生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入).

(2)交期時(shí)間=庫(kù)存數(shù)量/每日生產(chǎn)速率

制造交期時(shí)間=(材料+在制品+成品)/每日生產(chǎn)速率

生產(chǎn)交期時(shí)間=在制品/每日生產(chǎn)速率

(3)直通率=[(總生產(chǎn)數(shù)-總不良數(shù))/總投入生產(chǎn)]*100%

(4)可動(dòng)率=可動(dòng)時(shí)間/生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間

(5)三準(zhǔn)率=準(zhǔn)量率*準(zhǔn)時(shí)率*準(zhǔn)序率

準(zhǔn)量率=實(shí)際良品產(chǎn)出率/計(jì)劃良品產(chǎn)出率

準(zhǔn)時(shí)率=按訂單要求完成的良品數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)

準(zhǔn)序率=依照順序完成的項(xiàng)目數(shù)/生產(chǎn)的計(jì)劃順序項(xiàng)目數(shù)

(6)供貨總合格率=品質(zhì)效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)換模時(shí)間:因產(chǎn)品型號(hào)更改而必須更換模具或重新安排生產(chǎn)條件而停止生產(chǎn)的時(shí)間.

換模工時(shí):因換模而耗用的人工工時(shí).

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[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(一)關(guān)鍵字:TPSANPS

題注:有幸跟許文治老師學(xué)習(xí)ANPS精益生產(chǎn)理論,加之在改善項(xiàng)目中實(shí)踐,使我受益菲淺.在推行過(guò)程中最深的體會(huì)是需要高層的大力支持,思維觀念和意識(shí)的改革,高效的有執(zhí)行力的項(xiàng)目組織,有效的激勵(lì)機(jī)制,全員參與,重在實(shí)踐與維持。

1.何為ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced(先進(jìn))New(新)Production(生產(chǎn))Skills(技術(shù)).它是整合近代所有生產(chǎn)技術(shù)及管理的整合運(yùn)用，其目的在協(xié)助企業(yè)賺取更多利潤(rùn)的改善策略。它融合了下列的主要觀念及技法：(1)SixSigma六個(gè)西格碼(2)LeanProduction精益生產(chǎn)

(3)ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)方式(4)JustInTime及時(shí)生產(chǎn)

(5)TotalQualityManagement(TQM)全員品質(zhì)管理(6)TotalProductiveMaintenance(TPM)全員生產(chǎn)保全(7)SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理

(8)QualityControlCircle(QCC)品管圈活動(dòng)

2.ANPS先進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)它包含了“心”、“技”、“體”三大內(nèi)涵的完整改善體系。

“心”"是指思想，觀念的部份，ANPS與傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念思想有完全不同的認(rèn)識(shí)。

“技”"是指技法，手法的意思。雖然有了思想觀念，但若不知道有什么方法才能實(shí)現(xiàn)些思想觀念。那么，這些思想觀念也只能像空中樓閣幻存在，一點(diǎn)用處都有。ANPS為實(shí)現(xiàn)前面的"心"，即思想觀念，也特提供了相關(guān)的改善技法，分為"四大招式"：(1)第一招：流線化生產(chǎn)

以建立"一貫化、一個(gè)流、同步化"的產(chǎn)品胞式(CellProduction)的流線生產(chǎn)線為目標(biāo)。透過(guò)流線生產(chǎn)，可以快速短生產(chǎn)交期，少在制品庫(kù)存，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，降低不良率，節(jié)省空間等諸多好處，可以說(shuō)是"ANPS-Lean6Sigma"改善活動(dòng)的切入點(diǎn)。

(2)第二招：安定化生產(chǎn)

追求使生產(chǎn)線能定生產(chǎn)，又包含如下六個(gè)子技法:

a.6Sigma六標(biāo)準(zhǔn)差：借用統(tǒng)計(jì)手法及尋找真因七手法及防錯(cuò)機(jī)制的(FoolProof)來(lái)追求零ppm不良的品質(zhì)保護(hù)，滿足顧客之要求。

b.StandardWork標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：要以最少的人力配置，達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)量及有不良品的品質(zhì)保證之生產(chǎn)方法。c.QuickChangeover快速換模：鎖短產(chǎn)品型號(hào)更換而停止生產(chǎn)活動(dòng)的時(shí)間，以提升設(shè)備可動(dòng)率，建立多種少量平準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

d.Jidoka人字邊自動(dòng)化：這與傳統(tǒng)一般有人字邊的自動(dòng)化是不同的觀念及做法。人字邊的自動(dòng)化是以追求零不良品質(zhì)保證為目標(biāo)。有不良品發(fā)生時(shí)，能自動(dòng)停止生產(chǎn)。并能以低成本的方式達(dá)成少人化的小型、專(zhuān)用的適當(dāng)速度的自動(dòng)化機(jī)器設(shè)備。

e.TPM全員生產(chǎn)保全：強(qiáng)調(diào)結(jié)合作業(yè)員、管理干部、維修技術(shù)員、設(shè)備工程師等不同領(lǐng)域的人員，共同改善機(jī)器設(shè)備，消除設(shè)備可動(dòng)率六大損失，以提升設(shè)備的可動(dòng)率及制程能力。f.5SandVisualControl5S環(huán)境與目視管理：5S代表整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)五個(gè)主要的工作環(huán)境管理項(xiàng)目。目視管理則是使在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)能看一眼，即知有否異常狀存在的管理方式。(3)第三招：平準(zhǔn)化生產(chǎn)

意指要能以"多回少量"生產(chǎn)方式生產(chǎn)。以少材料、人力、設(shè)備等資源需求的波動(dòng)幅度，保持穩(wěn)定需求的狀態(tài)。同時(shí)，也能縮短生產(chǎn)交期時(shí)間，也是生產(chǎn)計(jì)劃體系的改造活動(dòng)。(4)第四招：超市化生產(chǎn)

意指以超級(jí)市場(chǎng)的后拉式(Pull)的運(yùn)作方式，并借用"看板"協(xié)助吾人進(jìn)行物料庫(kù)存降低管理的改善活動(dòng)。利用"后拉式"之"看板"，可以指示生產(chǎn)線及資材部門(mén)，何該生產(chǎn)或購(gòu)買(mǎi)何物多少數(shù)量。以達(dá)成降低庫(kù)存及避免缺料停線的與熊掌兼得的效果�？梢哉f(shuō)是采購(gòu)及資材管理體系的改造活動(dòng)。

“體”是指實(shí)踐，實(shí)做的意思。雖然，提供了"心"思想，觀念，理論，以及實(shí)踐的改善技法。但如果都有行動(dòng)做的，則永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)理想。

3.此次項(xiàng)目涉及到的工具、手法、技法主要有：a.改善八大步驟kaizen8setpsb.價(jià)值流程圖valuestreammapc.生產(chǎn)意識(shí)大改革conceptchanged.一件流生產(chǎn)onepieceflowe.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)standardworkf.作業(yè)改善motionimprovementg.5S目視管理5Svisualcontrol

h.TPM生產(chǎn)保全Equipmentmaintainmenti.快速換模QuickChangeoverj.平準(zhǔn)化生產(chǎn)levelingproducttionk.后拉式看板生產(chǎn)pullkanbanproductionl.單元生產(chǎn)cellproduction

4.何為kaizen?

Kaizen是中字"改善"的日文讀音。但是，具體而言，Kaizen的意義，不是如大多數(shù)人想像的"改善"之意而已。跟英文Improvement的字義有所不同。"Kaizen"隱含著下列的意義：(1)要用自己的頭腦智慧去改善，不是花錢(qián)從外面買(mǎi)近做改善。(2)從現(xiàn)狀改起，持續(xù)不斷地從小改變，而不是一步登天。

(3)是全公司每一位不同部門(mén)的員工都能做改善，不是某一特定部門(mén)的人才能做改善。(4)要以小團(tuán)隊(duì)（自主研究會(huì)）定期（每月一回）從事改善活動(dòng)（KaizenEvent）。

(5)著重五現(xiàn)原則：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)做、現(xiàn)查，并以"拙速巧遲"精神立即采取改善行動(dòng)。(6)Kaizen要設(shè)定具體化、數(shù)量化的階段性之改善目標(biāo)。

(7)Kaizen特強(qiáng)調(diào)要具備"ANPS先進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)"的觀念，技法及實(shí)做。5.何為精益生產(chǎn)leanproduction?

英文Lean的意義"有贅肉且結(jié)實(shí)"。"LeanProduction精益生產(chǎn)"，是Lean的意義，引用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上。意指期望一家公司企業(yè)，經(jīng)營(yíng)成有任何資源浪費(fèi)的現(xiàn)象；運(yùn)作成精致結(jié)實(shí)的樣子,永續(xù)成生存。"LeanProduction精實(shí)生產(chǎn)"，是由美國(guó)麻省理工學(xué)院的"日本專(zhuān)案計(jì)劃"的研究教授JamesP.Womack及DanielT.Jones，在研究日本豐田汽車(chē)的卓越生產(chǎn)方式之后，于1990年出版之一本書(shū)"TheMachineThatChangedtheWorld"中首先提出。其后，又于1996年作者又出版另一本書(shū)"LeanThinking"中,又再進(jìn)一步詳述更完整的概念，而使更多的國(guó)際知名大企業(yè)競(jìng)相導(dǎo)入實(shí)施。簡(jiǎn)而言之，"LeanProduction精益生產(chǎn)"，就是要徹底消除企業(yè)體的任何投入資源的浪費(fèi)，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多的錢(qián)。作者在"LeanThinking"一書(shū)中，提出實(shí)施"LeanProduction精益生產(chǎn)"的五大原則:(1)SpecifyValue確定價(jià)值(2)IdentifytheValueStream掌握"價(jià)值流程"(3)Flow朝流線方式邁進(jìn)(4)Pull建立"后拉式"

(5)Perfection追求"盡善盡美"

6.何為T(mén)PM全員自主保全?

"TPM全員生產(chǎn)保全"的改善活動(dòng),是由日本發(fā)展出的改善三大策略活動(dòng)之一。其他二個(gè)為"TPS豐田生產(chǎn)方式"及"TQM全公司整合品質(zhì)管理"."TPM全員生產(chǎn)保全"改善活動(dòng)主要著重于對(duì)機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)及改良等的改善活動(dòng)。近代的生產(chǎn)大都要使用不同的機(jī)器設(shè)備，機(jī)器的精度不良會(huì)影響產(chǎn)品的品質(zhì)。機(jī)器如果故障多，就會(huì)影響產(chǎn)出量，延誤生產(chǎn)交期，增加成本等等。所以"TPM全員生產(chǎn)保全"活動(dòng)的主要目的，可以簡(jiǎn)化成要提升設(shè)備的綜合效率（OverallEquipmentEfficiency），或稱(chēng)為"可動(dòng)率"，也可以說(shuō)要追求零故障、零不良、零災(zāi)害。"TPM全員生產(chǎn)保全"活動(dòng)，著重于下列六大支柱的活動(dòng)：(1)自主保全(2)計(jì)劃保全(3)個(gè)改善(4)初期管理(6)易制設(shè)計(jì)(7)教育訓(xùn)練

7.傳統(tǒng)生產(chǎn)與ANPS先進(jìn)新生產(chǎn)的區(qū)別:(見(jiàn)圖)

8.什么是ANPS-Lean6Sigma精益六標(biāo)準(zhǔn)差的DMAIC改善五大階段及Kaizen8Steps改善八大步驟?

進(jìn)行五大階段，再分成Kaizen8Steps改善八大步驟制定如下的改善過(guò)程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活動(dòng)的實(shí)施。

ANPS提供的相關(guān)表格主要有:(1)改善自主研究會(huì)登表(2)價(jià)值流程圖(3)時(shí)間測(cè)定表(4)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

(5)自主研究改善成果表(6)改善快報(bào)

(7)改善事例

(8)每小時(shí)生產(chǎn)管理表(9)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合票(10)產(chǎn)品加工能力表(11)五問(wèn)表(12)作業(yè)重點(diǎn)書(shū)(13)生產(chǎn)績(jī)效趨勢(shì)圖(14)人員疏失表

(15)多能工訓(xùn)練計(jì)劃表

[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(二)關(guān)鍵字:TPSANPS

我們要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型態(tài)走向anps的卓越生產(chǎn)型態(tài)，首先要對(duì)全公司的所有員工，從董事長(zhǎng)，經(jīng)理，到現(xiàn)場(chǎng)基層干部，進(jìn)行教育，使全體員工認(rèn)識(shí)市場(chǎng)型態(tài)的演變、新生產(chǎn)技術(shù)的思想，達(dá)成共識(shí)。然后要對(duì)anps有堅(jiān)強(qiáng)的信念，相信他會(huì)帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會(huì)”選定示范生產(chǎn)線，來(lái)證明它的卓越成果。結(jié)合示范線中所獲得的成功經(jīng)驗(yàn)，制定全公司的推廣計(jì)劃，確定實(shí)施步驟。

在此次項(xiàng)目中,有人問(wèn):精益生產(chǎn)中,是意識(shí)重要?工具技法重要?還是執(zhí)行力重要?從我個(gè)人認(rèn)為,意識(shí)比其他重要,但是并不代表其他不重要,但是首要的是意識(shí),有了創(chuàng)新和改善的意識(shí),才能夠驅(qū)動(dòng)你去在精益生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中找到改善的方法,進(jìn)而去達(dá)到改善的目標(biāo).

在培訓(xùn)課上,許老師很風(fēng)趣的說(shuō):你們請(qǐng)我來(lái),就是讓我來(lái)給你們賺錢(qián)的.但是通過(guò)精益生產(chǎn)賺錢(qián),錢(qián)在哪里?我們大家都清楚,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的，就是要獲取最大的利潤(rùn)。用什么樣的方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目的，就成為經(jīng)營(yíng)上最重要的課題。每一個(gè)人都知道，將售價(jià)減去成本就是利潤(rùn)來(lái)源，所以，要增加利潤(rùn)，就必須提高售假貨降低成本。我們可以將售價(jià)、成本及利潤(rùn)用數(shù)學(xué)的公式便顯出來(lái)：第一個(gè)公式:售價(jià)=成本+利潤(rùn)第二個(gè)公式:利潤(rùn)=成本-售價(jià)第三個(gè)公式:成本=售價(jià)-利潤(rùn)

就數(shù)學(xué)的意義來(lái)說(shuō)，以上三個(gè)公式是完全相同的。但就企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思想來(lái)說(shuō)，確實(shí)打不相同。一下舉例說(shuō)明。第一公式的例子是：

生產(chǎn)的成本是100元，利潤(rùn)定為成本的20%，即20元，售價(jià)就定為120元。此種思想稱(chēng)之為“成本主義”。這種產(chǎn)品大都屬于獨(dú)占性的商品，消費(fèi)者沒(méi)有選擇的余地，要不要隨您變，也就是所謂的賣(mài)方市場(chǎng)，這種市場(chǎng)未來(lái)建越來(lái)越小。

第二個(gè)公式的例子是：

商品的售價(jià)是100元，現(xiàn)在的成本是90元，那么利潤(rùn)就是10元。售價(jià)若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利潤(rùn)就都跟著降低。利潤(rùn)取決于市場(chǎng)價(jià)的高低。此種思想方式稱(chēng)之為“售價(jià)主義”第三個(gè)公式的例子是：

公司的目標(biāo)利潤(rùn)是20元，現(xiàn)在是產(chǎn)的價(jià)格是100元，那么目標(biāo)成本就是80元。如果市場(chǎng)的售價(jià)降至90元，但目標(biāo)利潤(rùn)仍是20元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70元。這種以營(yíng)利為目標(biāo)來(lái)設(shè)定目標(biāo)成本的思想方式，就稱(chēng)之為“利潤(rùn)主義”。新生產(chǎn)方式的思想觀念一利潤(rùn)主義為推動(dòng)企業(yè)改革的原動(dòng)力。在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，商品的售價(jià)受市場(chǎng)供需的影響，所以受價(jià)的高低不是企業(yè)自己決定，而是由市場(chǎng)決定的。這也就是買(mǎi)方市場(chǎng)。因此，要達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)就必須努力達(dá)到目標(biāo)成本。

就成本而言，簡(jiǎn)單地說(shuō)是由材料、人工、設(shè)備、與管理成本所構(gòu)成。材料是由外面買(mǎi)進(jìn)來(lái)的，也有一定的市場(chǎng)行情，同業(yè)間買(mǎi)進(jìn)相同材料，價(jià)格理當(dāng)不會(huì)有太大的差異。因而，材料的價(jià)格也就如商品的售價(jià)一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買(mǎi)方市場(chǎng)的影響的。

如此一來(lái)，要降低成本，就必須從企業(yè)內(nèi)部所能掌握到的部分，如人工、設(shè)備及管理成本作為改善的對(duì)象。簡(jiǎn)言之，企業(yè)要賺取更多的錢(qián)，就必須將人工、設(shè)備及管理上的浪費(fèi)徹底消除。

消除MUDA并不是新的思想，甚至可以說(shuō)是老生常談，每一個(gè)人幾乎從小就接受了節(jié)儉、不要浪費(fèi)的訓(xùn)誡。所以，說(shuō)企業(yè)要賺錢(qián)，就必須先消除MUDA，許多人一聽(tīng)，總是覺(jué)得沒(méi)什么新鮮感，當(dāng)作耳旁風(fēng)。然而anps（新生產(chǎn)技術(shù)）里，對(duì)MUDA的認(rèn)識(shí)，就與以往大有不同。也就是說(shuō)，在傳統(tǒng)的思想里，認(rèn)為不是MUDA的地方，在anps的思想里卻被認(rèn)為是MUDA。這是最大的差別。

何為MUDA?MUDA是日本語(yǔ),我們現(xiàn)在翻譯成中文稱(chēng)為浪費(fèi),但是許老師講解的時(shí)候,說(shuō)MUDA不等于浪費(fèi),而是大于浪費(fèi).MUDA是指沒(méi)有附加價(jià)值的.但是我看許多國(guó)內(nèi)的精益生產(chǎn)書(shū)籍都稱(chēng)之為浪費(fèi),所以產(chǎn)生了疑惑,MUDA到底是等于浪費(fèi)還是大于浪費(fèi)?

所以anps改善的出發(fā)點(diǎn)就是要能在現(xiàn)場(chǎng)中分辨出兩種不同動(dòng)作的所在，然后努力將浪費(fèi)的動(dòng)作逐步的消除掉而轉(zhuǎn)變成會(huì)賺錢(qián)的動(dòng)作。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員的工作中，包含了不會(huì)賺錢(qián)的浪費(fèi)動(dòng)作以及會(huì)賺錢(qián)的動(dòng)作。改善的重點(diǎn)就是要增加會(huì)賺錢(qián)的動(dòng)作的分量。

然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動(dòng)強(qiáng)化”的做法。此種做法沒(méi)有將現(xiàn)場(chǎng)工作中的浪費(fèi)排除掉，而只是增加額外的動(dòng)作，或者只是一味的要求作業(yè)員上班的八小時(shí)內(nèi)，做出更多的產(chǎn)品，很容易招致作業(yè)員的抵觸情緒：認(rèn)為已經(jīng)很賣(mài)力地在工作了，還要增加這么多的工作，簡(jiǎn)直是沒(méi)有人性，虐待勞工嘛！此時(shí)，管理者就的要費(fèi)盡心思與作業(yè)員溝通。最后如不識(shí)字方讓步，增加津貼，就是勞資雙方造成長(zhǎng)久的對(duì)立。這種現(xiàn)象，如果經(jīng)常發(fā)生的話，那么公司早晚會(huì)虧本關(guān)門(mén)的。

從anps的眼光來(lái)看，大部分的工廠里，若以優(yōu)秀的作業(yè)員來(lái)說(shuō)，作業(yè)員上班的八小時(shí)中，其產(chǎn)生有附加值的動(dòng)作。大約只有一小時(shí)，其余的七小時(shí)可以說(shuō)都在做浪費(fèi)的動(dòng)作。而普通的作業(yè)員其工作的內(nèi)容或許僅有百分之一左右，才是賺錢(qián)的動(dòng)作，要使公司能夠賺錢(qián)就必須以“勞動(dòng)改善”的做法代替“勞動(dòng)強(qiáng)化”的做法，才能剔除浪費(fèi)�！皠趧�(dòng)改善”與“勞動(dòng)強(qiáng)化”是全然不同的東西，勞動(dòng)強(qiáng)化沒(méi)有將作業(yè)員的浪費(fèi)剔除，僅是增加作業(yè)員的工作量。浪費(fèi)仍然存在。產(chǎn)量增加有限。與勞動(dòng)強(qiáng)化相對(duì)的就是勞動(dòng)改善。勞動(dòng)改善的做法首先要從派出作業(yè)員工作中的浪費(fèi)開(kāi)始，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察，了解作業(yè)的整個(gè)過(guò)程，分辨出動(dòng)作的差別，然后徹底地將浪費(fèi)的動(dòng)作排除掉。

比方說(shuō)，從2-3米的放置場(chǎng)所，取一張銅片到?jīng)_床去做沖壓的工作。往返之間作業(yè)員走6米的路。假如，在工廠里走1米必須花1秒，走6米那就表示浪費(fèi)了6秒的時(shí)間。這走路的6秒如果能夠排除掉，作業(yè)員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產(chǎn)量也就自然跟著提高。這種自然的改善非常的重要，依照這種方法做下去的話，既增加了勞動(dòng)密度，同時(shí)也增加了有附加值的動(dòng)作。

anps改善的終極目的就是要賺取更多的利益。以勞動(dòng)改善的方式所能獲取的利益遠(yuǎn)大于勞動(dòng)強(qiáng)化的方式。所以anps的改善絕對(duì)要以“勞動(dòng)改善”的方式來(lái)進(jìn)行。

anps強(qiáng)調(diào)要排除浪費(fèi)的動(dòng)作，但我們必須先認(rèn)識(shí)哪些是無(wú)附加價(jià)值的浪費(fèi)動(dòng)作。了解它，才能想辦法把它消除掉。許老師這樣解釋道:就如同我們要打敵人，必先知道誰(shuí)是敵人，敵人在哪里，對(duì)敵人越了解，打起仗來(lái)就越有勝算。豐田生產(chǎn)方式將muda歸類(lèi)成七種,Aanps也沿用,在國(guó)內(nèi),我們經(jīng)常稱(chēng)之為七種浪費(fèi),它們分別是:

(1)等待的浪費(fèi)

等待就是閑著沒(méi)事干，等著下一個(gè)動(dòng)作的來(lái)臨，這種浪費(fèi)是無(wú)庸置疑的。造成等待的通常有:作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。等待的浪費(fèi)細(xì)分為四種:

第一種等待的浪費(fèi)是指因前一道工序的零件尚未運(yùn)達(dá)或欠缺等因素,而無(wú)法進(jìn)行加工作業(yè)的浪費(fèi).這種浪費(fèi)在機(jī)種切換時(shí)尤其嚴(yán)重,很多人忙于生產(chǎn)所謂的"周轉(zhuǎn)半成品",而使后工序發(fā)生很長(zhǎng)時(shí)間的等待,連交貨期跟著延長(zhǎng),這就降低了"有效產(chǎn)出".

第二種等待的浪費(fèi)就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買(mǎi)了一些速度快、價(jià)格高的自動(dòng)化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖是自動(dòng)設(shè)備，便仍需人員在旁照顧，特稱(chēng)之為“閑視”的浪費(fèi)。

第三種等待的浪費(fèi)就是管理者在生產(chǎn)過(guò)程中做決策時(shí)等待信息所浪費(fèi)的時(shí)間.

第四種等待的浪費(fèi)是計(jì)劃安排不當(dāng)造成的浪費(fèi).我們?cè)趯?shí)施中發(fā)現(xiàn),組裝線組裝一件產(chǎn)品需要100個(gè)零件,雖然已經(jīng)到了99個(gè),但是最后一個(gè)卻遲遲未到,結(jié)果還是沒(méi)有辦法組裝,去詢問(wèn)MI車(chē)間,卻被告知根本不知道這個(gè)零件是急件.(2)搬遠(yuǎn)的浪費(fèi)

大部分人都會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一種無(wú)效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)為搬運(yùn)是必需的動(dòng)作，因?yàn)闆](méi)有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作？正因?yàn)槿绱�，便有很多人默許它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來(lái)克服這種方式僅能稱(chēng)之為花大錢(qián)減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒(méi)有消除，反而被隱藏了起來(lái)。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開(kāi)來(lái)，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。通常造成搬運(yùn)浪費(fèi)主要是由于工廠布置采用批量生產(chǎn)、依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。

(3)不良品的浪費(fèi)

產(chǎn)品制造過(guò)程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都有是額外的成本支出。anps的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來(lái)源，從而減少不良品的產(chǎn)生。(4)動(dòng)作的浪費(fèi)

要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒(méi)有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作都可以被省掉.(5)加工的浪費(fèi)

在制造過(guò)程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)，等著你去改善。(6)庫(kù)存的浪費(fèi)

這里的庫(kù)存泛指一切原材料庫(kù)存,在制品庫(kù)存以及成品庫(kù)存."合理的庫(kù)存"是制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法,為了避免可能造成生產(chǎn)停滯,庫(kù)存被視為理所當(dāng)然,而anps大膽地?cái)嘌裕骸皫?kù)存是萬(wàn)惡的根源”。這是anps對(duì)浪費(fèi)的見(jiàn)解與傳統(tǒng)見(jiàn)解最大不同的地方，也是anps能帶給企業(yè)很大利益的原動(dòng)力。anps中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫(kù)存有關(guān)。anps為什么將庫(kù)存看做是萬(wàn)惡之根源，而要想盡辦法來(lái)降低它呢？因?yàn)閹?kù)存會(huì)造成下列的浪費(fèi)：a.產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。b.使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。c.損失利息及管理費(fèi)用。

d.物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品。

e.占用廠房空間、造成多余的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)。

另外，因庫(kù)存所造成的無(wú)形損失絕不亞于上述的有形損失，anps認(rèn)為庫(kù)存會(huì)隱藏問(wèn)題點(diǎn)，而“問(wèn)題”在anps中被認(rèn)為是寶藏，問(wèn)題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會(huì)不斷地產(chǎn)生。庫(kù)存隱藏問(wèn)題點(diǎn)，造成下列后果：

沒(méi)有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫(kù)存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來(lái)的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來(lái)，因而也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)策，同樣地，換模時(shí)間的縮短也永遠(yuǎn)排不到優(yōu)先解決之列。

設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫(kù)存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫(kù)存越多，越不容易看出來(lái)）。人員是否過(guò)剩，也無(wú)法了解。到底為什么要有庫(kù)存量，最大的理由是“怕出問(wèn)題”機(jī)器故障怎么辦？不良品產(chǎn)生怎么辦？換模時(shí)間太長(zhǎng)怎么辦？會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問(wèn)題，而影響整條生產(chǎn)線式工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫(kù)存便成了必需，眾多的問(wèn)題也被隱藏了起來(lái)，所有進(jìn)步、賺錢(qián)（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題就是賺錢(qián)）的步調(diào)自然變慢了。無(wú)怪乎anps稱(chēng)庫(kù)存為萬(wàn)惡的根源，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫(kù)存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭(zhēng)零庫(kù)存。（注：零庫(kù)存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒(méi)有”的意思，而是指把庫(kù)存“盡量減到最少的必要程度”。）(7)制造過(guò)多(早)的浪費(fèi)

過(guò)量生產(chǎn)包括制造太多或太早,是生產(chǎn)中最常見(jiàn)的現(xiàn)象,工作進(jìn)度過(guò)快所造成的浪費(fèi),最容易被忽視.而anps所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，生產(chǎn)出必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買(mǎi)的數(shù)量與時(shí)間。在前面，我們提過(guò)售價(jià)-利潤(rùn)=成本，而這售價(jià)必須是在有顧客需求的前提下才會(huì)產(chǎn)生，假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，若我們生產(chǎn)了150個(gè)，這售價(jià)就不會(huì)是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個(gè)并沒(méi)有賣(mài)出去，僅是變成庫(kù)存，因此利潤(rùn)也就無(wú)從產(chǎn)生，換句話說(shuō)，多做了是浪費(fèi)。

而制造過(guò)早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)一而再地過(guò)多與過(guò)早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失。（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。

認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的看法，因?yàn)檎嬲�利�?rùn)的產(chǎn)生是從售貨而來(lái)，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能制造過(guò)多與過(guò)早而銷(xiāo)售并沒(méi)增加，僅是增加了庫(kù)存量，你說(shuō)這合算嗎？因此，anps強(qiáng)調(diào)，絕無(wú)理由制造過(guò)多（早），因?yàn)椋?/p>

它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。

它也會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來(lái)，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使制程的時(shí)間變長(zhǎng)（無(wú)形的），而且會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，這些在不知不覺(jué)中，將逐漸地吞蝕我們的利潤(rùn)。它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。

以上七種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀兠媲暗臄橙�，我們�?duì)它了解得越多，將來(lái)獲得的利益也越多。對(duì)于這七種浪費(fèi)，絕對(duì)不能半信半疑，否則效果便會(huì)打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。

[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(三)關(guān)鍵字:TPSANPS

精益生產(chǎn)一切從改善開(kāi)始,變傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)做法為科學(xué)有效的方法,消除MUDA,進(jìn)而達(dá)到為企業(yè)獲取更多的利潤(rùn).一.改善的意識(shí)

1.改善行動(dòng)的20守則

在這次培訓(xùn)的課程上,許老師先給我們寫(xiě)了改善行動(dòng)的二十守則,個(gè)人覺(jué)得對(duì)于指導(dǎo)改善蠻不錯(cuò)的,如下;(1)好就是不好，不好就是好，要能永無(wú)止境的改善下去.

(2)永無(wú)止境就是要追求a)提高勞動(dòng)生產(chǎn)力b)少不良率c)短交期時(shí)間d)降低庫(kù)存e)節(jié)省空間(3)就是有問(wèn)題才要改善，不要等待有問(wèn)題才去改善

(4)要打破傳統(tǒng)一個(gè)人，固定操作一工序的觀念，朝一個(gè)人操作多工序，操作的彈性化需求發(fā)展.(5)要掌握現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)做、現(xiàn)查五項(xiàng)原則，不要僅僅看書(shū)面記錄.(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.(7)改善要經(jīng)歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動(dòng)手做。不要在會(huì)議室思考討論.(9)用頭腦智慧去克服問(wèn)題，不是用金錢(qián)解問(wèn)題.(10)要朝理想姿態(tài)邁進(jìn)，不要尋找明不能做的理由

(11)理想姿態(tài)即是：a)依據(jù)產(chǎn)距時(shí)間生產(chǎn)b)一個(gè)流生產(chǎn)c)后拉式看板生產(chǎn)(12)要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)互助精神，不要單打獨(dú)斗,要共同努力達(dá)成目標(biāo).(13)要問(wèn)五次為什么，找出問(wèn)題的真正根源所在.(14)先顧大局，例外情要例外處理.

(15)要觀察有否無(wú)(Muda)，無(wú)理(Muri)，無(wú)穩(wěn)(Mura)，三無(wú)象加以改善.(16)改善固然可喜，維持更是重要.(17)維持即是要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè).

(18)要具備改善循環(huán)四大意識(shí):a)品質(zhì)意識(shí)(Plan計(jì)劃)b)維持意識(shí)(Do執(zhí)行)c)問(wèn)題意識(shí)(Check查核)d)改善意識(shí)(Action處置).

(19)醫(yī)生開(kāi)處方，病人要吃藥,老教改善，學(xué)生要維持.(20)問(wèn)題就是機(jī)會(huì),改善就是賺錢(qián).

2.解決問(wèn)題的兩種方法:

一種是創(chuàng)新,但是必須應(yīng)用最新,最好的科技或設(shè)備,這種方法必須投資大筆的金錢(qián).一種是改善,利用常識(shí)性的觀念與方法,來(lái)達(dá)到提高的效果,不須花費(fèi)多少金錢(qián).3.改善的五"心":

(1)信心:相信這些改善活動(dòng)能給你帶來(lái)好處.(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

(3)耐心:要永遠(yuǎn)持續(xù)地改善下去,成果自然呈現(xiàn).(4)關(guān)心:對(duì)員工表示出你的關(guān)心與重視之意.(5)愛(ài)心:多用鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)勵(lì)的方式來(lái)激勵(lì)士氣.二,改善活動(dòng)的組織1.改善活動(dòng)的方式:

改善活動(dòng)的意義:在顧問(wèn)老師指導(dǎo)下,由跨部門(mén)的成員組成的小團(tuán)隊(duì),在特定的期間內(nèi)改善特定的課題.改善活動(dòng)的頻率:每月一次改善的天數(shù):一般3-6天.改善小組的組數(shù):2-3個(gè)小組.每組的成員數(shù):一般3-9人2.改善活動(dòng)的程序安排:

(1)起始會(huì)議(一般在會(huì)議室1-2個(gè)小時(shí))目的:

a)檢討上一期改善活動(dòng)的進(jìn)展成果;

b)報(bào)告上期改善活動(dòng)的困難點(diǎn).

c)由改善小組組長(zhǎng)報(bào)告本期改善的主題.(涉及的報(bào)告主要有自主研究會(huì)登記表,價(jià)值流程圖,作業(yè)人員配分表,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表,成果記錄表,改善前后對(duì)比表)d)指導(dǎo)老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動(dòng)二十守則.

(2)在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施改善活動(dòng)(第3-40小時(shí))

a)所有改善小組成員及顧問(wèn)老師均到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善.

b)依據(jù)改善八大步驟,進(jìn)行改善活動(dòng).(八大步驟:擬定主題、設(shè)定目標(biāo)、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、對(duì)策試行、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)維持、未來(lái)改善計(jì)劃）

c)要掌握五現(xiàn)原則(現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)做、現(xiàn)查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來(lái)進(jìn)行改善.

(3)在會(huì)議室準(zhǔn)備報(bào)告會(huì)資料(最后3-4小時(shí))

主要準(zhǔn)備的資料包括:價(jià)值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問(wèn)表、成果記錄表、未來(lái)計(jì)劃。(4)召開(kāi)結(jié)束會(huì)議（最后2小時(shí)）

a)各改善小組報(bào)告改善活動(dòng)。(涉及的表格：自主研究會(huì)登記表、價(jià)值流程圖、改善快報(bào)、柏拉圖、五問(wèn)表、改善事例、改善成果表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員配分表(改善后）、未來(lái)計(jì)劃）b)指導(dǎo)老師講評(píng)c)公司最高管理層講評(píng)d)結(jié)束會(huì)議。三.改善活動(dòng)的實(shí)踐1.改善的八大步驟：(1)主體選定

使用表格：自主研究會(huì)登記表.

要點(diǎn)：主題的寫(xiě)法要按照動(dòng)詞+名詞的描述.比如提升勞動(dòng)生產(chǎn)力，縮短交期時(shí)間等等。(2)目標(biāo)設(shè)定：

使用表格：自主研究會(huì)登記表.

要點(diǎn)：選定與改善主題適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)。用改善前指標(biāo)與改善的目標(biāo)指標(biāo)達(dá)到指標(biāo)量化。

(3)現(xiàn)狀調(diào)查：

使用表格：時(shí)間觀測(cè)表、價(jià)值流程圖、作業(yè)人員分配表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票、加工能力表、柏拉圖、五問(wèn)表、改善成果表。

要點(diǎn)：是現(xiàn)狀調(diào)查，而不是數(shù)據(jù)收集、現(xiàn)況調(diào)查意味著同時(shí)進(jìn)行“尋找真因”、要掌握五現(xiàn)原則。(4)真因追查：

使用表格：改善快報(bào)、五問(wèn)法、作業(yè)人員分配表。

要點(diǎn)：利用“發(fā)掘真因七手法”即是：五現(xiàn)法、五問(wèn)法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。(5)對(duì)策試行：

使用表格：改善快報(bào)、改善事例

要點(diǎn)：a)消除三無(wú)，即無(wú).無(wú)理、無(wú)穩(wěn)。b)拙速巧遲c)用頭腦智慧去解決問(wèn)題，而不是用金錢(qián)去擺平問(wèn)題。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。(6)效果確認(rèn)：

使用表格：每小時(shí)生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、改善成果表。要點(diǎn)：效果若不好，要重復(fù)3-5步。成果要數(shù)量化。(7)標(biāo)準(zhǔn)維持:

使用表格：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員分配表、每小時(shí)生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、人為疏失表。要點(diǎn)：應(yīng)加強(qiáng)目視管理工具，一旦有異常情況發(fā)生，要立即采取措施糾正行動(dòng)。(8)未來(lái)計(jì)劃：

使用表格：改善快報(bào)

要點(diǎn)：先建立一條示范線供觀摩學(xué)習(xí)，然后盡量將改善的行動(dòng)擴(kuò)展到其他的地方。2.改善成果的衡量指標(biāo):

(1)勞動(dòng)生產(chǎn)力=產(chǎn)出量/勞動(dòng)力投入(生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入).(2)交期時(shí)間=庫(kù)存數(shù)量/每日生產(chǎn)速率制造交期時(shí)間=(材料+在制品+成品)/每日生產(chǎn)速率生產(chǎn)交期時(shí)間=在制品/每日生產(chǎn)速率

(3)直通率=[(總生產(chǎn)數(shù)-總不良數(shù))/總投入生產(chǎn)]*100%(4)可動(dòng)率=可動(dòng)時(shí)間/生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間

(5)三準(zhǔn)率=準(zhǔn)量率*準(zhǔn)時(shí)率*準(zhǔn)序率

準(zhǔn)量率=實(shí)際良品產(chǎn)出率/計(jì)劃良品產(chǎn)出率準(zhǔn)時(shí)率=按訂單要求完成的良品數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)

準(zhǔn)序率=依照順序完成的項(xiàng)目數(shù)/生產(chǎn)的計(jì)劃順序項(xiàng)目數(shù)(6)供貨總合格率=品質(zhì)效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)換模時(shí)間:因產(chǎn)品型號(hào)更改而必須更換模具或重新安排生產(chǎn)條件而停止生產(chǎn)的時(shí)間.換模工時(shí):因換模而耗用的人工工時(shí).[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(四)關(guān)鍵字:TPSANPS

項(xiàng)目進(jìn)行快三個(gè)月了,從意識(shí)改革到改善實(shí)踐,從單元線的組建到站立式作業(yè),從一件流到流線化生產(chǎn),項(xiàng)目整體進(jìn)行得很順利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小組一一攻破了,其中現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)改善是一門(mén)學(xué)問(wèn),感受最深的不是我們做不到,而是我們想不到,想不到更好的改善方法.一.作業(yè)改善的1-3-5-7-9方法1.作業(yè)改善的目的

減少作業(yè)人員的人工時(shí)間,減少人力,增加產(chǎn)量,提高勞動(dòng)生產(chǎn)力.2.作業(yè)改善的1-3-5-7-9方法:

(1)作業(yè)改善的"1"指的是一件流流線生產(chǎn)方式

a)一件流是指在每一個(gè)工序(作業(yè)員)進(jìn)行加工時(shí),每次加工一件,檢查一件,傳送一件.

b)一貫化是指從產(chǎn)品"價(jià)值流程圖"的第一個(gè)工序開(kāi)始,到最后一個(gè)工序(成品包裝)為止都能連接起來(lái).c)同步化是指支流與主流同步進(jìn)行,同步返修,一有不良品發(fā)生時(shí),能由水蜘蛛適時(shí)回修,再投入生產(chǎn)線.(2)作業(yè)改善的"3",指消除三無(wú).即三無(wú):a)無(wú)(muda)沒(méi)有附加價(jià)值的動(dòng)作.b)無(wú)理（muri)不合理、不均衡的動(dòng)作.c)無(wú)穩(wěn)（mura).不安定、不穩(wěn)定的動(dòng)作.(3)五個(gè)名人的動(dòng)作不要做:

a)孔子周游列國(guó)---搬運(yùn)工作的浪費(fèi).b)陶侃搬磚健身--重復(fù)動(dòng)作的浪費(fèi)c)福爾摩斯破案專(zhuān)家--尋找動(dòng)作的浪費(fèi)d)里根總統(tǒng)癡呆癥--等待動(dòng)作的浪費(fèi)e)海明威文學(xué)作家--寫(xiě)字動(dòng)作的浪費(fèi)(4)七個(gè)改善要點(diǎn):

a)不要用手當(dāng)著夾具(不要單手作業(yè)).b)要能雙手同時(shí)同步取放工作.

c)雙手動(dòng)作距離越短越好.材料要放置在雙手正常工作范圍內(nèi).d)要設(shè)法用較低級(jí)的動(dòng)作來(lái)工作.e)不要有搖頭尋找的動(dòng)作.f)不要有轉(zhuǎn)身彎腰的工作.g)必要時(shí),要能利用腳的功能.

(5)九大配套措施:

a)材料要放置在作業(yè)者的正前方,越靠近作業(yè)者越佳,高度與作業(yè)者的高度相當(dāng).b)材料最好能整列(排列方向一致整齊).

c)材料放置的位置要定位.(定物定位)

d)材料盒要能設(shè)計(jì)成"正面窄,縱深可長(zhǎng)",材料最好要放在容器內(nèi).

e)每個(gè)材料盒要有"A,B盒"的安排.

f)未加工前的“在制品”放在作業(yè)者的右手邊，加工后的“在制品”放在作業(yè)者的左手邊.g)在制品的流動(dòng)(加工)要能做到“先進(jìn)先出”的原則.h)前后工序之間的在制品數(shù)量要有規(guī)定.

i)工具最好能定位預(yù)放,放置為操作的方向(懸吊起最好).

在課程中,許老師用五個(gè)名人來(lái)講幾個(gè)浪費(fèi),其中陶侃何許人,到目前為止尚是疑惑,聽(tīng)老師說(shuō)是臺(tái)灣課本里的一人物,具體也不知,至于此人,不予知悉,但是其中故事體現(xiàn)的本質(zhì),值得在kaizen項(xiàng)目改善時(shí)借助名人幫助我們思考學(xué)習(xí).[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(五)關(guān)鍵字:TPSANPS

豐田生產(chǎn)方式中七種浪費(fèi)之一庫(kù)存的浪費(fèi),在ANPS中認(rèn)為是萬(wàn)惡之源,它隱藏了許多問(wèn)題點(diǎn),就像暗瞧一樣,不被發(fā)現(xiàn),可能永遠(yuǎn)深伏在海水下,一旦水淺,就立馬暴露許多問(wèn)題出來(lái).而在ANPS中庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi).

ANPS一再?gòu)?qiáng)調(diào)，庫(kù)存是萬(wàn)惡之根源，庫(kù)存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問(wèn)題，成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏，ANPS理論認(rèn)為有十一個(gè)原由導(dǎo)致庫(kù)存的存在,它們分別是:

1.“時(shí)代錯(cuò)誤”的庫(kù)存

以往的市場(chǎng)是屬于賣(mài)方市場(chǎng)，物資較缺乏，產(chǎn)品的變化較少，產(chǎn)品的壽命周期較長(zhǎng)，東西只要能夠生產(chǎn)出來(lái)，早晚都會(huì)賣(mài)得出去，因此，生產(chǎn)的觀念是以大量的生產(chǎn)為主，認(rèn)為多做出來(lái)的產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)里慢慢的賣(mài)出也沒(méi)有關(guān)系，然而，現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)走向買(mǎi)方市場(chǎng)了，產(chǎn)品變化多，壽命周期也變短了，生產(chǎn)的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產(chǎn)品換代塊）的時(shí)代，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有體驗(yàn)出這樣的時(shí)代而轉(zhuǎn)變趨向，仍然迷戀以往大量生產(chǎn)的方式，那么多做出來(lái)的產(chǎn)品要賣(mài)出去的機(jī)會(huì)也就越來(lái)越少了，當(dāng)然庫(kù)存也就越來(lái)越多，最后不得已產(chǎn)品只能當(dāng)作廢品來(lái)處理了。2.“積習(xí)難改”的庫(kù)存

對(duì)市場(chǎng)少量多樣生產(chǎn)的趨勢(shì)雖然已經(jīng)有了認(rèn)識(shí)，但是長(zhǎng)久以來(lái)已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為一切以非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會(huì)產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)計(jì)劃控制方式，為圖方便只好移動(dòng)不如一靜，沿用原來(lái)的大批量生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。

3.“產(chǎn)能不均”的庫(kù)存

由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均說(shuō)著重于個(gè)別制程的改進(jìn)及設(shè)備生產(chǎn)能力的提高，因此，在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連制程產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前制程的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能很小，生產(chǎn)速度不一致，當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生堆積的庫(kù)存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大于來(lái)臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災(zāi)。4.“制程集結(jié)”的庫(kù)存

像涂裝制程或清洗制程，通常其設(shè)備都很龐大，產(chǎn)能大，價(jià)格也昂貴，一般的工廠也只購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)就夠用了，因此，為了運(yùn)用設(shè)備的產(chǎn)能，就會(huì)將數(shù)個(gè)不同的制程所作的產(chǎn)品，一起匯集在此，等待集結(jié)到某一個(gè)適當(dāng)大的批量，才開(kāi)始投入生產(chǎn)，因此就在此一制程中產(chǎn)生了等待堆積的庫(kù)存。5.“消化不良”的庫(kù)存

此種庫(kù)存造成的原因，剛好與理由四“制程集結(jié)”的庫(kù)存正好相反，由于類(lèi)似像涂裝或清洗的大型設(shè)備的大批量生產(chǎn)，與下一制程的產(chǎn)能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產(chǎn)生了庫(kù)存。6."候鳥(niǎo)作業(yè)”的庫(kù)存

大家都知道，候鳥(niǎo)在勻季時(shí)由西伯利亞開(kāi)始，隨著季節(jié)所候的變化，逐步由北經(jīng)由我國(guó)東北、朝國(guó)、日本到達(dá)臺(tái)灣省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時(shí)因?yàn)槿耸秩狈�，或由于機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個(gè)小時(shí)即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運(yùn)用人力，作業(yè)方式有時(shí)不得不像候鳥(niǎo)飛行一樣：一個(gè)工人在第一臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩個(gè)小時(shí)后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的另一臺(tái)機(jī)器上作業(yè)一個(gè)小時(shí)，之后又到第三臺(tái)機(jī)器作業(yè)三小時(shí)，最后才到生產(chǎn)最后一種產(chǎn)品的第四臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩小時(shí)，這樣的工和方式就像是候鳥(niǎo)一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個(gè)地方，所以被子稱(chēng)之為候鳥(niǎo)作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫(kù)存。

7.“討厭換�！钡膸�(kù)存

有些生產(chǎn)設(shè)備，如塑膠射出成形機(jī)或沖床之婁，產(chǎn)品種類(lèi)如不同時(shí)，就必須更換模具，這種動(dòng)作就稱(chēng)為換模作業(yè)。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)小時(shí)，短則數(shù)十分種，為了要減少因?yàn)閾Q模時(shí)間帶來(lái)的停滯不前產(chǎn)損失，有所謂經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)經(jīng)注儲(chǔ)備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量，才能產(chǎn)生最佳的效率，而不管這些產(chǎn)品是否賣(mài)得出去，也沒(méi)有考慮到因此額外衍生的倉(cāng)庫(kù)管理成本，以及部品因過(guò)時(shí)或變質(zhì)所可能產(chǎn)生的報(bào)廢損失，這種經(jīng)濟(jì)批量的理論基礎(chǔ)，乃是建立在換模時(shí)間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時(shí)間的觀念，就是經(jīng)濟(jì)批量的盲點(diǎn)。NPS的快速換模，可破了這種經(jīng)濟(jì)批量的束縛，它可以將傳統(tǒng)的換模時(shí)間縮短到數(shù)分種之內(nèi)完成，如此就可以完全依照市場(chǎng)的需要量來(lái)生產(chǎn)，不需多做庫(kù)存品，同時(shí)又能兼顧到設(shè)備及人員的效率。8.“月底趕貨”的庫(kù)存

工廠的生產(chǎn)計(jì)劃方式以月為單位，沒(méi)有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計(jì)劃指示，加之離島式的生產(chǎn)線布置方式，各個(gè)制程只管自己生產(chǎn)計(jì)劃，所以，經(jīng)�？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時(shí)候，大都很空閑，停頓下來(lái)不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來(lái)料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產(chǎn)目標(biāo)，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現(xiàn)象，也造成各制程之間積壓很多在制品的庫(kù)存。由于庫(kù)存品數(shù)量多，種類(lèi)也多，對(duì)庫(kù)存狀況的掌握也就越加困難，本來(lái)有庫(kù)存的東西記錄上卻沒(méi)有，記錄上有的東西，在倉(cāng)庫(kù)里偏偏又找不到，或者是產(chǎn)品類(lèi)別記錯(cuò)了，總之，庫(kù)存越多，資訊錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也越多，庫(kù)存也跟著增加起來(lái)，形成惡性循環(huán)，反之，若能做到僅生產(chǎn)市場(chǎng)所需要的量就沒(méi)有庫(kù)存，也就沒(méi)有資歷訊錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)發(fā)生，庫(kù)存當(dāng)然也不會(huì)增加。

9.“基準(zhǔn)沒(méi)改”的庫(kù)存

向外采購(gòu)物料，到收到貨品為止，總是需要一段時(shí)間，短則數(shù)天，長(zhǎng)則數(shù)月都有，這段時(shí)間就稱(chēng)之為采購(gòu)周期，物料庫(kù)存量的多寡，跟采購(gòu)周期的長(zhǎng)短有很大的關(guān)系，時(shí)間長(zhǎng)，庫(kù)存量就必然隨之增加。此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫(kù)存量有關(guān)系，耗用率高，庫(kù)存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫(kù)存量多寡都必須依據(jù)上述的采購(gòu)周期及耗用率為基準(zhǔn)來(lái)設(shè)定，然而這些基準(zhǔn)在實(shí)際運(yùn)用上并不是永遠(yuǎn)不變的，例如采購(gòu)周期己經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場(chǎng)的訂貨量的減少，也應(yīng)該減少下來(lái)，如果，這些應(yīng)該修正的基準(zhǔn)，沒(méi)有修正的話，那么庫(kù)存的東西就會(huì)越來(lái)越多。10."顧及安全”的庫(kù)存

日常生產(chǎn)中不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些不可測(cè)因素，例如原定三周的采購(gòu)周期，現(xiàn)在變?yōu)樗闹芰�，物料就�?huì)供應(yīng)不及，或者是市場(chǎng)的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來(lái)的計(jì)劃的數(shù)量�；蛘呤前l(fā)生了意外災(zāi)害如地震、臺(tái)風(fēng)等等。為對(duì)付這些情形，一般的企業(yè)都會(huì)額外的準(zhǔn)備一些庫(kù)存品，以備不時(shí)之需，這就成為安全庫(kù)存。名為安全庫(kù)存，實(shí)質(zhì)上只是為求心安的所謂安心庫(kù)存罷了，說(shuō)穿了就是對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的情報(bào)咨詢無(wú)法及時(shí)掌握，只好依賴此種安心庫(kù)存已求心安。

11.“季節(jié)變動(dòng)”的庫(kù)存

任何一種產(chǎn)品的銷(xiāo)售量并不是一年到頭都穩(wěn)定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循環(huán)�？墒怯捎趥鹘y(tǒng)的定員制的生產(chǎn)能力的關(guān)系。使得工廠的生產(chǎn)能力無(wú)法急速變化。因此，就在淡季的時(shí)候，產(chǎn)品被預(yù)先儲(chǔ)存起來(lái)以應(yīng)付旺季的需求，這種庫(kù)存稱(chēng)之為季節(jié)變動(dòng)的庫(kù)存。聽(tīng)起來(lái)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，那么生產(chǎn)能力的變動(dòng)幅度就可以達(dá)到三倍之多，足以應(yīng)付大多數(shù)產(chǎn)品淡季，旺季變動(dòng)幅度之需求，而不必提前在淡季生產(chǎn)一代旺季賣(mài)出，當(dāng)然，也可以減少這類(lèi)庫(kù)存品。

造成庫(kù)存的理由還有許多，這些原因長(zhǎng)久以來(lái)都存在，我們也都理所當(dāng)然地接受了，造成了慢性問(wèn)題,所以庫(kù)存一致降不下來(lái)。然而，ANPS的目的就是要減少庫(kù)存及消除浪費(fèi)，那么減少庫(kù)存和消除浪費(fèi),就要實(shí)現(xiàn)流線化生產(chǎn).[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(六)關(guān)鍵字:ANPSTPS

一.流線化生產(chǎn)概述

庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，工廠中的許多浪費(fèi)都是因?yàn)橛袔?kù)存而被隱藏起來(lái)，如果要衡量一個(gè)工廠經(jīng)營(yíng)管理水平的高低，最簡(jiǎn)單最正確的方法，就是看看其庫(kù)存品的多寡。庫(kù)存出了原材料及制成品之外，當(dāng)然還包括正在加工、制造以及裝配中的所謂在制品的庫(kù)存(WIP)。

我們對(duì)于庫(kù)存降低效益的觀念，大多數(shù)的人都能接受，而且也曾經(jīng)努力嘗試過(guò)降低庫(kù)存，但是一般而言，大都著重在原材料及成品庫(kù)存品的減少，而忽略了對(duì)于真正造成生產(chǎn)隱患的在制品(WIP)庫(kù)存的降低，所以消除庫(kù)存的效果很有限。許多企業(yè)對(duì)于如何降低在制品庫(kù)存束手無(wú)策，不知該如何下手.最終造成生產(chǎn)線上堆積大量的在制品(WIP).

為了消除在制品庫(kù)存，ANPS采用了流線化生產(chǎn)方式,實(shí)現(xiàn)一件流生產(chǎn),這為企業(yè)排除其他不利于生產(chǎn)的因素提供了有效途徑，例如不良品降低，制程時(shí)間縮短，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，生產(chǎn)空間減少等。如果將一個(gè)工廠的浪費(fèi)看作100%的話，那么建立流線化的生產(chǎn)線后就可以消除掉約60%-70%,而且流線化生產(chǎn)線的建立，所花費(fèi)的投資又很少。因此，流線化生產(chǎn)可以說(shuō)是NPS中最重要的一個(gè)招式。

走進(jìn)任何一家工廠，如果看到具有相同功能的設(shè)備集中擺放在同一區(qū)域。例如成型機(jī)器區(qū)、攻牙機(jī)器區(qū)、熱處理機(jī)器區(qū)、電鍍區(qū)及包裝區(qū)、成品區(qū)等等設(shè)置方式，那么這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)方式。這種以設(shè)備的功能集中布置的方式，就成為“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必須在每一個(gè)制程間搬來(lái)搬去，因而形成搬運(yùn)的浪費(fèi)。

為了減少這種搬運(yùn)的浪費(fèi)，普遍采取集中生產(chǎn)集中搬運(yùn)的辦法，以減少搬運(yùn)的次數(shù)，因而又形成了生產(chǎn)批量越大越好的觀念。有了所謂的批量生產(chǎn)的方式。從批量生產(chǎn)角度而言，必須等到每一批都滿量，才能搬運(yùn)到下一制程去，所以不但產(chǎn)品的制程時(shí)間拉長(zhǎng)了，同時(shí)在制品的數(shù)量以及生產(chǎn)需要的空間當(dāng)然也隨之增加，更造成了制程間的搬運(yùn)距離。此外，為充分利用設(shè)備的稼動(dòng)率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一臺(tái)機(jī)器設(shè)備有空間的話，就可排入生產(chǎn)，造成同一個(gè)產(chǎn)品可在每一臺(tái)機(jī)器相同功能的機(jī)器設(shè)備中生產(chǎn)，而形成所謂亂流的生產(chǎn)方式。一旦有不良品發(fā)生時(shí)，則難以確認(rèn)出到底是何人在哪一臺(tái)機(jī)器設(shè)備上造成的，增加了挖掘不良來(lái)源的困難，使得不良品難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。上述種種原因?qū)е伦鳂I(yè)員每天的工作中，有大部分屬于五附加價(jià)值的浪費(fèi)。追本溯源，都是因?yàn)樗�平式的批量生產(chǎn)方式所造成的。

ANPS的生產(chǎn)方式則大為不同，他根據(jù)產(chǎn)品的類(lèi)別將機(jī)器設(shè)備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來(lái)擺放。此種布置方式稱(chēng)為“垂直式布置”，所以生產(chǎn)線的區(qū)域名稱(chēng)，一般是以產(chǎn)品的類(lèi)別來(lái)稱(chēng)呼的，例如螺帽生產(chǎn)線、螺栓生產(chǎn)線、小螺帽生產(chǎn)線等等。此種方式就稱(chēng)之為流線化生產(chǎn)。由于該生產(chǎn)方式中各個(gè)制程緊密銜接在一起，前制程做完一個(gè)產(chǎn)品，即刻流到下一個(gè)制程繼續(xù)加工，直至完成所有工序，所以制程之間沒(méi)有什么搬運(yùn)距離，也沒(méi)有什么在制品，因此在制品數(shù)量可以大幅降低，生產(chǎn)空間也跟著減少了。不良品一旦產(chǎn)生即刻被確認(rèn)處是哪一臺(tái)機(jī)器，哪一個(gè)作業(yè)員而為，對(duì)不良品的消除更有幫助。消除了一大堆的浪費(fèi)，勞動(dòng)生產(chǎn)率自動(dòng)就升上來(lái)了。更重要的事，制程時(shí)間大幅縮短，更能滿足市場(chǎng)需求的彈性變化。

市場(chǎng)上的需求有許多中，其一就是計(jì)劃變更及設(shè)計(jì)變更。這一需求越來(lái)越多，計(jì)劃變更之后，能在最短時(shí)間內(nèi)將它做完是最好的。劉先生產(chǎn)的制程時(shí)間（例：2天）較批量生產(chǎn)的制程時(shí)間（例：10天）更短，就表示劉先生產(chǎn)能在2天前接受市場(chǎng)需要的變更，而批量生產(chǎn)則必須在10天前才可以。

所以，流線生產(chǎn)是一種靈活的生產(chǎn)方式，更適合市場(chǎng)需要的變更。同時(shí)，因?yàn)橹瞥虝r(shí)間短，所以在制品也就跟著大幅減少了。流線生產(chǎn)方式可說(shuō)是多重效果的生產(chǎn)方式，這也是未來(lái)的生產(chǎn)方式，為了長(zhǎng)久生存下去，我們就必須改變現(xiàn)有的批量生產(chǎn)方式，而朝流線生產(chǎn)方式邁進(jìn)。二.傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與流線化生產(chǎn)方式的區(qū)別:

傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式的特征：

a)單能工b)多機(jī)臺(tái)操作c)需要搬運(yùn)d)占用空間e)線上在制品多f)交氣時(shí)間長(zhǎng)一件流生產(chǎn)方式的特征:

a)垂直式產(chǎn)品別布置b)多制程c)固定的單一的物流d)采用穩(wěn)定性好的小設(shè)備e)產(chǎn)品單件流動(dòng)f)多能工兩種生產(chǎn)方式對(duì)照如下圖:

流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的主要差別，除了機(jī)器設(shè)備的布置方式不同之外，還有下列的相異點(diǎn)：(1)合理化的方向

批量生產(chǎn)設(shè)備是一水平式布置為主，合理化的方向自然就以一個(gè)人操作多臺(tái)同一功能的機(jī)器為目標(biāo)，此種生產(chǎn)方式稱(chēng)為“多機(jī)臺(tái)作業(yè)”。與此相對(duì)的，流線化生產(chǎn)方式的合理方向，是以一個(gè)人操作數(shù)個(gè)不同制程的機(jī)器設(shè)備為目標(biāo)。雖然也是操作多臺(tái)機(jī)器，但是這些都是不同制程的機(jī)器，因此特稱(chēng)為“多制程作業(yè)”。NPS的合理化方向，就是朝著“多制程作業(yè)方式”來(lái)努力。(2)作業(yè)員的技能

作業(yè)員都是操作統(tǒng)一制程的設(shè)備，所以沖床工還是沖床工，車(chē)床工仍是車(chē)床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱(chēng)之為“單能工”。劉先生產(chǎn)則是一多制程作業(yè)為合理化方向，一個(gè)作業(yè)員必須以擁有能同時(shí)操作沖床，車(chē)床，銑床等多種工作技能，成為“多能工”。換句話說(shuō)：ANPS作業(yè)員是以培養(yǎng)多能工為對(duì)象，而非以訓(xùn)練同一工作技能的工作速度為對(duì)象。(3)在制品的流向

批量生產(chǎn)時(shí)以批量為單位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一臺(tái)機(jī)器設(shè)備是空的話，就可排入生產(chǎn)。因此，每一批在制品都有可能在每一臺(tái)機(jī)器間流動(dòng)，此種流動(dòng)的方式稱(chēng)為“亂流方式”。制程越多，以及統(tǒng)一制程的機(jī)器臺(tái)數(shù)越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也因而造成越多的浪費(fèi)。流線生產(chǎn)是以產(chǎn)品的類(lèi)別來(lái)建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就近在該產(chǎn)品的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，不會(huì)隨意跑到別種產(chǎn)品的生產(chǎn)線上。所以，在制品都是很清楚地在某一條生產(chǎn)線上流動(dòng)，稱(chēng)之為“整流方式”。(4)在制品的流向

因批量生產(chǎn)并不是經(jīng)由到材料到成品一氣呵成的生產(chǎn)方式，而是以水平式布置的生產(chǎn)方式為主。此效率的改善就偏重在個(gè)別的制程上，自然而然就會(huì)注重機(jī)器與設(shè)備的能力與速度，總是考慮采用可以做多方面使用的泛用機(jī)器以及高速度、高產(chǎn)能的機(jī)器，使得機(jī)器設(shè)備大型化，價(jià)錢(qián)高昂，因而又形成強(qiáng)調(diào)稼動(dòng)率的提高，無(wú)形之中產(chǎn)生了制造過(guò)多的浪費(fèi)。與此相反，流線生產(chǎn)注重的是，由材料到成品一氣呵成的整條生產(chǎn)線工作速度的平衡與面暢，因此注重的是速度適當(dāng)穩(wěn)定、加工品質(zhì)好的專(zhuān)用機(jī)械以及小型、價(jià)謙運(yùn)轉(zhuǎn)速度不用太快、強(qiáng)調(diào)可動(dòng)率的機(jī)器設(shè)備，只要不會(huì)搞亂整流生產(chǎn)方式的，比較保守的機(jī)器設(shè)備就可以了。三.一件流設(shè)計(jì)的原則:

1.生產(chǎn)線排線原則：(1)機(jī)器依照工程順序排列.(2)依照逆時(shí)針盡量靠攏（3）U型線布置或者是C型、L型、二字型平行線布置.(4)首尾工序排在一端。

2.設(shè)備方面的原則：(1)一個(gè)工序有一臺(tái)設(shè)備(2)小產(chǎn)能設(shè)備教佳.(3)可動(dòng)率高(4)自動(dòng)化設(shè)備3.材料方面的原則：(1)一件流動(dòng)(2)快速切換(3)同步生產(chǎn)(4)不要停滯

4.人員方面的原則：(1)多任務(wù)操作（2）多能工技能(3)走動(dòng)作業(yè)(4)作業(yè)者在U型內(nèi)側(cè)四.一件流生產(chǎn)方式推行的八個(gè)條件:條件一:單件流動(dòng).

流線化生產(chǎn)的首要條件，就是采用單件流動(dòng)的工作方式。單件流動(dòng)就是僅做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)，將制品經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)的加工制程而做成成品。ANPS生產(chǎn)技術(shù)，是基于一種徹底杜絕浪費(fèi)思想的技術(shù)。為了要杜絕浪費(fèi)，就必須挖掘出現(xiàn)場(chǎng)工作中隱藏的問(wèn)題。二者也要經(jīng)由單件流動(dòng)的方法來(lái)達(dá)到，這是一種將浪費(fèi)“顯現(xiàn)化”的思想與技術(shù)。這件工作看起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)并不簡(jiǎn)單，也沒(méi)有一定的模式可循。單件流動(dòng)并不是要立即改變生產(chǎn)線的布置方式，而是先在原有的機(jī)械設(shè)備及布置方式之下，一旦件流動(dòng)的方式試做。這樣就能將迄今為止由于批量生產(chǎn)而見(jiàn)不到的搬運(yùn)上的、設(shè)備大型化的浪費(fèi)顯現(xiàn)出來(lái)，以此作為改善及建立流線化生產(chǎn)化的起點(diǎn)。條件二:按制程順序布置生產(chǎn)線.

進(jìn)行單件流動(dòng)生產(chǎn)之后，搬運(yùn)上的浪費(fèi)就浮現(xiàn)出來(lái)了。原來(lái)以100件為一個(gè)批量在各個(gè)制程之間搬運(yùn)的工作，現(xiàn)在由于單件流動(dòng)，每做完一個(gè)就必須搬運(yùn)一次，搬運(yùn)的浪費(fèi)增加了100倍。傳統(tǒng)的想法就認(rèn)為，不能這樣子做單件流動(dòng)，而ANPS則認(rèn)為這是設(shè)備布置方式不佳造成的。解決之道，就是要將這些機(jī)器設(shè)備拉過(guò)來(lái)，依照不同產(chǎn)品加工制造所需要使用到的機(jī)器設(shè)備及其加工順序排列布置起來(lái)，這樣搬運(yùn)上的浪費(fèi)就可以消除了。條件三:生產(chǎn)的同步化

產(chǎn)品經(jīng)過(guò)不同制程的設(shè)備而流動(dòng)下去，直至作出成品為止，如果各個(gè)制程的生產(chǎn)速度不一致，就會(huì)在各個(gè)制程中，形成在制品的堆積，而破壞了單件流動(dòng)的順暢性。好像河流，在流速不一樣的交接點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生積水渾濁的現(xiàn)象一樣，出現(xiàn)被稱(chēng)之為濁流的生產(chǎn)現(xiàn)象。我們應(yīng)該改善產(chǎn)品流動(dòng)的順暢性，消除濁流現(xiàn)象，因此必須是各個(gè)制程的生產(chǎn)都保持相同的速度，此即所謂“同步化”，也就是在意識(shí)片中所談到的，要追求“全體效率”而不是“個(gè)別效率”。條件四:多制程操作的作業(yè).

單件流動(dòng)的流線生產(chǎn)，不需要多制程操作的作業(yè)方式也可以做得到�？墒�，那必須用傳統(tǒng)的方式，各個(gè)制程由不同的作業(yè)員擔(dān)任操作，配合同步化的工作速度，一個(gè)一個(gè)將在制品經(jīng)由作業(yè)員的手，傳遞到下一個(gè)制程去生產(chǎn)�？墒沁@種方式由于將制程分解得過(guò)細(xì)。因此當(dāng)生產(chǎn)的需要量變動(dòng)的時(shí)候，作業(yè)人員必須跟著增減。

在工作上及作業(yè)人員的配置上，容易發(fā)生困難；也無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)上需要量的變化，實(shí)行少人話的作業(yè)方式。ANPS的流線化生產(chǎn)，是采取依產(chǎn)品類(lèi)別而設(shè)計(jì)的垂直布置，因此人員必須是盡可能朝操作多制程的作業(yè)方式來(lái)安排，與操作同一功能的機(jī)器設(shè)備的多臺(tái)作業(yè)方式是不同的。

條件五:作業(yè)人員多技能化.

具有操作多制程作業(yè)能力的作業(yè)員，稱(chēng)為多能工。這與只能操作單一制程作業(yè)的單能工是不同的。在流線化生產(chǎn)上，作業(yè)員的“多能工化”是極為重要的，只有這樣，才能達(dá)到少人化的境界。因此在全工廠內(nèi)快速推行多能工化，是個(gè)很重要的條件。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)化，以便任何一位作業(yè)員都能簡(jiǎn)單地操作多種機(jī)械；作業(yè)方法也需要徹底地標(biāo)準(zhǔn)化，消除特殊作業(yè)及例外作業(yè)。將多能工化作為工廠的首要目標(biāo)，普遍推行。條件六:走動(dòng)作業(yè)

一般的機(jī)械加工工廠，作業(yè)員平常就是站著操作機(jī)器設(shè)備，所以站著做也是理所當(dāng)然的作業(yè)方式。而ANPS的作業(yè)方法是，作業(yè)員的姿態(tài)必須符合一人多制程的作業(yè)方式的要求，即一面走動(dòng)，一面進(jìn)行加工動(dòng)作的所謂“走動(dòng)作業(yè)”方式，而不只是站在原地不動(dòng)。所以，管理者必須對(duì)此觀點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)，并且能夠與作業(yè)員做耐心解釋?zhuān)�使其了解走�?dòng)作業(yè)的目的。而且，全公司都要有一致的認(rèn)識(shí)，否則是不易成功的。條件七:機(jī)器設(shè)備的小型化

當(dāng)要處理大量的工作時(shí)，大型設(shè)備或許仍是適當(dāng)?shù)��？墒鞘裁炊寄茏龅姆河眯痛笤O(shè)備，常積壓了一大堆在制品，使生產(chǎn)的流動(dòng)不順暢。市場(chǎng)的趨勢(shì)已經(jīng)走向多樣少量，生產(chǎn)線也必須走向細(xì)流而快的復(fù)數(shù)生產(chǎn)線化，才能更有彈性對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求的快速變化。所以，機(jī)器設(shè)備也應(yīng)小型化。速度不快，但是品質(zhì)很穩(wěn)定，故障率也低，才是較好的設(shè)備；不要再固執(zhí)地認(rèn)為設(shè)備速度越快越好。

條件八:生產(chǎn)線最短距離的布置(U型線、C型線、L型線、二字平行線等，按需布置)

由于多制程作業(yè)主導(dǎo)的單件流線生產(chǎn)，是將為加工品竟有一次一次的加工而制成成品，所以作業(yè)員必須順著加工順序而走動(dòng)下去。如果設(shè)備的布置排成直線式的有這一端投入生產(chǎn)，再有另一端生產(chǎn)過(guò)來(lái)，那么作業(yè)員就會(huì)有空手走回原點(diǎn)的浪費(fèi)。為了減少這種浪費(fèi)，就必須將生產(chǎn)的投入電(Input)及材料的放置點(diǎn)，與完成品的取出點(diǎn)（Otput）的位置盡可能的靠近。這叫做“IO一致”的原則。也就是將投入點(diǎn)與取出點(diǎn)接近，以免除“返回”造成的浪費(fèi)時(shí)間。為了達(dá)到“IO一致”的原則，將生產(chǎn)線的布置排成U字型，所以也稱(chēng)之為U型生產(chǎn)線。

“IO一致”的原則，除了用在生產(chǎn)線的布置之外，也可以應(yīng)用在機(jī)器設(shè)備的設(shè)計(jì)上，像有些設(shè)備，如連續(xù)式的烤干設(shè)備，通常是設(shè)計(jì)成直線型的。產(chǎn)品有這一端投入進(jìn)去，而又另一端取出來(lái)，這樣兩端都必須配置操作人員，對(duì)人力的應(yīng)用以及物流的過(guò)程形成浪費(fèi)。ANPS的機(jī)器設(shè)備的設(shè)計(jì)也要求貫徹“IO一致”的觀念，亦即投入點(diǎn)與取出點(diǎn)都必須在同一個(gè)工作點(diǎn)，以節(jié)省人力，使物流過(guò)程順暢，消除浪費(fèi)。

以上八個(gè)條件，最強(qiáng)有力的，便是第一項(xiàng)的“單件流動(dòng)”,如果因?yàn)椤皢渭�流�?dòng)”太困難而變成小批量流動(dòng)的話，不知不覺(jué)間，動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)發(fā)生浪費(fèi)。在單件流動(dòng)上不妥協(xié)，戰(zhàn)勝困難、奪取成果是成功的關(guān)鍵。

五.一件流生產(chǎn)方式推行的步驟：

(1)全員意識(shí)的建立：觀念上必須改變,要站在客戶的立場(chǎng)去考慮,堅(jiān)持以一個(gè)流的生產(chǎn)方式作業(yè),尤其是干部.(2)成立示范改善小組：不同部門(mén)的中堅(jiān)干部成立示范改善小組嘗試,以便能徹底實(shí)施.(3)選定示范生產(chǎn)線：根據(jù)產(chǎn)品別，依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度，應(yīng)從最容易的地方下手作示范.

(4)現(xiàn)況調(diào)整分析：選定示范線后,應(yīng)先充分了解該產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況(如生產(chǎn)流程圖,生產(chǎn)線布置方式,人員的配置及生產(chǎn)性,庫(kù)存時(shí)間人力空間及設(shè)備的稼動(dòng)率).

(5)設(shè)定產(chǎn)距時(shí)間：產(chǎn)距時(shí)間----是以每日的工作時(shí)數(shù)除以每日市場(chǎng)的需求數(shù)----即目標(biāo)時(shí)間(規(guī)制時(shí)間)許多改善的出發(fā)點(diǎn)----以產(chǎn)距時(shí)間為依據(jù)產(chǎn)距時(shí)間受勤務(wù)時(shí)間及訂單量的變化而變化,與現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備、人員的生產(chǎn)能力是無(wú)關(guān)的。(6)決定設(shè)備、人員的數(shù)量：根據(jù)產(chǎn)距時(shí)間、各制程的加工時(shí)間和人力時(shí)間，計(jì)算出各個(gè)制程的設(shè)備需求數(shù)和作業(yè)人員的需求數(shù)，設(shè)備不足，應(yīng)分析稼動(dòng)率，進(jìn)一步改善以提高設(shè)備產(chǎn)能；而人員不足，則必須努力設(shè)法將零點(diǎn)幾個(gè)人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

(7)布置一個(gè)流的生產(chǎn)線：要依制程加工順序，以逆時(shí)針流動(dòng)，設(shè)備盡量拉攏以減少人員走動(dòng)及物品搬運(yùn)的距離，設(shè)備小型化、滑輪化、專(zhuān)用化，設(shè)備的工作點(diǎn)高度應(yīng)抬高，以增加作業(yè)人員工作的靈活性。

(8)配備作業(yè)人員：依計(jì)算所得的作業(yè)人數(shù)及機(jī)器設(shè)備的布置，以“產(chǎn)距時(shí)間”為目標(biāo)，將各制程分配到每一個(gè)作業(yè)員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時(shí)間的總和能與“產(chǎn)距時(shí)間”完全一致，最好或越接近越好。作業(yè)員必須要有能操作多項(xiàng)制程的多能工，才能有效充分的利用人力時(shí)間。

(9)單件流動(dòng)：流線化生產(chǎn)的方式，就是將以往不知道的潛在浪費(fèi)暴露出來(lái)，生產(chǎn)線建立后，就能以加工一個(gè)，檢查一個(gè)，傳送一個(gè)到下一制程的方式生產(chǎn)，即單件流動(dòng)的意義。

(10)維持管理與改善：流線化生產(chǎn)線配置好之后，會(huì)有各種意想不到的問(wèn)題，應(yīng)盡量改善，對(duì)于人員的排斥，應(yīng)苦口婆心予以溝通讓其接受。

(11)水平展開(kāi)與少人化目標(biāo)：把此生產(chǎn)線的范例應(yīng)在全工廠內(nèi)推廣，并朝著少人化的目標(biāo)前進(jìn)。

在此次項(xiàng)目中，我們按照車(chē)間的布局，設(shè)置了一件流生產(chǎn)線，并在組裝線（assemblyline)按照cellline的要求，按二字形排列方式組建了二字型平行單元作業(yè)線，把原來(lái)按傳送帶方式的幾條大的生產(chǎn)線拆分成10幾個(gè)小的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單元，把傳輸帶變?yōu)槌砷L(zhǎng)帶，全體作業(yè)人員實(shí)行走動(dòng)式作業(yè)。[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(七)

關(guān)鍵字:ANPSTPS

大多數(shù)制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不會(huì)僅是一二種而已，少則數(shù)十種，多則數(shù)萬(wàn)種也有。不同類(lèi)別的產(chǎn)品在生產(chǎn)的過(guò)程中必定有其不同的制造條件。舉倒來(lái)說(shuō)：溫度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同類(lèi)別的產(chǎn)品更換時(shí)，生產(chǎn)線必須暫時(shí)停止生產(chǎn)活動(dòng)，以便能更換并設(shè)定新的工作條作，這種更換設(shè)定的動(dòng)作就稱(chēng)為“切換”�！扒袚Q”時(shí)，因生產(chǎn)停頓所耗費(fèi)的時(shí)間就稱(chēng)為“切換時(shí)間”。

“切換”的次數(shù)會(huì)因生產(chǎn)線產(chǎn)品種類(lèi)的增多，或生產(chǎn)批量減少而相應(yīng)增多。每次“切換”耗費(fèi)的時(shí)間，對(duì)工廠而言是損失。為了減少這種損失，許多人想到的解決方式就是加大每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，以及減少產(chǎn)品的種類(lèi)，這樣每一個(gè)產(chǎn)品所分?jǐn)偟钠骄�切換損失就會(huì)減少。換句話說(shuō)，生產(chǎn)的批量越大，分?jǐn)偟那袚Q成本就越低。但是如果批量超過(guò)了市場(chǎng)的需要量，多余的產(chǎn)品就必須儲(chǔ)存起來(lái)保管。儲(chǔ)存時(shí)必然使用到倉(cāng)庫(kù)以及相關(guān)的防護(hù)保管及管理，所以每次生產(chǎn)的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生產(chǎn)的批量越少越好。到底該怎么辦呢.

如上所述為了避免“切換時(shí)間”的損失，許多人傾向于加大生產(chǎn)的批量數(shù)，以減少切換次數(shù)。但是這種做法，僅僅考慮到切換本身成本的減少，卻忽略工廠的整體效率。例如：制造過(guò)多的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、生產(chǎn)交付時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、物流混濁等等，尤其目前市場(chǎng)的趨勢(shì)是走向少批量多品種、高品質(zhì)、短交付期的新競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，就必須盡量縮短“切換時(shí)間”，這就是“快速換模(線)”的意義。一.何為快速換模技術(shù)

快速換模技術(shù)是由日本現(xiàn)場(chǎng)改善專(zhuān)家新鄉(xiāng)重夫先生于1969年在豐田汽車(chē)以1000頓的壓床由4小的換線（模）時(shí)間,歷經(jīng)六個(gè)月的改善降到1.5小時(shí)換線(模)時(shí)間,再經(jīng)3個(gè)月的改善，換線（模）時(shí)間再降至3分鐘完成的實(shí)際換線（模）案例所提倡的技術(shù).其發(fā)展是從1950年即有換線（模）作業(yè)的設(shè)定預(yù)備工作有"設(shè)定(線作業(yè))"和"外設(shè)定(線外作業(yè))"之分的想法開(kāi)始，歷經(jīng)19年時(shí)間所孕育出。在當(dāng)時(shí)以「所有設(shè)定預(yù)備工作的改善能在9分鐘/臺(tái)之個(gè)位數(shù)(Single)分鐘完成的作法稱(chēng)為（SingleSet-Up），亦即"快速換線（模）"之意。二.快速換模的目的:(1).縮短換模時(shí)間(2).增加換模次數(shù)(3).更具小批量生能力(4).更具平準(zhǔn)化生產(chǎn)能力(5).縮短交期時(shí)間(6).減少資源波動(dòng)(7).降低庫(kù)存數(shù)量(8).增加庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(9).減少倉(cāng)儲(chǔ)空間

(10).減少管理工作負(fù)荷(1)1.企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力三.快速換模的名詞解釋:

1.換模:任何因產(chǎn)品更換，而必須使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)，以從事更換動(dòng)作皆是。又稱(chēng)為設(shè)置.2.換模時(shí)間:因從事?lián)Q模動(dòng)作，而使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)的時(shí)間,即在前一批次最后一個(gè)合格零件與下一批次第一個(gè)合格零件之間的間隔時(shí)間.

3.線內(nèi)換模(內(nèi)作業(yè)):指必須在機(jī)器停止生產(chǎn)狀態(tài)下，才能進(jìn)行的換模動(dòng)作。又稱(chēng)為"內(nèi)作業(yè)"或者是"內(nèi)部準(zhǔn)備".4.線外作業(yè)(外作業(yè)):指機(jī)器在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，而仍然可以進(jìn)行的換模動(dòng)作，又稱(chēng)為"外作業(yè)"或者是"外部準(zhǔn)備".四.快速換模的境界:

境界一:NoconceptofQuickChangeover沒(méi)有快速換模觀念境界二:SingleMinutesExchangeDie個(gè)位分鐘換模境界三:ZeroExchangeDie零換模境界四:OneTouchExchangeDie一觸換模境界五:OneCycleExchangeDie一周換模

境界六:NoNeedExchangeDie無(wú)需換模五.快速換模的六個(gè)步驟:

快速切換的主要著眼點(diǎn)是減少切換是生產(chǎn)線停頓的時(shí)間，此種停頓的時(shí)間越短越好。至于切換時(shí)速耗用的人工時(shí)間是否能夠減少，不是考慮的重點(diǎn)，當(dāng)然如果切換的人工時(shí)間也能減少，那就最好不過(guò)了。為了減少切換的時(shí)間，必須依據(jù)下列的思想步驟，循序漸進(jìn)、按部就班來(lái)進(jìn)行。1.計(jì)算整個(gè)生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間.2.內(nèi)外作業(yè)分離.3.內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外作業(yè).4.縮短內(nèi)作業(yè)時(shí)間5.改善外作業(yè)時(shí)間

6.標(biāo)準(zhǔn)化新的生產(chǎn)準(zhǔn)備程序.六,換模技巧與法則:

掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)機(jī)外作業(yè)的動(dòng)作時(shí)間。以下幾個(gè)技巧及法則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。法則一：并行操作所謂的平行作業(yè)就是指兩個(gè)人以上共同從事切換動(dòng)作。平行作業(yè)最容易馬上獲得縮短內(nèi)作業(yè)時(shí)間的效果。又一個(gè)人慢條斯理地從事切換動(dòng)作，也許需耗1小時(shí)才能完成。若能由兩人共同作業(yè)，也許會(huì)在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個(gè)切換時(shí)間就由原先的1小時(shí)減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業(yè)中所需的人工時(shí)間或許會(huì)增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點(diǎn)。因?yàn)�，縮短了切換的時(shí)間所獲得的其他效果遠(yuǎn)大于人工成本的部分，此點(diǎn)是一般人較容易忽視的。在從事平行作業(yè)時(shí)，兩人之間的配合動(dòng)作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因?yàn)槭韬龆�造成意外傷害。法則二：雙腳勿動(dòng)

切換動(dòng)作主要是依賴雙手的動(dòng)作完成，腳必須減少移動(dòng)或走動(dòng)的機(jī)會(huì)。所以切換時(shí)所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專(zhuān)用的臺(tái)車(chē)上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時(shí)間。模具或切換物品進(jìn)出的動(dòng)線也必須設(shè)計(jì)成很容易進(jìn)出的方式，切換的動(dòng)作順序要合理化及標(biāo)準(zhǔn)化。法則三：特殊道具

所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專(zhuān)門(mén)用途的而特制的器具。就像魔術(shù)師表演所用的撲克牌一樣是經(jīng)過(guò)特殊的設(shè)計(jì)的，如果到文具店買(mǎi)一般的撲克牌，那么魔術(shù)師要變出一些奇妙的魔術(shù)就會(huì)比較困難了。所以魔術(shù)師所用的器具就稱(chēng)為道具，而不是工具。

切換動(dòng)作是要盡可能使用道具不要使用工具。因?yàn)榈谰呖商岣咔袚Q的效率，而縮短切換的時(shí)間。此外，測(cè)定的器具也要道具化，，用塊規(guī)或格條來(lái)替代用量尺或儀表的讀取數(shù)值測(cè)定。最重要的一點(diǎn)就是要設(shè)法減少道具的種類(lèi)，以減少尋找、取放到局的時(shí)間。法則四：剔除螺絲

在切換動(dòng)作時(shí)，螺絲是最常見(jiàn)到被用來(lái)固定模具的方法。使用螺絲當(dāng)然有其必要性，但是裝卸螺絲的動(dòng)作通常占去了很多的切換時(shí)間。如果仔細(xì)觀察，還會(huì)發(fā)現(xiàn)，濫用螺絲的地方真是太多了。比方，本來(lái)只用四個(gè)螺絲就夠了，卻用到六個(gè)，擰螺絲的圈數(shù)太多，也耗費(fèi)時(shí)間，。螺絲真正發(fā)揮上緊的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳對(duì)策就是要消除使用螺絲的固定方式。要有與螺絲不共戴天、必欲去之而后快的心態(tài)。比方說(shuō)可用插銷(xiāo)、壓桿、中介夾具、卡式插座、軸式凸輪鎖定、定位板等等的方式，來(lái)取代使用螺絲固定。

法則五：一轉(zhuǎn)即定

限于某些狀況，仍然必須使用螺栓、螺絲時(shí)，也要設(shè)法努力減少上緊及取下螺絲的時(shí)間。要以能做到不取下螺栓、螺絲而又能達(dá)到鎖定的功能為改善的目標(biāo)。主要的方法可用只旋轉(zhuǎn)一次即可擰緊或放松的方式。例如C字型開(kāi)口墊圈，可墊在螺帽下，只需將螺帽旋松一圈之后，C型墊圈即可從開(kāi)口處取下，達(dá)到完全放松的目的。上緊時(shí)反向行之，只需旋轉(zhuǎn)一圈就可達(dá)到栓緊的目的。此外，如葫蘆孔的方式也可達(dá)成此目的。

其次的方法就是使鎖緊的部位高度固定化，過(guò)高的鎖緊部位要削低至標(biāo)準(zhǔn)高度；過(guò)低的鎖緊部位可加上墊塊以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的高度。每個(gè)模具鎖緊部位的高度都標(biāo)準(zhǔn)化了之后，那么螺帽的上緊部位也不會(huì)改變，如此可減少鎖緊放松的旋轉(zhuǎn)次數(shù)，當(dāng)然也就減少了切換時(shí)間。法則六：標(biāo)準(zhǔn)化

切換動(dòng)作是因?yàn)楫a(chǎn)品不同而必須更換不同之模具或工作條件。因此也必須作調(diào)整的動(dòng)作，設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整的動(dòng)作通常需要花費(fèi)整個(gè)切換時(shí)間的50%-70%左右，而且調(diào)整的時(shí)間長(zhǎng)短變異很大，運(yùn)氣好時(shí)，一下子就調(diào)整好了，運(yùn)氣不好時(shí)則需花費(fèi)數(shù)十分鐘，甚至數(shù)小時(shí)的情形，也�？煽吹�。對(duì)于調(diào)整的動(dòng)作，必須先有調(diào)整也是一種浪費(fèi)，要以排除調(diào)整洞作為改善的目標(biāo)。

要排除調(diào)整的浪費(fèi)，在方法上要掌握住標(biāo)準(zhǔn)不動(dòng)的法則，換句話說(shuō)，在機(jī)器上已經(jīng)設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)，不要因?yàn)楦鼡Q模具，而又變動(dòng)。做法上可把內(nèi)作業(yè)的調(diào)整動(dòng)作移到外作業(yè)，并事先做好設(shè)定的動(dòng)作；也可以勿拆卸整個(gè)模具，保留模座，只更換模穴的母子式構(gòu)造方式來(lái)消除模具的設(shè)定動(dòng)作；或可采用共用夾具的方式，以雙組式的方式來(lái)做切換動(dòng)作，即一組正在加工中，另外一組備材已經(jīng)設(shè)定好了，切換時(shí)只需旋轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)即可立即達(dá)到切換的目的。模具的高度標(biāo)準(zhǔn)化，也可以節(jié)省調(diào)整沖程的動(dòng)作。又如射出成形機(jī)必須根據(jù)多使用的模具，調(diào)整設(shè)定數(shù)個(gè)不同沖程或條件，調(diào)整時(shí)可設(shè)定一個(gè)樣板，套上去用手一撥即可全部同時(shí)設(shè)定好。

更重要的是要取消以刻度式或儀表式讀取數(shù)值的方式來(lái)認(rèn)定工作條件，盡量改以塊規(guī)、限位快等容易取放設(shè)定的方式來(lái)減少調(diào)整的時(shí)間，進(jìn)而縮短切換時(shí)間。法則七：事前準(zhǔn)備

事前準(zhǔn)備作業(yè)是屬于外作業(yè)的工作。外作業(yè)如果做得不好，就會(huì)影響內(nèi)作業(yè)的順利進(jìn)行，是切換時(shí)間變長(zhǎng)。例如：外作業(yè)沒(méi)有準(zhǔn)備齊全，在內(nèi)作業(yè)的時(shí)候，找不到所需的道具或者是模具錯(cuò)誤、不良等，就必須臨時(shí)停頓下來(lái)找尋道具或修整模具，造成內(nèi)作業(yè)時(shí)間變長(zhǎng)。

所以，外作業(yè)的動(dòng)作也要改善，使之標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)置換模專(zhuān)用車(chē)，將所需模具、道具、換模程序表及相關(guān)器材全部放在臺(tái)車(chē)上，以減少個(gè)別尋找及搬運(yùn)的時(shí)間。模具的擺放場(chǎng)所也要明確化，用有意義的編號(hào)方式來(lái)標(biāo)示存放場(chǎng)所。器具、儀器、道具的儲(chǔ)存不要以功能放置，而以不同的產(chǎn)品或模具制作專(zhuān)用箱子放置、予以組套化較佳。設(shè)立查核表，協(xié)助檢點(diǎn)所需器材是否齊全、編定標(biāo)準(zhǔn)切換程序表，并且區(qū)分作業(yè)，實(shí)施編組。此外，平常的清潔、清掃、整理、整頓的動(dòng)作也必須做好，這些都有助于外作業(yè)準(zhǔn)備地進(jìn)行。[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(八)關(guān)鍵字:anpstps

后拉式看板管理生產(chǎn)(PullkanbanProduction)一.什么是后拉式看板生產(chǎn)?

后拉式看板生產(chǎn)又稱(chēng)為超市化生產(chǎn),后補(bǔ)貨式生產(chǎn),是指在后工序有需要的時(shí)候，才生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。理想是在接到顧客的訂單之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。如果不是一件流的生產(chǎn)線，就必須有后補(bǔ)充庫(kù)存，采用后補(bǔ)充生產(chǎn)方式生產(chǎn).二.什么是看板?

看板取之日文讀音,原意為供閱讀之板或者叫傳達(dá)生產(chǎn)任務(wù)的卡片.英文即為VisualBoard.利用看板作為后拉式生產(chǎn)之特別工具，故又名看板生產(chǎn).三.看板的特點(diǎn):

(1)看板制定了規(guī)則,告訴線上的作業(yè)員,當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),他們采取何種步驟,應(yīng)該向誰(shuí)申請(qǐng)幫助.(2)看板系統(tǒng)具有良好的可視性.

(3)看板是一種由客戶需求驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃微調(diào)與進(jìn)度控制方法.必須遵守兩點(diǎn):a.只生產(chǎn)客戶(后工序)需要的產(chǎn)品,絕不超出客戶的需求.b.只根據(jù)客戶發(fā)生的生產(chǎn)指示進(jìn)行生產(chǎn),絕不自行組織生產(chǎn).四.看板的功能:

(1)做為生產(chǎn)和領(lǐng)料的指示.(2)控制庫(kù)存數(shù)量.(3)防止缺料停線.(4)防止生產(chǎn)過(guò)多/早.(5)掌握異常生產(chǎn)進(jìn)度.(6)簡(jiǎn)化物管工作.

五.看板運(yùn)用規(guī)則:

(1)后工序僅能依領(lǐng)取看板領(lǐng)取所需之物及數(shù)量.

(2)前工序僅能依生產(chǎn)看板指示生產(chǎn)，以補(bǔ)充被后工序取走之物及數(shù)量.(3)沒(méi)有看板不可以領(lǐng)�。�生產(chǎn)物品.(4)所有物品皆須附有看板.

(5)所有物品皆須為合格品.

(6)設(shè)法減少看板數(shù)以降低庫(kù)存數(shù)量.六.看板實(shí)行的前提條件:(1)一件流生產(chǎn)(2)平準(zhǔn)化生產(chǎn)(3)快速換模

(4)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

七.二種基本看板:

(1)生產(chǎn)看板:用來(lái)指示各生產(chǎn)何時(shí)開(kāi)始生產(chǎn).

(2)領(lǐng)料看板:用來(lái)指示后工序何時(shí)到前工序領(lǐng)取何物何量到后工序去.八.看板實(shí)施的七個(gè)步驟:(1)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.(2)計(jì)算看板數(shù)量(3)設(shè)計(jì)拉動(dòng)看板(4)全面培訓(xùn)(5)啟動(dòng)拉動(dòng)看板(6)監(jiān)督與維護(hù)(7)持續(xù)改善

九.看板應(yīng)用的最高境界:就是沒(méi)有看板,實(shí)行一個(gè)流生產(chǎn)方式.

友情提示：本文中關(guān)于《精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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