企業(yè)管理概論考點(diǎn)整理總結(jié)版

企業(yè)管理概論

1企業(yè)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)盈利為目的的，直接組合和運(yùn)用生產(chǎn)要素，從事商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要依法進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。它一般具有以下基本特征：（1）企業(yè)是從事商品（或勞務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織；③選擇“第一流的工人”；④實(shí)行刺激性的付酬制度；⑤按標(biāo)準(zhǔn)操作法培訓(xùn)工人以替代師傅帶徒弟的傳統(tǒng)方法；⑥明確劃分計(jì)劃職能和作業(yè)職能，讓工人盡高效生產(chǎn)之責(zé)，管理人員盡組織監(jiān)督之責(zé)，管理人員專業(yè)化；⑦強(qiáng)調(diào)例外管理（2）法約爾的一般管理理論（《工業(yè)管理和一般管理》）（3）韋伯的行政組間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，企業(yè)縱向信息傳遞路線較長(zhǎng)，難以適用環(huán)境的變化（3）事業(yè)部制。它是在總公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按不同的產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、產(chǎn)品制造、成本核算，一直到產(chǎn)品銷售，全部實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。它既是在（企業(yè)的職業(yè)特征）（2）企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（行為特征）；（3）企業(yè)是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（人格特征）企業(yè)除上述特征外還應(yīng)具有一定數(shù)量、一定水平的生產(chǎn)設(shè)備和資金；有一定數(shù)量、一定技能的生產(chǎn)者和管理者；開展生產(chǎn)活動(dòng)的場(chǎng)所等等。

2（選擇）企業(yè)管理具有二重性：一方面，凡是有許多人進(jìn)行協(xié)作的勞動(dòng)，過程的聯(lián)系和統(tǒng)一都必然表現(xiàn)在一個(gè)指揮的意志上，表現(xiàn)在各種與局部勞動(dòng)無關(guān)而與工場(chǎng)全部活動(dòng)有關(guān)的職能上，就像一個(gè)樂隊(duì)要有一個(gè)指揮一樣；另一方面，凡是建立在作為直接生產(chǎn)者的勞動(dòng)者和生產(chǎn)資料所有者之間的對(duì)立的生產(chǎn)方式中，都必然會(huì)產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)。這種對(duì)立越嚴(yán)重，監(jiān)督勞動(dòng)起到的作用也就越大。二重性是指：企業(yè)管理具有自然屬性和社會(huì)屬性

3企業(yè)管理的職能：計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能、創(chuàng)新職能4企業(yè)管理的發(fā)展、：（一）、經(jīng)驗(yàn)管理階段內(nèi)容：生產(chǎn)管理、工資管理和成本管理

（二）、科學(xué)管理階段也稱古典管理理論是隨自由資本主義向壟斷資本主義過渡而逐步形成的。其主要代表是美國(guó)泰羅提出的科學(xué)管理理論、法國(guó)人法約爾提出的一般管理理論和德國(guó)人韋伯

提出的行政組織理論體系理論（1）泰羅的科學(xué)管理理論（《科學(xué)管理原理》）主要思想：①“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)；②調(diào)節(jié)不同“經(jīng)濟(jì)人”之間的矛盾；③增加剩余（2）主要內(nèi)容：①工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化；②工時(shí)的科學(xué)利用；

織理論體系理論特點(diǎn)：①存在明確分工；②組織內(nèi)職位按照等級(jí)原則進(jìn)行法定的安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)；③組織是根據(jù)明文規(guī)定的法規(guī)規(guī)章組成的，管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；④組織成員之間的關(guān)系只是一種職位的關(guān)系，不受個(gè)人情感的影響；⑤人員的任用通過公開考試來確定，有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)；⑥管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員（三）現(xiàn)代管理階段梅奧領(lǐng)導(dǎo)著名的霍桑試驗(yàn)、社會(huì)人；馬斯洛的需要層次理論；赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論以及麥格雷戈的X理論和Y理論5.管理組織設(shè)計(jì)的一般原則：目標(biāo)一致原則、合理管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、分工協(xié)作原則、精干高效原則

6.企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式（1）直線制。即管理的一切職能基本上完全由行政領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)自執(zhí)行。各種職位均按直線排列，一個(gè)下屬只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指令。優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，決策迅速，工作效率高，責(zé)任明確。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種專業(yè)知識(shí)技能，能夠親自處理各種事務(wù)。一般只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。

（2）直線職能制。他的特點(diǎn)是在各級(jí)

行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，分別從事專業(yè)管理，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀或助手，對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)部門只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，無權(quán)進(jìn)行直接指揮。優(yōu)點(diǎn)：指揮統(tǒng)一、職能分工專業(yè)化。缺點(diǎn)：下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)，各個(gè)業(yè)務(wù)本門之

總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是企業(yè)中的一個(gè)責(zé)任單位。公司最高管理機(jī)構(gòu)掌握戰(zhàn)略決策、預(yù)算控制、重大人事安排、監(jiān)督等大權(quán)，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制，日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由各事業(yè)部自己管理。各事業(yè)部下屬若干工廠及研究所，進(jìn)行自己的產(chǎn)品生產(chǎn)和科研工作，根據(jù)需要事業(yè)部設(shè)置相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部適應(yīng)于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多、技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊多變的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，相互之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，能調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和積極性；有利于最高管理層擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮有關(guān)全局戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期計(jì)劃；有利于事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷協(xié)調(diào)進(jìn)行，提高事業(yè)部管理人員的專業(yè)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)高級(jí)企業(yè)管理人才。缺點(diǎn)：職權(quán)下放過大，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部與公司的職能部門常出現(xiàn)矛盾，影響相互協(xié)作；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員相應(yīng)增加，導(dǎo)致企業(yè)各類人員的比例不合理。（4）矩陣組織結(jié)構(gòu)。它是一種臨時(shí)性的組織結(jié)構(gòu)形式，由縱橫兩套系統(tǒng)組成：一是按職能設(shè)置縱向組織系統(tǒng)；二是按規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品或工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向組織系統(tǒng)的形式為項(xiàng)目辦公室或項(xiàng)目小組，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，專門負(fù)責(zé)完成既定目標(biāo)。一旦規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)完成，該系統(tǒng)即行撤銷。項(xiàng)目辦公室（小組）所需的工作人員是從各個(gè)職能部門中抽調(diào)來的，他們接受項(xiàng)目小組和原所屬職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜多變的企業(yè)。

企業(yè)管理概論

（5）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的組織形式。它是按產(chǎn)品或生產(chǎn)階段劃分若干相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，在保證生產(chǎn)過程連續(xù)性的前提下，給這些單位盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但不允許他們直接同市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)系；各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品和勞務(wù)的交換用內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行結(jié)算，并負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任。這種組織形式對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)各生產(chǎn)單位的積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，有很好的作用；一般適用于生產(chǎn)過程連續(xù)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。（6）多維立體組織結(jié)構(gòu)。是矩陣結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三類管理組織結(jié)構(gòu)結(jié)合而成。如按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分事業(yè)部，形成產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分職能結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)利潤(rùn)中心。通過組織結(jié)構(gòu)的銜接，使三方面形成一個(gè)整體。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，一般由三類部門的代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，通過共同的協(xié)調(diào)，才能采取行動(dòng)多維立體組織結(jié)構(gòu)能夠促使每個(gè)部門都從整個(gè)組織的全局來考慮問題，從而減少了各個(gè)部門之間發(fā)生摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。適用于跨國(guó)公司或規(guī)模很大的跨地區(qū)公司。7、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度是指企業(yè)工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)最高權(quán)力的劃分、歸屬、制衡和運(yùn)行制度。也就是企業(yè)有哪些權(quán)利，每一種權(quán)力由誰掌管、掌管者向誰負(fù)責(zé)、如何行使以及各種權(quán)力之間的相互關(guān)系。（一）廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制國(guó)有企業(yè)它是指企業(yè)的生產(chǎn)指揮和經(jīng)營(yíng)管理工作由廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)。在法律上廠長(zhǎng)是企業(yè)的法人代表。作用：強(qiáng)化企業(yè)管理，使用社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，克服歷史上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度中的黨政不分、責(zé)權(quán)分離、多頭領(lǐng)導(dǎo)，決策遲緩、職責(zé)不明等弊端曾起過重要作用。（二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式，其基本組織領(lǐng)導(dǎo)制度為公司董事會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這種制度按照決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分離、相互制約的原則，依據(jù)公司章程，由股東大會(huì)、董事會(huì)及執(zhí)行機(jī)關(guān)、監(jiān)事會(huì)組成公司領(lǐng)導(dǎo)體系。股東大會(huì)代表資產(chǎn)所有者行使重大問題的決策權(quán)，董事會(huì)及其執(zhí)行機(jī)關(guān)行使執(zhí)行權(quán)，監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)。優(yōu)越性：具有體制的有效性；具有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性；具有決策的集體性；具有執(zhí)行的專職性；具有廣泛的職工參與性。

8、企業(yè)形象設(shè)計(jì)又稱企業(yè)識(shí)別，作為一個(gè)系統(tǒng)，叫做企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（CorporateIdentitySystem），簡(jiǎn)稱CIS，1956年美國(guó)IBM首創(chuàng)。三部分組成：企業(yè)理念識(shí)別（MI）；企業(yè)行為識(shí)別（BI）；企業(yè)視覺識(shí)別（VI）。三部分各有特征又相互關(guān)聯(lián)。其中企業(yè)理念識(shí)別是整個(gè)CIS的基石，制約著后兩者。CIS：汽車；MI：發(fā)動(dòng)機(jī)；BI：底盤和車輪；VI：車殼，三者相互作用，相互促進(jìn)，共同構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機(jī)整體。

9、市場(chǎng)調(diào)查的方法：詢問法（面對(duì)面調(diào)查、電話調(diào)查、郵寄答卷調(diào)查）、觀察法（所搜集的資料能夠真實(shí)準(zhǔn)確地反映消費(fèi)者及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；只能觀察到人們的表面活動(dòng)，對(duì)于產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)，難以通過觀察做出推論）、實(shí)驗(yàn)法（客觀切合實(shí)際；時(shí)間長(zhǎng)、費(fèi)用大）10、經(jīng)營(yíng)決策的方法：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策、盈虧分析（P41）

11、市場(chǎng)營(yíng)銷組合四大類型（4P）：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（price）、地點(diǎn)（place）、促銷（promotion）12、產(chǎn)品組合策略就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)實(shí)力和市場(chǎng)條件對(duì)產(chǎn)品組合的廣度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)度作出的有效選擇：全線全面型、市場(chǎng)專業(yè)型、產(chǎn)品線專業(yè)型、有限產(chǎn)品專業(yè)型、特殊產(chǎn)品專業(yè)型。

13、包裝的作用：保護(hù)商品、便于貯運(yùn)和攜帶、美化商品，促進(jìn)銷售、增值作

用包裝的策略：類似包裝策略、等級(jí)包裝策略、配套包裝策略、再使用包裝策略、附贈(zèng)品包裝策略、更新包裝策略

14、影響價(jià)格的因素：產(chǎn)品成本、供需關(guān)系、國(guó)家的價(jià)格政策還要考慮價(jià)格彈性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)心理、定價(jià)目標(biāo)等因素

15、新產(chǎn)品開發(fā)的原則：必須要有市場(chǎng)潛力；企業(yè)必須有開發(fā)和生產(chǎn)能力；必須堅(jiān)持開發(fā)與管理并重；符合國(guó)家技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策；堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)上的合理性；提高通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化水平；便于使用和制造。新產(chǎn)品開發(fā)的方向：多能、高能化；輕型、微型化；實(shí)用性與趣味性相結(jié)合；簡(jiǎn)易化；節(jié)能、低污染16、價(jià)值工程對(duì)象的選擇方法（1）經(jīng)驗(yàn)分析法（因素分析法）：簡(jiǎn)便易行，節(jié)省時(shí)間、缺乏定量依據(jù)，不夠精確可靠；（2）ABC分析法（排列圖法、巴雷特分析法）：能抓住重點(diǎn)，以數(shù)量少、成本高的零件作為分析對(duì)象，有利于集中突破，取得較大成果，比較實(shí)用；（3）百分比法（4）強(qiáng)制確定法

17、生產(chǎn)過程的構(gòu)成：生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程、基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程、生產(chǎn)服務(wù)過程、附屬生產(chǎn)過程

18、合理組織生產(chǎn)過程的基本要求：連續(xù)性、比例性、平行性、均衡性（節(jié)奏性）、適用性

19、生產(chǎn)過程的時(shí)間組織（計(jì)算）P97網(wǎng)絡(luò)圖P131

20、全面質(zhì)量管理（TQM）：是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，指導(dǎo)和控制組織各方面相互協(xié)調(diào)的活動(dòng)，目的在于通過讓顧客滿意、讓本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。特點(diǎn)：全面的質(zhì)量管理；全過程的質(zhì)量管理；全員參與的質(zhì)量管理；方法靈活多樣的質(zhì)量管理。指導(dǎo)思想：質(zhì)量第一；用戶至上；質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的；一切用數(shù)據(jù)說話；一切以預(yù)防為主

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企業(yè)管理期末復(fù)習(xí)（終極整理版）

1、討論組織（organization）、企業(yè)（enterprise）和公司（corporation）三者之間的關(guān)系。組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。

公司是指一般以營(yíng)利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或某些目的而成立的組織。公司是企業(yè)的一種組織形式，公司必須也只能是企業(yè)，它們都是組織，主要的區(qū)別：1、成立的基礎(chǔ)不同2、當(dāng)事人之間的關(guān)系不同3、主體地位不同

4、承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任方式不同5、規(guī)模大小不同

6、出資方式不同

7、注冊(cè)資本的要求不同。

1.法人企業(yè)與自然人企業(yè)有何區(qū)別？公司個(gè)人獨(dú)資企業(yè)合伙制企業(yè)資產(chǎn)形成方式集資個(gè)人合伙向社會(huì)再集資可以不可以不可以所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離不分不分承擔(dān)責(zé)任納稅有限無限無限雙重一重一重2.如何進(jìn)行企業(yè)的外部環(huán)境分析？

1、宏觀環(huán)境分析

企業(yè)宏觀環(huán)境分析可以大體概括為六類：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境和生態(tài)環(huán)境，即簡(jiǎn)稱PESTLE分析法。

2、微觀環(huán)境分析

企業(yè)微觀環(huán)境分折般從行業(yè)性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、消費(fèi)者、供應(yīng)商、利益集團(tuán)等方面來進(jìn)行。

3.運(yùn)用目標(biāo)管理理論，談?wù)動(dòng)斡具\(yùn)動(dòng)員因?yàn)闈忪F沒有堅(jiān)持到終點(diǎn)的案例給我們的啟發(fā)。目標(biāo)管理的定義是使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋

目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化總目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)子目標(biāo)短期目標(biāo)目標(biāo)種類的熟知階段目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右每個(gè)目標(biāo)分出重要程度SWOTSWOT根據(jù)目標(biāo)設(shè)定SMART原理，設(shè)定的目標(biāo)必須的Specific:具體的、Measurable:可測(cè)量、Achievable:可實(shí)現(xiàn)、Relevant:相關(guān)聯(lián)的、Timebound:時(shí)間。案例中濃霧使得有用運(yùn)動(dòng)員

的目標(biāo)變得unmeasurable，導(dǎo)致失敗。我們應(yīng)及時(shí)關(guān)注周圍環(huán)境對(duì)SMART相關(guān)因素可能導(dǎo)致的影響，做好預(yù)防措施。

目標(biāo)設(shè)定----期限設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高最高管理層管理層中層主管中層主管〔〔經(jīng)理經(jīng)理〕〕基層主管基層主管〔科長(zhǎng)、主〔科長(zhǎng)、主任、職任、職員員〕〕

目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。公司下達(dá)總目標(biāo)管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)

4.比較企業(yè)成長(zhǎng)的三種戰(zhàn)略模式（內(nèi)生成長(zhǎng)、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟）。

4.1企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)彭羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中指出：企業(yè)成長(zhǎng)包括數(shù)量的增加、邊界的擴(kuò)大和質(zhì)量的提高。質(zhì)的成長(zhǎng)主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括技術(shù)創(chuàng)新能力提升、組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)、經(jīng)營(yíng)制度和管理方法創(chuàng)新、企業(yè)文化塑造等。量的成長(zhǎng)表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，包括生產(chǎn)結(jié)構(gòu)專業(yè)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)國(guó)際化等。201*-11-203

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易成本等于該交易在市場(chǎng)上交易的成本時(shí)，企業(yè)的擴(kuò)展將會(huì)停止。企業(yè)成長(zhǎng)的要素：資本與資本積累、技術(shù)與技術(shù)進(jìn)步、制度與制度變革、管理與組織變遷、人力資源資本化。

4.3企業(yè)成長(zhǎng)的模式

兩類成長(zhǎng)模式內(nèi)生成長(zhǎng)模式

企業(yè)家主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式人力資源主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式資本積累主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式管理創(chuàng)新激發(fā)的成長(zhǎng)模式

并購成長(zhǎng)模式專業(yè)化并購成長(zhǎng)

4

一體化并購成長(zhǎng)多元化并購成長(zhǎng)跨國(guó)并購成長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)化成長(zhǎng)

聯(lián)盟與供應(yīng)鏈

虛擬網(wǎng)絡(luò)

基本含義成長(zhǎng)速度核心任務(wù)成長(zhǎng)因素內(nèi)生成長(zhǎng)通過內(nèi)部積累和創(chuàng)造資源實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)較慢積累和創(chuàng)造內(nèi)部資源企業(yè)家和企業(yè)內(nèi)部資源并購成長(zhǎng)通過購買外部資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)很快并購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)外部資源網(wǎng)絡(luò)化成長(zhǎng)通過對(duì)內(nèi)外部資源的整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)較快創(chuàng)建和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)內(nèi)外部資源5.自選一個(gè)典型的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例，進(jìn)行聯(lián)盟背景、過程和成敗分析。（1）共同研發(fā)福特汽車公司與馬自達(dá)公司從1979年以來共同研制10種新車型，福特負(fù)責(zé)大部分汽車式樣設(shè)計(jì)，馬自達(dá)奉獻(xiàn)關(guān)鍵部件。福特擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷和資金籌措，馬自達(dá)善于開發(fā)制造，彼此吸引，相互合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

（2）合作銷售IBM與理光合作，銷售個(gè)人電腦，與日本制鐵合作銷售操作系統(tǒng)，與富士銀行合作銷售金融軟件等。（3）舉辦合資企業(yè)美國(guó)PPC公司和日本ASAHI公司在美國(guó)合資開辦兩家生產(chǎn)汽車玻璃的工廠，把日本營(yíng)銷方法和美國(guó)生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合起來。

（4）相互持股或兼并IBM以63億美元兼并蓮花公司，世界最大計(jì)算機(jī)硬件公司與重要軟件公司結(jié)合起來。

6.談?wù)勈裁词琼?xiàng)目管理的思維方式，你通過學(xué)習(xí)有哪些體會(huì)？

（二）項(xiàng)目管理的思維方式我們?yōu)槭裁葱枰�培養(yǎng)項(xiàng)目管理的思維方式？說著容易做著難；辦事拖拖拉拉；缺乏合作精神；缺少創(chuàng)造性；對(duì)意外事件考慮不夠；過多地注意迎合領(lǐng)導(dǎo)；不會(huì)總結(jié)提高。把困難提前；時(shí)間管理并實(shí)施監(jiān)控；團(tuán)隊(duì)合作；勇于創(chuàng)新；必須風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向；項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。項(xiàng)目管理的思維方式就是在項(xiàng)目管理過程中體現(xiàn)出的對(duì)所涉及人和事的態(tài)度，想項(xiàng)

目管理中需要具有積極、主動(dòng)、開放以及創(chuàng)造性思維的人，因?yàn)檫@樣的人更容易成功。

7.列舉你在考研/找工作中所涉及到的所有項(xiàng)目關(guān)系人，分析他們對(duì)項(xiàng)目的影響領(lǐng)域和利

益領(lǐng)域，并選擇最重要的三個(gè)，準(zhǔn)備如何進(jìn)行項(xiàng)目關(guān)系人管理。

項(xiàng)目關(guān)系人(stakeholders)是指任何積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而

受到積極或者消極的影響的個(gè)人和組織，他們還會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項(xiàng)目關(guān)系人管理方法：

首先，我們必須弄清楚誰是項(xiàng)目關(guān)系人，把他們一一列出。

然后，我們要弄清楚每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對(duì)項(xiàng)目有正面的影響，哪些人有負(fù)面的影響。

為管理的方便，我們可以對(duì)項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分組歸類。

最后，我們?cè)賮碛?jì)劃應(yīng)該對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人采取什么管理措施，哪些項(xiàng)目關(guān)系人可以忽略不管。

常見的項(xiàng)目關(guān)系人項(xiàng)目業(yè)主：項(xiàng)目的所有者和出資者項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目的設(shè)計(jì)商：受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目的承建商：受業(yè)主委托負(fù)責(zé)把項(xiàng)目從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)變成實(shí)物政府部門、材料設(shè)備供應(yīng)商、社區(qū)公眾、環(huán)保組織、新聞媒體等

對(duì)不同項(xiàng)目關(guān)系人的管理措施影響力大態(tài)度積極繼續(xù)取得支持影響力小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力態(tài)度中立做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取支做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工持取支持作或忽略不管態(tài)度消極做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)變不做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)防止擴(kuò)大影響、成，則設(shè)法消弱影響變不成，則消弱忽略不管力。影響力。影響力中等繼續(xù)取得支持8.某大學(xué)學(xué)生會(huì)擬舉辦一次紀(jì)念活動(dòng)，該項(xiàng)目計(jì)劃有前期宣傳、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、食品供應(yīng)與文娛節(jié)目四項(xiàng)內(nèi)容。試完成該活動(dòng)的結(jié)構(gòu)分解圖（即工作分解結(jié)構(gòu)WBS）。要求至少三層。

工作分解結(jié)構(gòu)的基本要素：逐層分解的結(jié)構(gòu)：工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該是從上到下層層分解的，并且可以是從下到上層層匯總的。

工作成果的名稱：工作分解結(jié)構(gòu)的每一個(gè)要素都要有一個(gè)獨(dú)特的名稱。對(duì)每一工作成果的編號(hào)：工作分解結(jié)構(gòu)必須要有一個(gè)科學(xué)的、完整的編號(hào)系統(tǒng)，對(duì)其中的每一個(gè)要素賦予一個(gè)獨(dú)一無二的號(hào)碼。

工作分解結(jié)構(gòu)例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.1.4屋頂1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設(shè)施6

9.幾乎每個(gè)單位都在一定程度上運(yùn)用矩陣式組織，請(qǐng)結(jié)合你的實(shí)踐，舉一個(gè)例子，并進(jìn)一步談?wù)勥\(yùn)用矩陣式組織的好處、壞處和應(yīng)注意的問題。

（六）矩陣型結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式17

優(yōu)點(diǎn)：

①同時(shí)具備事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；

②兼有職能式和產(chǎn)品式（項(xiàng)目式）職能劃分的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槁毮苁铰毮軇澐峙c產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點(diǎn)正好為互補(bǔ)型；

③加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實(shí)現(xiàn)了人力資源的彈性共享；④具有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。缺點(diǎn)

①成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；

②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，需要花費(fèi)很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)，從而降低人員的積極性。

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。⑴項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。

⑵信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

⑶項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動(dòng)無所適從的問題。

一般認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)方式可以使公司因?yàn)樘岣咝�率而降低成本，同時(shí)，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時(shí)在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。

實(shí)行矩陣式管理應(yīng)注意的問題：①提高企業(yè)職能部門的決策水平。②建立適應(yīng)矩陣式管理的企業(yè)文化。

③信息共享。矩陣的缺陷之就是因?yàn)殡p向指揮、溝通不暢，而發(fā)達(dá)的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣式管理實(shí)施提供幫助，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進(jìn)引擎。④對(duì)關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制度。

10.對(duì)你的畢業(yè)聚會(huì)項(xiàng)目，至少列出五種風(fēng)險(xiǎn)（詳細(xì)從范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)等

角度說明）。

風(fēng)險(xiǎn)管理的過程風(fēng)險(xiǎn)管理是鑒別和評(píng)價(jià)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施處理風(fēng)險(xiǎn)的方法和方案。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理定義為：鑒別、分析和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一系列:過程風(fēng)險(xiǎn)鑒別：弄清楚哪些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)影響到項(xiàng)目實(shí)施，并這些風(fēng)險(xiǎn)的特征；風(fēng)險(xiǎn)量化：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以及各風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)看這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響的程度；選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)辦法：采取什么辦法應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)跟蹤控制：隨項(xiàng)目的進(jìn)展，了解與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的的變化，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)辦法的有效性，并做必要的調(diào)整錄看況10

記，情。

友情提示：本文中關(guān)于《企業(yè)管理概論考點(diǎn)整理總結(jié)版》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，企業(yè)管理概論考點(diǎn)整理總結(jié)版：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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