EPC項目經(jīng)驗總結(jié)

EPC工程總承包管理經(jīng)驗小結(jié)

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。

工程總承包出發(fā)點是以項目整體利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理.

EPC模式的特點其實也就是他的出發(fā)點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設(shè)過程的一個環(huán)節(jié)，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設(shè)計優(yōu)化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

操作過程中分為施工前的準備和施工過程的工作幾個主要步驟：施工前的準備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項目資金管理3：工程總承包投標策略

＊4：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理施工過程的工作：

☆1：工程總承包的深化設(shè)計管理☆2：工程總承包中的分包商管理3：工程總承包項目的風險管理☆4：工程總承包的采購管理5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設(shè)計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產(chǎn)過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學習的精神順利圓滿的完成了施工任務(wù)，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結(jié)的，主要集中在以下幾個方面：1：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理

在合同談判的過程中，應(yīng)當充分考慮由于外部環(huán)境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標中的風險預(yù)期，這就要求我們在招投標過程中加強一些風險防范意識，努力規(guī)避風險，保證自身的合理利潤。2：工程總承包的深化設(shè)計優(yōu)化問題

作為設(shè)計總承包的核心問題，對設(shè)計的優(yōu)化（或深化設(shè)計）重要性不言而喻，可以說是最重要的一環(huán)，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設(shè)計應(yīng)當派遣即有設(shè)計經(jīng)驗又有現(xiàn)場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設(shè)計優(yōu)化，實現(xiàn)最大利益，在實際操作過程中，設(shè)計往往由于人員經(jīng)驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題

由于EPC模式已成為工程建設(shè)中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質(zhì)要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業(yè)內(nèi)有信譽、有實力的大分包商，他們有經(jīng)驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術(shù)創(chuàng)新，從而提高整個過程的利潤，實現(xiàn)雙贏的局面。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問題

工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理，EPC的項目經(jīng)理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。在項目中，通常由項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)包括設(shè)計、工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨及施工等諸多環(huán)節(jié)。雖然對各專業(yè)承包商的行為進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決�？偝邪�商必須保證各分包商的工程在設(shè)計、采購、施工管理上的準確銜接。并且這是一種雙重的制約關(guān)系；反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標桿。比如設(shè)計問題得不到快速有效的反饋、設(shè)備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協(xié)調(diào)解決。

EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。針對國內(nèi)目前在EPC總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業(yè)外部環(huán)境客觀上的問題，有些是屬于企業(yè)本身的問題，但只要政府、業(yè)主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

擴展閱讀：EPC項目總結(jié)

目錄

目錄..........................................................................1第一章EPC的概念.............................................................2第二章組織結(jié)構(gòu)..............................................................2第三章各個方面的管理.........................................................6

第一節(jié)設(shè)備材料管理........................................................6

一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位.........................6二、EPC總承包項目設(shè)備材料管理..........................................7三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項目的效益來源..............................8第二節(jié)前期財務(wù)工作.......................................................10

一、國際工程承包項目前期財務(wù)工作的重點................................10二、項目投標報價階段的財務(wù)工作.......................................12第三節(jié)總承包的風險.......................................................14

一、EPC項目的風險成因.................................................14二、EPC項目的風險管理.................................................15

第四章注意的問題............................................................17

一、正確理解EPC總價固定的含義............................................17二、總包合同中隨機備件等的確定............................................18三、總分包合同的支付及其銜接..............................................19四、履約保函的有效期及臨時驗收起點問題....................................19五、國內(nèi)實行EPC項目的問題和對策..........................................20六、國際EPC項目注意的問題和對策..........................................24第五章總承包的戰(zhàn)略..........................................................26

一、中建八局實施工程總承包的現(xiàn)狀..........................................26二、培育和推廣總承包管理模式的具體措施....................................26三、加強總承包合同管理，提高履約能力......................................28第六章成功案例經(jīng)驗總結(jié)...................................................31

一、項目實施舉措..........................................................32

1、人才本地化和勞動力本地化。.........................................322、加強與當?shù)刈稍冴犖榈暮献髋c配合。...................................323、加強分包管理與協(xié)調(diào)工作。...........................................324、加強現(xiàn)場材料管理。.................................................325、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強項目進度管理和控制。.............................336、加強索賠工作。.....................................................33二、實施的經(jīng)驗和體會......................................................33

1、加強工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)和儲備工作。.......................332、加強對FIDIC合同條件的掌握和應(yīng)用。.................................343、加強項目管理研究，規(guī)范項目管理流程。...............................345、加強與國內(nèi)外大型工程總承包公司的合作。.............................

第一章EPC的概念

所謂EPC合同，即設(shè)計-采購-施工合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。這種合同模式起源于20世紀60年代。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計（engineering），工程材料和設(shè)備的采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時能夠立即運行。

從EPC的實踐看，即使業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

第二章組織結(jié)構(gòu)

1.項目經(jīng)理項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項目實施過程中承擔合同項目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。項目經(jīng)理負責按照項目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項目工作周期、質(zhì)量標準、投資限額等合同要求全面完成合同項目任務(wù)，為顧客提供滿意服務(wù)。項目經(jīng)理按照公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項目組的工作。根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。項目經(jīng)理主要工作任務(wù)

1)在授權(quán)范圍內(nèi)負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。項目管理培訓(xùn)

制定項目組織機構(gòu)，確保項目組織機構(gòu)滿足履約的需要。負責項目管理團隊的建設(shè)，任命項目管理團隊的人員并確定其職責。

1)負責執(zhí)行政府的法律、法規(guī)和指令等，負責執(zhí)行業(yè)主的指令。項目經(jīng)理圈子2)負責項目的資源組織與調(diào)配(包括人力、物資、資金等)，制定和實施項目薪酬方案，建立項目績效考核機制。

3)審批項目質(zhì)量文件、環(huán)境文件和項目安全和職業(yè)健康文件，定期審查體系的有效性。4)負責項目的決策工作，指導(dǎo)項目的設(shè)計、采購、施工、開車以及項目的質(zhì)量管理、財務(wù)管理、進度管理、投資管理、行政管理等各項工作，對項目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負責，并及時采取措施處理項目出現(xiàn)的問題。合同履約過程中，定期審查合同履行狀態(tài)。5)定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進展情況及項目實施中的重大問題，并負責請求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項目實施中的重大問題。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟6)負責合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結(jié)算、財務(wù)結(jié)算，組織編制項目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。2.現(xiàn)場經(jīng)理(總工程師)現(xiàn)場經(jīng)理直接向項目經(jīng)理匯報。在項目經(jīng)理不在現(xiàn)場時，全面履行項目經(jīng)理的職責。負責項目技術(shù)工作，對所承擔的項目技術(shù)問題承擔責任。負責項目合同的施工、設(shè)計修改、工程交接、竣工驗收、工程結(jié)算、現(xiàn)場財務(wù)結(jié)算工作。項目管理者聯(lián)盟文章現(xiàn)場經(jīng)理的主要工作任務(wù)

1)領(lǐng)導(dǎo)工程施工技術(shù)工作，審定施工組織設(shè)計、施工方案，指導(dǎo)并審定技術(shù)方案組編制的相關(guān)技術(shù)文件。

2)參與項目質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康保證體系建立并在施工部的實施，組織質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康的專題分析會議。負責組織設(shè)計、技術(shù)、施工等專題會議或例會。3)參與分包的招標工作。協(xié)調(diào)各個分包商的工作，依據(jù)分包管理手冊對各個分包的現(xiàn)場工作進行管理。負責批準并適時調(diào)整工程計劃，確定工期保證措施。

4)授權(quán)范圍內(nèi)簽訂項目現(xiàn)場的小額材料、設(shè)備的采購、施工分包、設(shè)計變更修改、工程量增減變更等工作。項目經(jīng)理圈子

5)領(lǐng)導(dǎo)合同變更的技術(shù)工作并獲得業(yè)主的批準。審核、評估并落實業(yè)主或業(yè)主代表有關(guān)施工的指示。

6)領(lǐng)導(dǎo)項目所有技術(shù)信息的管理工作。3.采購經(jīng)理

采購經(jīng)理負責項目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改的審核，投標文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購合同的商務(wù)審查。負責項目的分包計劃、投資控制，采購的進度、質(zhì)量和費用指標。負責與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。采購經(jīng)理的主要工作任務(wù)

1)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費控大綱和項目資金使用計劃書。項目經(jīng)理圈子2)按項目工作分解結(jié)構(gòu)進行項目費用分解，經(jīng)項目經(jīng)理審核、批準后形成分項工程預(yù)算，并下達到項目的設(shè)計、采購、施工經(jīng)理，作為項目各階段費用控制的依據(jù)。3)在項目實施過程中，定期監(jiān)測和分析費用發(fā)展的趨勢，并就費用使用狀態(tài)、費用使用計劃、資金風險及時報告項目經(jīng)理。

4)當項目出現(xiàn)重大變更時，配合進行相應(yīng)的費用估算和商務(wù)談判。

5)根據(jù)總進度計劃，編制采購計劃書和詳細進度計劃，明確項目采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。bbs.mypm.net

6)選擇合格的設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報項目經(jīng)理批準，如合同要求，還需報業(yè)主批準。7)編制和審查投標/招標文件的商務(wù)文件。負責采購招標、合同簽訂。8)組織設(shè)備/材料的催交、檢驗、監(jiān)制、運輸、驗收、交接工作。9)會同項目控制經(jīng)理，制訂項目總體控制目標，并檢查執(zhí)行。10)編制采購?fù)旯�報告�?.安全總監(jiān)

安全總監(jiān)的職責

1)是獨立的安全控制單位，向控制經(jīng)理匯報，必要時直接向項目經(jīng)理匯報。項目經(jīng)理圈子

2)負責建立項目安全管理體系，并定期對體系有效性進行檢查和審核。按計劃開展相關(guān)控制工作，保證現(xiàn)場人員、材料和工藝達到要求的安全標準。3)享有包括停止施工的控制權(quán)力。

4)負責對工人進行安全教育、培訓(xùn)和考核工作。組織每周安全例會與每周安全檢查。

5)負責工程施工和臨時設(shè)施的安全驗收工作。監(jiān)督施工過程的安全防護措施落實，安全隱患的整改。6)依據(jù)項目安全管理體系文件開展安全控制工作。確保施工環(huán)境的安全性。依據(jù)方案檢查腳手架等臨時設(shè)施、施工用電和施工機械的安全狀況。職業(yè)安全衛(wèi)生體系的管理與監(jiān)督責任部門。

7)負責安全資料的收集和整理，并控制安全物資、用品的使用。8)負責項目的保衛(wèi)工作，負責項目進出場物資和人員的檢查。9)項目安全防護方案的編制。

10)對整個工程施工現(xiàn)場的環(huán)境保護和文明施工工作進行指導(dǎo)和控制。11)依據(jù)項目環(huán)境保護體系文件開展環(huán)境保護工作�？刂剖┕ぴ胍襞欧胚_標，確保施工環(huán)境干凈、整潔、無污染。監(jiān)督施工過程的環(huán)境保護措施落實。training.mypm.net12)負責安全事故的調(diào)查及事故報告的整理。

13)負責施工現(xiàn)場消防預(yù)案的編制及消防設(shè)施的使用管理。

14)負責項目分包的后勤管理工作

項目管理的程序應(yīng)依次為:選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂"項目管理目標責任書"，項目經(jīng)理部編制"項目管理實施計劃"，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按"項目管理實施計劃"進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)"項目管理目標責任書"中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。

第三章各個方面的管理

第一節(jié)設(shè)備材料管理

一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位

設(shè)備材料是EPC總承包項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費用。在EPC項目中，設(shè)備材料管理更是總承包商項目管理的重要管理內(nèi)容之一。

EPC總承包項目設(shè)備材料管理包括設(shè)備材料的采購、制造廠檢驗、貨物到場的開箱檢

驗及報驗、現(xiàn)場入庫及維護、設(shè)備材料施工跟蹤、設(shè)備材料完成安裝報驗、直至余料及廢料的退庫管理等工作。

從費用角度設(shè)備材料占總承包費用的接近80%;從工程質(zhì)量而言，設(shè)備材料是一個建設(shè)項目成功與失敗的核心;質(zhì)量過剩將會導(dǎo)致費用的增加，質(zhì)量不足將會導(dǎo)致建設(shè)項目的失敗;從進度角度分析，任何一個設(shè)備材料的到貨不及時都將影響建設(shè)項目的進度，可能由于一個墊片也可能導(dǎo)致建設(shè)項目不能按時的投運;設(shè)備材料管理不僅一直伴隨建設(shè)項目的生命，而且長于建設(shè)項目的生命，例如，建設(shè)項目結(jié)束剩余材料處理等問題還在延續(xù)。所以提高對設(shè)備材料管理工作重要性的認識，加強對設(shè)備材料管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，認真執(zhí)行設(shè)備材料管理要求和規(guī)范，切實跟蹤設(shè)備材料的采購、安裝、報驗等，它將對EPC總承包項目的順利實施有著起到舉足輕重的作用，也應(yīng)在總承包項目管理中占到重要的地位。

二、EPC總承包項目設(shè)備材料管理

在EPC總承包項目中，設(shè)備材料管理是從設(shè)計發(fā)出請購單開始到裝驗收結(jié)束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。項目管理培訓(xùn)

設(shè)備材料的管理的基本流程是：請購文件-選擇合格廠商-簽訂合同-催交-中間檢驗-出廠檢驗-運輸-到達現(xiàn)場檢驗-入庫-出庫-退庫等工作順序。設(shè)備材料的管理也由于同時涉及到項目管理的設(shè)計、采購、施工及控制等項目管理部門，而變的復(fù)雜，從而需要投入精力、細致細心的工作，確保管理目標的實現(xiàn)。

1.1、設(shè)計部門負責編制采購設(shè)備表以及技術(shù)規(guī)格書，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件，經(jīng)控制部門將設(shè)備采購計劃提交采購部門。設(shè)計部門負責編制設(shè)計各專業(yè)的散裝材料表(包括技術(shù)要求)，由項目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門。由采購部門將這些資料，相應(yīng)的商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。1.2、設(shè)計部門負責對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序，提供給采購部門以備確定供貨廠商。此外，設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會，負責技術(shù)及圖紙資料方面的交流和談判工作。1.3、采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見，進行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進行充分協(xié)商，爭取達成一致結(jié)果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風險備忘錄。

1.4、由采購部門負責催交供貨廠商提交的先期圖紙(ACF)及最終確認圖紙(CF)，提交設(shè)計部門審查確認后，及時返回供貨廠商;若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。項目管理者聯(lián)盟

1.5、在編制裝主進度計劃時，對所有設(shè)備、散裝材料的采購控制點，按項目合同的要求進度，由采購部門分類提出采購進度計劃方案(包括請購單提出的時間，經(jīng)設(shè)計部門認可計劃的可執(zhí)行性后，提交項目經(jīng)理批淮)。

1.6、在設(shè)備制造過程中，設(shè)計部門有責任派員處理有關(guān)設(shè)計問題或技術(shù)問題。1.7、根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。

1.8由采購部門完成組織運輸、并組織設(shè)計、施工及相關(guān)方完成到場檢驗、入庫等相關(guān)工作

根據(jù)本項目編寫物資采購的流程：1、2、3、4、

三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項目的效益來源

管理是一門科學，也是是一門藝術(shù)，他是建立在多學課基礎(chǔ)上的一門科學。雖然每個

工程公司設(shè)備對材料管理都有自己的管理體系和管理制度及工程規(guī)定，但是都在設(shè)備材料的管理方面存在一定的問題，在工程設(shè)備材料管理的管理中應(yīng)象項目管理一樣要有例外：對待設(shè)備材料管理不僅是一個過程管理，而且要進行細節(jié)管理，只有這樣才能提高總承包項目的經(jīng)濟效益。1.控制材料余量

每個公司對待該問題都有自己的經(jīng)驗和執(zhí)行辦法，并提倡零余量，但對單一的某個總承包項目而言沒有一個能夠達到，通過幾家工程公司和數(shù)十個總承包項目統(tǒng)計，能夠達到0.3-1%(合同總價)是屬于管理優(yōu)良。導(dǎo)致剩余設(shè)備材料的原因主要是在設(shè)計請購文件中余量確定經(jīng)驗不足(如對≤DN25的閥門采購余量為5%;>DN25≤DN100采購余量為2%;>DN100采購余量為1%)、設(shè)計錯誤導(dǎo)致的采購錯誤、所采購產(chǎn)品的質(zhì)量、使用經(jīng)驗、管理等有直接關(guān)系，所以這類問題是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的純利潤，該問題的恰當處理能創(chuàng)造更大的效益。

該問題可以采用風險規(guī)避，特別是對一些通用設(shè)備材料，在采購初期與供應(yīng)廠商達成協(xié)議-在項目結(jié)束如果用戶沒有使用并保護完好，可以退回制造廠商等辦法進行處理;但對有些產(chǎn)品不能退回，應(yīng)首先在公司內(nèi)部進行通報相關(guān)的其它項目，如有可能首先供其它項目采用。2.嚴格采購合同管理及費用控制

由于設(shè)備材料的供應(yīng)問題可能引起項目的虧損或?qū)е聵I(yè)主及相關(guān)單位的罰款。主要包括由于供貨的延遲導(dǎo)致施工單位窩工、影響進度導(dǎo)致業(yè)主的罰款;產(chǎn)品質(zhì)量引起施工單位的重復(fù)勞動、進度延遲、重新采購等。blog.mypm.net

該類問題在項目的施工現(xiàn)場是一個經(jīng)常出現(xiàn)，而且比較棘手和實際問題，并由于現(xiàn)場在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項目結(jié)束時才靠回憶進行處理。針對該問題除在采購階段對遲交問題進行評估和風險轉(zhuǎn)移外，應(yīng)重示采購合同的合同管理工作，在現(xiàn)場應(yīng)有專人負責，對每一個事件(包括遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范圍不全、規(guī)格不對等)應(yīng)針對問題和影響除通報制造廠商，并將影響的結(jié)果及初估費用進入該合同的檔案，以便于最后結(jié)算。3.退庫管理

項目在結(jié)束階段往往比較緊張，對剩余設(shè)備材料的管理比較松懈，會導(dǎo)致設(shè)備材料的偷盜和按廢鋼鐵處理。在項目執(zhí)行中應(yīng)根據(jù)項目進展建立設(shè)備材料的退庫制度�？傊�，隨著EPC總承包項目的規(guī)模越來越龐大、結(jié)構(gòu)功能日趨復(fù)雜,使得設(shè)備材料采購量大、種類多、規(guī)格雜、費用越來越大、建設(shè)周期不斷縮短、項目各階段的交叉程度越來越深、工程項目設(shè)備材料失控的現(xiàn)象日趨嚴重,工程項目的風險愈來愈大。為此,對工程項目設(shè)備材料管理進行深入研究,采用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對工程項目設(shè)備材料進行全面管理,對實現(xiàn)EPC總承包項目的經(jīng)濟利益是一個重要的課題。

第二節(jié)前期財務(wù)工作

國際工程總承包項目前期財務(wù)工作的好壞不僅直接關(guān)系到項目的中標，而且對中標后工程進度質(zhì)量、安全和成本控制有著至關(guān)重要的作用。

隨著我國實施“走出去”戰(zhàn)略的推進，國際工程總承包項目呈現(xiàn)出一些新特點，對財務(wù)工作提出了新挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)新項目開拓及合同執(zhí)行，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，更好地服務(wù)于項目，是擺在財務(wù)人員面前的新課題。

一、國際工程承包項目前期財務(wù)工作的重點

國際工程承包項目前期是指項目信息收集、立項、考察、投標報價、簽約及生效等五個階段。

一、項目信息追蹤階段的財務(wù)工作,財務(wù)部門可參與項目信息篩選工作，從財務(wù)規(guī)避風險角度對業(yè)主資質(zhì)、項目資金來源、招標進度等進行分析，并結(jié)合公司項目在該行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)劣勢進行客觀評價，為最終是否跟蹤項目，提出參考意見或建議。

二、項目立項階段的財務(wù)工作,經(jīng)過對項目基本情況的調(diào)查分析判斷，如業(yè)主有迫切的需求實施該項目，資金有保障，甚至已有金融機構(gòu)對項目的融資產(chǎn)生濃厚興趣，且本公司在該行業(yè)具有一定競爭優(yōu)勢，則應(yīng)通過項目評審對項目予以立項。財務(wù)部門對項目的可行性進行重點財務(wù)指標分析，避免由于業(yè)主財力不足而中途放棄項目，或簽約后無力生效，造成公司前期投入的損失。

三、項目考察階段的財務(wù)工作,項目正式投標前，項目業(yè)主通常會邀請承包商進行一至兩次的項目現(xiàn)場考察，如公司在工程所在國設(shè)有分支機構(gòu)，則充分發(fā)揮分支機構(gòu)作用，協(xié)助業(yè)務(wù)部門大力支持考察或接受委托代為考察。受考察經(jīng)費的制約以及對財務(wù)工作認識的不足，以往財務(wù)人員一般不能直接參與項目的前期考察，且有的財務(wù)人員受外語水平限制，不愿主動參與出國考察，實踐證明，財務(wù)人員參與項目前期考察有諸多好處。

第一有利于對工程所在國的政治、經(jīng)濟、文化、法規(guī)等做出更準確的判斷。財務(wù)會計可與業(yè)務(wù)部門共同收集分析相關(guān)信息，包括：工程所在國的政局穩(wěn)定性、經(jīng)濟政策的開放性、法律法規(guī)的完整性、國家經(jīng)濟發(fā)展計劃、GDP增長率、通貨膨脹率、物價上漲指數(shù)以及與中國的友好程度等，這些對需要我方提供融資的項目尤為重要。以上信息可通過走訪我國駐外使領(lǐng)館、當?shù)刂匈Y公司、項目業(yè)主，以及查閱當?shù)卣�府公告取得，也可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢工程所在國背景資料。

第二有助于了解工程所在國的外匯政策、金融環(huán)境，為項目實施打下堅實的基礎(chǔ)。比如，應(yīng)首先重點了解考察工程所在國外匯管理制度，特別是對外匯的匯入、匯出的限制條款。實行外匯管制的國家，通常會對利潤的匯出有嚴格的限制，不僅要求出具完稅證明，而且需交納一定比例的利得匯出稅。

其次是對銀行等金融環(huán)境的考察。財務(wù)會計通過走訪工程所在國主要銀行重點掌握：1、銀行的實力和背景、管理情況、辦事效率、各項手續(xù)費的收費水平等情況，應(yīng)特別關(guān)注與中國有過業(yè)務(wù)往來的銀行，并基本確定一家備選合作銀行。

2、當?shù)刎泿艃r值的穩(wěn)定性、與世界主要貨幣的掛鉤程度、是否可自由兌換等。如該國貨幣屬于軟貨幣，則要高度警惕匯率風險，認真分析近幾年當?shù)刎泿艑γ涝�或歐元的匯率，以及未來發(fā)展趨勢，了解當?shù)劂y行有無相關(guān)避險產(chǎn)品等；考察貨幣的利率水平，是否存在利息稅等。如業(yè)主以當?shù)貛胖Ц度�部或部分工程進度款，應(yīng)在項目收益預(yù)測外匯風險的計算中，予以充分考慮。

第三對項目所在國關(guān)于工程承包業(yè)務(wù)的相關(guān)法律、法規(guī)進行了解。如公司法、合同法、招投標法、稅法、保險法、勞工法等，要注意法律上對外國公司限制條件，是否需要在當?shù)刈�冊項目公司，外國公司在當�(shù)刈�冊的程序以及條件，此外還有對外籍勞工的限制等。

對各類法規(guī)的了解，財務(wù)會計除走訪駐外使領(lǐng)館、中資公司外，還可直接去當?shù)貢�計師事�?wù)所、稅務(wù)部門進行咨詢，必要時支付一些咨詢費用，以獲取工程所在國注冊會計師的意見。如201*年非洲某國對所有工程項目開征3%的預(yù)繳所得稅，即業(yè)主從每次計量支付工程價款中扣除3%，替承包商代扣代繳稅務(wù)局。實施幾個月后，筆者所在公司參與投標一條69公里的公路項目。如何理解和看待預(yù)繳所得稅問題，參與投標的公司各持己見，有的公司認為此稅退回無望，在投價中直接加上3%的預(yù)繳稅款；有的公司認為此稅的扣除使得項目現(xiàn)金流更為不利，因而相應(yīng)地提高了融資成本。筆者就當前免交此預(yù)繳所得稅和將來新項目抵扣此稅的可能性，前往當?shù)貢�計師事�?wù)所請教了稅務(wù)專家，得到了積極的答復(fù)后，又直接咨詢了該國國家稅務(wù)總局主管稅務(wù)的官員，也得到了在一定條件下可以辦理免稅或?qū)�來抵扣的答�?fù)，于是公司決定在報價時不考慮此稅的影響，并最終以一個微弱的價格優(yōu)勢中標該項目，而后又成功地辦好了項目免稅手續(xù)，經(jīng)計算該項目因免稅而預(yù)先收到的工程進度價款所取得的銀行利息收入就超過30萬美元。實踐證明，財務(wù)人員發(fā)揮積極作用不可低估。

第四，對項目現(xiàn)場的考察保證了財務(wù)會計對項目成本預(yù)算的預(yù)見性。在現(xiàn)場考察時，工程所需當?shù)刂饕�材料、勞動力供�?yīng)數(shù)量及價格、進口物資設(shè)備抵港清關(guān)商檢的各項稅費、當?shù)匚飪r水平如水電費等因素都應(yīng)列入調(diào)查的內(nèi)容，一并了解記錄。

二、項目投標報價階段的財務(wù)工作

1.資審文件財務(wù)部分的編制。參與投標的公司一般需要通過項目業(yè)主的資格預(yù)審，其財務(wù)部分的內(nèi)容很重要，往往包括最近三年經(jīng)審計的財務(wù)報告，主要業(yè)務(wù)往來銀行出具的資信

證明，項目財務(wù)經(jīng)理的個人履歷等。財務(wù)部門應(yīng)確保提供資料的完整性和及時性。

2.投標保函的審核開立。財務(wù)會計應(yīng)對照投標保函格式，仔細閱讀標書中商務(wù)部分有關(guān)條款的描述。特別需注意保函的開立方式、生效時間、失效條件等關(guān)鍵內(nèi)容。屬于聯(lián)合體共同投標的，應(yīng)與業(yè)主明確是否接受聯(lián)合體各自按一定比例所開立的保函，分清雙方職責。如果所投標工程項目標的超過500萬美元，則可根據(jù)財政部、商務(wù)部《國外工程保函風險專項基金管理暫行辦法》的規(guī)定，到工程所在國駐外使領(lǐng)館經(jīng)商處、商會、商務(wù)部辦理相關(guān)支持手續(xù)，到中國銀行申請使用該專項基金，以減少銀行保函額度的占押。此外，還應(yīng)注意開立的時間，并與銀行商定保函費率，如需轉(zhuǎn)開，應(yīng)與考察階段確定的備選銀行聯(lián)系，協(xié)定轉(zhuǎn)開費率。

3.項目融資方案的策劃。國際工程承包項目，特別是大型項目，業(yè)主往往有融資的需求，要求承包商提供具有競爭力的買方信貸方案；或者要求承包商帶資承包，以BT、BOT等形式實施項目。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求、項目特點、公司在融資中的定位等，為項目融資方案出謀劃策，明確融資主體，確立融資工作負責人、融資方式及組合方案。

4.合作伙伴的確立。為了承攬超大型國際工程總承包項目，越來越多的承包商采取強強聯(lián)合的策略，與其他公司組成“聯(lián)營體”，發(fā)揮彼此優(yōu)勢，投標、中標、簽約并實施項目。在投標前“聯(lián)營體”應(yīng)簽訂協(xié)議，明確各自的責任權(quán)利和義務(wù)。財務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)務(wù)人員參與協(xié)議的磋商及擬定，雙方財務(wù)應(yīng)審核協(xié)議中有關(guān)財務(wù)部分的內(nèi)容及可操作性，增強彼此的信任和理解。

5.正式報價。對外報價需要集合公司相關(guān)部門的專業(yè)人員智慧，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢來共同完成，該階段是決定項目能否中標的關(guān)鍵階段。財務(wù)會計應(yīng)根據(jù)項目需求與業(yè)務(wù)部門協(xié)作完成項目現(xiàn)金流量表的編制，如項目涉及多幣種，則應(yīng)按不同幣種分別編制；需提供匯率、利率以及銀行各項收費的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；如需要融資，則應(yīng)計算出融資成本。隨著人民幣對美元的持續(xù)升值，如何選擇項目幣種（有些業(yè)主提供多幣種由承包商選擇），如何確定各種貨幣之間的比價，是一個難題。需要財務(wù)會計掌握國際金融知識，時刻關(guān)注匯率市場的變化，廣泛咨詢外匯專業(yè)人士，做出準確判斷。去年9月巴西焦化項目業(yè)主向筆者所在公司提出報價及將來結(jié)算的貨幣可選擇美元或歐元，要求我方盡快確定的要求，財務(wù)人員立即向幾家大型內(nèi)外資銀行外匯部門進行咨詢，并根據(jù)以往積累的經(jīng)驗迅速做出判斷，提出選擇歐元為簽約貨幣，且建議在計算報價時歐元與人民幣的比價確定為1比10。做出這一判斷，并提供比價折算基準主要是基于以下幾點考慮：

第一，大多數(shù)金融機構(gòu)預(yù)測歐元在201*年第四季度及201*年上半年相對美元會處在升值通道內(nèi)；

第二，財務(wù)會計分析歐元對美元的波動性短期內(nèi)應(yīng)大于人民幣對美元的波動性，所以未來必然存在著某一個好的兌換點位，可以運用遠期結(jié)匯鎖定匯率風險。該項目于201*年11月簽約，合同金額為2.7億歐元，而對歐元匯率走勢的準確判斷，使得項目通過幾筆遠期及超遠期結(jié)匯合約，鎖定了歐元兌換人民幣的比價。

合同簽約及生效階段的財務(wù)工作,如果業(yè)主確定本公司作為中標單位，則項目進入簽約及生效階段，財務(wù)人員需參與合同相關(guān)條款的談判，協(xié)助簽訂融資協(xié)議，及時開立項目預(yù)付款保函和履約保函，力促合同早日生效。并確保過好以下“三關(guān)”。

第一，合同談判關(guān)。財務(wù)會計應(yīng)參與合同商務(wù)部分中相關(guān)價格條款、支付條款、保函條款的談判，同時協(xié)助完成其他商務(wù)條款的談判。

第二，簽訂融資協(xié)議關(guān)。如果項目業(yè)主為融資協(xié)議主體，財務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)主接洽提供融資的金融機構(gòu)，協(xié)助簽訂融資協(xié)議，如果項目需使用出口買方信貸，則要財務(wù)人員與金融機構(gòu)及時溝通、密切配合，爭取早日簽訂融資協(xié)議；如我方為融資協(xié)議主體，財務(wù)人員應(yīng)牽頭與金融機構(gòu)洽談融資協(xié)議內(nèi)容，爭取到優(yōu)惠的融資條件和利率水平；同時，按照國家規(guī)定辦理出口信用保險的項目，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員積極協(xié)作與出口信用保險公司洽談投保事宜。

第三，合同正式生效關(guān)。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)相關(guān)的合同條款及時對外開立預(yù)付款保函、履約保函，敦促項目業(yè)主早日開出符合合同規(guī)定的信用證或支付預(yù)付款，促使合同正式生效。項目經(jīng)理博客綜上所述，財務(wù)人員應(yīng)全面進入項目的前期工作，運用其專業(yè)知識，在項目外匯、資金、融資、稅務(wù)、成本費用分析與控制等方面發(fā)揮積極的作用，以提高項目的整體報價水平，達到控制并降低項目合同執(zhí)行期的各項風險的目的。做好項目前期財務(wù)工作，是國際工程總承包新形勢下財務(wù)人員的新課題。要解決好這一課題，不僅需要每個財務(wù)人員提高自身的綜合素質(zhì)，而且需要一支團結(jié)協(xié)作的專業(yè)化項目財務(wù)管理團隊。這個團隊的組建，需要每個財務(wù)人員不僅有較高的外語水平、過硬的財務(wù)專業(yè)知識，而且應(yīng)各有所長，專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)覆蓋到西方財務(wù)，項目所在國法律法規(guī)、稅務(wù)、勞工保護，以及國際金融、項目管理等領(lǐng)域。唯有組建這樣一支過硬的專業(yè)化團隊才能全方位地做好項目前期工作，服務(wù)好項目，更好地迎接國際工程總承包項目開發(fā)、合同執(zhí)行帶給財務(wù)人員的新挑戰(zhàn)

第三節(jié)總承包的風險

一、EPC項目的風險成因

總體來說，EPC項目風險的成因也可分為三類：客觀風險成因，道德風險成因，技術(shù)能力不足風險成因和心理風險成因。

（一）客觀風險成因

（1）自然災(zāi)害成因。EPC工程工期長，遭遇各種自然災(zāi)害的機會極大。（2）社會政治成因。

①戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項目終止或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。

②國有化、征用、沒收外資。這往往使項目的外方業(yè)主蒙受重大損失。

③EPC工程總承包項目合同履行過程中，項目所在國法律、政策發(fā)生變化，可能使承包商承擔額外的責任，造成較大的履約風險。

（3）經(jīng)濟成因。

①匯率浮動。業(yè)主對承包商的付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就便承包商不得不承擔國際市場匯率波動的風險。

②通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價條款，必然使承包商承擔額外支付的風險。

③衡平所有權(quán)（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己國家以外的國家承包EPC項目必須了解和熟悉各個不同國家“衡平法”原則保護其所有權(quán)的規(guī)定。例如，在承包工程萬面，有些國家規(guī)定外因公司的投標價格必須比當?shù)毓�司的投標價低若干百分點才能將該工程授予外國公司，或者規(guī)定外國公司必須與當?shù)毓�司�?lián)合才能參加投標。（二）道德風險成因

（1）業(yè)主不付款或拖延付款。某些國家在財力枯竭的情況下，對政府的工程項目簡單地廢棄合同并宣布拒付債務(wù)。一些EPC工程項目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。

（2）分包商故意違約。有的分包商，在項目分包階段，故意報出低價，一旦授標給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當，就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對業(yè)主承擔違約或支付額外費用的風險。

（3）承包商參與工程的各級管理人員有不誠實或違法行為。這必然對工程的質(zhì)量、進度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費用或承擔違約責任的風險。

（三）技術(shù)能力不足或心理因素的風險成因

由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗或者籌集資金的能力不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術(shù)、財務(wù)、認知和管理能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對工程中的任何一部分疏忽大意、過失、或不夠謹慎小心等行為，也是給承包商增加風險發(fā)生的機率或擴大發(fā)生風險事件的損失程度的因素。

二、EPC項目的風險管理

一般地說，承包商企業(yè)對EPC工程總承包項目管理程序分為三個階段：風險識別、風險分析、風險控制和處理。

1、風險識別

風險識別是指承包商企業(yè)對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風險的類型和產(chǎn)生原因進行判斷分析，以便承包商對風險進行分析、控制和處理。這個階段的風險管理的主要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承包項目中存在著什么風險；二是找出風險的成因。承包商對每個具體項目所要面臨的風險及其成因的分析應(yīng)分三步進行：

（1）了解項目本身的一些情況，如項目來源，項目資金來源、項目技術(shù)水平、有關(guān)標準要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風險承擔范圍等等這些資料，同時更重要的還應(yīng)了解項目的背景資料、業(yè)主的資信情況等，對上述材料的分析，可以發(fā)現(xiàn)很多具體的風險成因。

（2）風險的形式估計。風險的形式估計就是要明確項目的目標，采用的策略、方法及實現(xiàn)項目目標的手段和資源以確定是否適應(yīng)項目及其環(huán)境的變化。（3）風險識別的結(jié)果。風險識別之后要把結(jié)果整理出來，寫成書面報告，為風險分析、風險控制和處理做準備。風險識別的結(jié)果應(yīng)至少包括下列內(nèi)容：風險來源、風險的分類或分組、風險特征、對項目管理的要求。

在對風險的識別技術(shù)方面，主要有德爾菲法又叫專家意見法、專家會議法（和前一種統(tǒng)稱集體經(jīng)驗法）、故障樹法和篩選一監(jiān)測一診斷法等方法。

2、風險分析

EPC工程承包中對于風險分析評價主要從以下幾個方面進行

（1）政治�？疾旃こ趟�在國家的政治局勢是否穩(wěn)定；研究其與鄰近國家的，考察潛在的戰(zhàn)爭危險，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷史與，分析國內(nèi)政治斗爭的發(fā)生及后果。

（2）經(jīng)濟�？疾旃こ添椖克�在國家的經(jīng)濟形勢，國家預(yù)算，建設(shè)規(guī)模以及能力，研究其財政政策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對外資的與管理辦法等

（3）市場。考察工程項目所在國家主要生產(chǎn)和生活物資近幾年的價格浮動趨勢，研究其通貨膨脹情況，研究其建筑市場發(fā)展狀況，國際承包公司和本國工程公司已承包工程的價格水平和支付條件等。

（4）業(yè)主。調(diào)查擬投標項目業(yè)主的情況（政府或私人的），了解其資金來源及可靠程度，了解統(tǒng)一業(yè)主的其他項目的管理與支付的情況，研究業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對質(zhì)量；進度，標準的要求。

（5）合同。研究招標文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件同國際通用的合同條件進行對比研究，分析其差異，重點研究合同條件中的支付條款，稅收，外匯，價格調(diào)整等條款，分析其有關(guān)各種限制性說明等等。

（6）自然條件。調(diào)查擬投標項目的向現(xiàn)場條件，包括外部條件（如道路，供水，供電，通訊及交通運輸?shù)龋�，地形，地質(zhì)，水文，地震，氣象以及周圍的環(huán)境條件，特別要考察建設(shè)地區(qū)的自然災(zāi)害歷史，如洪水、沙暴、干早等等。

通過以上各個方面調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風險的可能性及危害程度，對風險做出客觀的綜合評價，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風險的措施提供依據(jù)。項目管理者聯(lián)盟文章在EPC工程總承包項目風險分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗估計法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風險及對風險采取不同的對策。

3、風險控制和處理

風險控制和處理的基本方法主要有風險預(yù)防、風險轉(zhuǎn)移、風險分散和風險自擔。（1）風險預(yù)防是指事先采取相應(yīng)措施，防止風險的發(fā)生，它是處理風險的一種主要方法。

（2）風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以某種方式將風險轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。一般來說主要有三種途徑：一是將風險轉(zhuǎn)移給客戶，比如承包商利用分包合同或采購合同轉(zhuǎn)移自身承擔的風險。

二是將風險轉(zhuǎn)移給擔保人，比如賣方信貸項目要求業(yè)主提供銀行保函。三是將風險轉(zhuǎn)移給保險公司，一旦發(fā)生損失則保險公司承擔一部分風險。

（3）風險分散分為外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指企業(yè)通過同外部企業(yè)合作，將風險分散到外部去，從而減少其風險損失額。如聯(lián)合體投標，就是將項目的整體風險，分散給多個主體承擔，而降低單個主體承擔的風險。

風險內(nèi)部分散是指企業(yè)通過調(diào)整內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，將有些項目風險損失分攤到另外一些項目上去，從整體上調(diào)整一定時期內(nèi)的風險損失率。

（4）風險自擔是指企業(yè)以自身的財力來負擔未來可能產(chǎn)生的風險損失。風險自擔包括兩方面的內(nèi)容：一是承擔風險，二是自保風險。承擔風險和自保風險都是由承包商自身的財力來補償風險損失，其區(qū)別主要在于自保風險需要建立一套正式的實施計劃和一筆特定的基金。當損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營成本。有些風險雖然也會帶來損失，但由于損失規(guī)模較小，對企業(yè)經(jīng)營活動影響不大，因而企業(yè)可以采用直接承擔風險的辦法加以處理。

自保風險是指企業(yè)處理那些損失較大，無法直接攤?cè)虢?jīng)營成本的風險的一種手段，即每年從企業(yè)的盈利中，按照一定比例提取風險基金，作為風險準備金，用以應(yīng)付意外的風險損失，提取風險基金，并沒有減少企業(yè)的風險，而是增強了企業(yè)承擔風險的能力。

第四章注意的問題

一、正確理解EPC總價固定的含義

很多人認為EPC項目是固定總價的合同，也就是價格不變的合同，所以要么在投標報價時風險估計過大導(dǎo)致投標報價高而無法中標，要么在簽約時簡單認為是固定總價而放棄了合同變更的權(quán)力。

其實所謂固定總價只是相對而言，一般國際EPC項目的土建工程價是基于業(yè)主給出的模擬工作量與單價的乘積，實際是固定單價，總價隨著實際工程量的改變而改變；采購價格則是基于實現(xiàn)功能性描述承包商應(yīng)提供的貨物價值，當業(yè)主對功能要求發(fā)生改變、增加工作范圍或?qū)�實現(xiàn)功能的設(shè)備提出特殊要求時，合同價格同樣會發(fā)生變化。另外，EPC項目一般工期較長，因而受市場價格波動影響較大，導(dǎo)致項目執(zhí)行成本存在較大變化的可能。所以，不能簡單認為EPC合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變、業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差及漲價因素引起的價格變更等，并通過合同價格變更條款在合同中予以明確。

二、總包合同中隨機備件等的確定

由于EPC項目包含了設(shè)計、采購，也就是說在簽訂EPC合同時，尚未開始設(shè)計，業(yè)主只能給出項目功能性描述，而對于采購的具體范圍、規(guī)格等并不能在合同中清晰反映出來，這就給未來項目執(zhí)行埋下爭議的隱患。

作為總包方，如何在不確定條件下保護好自己，關(guān)鍵在于合同條款是否能準確地描述出承包商應(yīng)盡的義務(wù)。

這里最容易忽視也最易產(chǎn)生爭議的是隨機備品備件供貨范圍問題。因為在簽訂合同時尚未確定設(shè)備規(guī)格、型號及廠家，因而也就無法準確確定隨機配件的名稱、圖號，于是一些業(yè)主就按照自己已有或參考項目提出了配件清單和數(shù)量，并以此作為合同供貨范圍。但總包商在簽訂EPC合同后會發(fā)現(xiàn)，通過設(shè)備招標確定的設(shè)備、備件與EPC總合同內(nèi)容有較大出入，可能出現(xiàn)以下幾種情況：

其一，業(yè)主要求的備件在實際選用的設(shè)備中是不適用的；其二，設(shè)備中必須要帶的備件在合同中沒有列出；

其三，合同中所列備件數(shù)量或多或少與實際需要有較大出入。

更有總包商在尚未與業(yè)主確定隨機備件品種、數(shù)量情況下，就簽訂總包合同，自以為應(yīng)該提供的隨機備件數(shù)量得不到業(yè)主的認可，而業(yè)主要求的數(shù)量自己又實在難以承受，于是在合同執(zhí)行過程中要牽扯很大的精力與業(yè)主協(xié)商備件問題，而業(yè)主往往采取拖延戰(zhàn)術(shù)，使得總包商在項目執(zhí)行期提心吊膽，無奈被業(yè)主牽著鼻子往前走，始終要讓著業(yè)主無法硬氣起來，最后本來有利可圖的項目變?yōu)闊o利可圖甚至虧損。

大型EPC項目不僅備件問題較為復(fù)雜，專用工具、易耗品等的范圍、數(shù)量同樣必須考慮。如果這些問題沒有弄清楚就盲目簽約，勢必帶來潛在的項目風險。

當然，作為EPC項目，簽約時確實很難準確、科學地確定備件、專用工具及易耗品的名

稱、數(shù)量。但如何保證項目正常運營情況下雙方的利益，是業(yè)主和總包商都要面對的問題。本人認為，在無法準確確定以上問題的情況下，總包商最簡單的解決辦法就是在簽約時僅注明保證質(zhì)保期內(nèi)免費提供正常使用所需備品備件、保證在XX期間內(nèi)免費提供易耗品及保證業(yè)主正常檢修維護所需的專業(yè)工具的提供（也可包括大修需要，由雙方簽約時確定），但在EPC合同中不列出具體清單、數(shù)量。以上這種方法可能難以令業(yè)主滿意，因為有的業(yè)主希望通過EPC合同使自己獲得更多的備件以將其列入項目建設(shè)投資，而減少今后運營的成本；或有的業(yè)主認為通過設(shè)備招標確定的備件價格有利于業(yè)主，希望以此價格多訂備件；或有的業(yè)主欺負總包商的商務(wù)經(jīng)驗匱乏，在已確定合同總價后，再拋給承包商一個不容疑的大的備件清單，備件清單采購成本甚至可能高達設(shè)備采購成本的30%，以此變相壓低承包商價格

應(yīng)該說，只有保護總包商和業(yè)主雙方利益的合同才是最佳的合同，也才能執(zhí)行好。這就要求總包商不能僅關(guān)注項目建設(shè)階段，也應(yīng)為業(yè)主考慮未來項目運營成本。為此，作為總包方在設(shè)備招標階段，要充分考慮備件價格，可以把備件價格作為評標的一個主要因素，以避免設(shè)備投標方采取壓低設(shè)備價格、抬高備件價格的不平衡報價，而使業(yè)主在以后采購備件時支付過高的費用。當然，如果簽訂設(shè)備分包合同時，業(yè)主愿意多采購備件，還可以通過供貨范圍變化而變更總承包合同或以業(yè)主與設(shè)備分包商另簽備件合同方式予以解決。同時，對于業(yè)主備件采購價格的保護可以通過設(shè)備分包招標文件和分包合同予以明確。

三、總分包合同的支付及其銜接

EPC總包合同中支付條款較為復(fù)雜，按時間劃分，分為預(yù)付、中間付款、臨時驗收、質(zhì)保期結(jié)束等階段，每一個階段付款又要滿足該階段付款的條件。特別是中間付款，涉及土建、設(shè)備供貨、安裝、培訓(xùn)等內(nèi)容，相對更為復(fù)雜。因不同內(nèi)容的支付受到不同支付條件的約束。同時，除預(yù)付款外的每次支付還涉及工作量的變更、工作范圍的改變、價格的調(diào)節(jié)及罰款等引起的付款額的改變。故，除要求總包商在簽約時準確理解支付條款的涵義，在合同額中充分考慮支付風險和墊付利息外，還要具備準確計算每次應(yīng)付款、按工期編制支付預(yù)算及及時提出合同變更并計算變更的能力。否則，即使完成或超額完成合同義務(wù)，總包商也未必得到應(yīng)該得到的業(yè)主全部付款。

另外，總包商如何根據(jù)業(yè)主付款條件和現(xiàn)金流統(tǒng)籌測算對分包商付款也須認真研究。有的總包商即使早已得到業(yè)主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對自己較為安全且可以獲得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風險通過提高價格全部轉(zhuǎn)嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價。所以，總包商須清醒地認識到對自己的過度保護是需要付出成本代價的。只有合理地編制資金使用計劃，使業(yè)主付款和給分包付款有機結(jié)合，盡可能減少自己的墊付資金，通過對比各方案測算結(jié)果，來確定對自己最有利的支付條款，并將其在分包招標支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。

四、履約保函的有效期及臨時驗收起點問題

EPC總包合同對履約保函的有效期有不同的要求，一般把收到履約保函作為合同生效的條件，當然如果業(yè)主擔心總包方因合同價格過低或工程成本面臨大增而放棄合同，也可能業(yè)主要求合同簽字即生效，而放棄履約保函作為合同生效的條件。但無論是簽約即一次提供履約保函還是分階段提供履約保函，保函的有效期一般截至臨時驗收通過，也有直接至質(zhì)保期結(jié)束。本人認為無論哪種方式，保函對業(yè)主的保護沒有區(qū)別，但履約保函至臨時驗收，總包商在質(zhì)保期開始時再出具質(zhì)量保證保函替換履約保函對總包商來說相對更為有利。

而如何合理確定EPC總包商與分包商的履約保函有效期，更值得總包商研究。因為EPC項目涉及了設(shè)計、土建、設(shè)備、安裝等不同工作內(nèi)容，僅設(shè)備一項又分為靜態(tài)、動態(tài)，可能分不同階段向業(yè)主移交。故，若總包商在EPC合同中與業(yè)主只籠統(tǒng)地描述履約保函至項目臨時驗收的話，我們必然會問一個問題，項目是指整個工程嗎？整個EPC項目由若干分項目組成，有些項目，如總工程包含的水廠、靜態(tài)設(shè)備等在總工程還處于施工階段就已提前移交給了業(yè)主，業(yè)主也完成了臨時驗收，如果總包方要求已移交給業(yè)主使用的項目分包商的履約保函至整個工程臨時驗收通過或保質(zhì)期結(jié)束的話，顯然分包商是不會答應(yīng)的，因為不僅有質(zhì)量保證過長問題，還牽扯付款節(jié)點問題。即便答應(yīng)，分項目成本也將大大提高，不利于總包商。另外，大型EPC項目的設(shè)備交貨期是按照安裝進度的要求決定的，不同設(shè)備分包商的交貨和設(shè)備安裝進度會相差很大，有些甚至2-3年時間。設(shè)備的臨時驗收如何確定，是以設(shè)備安裝調(diào)試完成還是以總工程臨時驗收完成，同樣還涉及付款時間的問題。作為設(shè)備分包當然希望以設(shè)備安裝調(diào)試作為臨時驗收點，而總包方或業(yè)主希望把設(shè)備臨時驗收放在總工程臨時驗收點，以減輕總工程質(zhì)保期總包商的風險，以使其完全由設(shè)備分包商來承擔，否則，在總工程質(zhì)保期內(nèi)，分項目質(zhì)保期早已結(jié)束，誰來解決和承擔質(zhì)保期的問題，分項目質(zhì)保期還有何意義。于是出現(xiàn)了兩種情形，或者設(shè)備分包商不接受，或者即便設(shè)備分包商接受，總包方也將因此承擔過高的分包成本。

以上情形，若站在各自的立場，無論總包方還是業(yè)主都是正確的。但如何合理解決以上問題，需要總包方在簽訂EPC總包合同及簽訂分包合同時整體考慮。

本人認為，在簽訂EPC總包合同時應(yīng)予明確，提前移交業(yè)主使用的分項目，將移交日定為臨時驗收點，質(zhì)保期以此開始計算，分包合同即可按此解決；在簽訂設(shè)備分包合同時，總包方也可明確分項目設(shè)備安裝調(diào)試完成作為分項目臨時驗收起點，但質(zhì)保期應(yīng)截至總工程質(zhì)量保質(zhì)期結(jié)束，即相對延長質(zhì)量保證期，但臨時驗收點的付款分包商可以接受，并且如可能總包商在此臨時驗收點完成全部付款，質(zhì)保期以分包商再提供質(zhì)量保函的方式以減少分包商對未回收付款風險及占用利息的計算，降低成本。

五、國內(nèi)實行EPC項目的問題和對策

當然，對總包商來說，EPC項目中還存在一些其他需要總包商重視的問題。但本人認為對于大型EPC項目來說，有些問題通過合同可以解決，但上述問題卻是經(jīng)常困擾總包商并且給總包商帶來很大的潛在風險的問題，所以，不容忽視，一定要在簽訂總包和分包合同時予以解決

一、外部大環(huán)境的影響

1．企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。

2．業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。項目管理者聯(lián)盟文章

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設(shè)企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設(shè)企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進行行政干預(yù)、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。

雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章�！督ㄖ�法》、《招標投標法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關(guān)部門已出臺了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標投標辦法》和《工程建設(shè)項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

5．政府扶持政策力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經(jīng)濟體制下，工程總承包主要應(yīng)由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的特殊階段，計劃經(jīng)濟體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，產(chǎn)生著或大或小的影響。

二、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響1.建立適應(yīng)總承包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機構(gòu)，開展工程總承包的組織機構(gòu)不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。

2.復(fù)合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。

三、重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

1.我國對項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總承包與分包的責權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失敗。只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

2.我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國

內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累階段。

3.項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工

企業(yè)沒有建立起工程總承包所需的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質(zhì)量、造價、信息、合同等管理目標方面仍存在較大的差距。項目管理者聯(lián)盟文章項目管理者聯(lián)盟文章

4.對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC

條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國企業(yè)與國外承包商的競爭非常不利。

對策建議

一、爭取較好的外部環(huán)境

1．建立和完善項目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不

規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

2．在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場

管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。

3．加強宣傳，統(tǒng)一思想認識。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行

業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。

4．規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管

理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

二、加強企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力

1．組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標

控制等方面進行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系。參考國外大型建筑

業(yè)集團在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。

3．學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包

項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4．繼續(xù)組織對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。

應(yīng)進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)

理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

5．建立6大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立

完善進度、質(zhì)量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

6．創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、

籌資能力。很多大型企業(yè)集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

也許EPC工程總承包把ProcurementManagement改成PartnershipManagement會更

容易加深我國企業(yè)對EPC工程實際涵義的理解。在EPC工程總承包的進程中，總承包商需要宏觀地體現(xiàn)項目的交付需求、質(zhì)量、方法和效益，要達到這個目標，我們必須擺脫過去甲方與乙方的工作關(guān)系，實質(zhì)變成伙伴關(guān)系。在項目的框架下總承包商負責監(jiān)控各主要專業(yè)領(lǐng)域的分包伙伴完善工程細節(jié)的實際設(shè)計和實現(xiàn)方法。如同國外大型工程的構(gòu)建，總承包商的主要工作會慢慢轉(zhuǎn)變成大型項目集成商。各專業(yè)領(lǐng)域分包商也慢慢轉(zhuǎn)變成項目的合作伙伴。也只有這樣才能夠讓項目的資源和整體利益達到最優(yōu)質(zhì)的組合。創(chuàng)建具有中國特色的EPC工程總承包風格，爭取國際的認同。

六、國際EPC項目注意的問題和對策

1.中國工程公司應(yīng)采用以戰(zhàn)略管理為核心，以營銷管理為命脈，以項目管理為主體的發(fā)展模式。未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱是戰(zhàn)略管理、營銷管理和項目管理，戰(zhàn)略管理是面向未來，針對重大事物，為企業(yè)指明方向和目標的，這方面管理一直是中國企業(yè)的弱項;營銷管理面向市場，追求為客戶服務(wù)的成果，而國內(nèi)和國外客戶的需求有很大不同;而項目管理面向過程，是前兩者的載體和過渡，它應(yīng)憑借著先進的文化理念、思維方式和工作方法，把企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想和服務(wù)成果落到實處。我國工程公司的項目管理邁出國門離不開戰(zhàn)略管理的正確指導(dǎo)，離不開營銷管理的正確引導(dǎo)，有了這種正確指導(dǎo)和引導(dǎo)，項目管理才能注入靈魂和生命力。2.項目管理要實施主體多元化和方式多樣化。國有企業(yè)在國際市場上單打獨斗的局面應(yīng)該改變。國有企業(yè)盡管不斷變革生產(chǎn)方式和不斷創(chuàng)新，但是社會化、職業(yè)化和商業(yè)化的新型業(yè)主關(guān)系的特征，必然使我國工程公司的項目管理要進入主體多元化和方式多樣化的新階段。新型民營建筑企業(yè)正在成為新的市場主體，項目組織形式也將呈現(xiàn)出“自攬項目、自籌資金、自我積累、自我發(fā)展”的特點。在項目管理走入國際市場時，能否考慮企業(yè)法人擔當法律責任，項目只承擔經(jīng)營責任，用一家牌子，多家分享，進行社會資源優(yōu)化組合，從而使民營企業(yè)更快成長。3.項目管理的人才培養(yǎng)與資格認證工作需加強。為了應(yīng)變國際環(huán)境的競爭與挑戰(zhàn)，隨著項目管理的廣泛應(yīng)用，項目管理的專業(yè)化、職業(yè)化及國際化程度將不斷提高，項目管理人員的專業(yè)資質(zhì)認證將會受到越來越大的重視，項目管理的人才培養(yǎng)與資格要求將更加突出。我國項目管理人才無論從數(shù)量和質(zhì)量來講，都還有較大缺口，人才短缺問題對實行跨國經(jīng)營并不斷進行擴張的中國工程公司來說，仍是一種比較普遍存在的現(xiàn)象，它直接影響和制約著項目管理整體水平的提高。企業(yè)必須優(yōu)先考慮和重點解決人才培養(yǎng)的問題。

4.單純低成本海外擴張策略有很大的弊端。很多中國工程公司對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是一條切實可行的途徑。但是，實行項目成本管理只是提高項目管理水平創(chuàng)造效益的一個方面。實際上，承包商通過投標承擔了工程總承包的項目管理的角色之后，一定要對施工圖進行優(yōu)化設(shè)計，追求合理而科學的工程用量，要靠高品質(zhì)的管理，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處，并可以節(jié)約大量的企業(yè)資源。只有這樣我們才能在海外特殊的環(huán)境下，使企業(yè)順應(yīng)國際項目管理“低成本競爭，高品質(zhì)管理”這一基本的做法，增強自己的競爭能力。

5.需建立工程材料和設(shè)備的完善的國際采購渠道。中國工程公司主要的承包市場是在市場經(jīng)濟不很發(fā)達的亞非國家，除去一些小的緊急采購必須從當?shù)厥袌鼋鉀Q以外，在國際項目的實施過程中，工程需要的大量工程材料和施工機械設(shè)備往往都需要從項目所在國以外的國際市場進行采購，這就必然面臨一個如何建立國際采購渠道的問題。這是國際項目管理中必須重視和認真考慮的一個問題。

6.全面質(zhì)量控制的水平有待提高。我國工程公司全面質(zhì)量控制的水平與國際水平尚有明顯差距，特別是后評估制度的建立是我國企業(yè)的弱項。我國建筑企業(yè)應(yīng)該努力進入以“項目全過程質(zhì)量管理”為特色的新階段。所以，在國際項目管理運作的全過程中，必須將質(zhì)量觀念、質(zhì)量職能和質(zhì)量責任明確地落實到每一個管理者和員工身上。

7.應(yīng)該優(yōu)化管理經(jīng)驗溝通交流機制。國際工程項目管理是一個比較復(fù)雜和實踐性很強的工作，做一名合格的項目經(jīng)理需要有較長時間的工作資歷和項目管理的實踐經(jīng)驗。公司內(nèi)部需建立有效的項目管理經(jīng)驗溝通交流的運作機制�？偨Y(jié)好的思想和經(jīng)驗，及時推廣項目管理中好的做法，從而促進國際項目管理水平的不斷提高。

8.項目文化建設(shè)要納入項目管理的主要日程。當前，國際工程承包企業(yè)要想顯示自己雄厚的實力和取得競爭優(yōu)勢，項目文化在其中起著十分重要的作用。項目文化建設(shè)是對項目主體和客體的全面要求，項目文化是以品牌形象為外在表現(xiàn)，以企業(yè)理念為內(nèi)在要求，以項目團隊建設(shè)為重點對象的陣地文化。它圍繞著項目實施這一中心，以增進國際友誼為建設(shè)主線，以發(fā)揚項目和團隊精神為主導(dǎo)，以實現(xiàn)員工價值為基礎(chǔ)，去努力塑造工程技術(shù)、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心設(shè)計、周密計劃和細心施工來保證安全、優(yōu)質(zhì)和如期完成好工程。

第五章總承包的戰(zhàn)略

一、中建八局實施工程總承包的現(xiàn)狀

中國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、201*年上海重機廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

201*年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項目考核評價辦法》，對總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項目考核評價都做出了明確規(guī)定。201*年以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，通過實施“一個試點，兩個一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場（P-C工程總承包）、天津泰達會展中心（MPC項目管理總承包）、廣州新白云機場、南寧會展中心（P-C工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟南國際機場等一批總承包管理規(guī)范，運行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進度、安全、CI及現(xiàn)場管理等方面都處于高水平的項目。這些項目充分顯示了工程總承包的專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，確保了高、大、精、尖、特等各級重點工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽。

總體看，國內(nèi)建筑企業(yè)實施工程總承包的項目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤低，總包管理費一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤主要靠主承建的情況下，利潤逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費用損失，一定程度上降低了造價，增加了利潤，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、培育和推廣總承包管理模式的具體措施

（1）積極引導(dǎo)和實施總承包管理，落實法人層次管項目

進入21世紀，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項目管理委員會，制定了以項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實施辦法。201*年，中建八局對項目管理實施分層負責、分級控制，制訂了《法人層次管項目職責匯編》，明確了各層次在項目管理中的職責。特別指出法人層次對項目的管理主要是做好總承包項目管理的策劃，明確總包項目管理模式。201*年結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《中建八局總承包管理實施手冊》，進一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項目管理行為，積極引導(dǎo)、促進、培育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提升企業(yè)核心競爭力。

（2）實施“一個試點，兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施工程總承包管理201*年，以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，中建八局成功申報了部級總承包試點工程“東莞康華醫(yī)院”項目，成為我國六個部級總承包試點工程之一。同時，八局提出實施“一個試點、兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點引路，示范帶路，總承包管理高起點、高質(zhì)量、高標準的樹立典型、規(guī)范運作，輻射和帶動了周邊項目的總承包管理水平。通過局和公司兩個層次的示范工程引路,全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。

（3）加強資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素的合理配

完善總承包管理體系，推廣責任工程師制度，培育總承包管理復(fù)合型人才隊伍。責任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結(jié)出的管理經(jīng)驗。責任工程師制的核心是強調(diào)現(xiàn)場工程師在項目上的綜合管理作用，它要求責任工程師在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的指導(dǎo)下，具體負責項目的某一區(qū)域或某一分部分項工程從計劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營等方面的全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而一般項目經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負責對土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因為其職能與項目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門過多的交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責任工程師制度的推行，理順了項目總承包的管理程序，優(yōu)化了總承包管理的流程，責任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來越重要的作用。同時培養(yǎng)一批具有綜合管理素質(zhì)的復(fù)合型人才，提高總包管理能力和企業(yè)綜合競爭力。

（4）有效集中資金管理，提高資金使用效率。

中建八局通過實施項目總承包管理，對項目資金實行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專戶，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經(jīng)營區(qū)域和直營公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項目部不設(shè)收支帳戶）。通過實施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對平衡企業(yè)資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時為實行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項目資金使用無預(yù)算、支出失控的情況發(fā)生。

實施項目生產(chǎn)要素集中采購，資源整合有效配。為實現(xiàn)項目的集約經(jīng)營，八局對采購生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊伍等）的方式進行改革。建立勞務(wù)基地，重視簽訂用工協(xié)議，建立勞務(wù)資源庫；大宗材料實施集中采購，零星材料實施包干或限價采購，采購權(quán)主要集中在公司，公司實行招標采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。

（5）強化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化

以《項目管理目標責任書》為載體，落實項目經(jīng)理責任制和成本核算制。中建八局自1998年開始倡導(dǎo)并堅持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項目中標后，企業(yè)將項目效益分為經(jīng)營效益和管理效益，通過“標價分離”確立項目責任成本。企業(yè)法人與項目經(jīng)理簽訂目標責任合同書，明確項目管理目標和經(jīng)濟指標,如責任成本、責任成本降低率以及工期、質(zhì)量、安全等；項目再將這些目標和指標進行層層分解，落實到每個崗位人員，定

期或按形象進度進行考核，掌握成本的運行狀況，及時分析存在的問題，采取糾偏措施。制定費用定額，為“標價分離”和費用控制創(chuàng)造條件�？偛吭诳偨Y(jié)和深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定了加強成本控制的一系列管理辦法，包括《項目成本管理辦法》、《項目成本核算辦法》、《材料、臨時設(shè)施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實行定額和預(yù)算管理，強化責任制的落實，同時再次明確了成本控制的主管部門、相關(guān)部門的職責。

（6）積極探索專業(yè)分包模式，提高項目利潤水平。

抓好專業(yè)分包是實施總承包管理的重點和難點�？偝邪�項目部是生產(chǎn)管理中心，各專業(yè)分包是生產(chǎn)實施中心。八局推行建立內(nèi)部模擬市場，引入專業(yè)分包競爭機制，主承建單位和各專業(yè)分包隊伍參與競標，并以合同為依據(jù)明確總、分包的責、權(quán)、利，按照合同條件和勞務(wù)資源條件，選擇勞務(wù)清包、實物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進一步降低了項目成本。從管理機制上杜絕總包與主承建、主承建與專業(yè)分包等責任不清而引發(fā)的質(zhì)量、工期、進度等問題和矛盾。這項管理機制的推廣將強化工程總承包的組織協(xié)調(diào)與管理力度。項目管理者聯(lián)盟實行風險抵押承包，創(chuàng)新管理模式。近年中建八局采取風險抵押制，有效地調(diào)動和提高了項目管理人員的積極性與責任心。如第二公司16個新開工項目均實施了風險抵押承包，利潤責任目標總額為6961萬元，平均產(chǎn)值利潤率10.01％，產(chǎn)值利潤率最高的為14.2％。繳納風險抵押金最高的占合同額的2％，項目經(jīng)理部風險抵押金繳納最高的達150萬元，16個項目共繳納風險抵押金672.79萬元。

三、加強總承包合同管理，提高履約能力隨著建筑市場競爭的加劇，承發(fā)包雙方的地位不對等，業(yè)主將更多風險轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)。因此，增強合同意識，加強風險管理已成為項目總承包管理的一項重要法律保障。

（1）實行項目合同交底，實施履約警示。

近年來通過合同交底工作，使項目管理人員增強了合同意識，避免了履行合同中發(fā)生違約行為，提高了履約能力。對合同的履約過程進行監(jiān)督（通過履約報表），當出現(xiàn)與合同有偏差或?qū)⒁�出現(xiàn)偏差時，及時向項目發(fā)出履約警示，說明其行為的風險程度及經(jīng)濟后果，或由于其不良的履約行為，致使后續(xù)工作被動的程度。通過及時采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業(yè)的履約能力。

（2）以科技為支撐，加強工期管理，降低成本，提高效益。

南寧會展二期鋼結(jié)構(gòu)屋架整體吊裝施工中，項目經(jīng)理部經(jīng)科學論證，大膽采用目前國內(nèi)尚不多見的四機抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務(wù)，在保證質(zhì)量的同時比原方案節(jié)省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項目工期管理辦法》，明確了各級、各類人員的職責，定期進行考核。合同工期履約率與公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，工期列入項目管理目標考核，建立工期臺帳和工期索賠簽證。

（3）加強質(zhì)量與安全管理，實施責任追究制。

質(zhì)量管理主要通過運行ISO9001標準，實施質(zhì)量管理。質(zhì)量管理做好質(zhì)量策劃（包括創(chuàng)優(yōu)策劃）工作，力求做到“一次成優(yōu)”，嚴格過程控制，注重技術(shù)創(chuàng)新，降低質(zhì)量成本。安全管理推行職業(yè)安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現(xiàn)場安全體系達標認證。

（4）強化過程監(jiān)督和竣工考核，兌現(xiàn)項目承包責任

為規(guī)范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確定項目成果，八局制定了《項目管理考核與評價辦法》，推行項目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期對項目進行考核評價與總結(jié)，加強過程控制，以定量考核為主（工期、質(zhì)量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對管理達不到要求或經(jīng)濟指標出現(xiàn)明顯偏差的，提出警示，必要時撤換項目班子或項目經(jīng)理，避免項目造成虧損“黑洞”。工程項目竣工后，進入兌現(xiàn)考評程序。經(jīng)考評后符合兌現(xiàn)條件的，實施兌現(xiàn)，兌現(xiàn)分步實施。未完成《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，其差額從個人繳納的風險抵押金中抵扣，風險抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項目管理目標責任書》確定的額度為止。

（5）變革項目管理模式,

201*年全局推廣應(yīng)用《中建八局工程項目管理系統(tǒng)》，構(gòu)筑了“一個平臺、兩個層次”：《中建八局項目管理系統(tǒng)》網(wǎng)絡(luò)平臺，管理層與操作層，使原本相對獨立的局本部、分散的各公司及各個項目部的工程管理，以及不同管理層次的項目管理，科學有效地、整合在一個項目管理平臺上，縮短了管理鏈條，實現(xiàn)了扁平快的管理機制。以信息化為手段，變革項目管理模式,使企業(yè)資源管理得到了系統(tǒng)的集成化整合，提高了企業(yè)對接市場的快速反應(yīng)能力，同時提升了總承包管理綜合水平。

進一步推廣總承包管理模式，增強企業(yè)核心競爭力的幾點思考t

總承包管理的實施也必然與傳統(tǒng)的管理模式和觀念發(fā)生沖突，因此會存在一系列各種

各樣的問題。

在以總承包項目為成本中心的法人層次管項目的基礎(chǔ)上建立強有力的總包管理體系，

形成總承包的組織管理優(yōu)勢。加強組織力度，成立兩級項目管理委員會和總承包領(lǐng)導(dǎo)小組，公司成立以經(jīng)理掛帥的工程總承包工作指導(dǎo)小組，強化決策層面的管理理念，統(tǒng)一思想實現(xiàn)項目效益最大化。

推廣責任工程師制，培育適合總承包管理需要的復(fù)合型人才，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的人力資

源優(yōu)勢。推行責任工程師制不僅使項目管理體制立即向總承包職能轉(zhuǎn)變，各職能部門實行總分包對口管理，“責任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責任工程師能得到總包項目管理一線全面鍛煉。

深化“兩制管理”創(chuàng)造總承包管理利潤增長點，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的成本優(yōu)勢。實施項目

管理目標責任書和項目管理風險抵押承包，全面落實項目管理人員責任制，建立內(nèi)部材料、物資采購模擬市場，建立健全法人層次與項目層次“兩控成本”的運行機制，由法人層次提供合格供應(yīng)商名錄，項目經(jīng)理部實行招標采購；項目實行限額領(lǐng)料，推行“細分成本、兩控對比、隨機調(diào)整、日清月結(jié)”，嚴格過程控制。項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制使全局的施工生產(chǎn)始終保持了高速增長的態(tài)勢。

完善工程總承包功能建設(shè)，全面提升企業(yè)的管理優(yōu)勢。對市場資源的掌握和對分包商

的管理是實施總承包的核心環(huán)節(jié)。必須從項目動作前期的咨詢服務(wù)、設(shè)計和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。

立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務(wù)領(lǐng)域延伸，增加咨

詢服務(wù)功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務(wù)方向發(fā)展，對建筑業(yè)打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項目提供了良機。這也是EPC工程總承包向前的延伸。

優(yōu)化設(shè)計,提高總承包管理效益。隨著建筑業(yè)項目管理模式的轉(zhuǎn)變和工程總承包CM模

式的推行，采用快速路徑法的同時，從建設(shè)前期就參與工程實施中，為設(shè)計人員提供施工方面的建議并隨后負責施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設(shè)計和深化施工詳圖設(shè)計。如:康華醫(yī)院項目按“邊完善設(shè)計、邊組織施工”工作流程進行，以地下室地基基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計為例,總包單位根據(jù)土方開挖過程中發(fā)現(xiàn)的實際地質(zhì)狀況和以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗,進行優(yōu)化施工圖設(shè)計，與原方案相比，優(yōu)化比例達68.3%，節(jié)約成本約400余萬元。首都機場協(xié)助設(shè)計院進行優(yōu)化和深化設(shè)計圖1150多張，累計辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個，解決重大問題設(shè)計問題500余個。這些實例，可以鮮明而深刻地告訴我們在設(shè)計、施工緊密融合與深度交叉的背后，實施總承包管理蘊藏著巨大的經(jīng)濟效益和社會價值，所以增強企業(yè)的設(shè)計功能才有可能在工程總承包市場上具備更強的競爭力。

增強融資功能帶動工程總承包發(fā)展。開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承接BOT、BOOT項

目，建筑企業(yè)必須具備很強的融資能力。為實施工程總承包項目管理創(chuàng)造條件，從運營資本的深層次提高建筑企業(yè)在一級市場的競爭力。

調(diào)整經(jīng)營策略，縮短了建設(shè)周期，占領(lǐng)高端市場，形成企業(yè)發(fā)展的市場優(yōu)勢。將目前

承接施工總承包為主的經(jīng)營向前延伸到項目決策和設(shè)計階段，為承接工程總承包和項目管理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，積極運作BOT和BOOT項目以融投資項目帶動工程總承包發(fā)展。

在利益與風險并存，機遇與挑戰(zhàn)同在，競爭與合作共存的今天，我們要用戰(zhàn)略的眼光

看待工程總承包，充分認識到建筑企業(yè)與國內(nèi)外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實踐運用，提升企業(yè)核心競爭力

第六章成功案例經(jīng)驗總結(jié)

中國海外工程有限責任公司（COVEC）于201*年1月與博茨瓦納衛(wèi)生部就馬哈拉佩醫(yī)院項目簽訂了設(shè)計－施工總承包合同，合同總金額為20,488.00萬普拉，折合4300萬美元，浮動標，合同工期為35個日歷月；醫(yī)院占地面積約15萬平方米，總建筑面積49,666平方米。

該工程有以下三個特點：

一是深受政府和國會的關(guān)注重點。

二是難度較大。該項目執(zhí)行“菲迪克”(FIDIC)條款，業(yè)主方聘用的咨詢工程師隊伍較為龐大，對項目管理要求很嚴格，另外該項目的指定專業(yè)分包隊伍很多，協(xié)調(diào)難度很大。

三是前期設(shè)想、規(guī)劃不完善。執(zhí)政黨出于下屆選舉需要，項目立項、決策階段均比較倉促。一、項目實施舉措1、人才本地化和勞動力本地化。

充分利用當?shù)氐娜肆�資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們在語言、文化、社會關(guān)系及技術(shù)方面的優(yōu)勢，為企業(yè)服務(wù)。在從國內(nèi)選派優(yōu)秀有經(jīng)驗的項目管理人員的同時，著手搞好當?shù)貏趧恿�資源的收集和管理，建立當?shù)胤职�商及工人檔案，從中選取以前合作過、且表現(xiàn)較好的分包商，以及經(jīng)驗豐富、技術(shù)較熟練的工人。提供給當?shù)厝瞬诺墓ぷ鲘徫槐容^全面，包括項目管理人員、秘書、文員、估算師、工長、技術(shù)工種及普通勞力，該項目在實施高峰期中方人員約80人，當?shù)毓と顺�過1000人。2、加強與當?shù)刈稍冴犖榈暮献髋c配合。

博茨瓦納咨詢隊伍實力雄厚、素質(zhì)優(yōu)良，與我們合作進行項目設(shè)計的建筑師事務(wù)所是集建筑設(shè)計、工程管理、室內(nèi)裝潢及環(huán)境規(guī)劃等為一體的國際綜合性建筑事務(wù)所。另外還有估價師事務(wù)所，土木／結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所，電氣／機械工程師事務(wù)所等，這些咨詢公司具備設(shè)計和管理的豐富經(jīng)驗，并有很高的信譽。在與上述事務(wù)所合作過程中，我們熟練掌握“菲迪克”(FIDIC)條款，本著認真、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，高起點、高水準的管理與各咨詢、設(shè)計隊伍加強合作與配合。3、加強分包管理與協(xié)調(diào)工作。

馬哈拉佩醫(yī)院是一個大型綜合性醫(yī)院，涉及的專業(yè)非常廣泛，指定分包的工作量占合同額的40％，在該項目中的主要指定專業(yè)分包有電氣及醫(yī)用器材分包、機械分包、電梯分包、發(fā)電機分包及鍋爐分包等，承擔這些分包工程的分包商均是綜合型跨國公司，擁有豐富的國際工程管理經(jīng)驗，其技術(shù)力量雄厚。

我公司作為馬哈拉佩醫(yī)院項目的總承包商，在統(tǒng)籌管理項目的同時，專門聘請了一名項目管理經(jīng)驗豐富的外籍員工擔任該項目的協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)各分包商的工作，監(jiān)督工程質(zhì)量和進度，取得了良好的效果。同時還聘用了一名經(jīng)驗豐富的南非老估算師，負責項目的管理、對外交往及索賠工作。實踐證明，上述人員在中方人員的指揮管理下，不僅解決了在語言交流上的困難，還增強了公司對外實力。

項目實施過程中，管理協(xié)調(diào)好各方之間的關(guān)系，對于全面實施合同、加快進度、提高工程質(zhì)量起著舉足輕重的作用。在馬哈拉佩醫(yī)院項目進行過程中，我們堅持每月召開兩次總包與咨詢工程師、總包與分包之間的協(xié)調(diào)會，會上主要解決每一階段項目實施過程中存在的問題，處理項目信息，并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作。4、加強現(xiàn)場材料管理。材料管理工作是加快項目進度、降低項目成本的重要環(huán)節(jié)，材料供應(yīng)又是保證項目能否順利進行的關(guān)鍵。由于馬哈拉佩醫(yī)院項目設(shè)計所使用的大部分材料需要從南非、歐洲進口，而當?shù)禺a(chǎn)品的生產(chǎn)種類和規(guī)模又有一定的局限性，因此提前訂貨就顯得非常重要。加之該醫(yī)院項目是浮動標，訂貨采購程序較為復(fù)雜。為了降低項目成本，我們在確保材料質(zhì)量和供貨周期的情況下，貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)、價實、供貨周期短的供貨商與其簽訂供貨合同。在控制材料計劃、材料質(zhì)量、材料價格和供貨周期這些材料管理工作關(guān)鍵程序的同時，明確材料人員的職責范圍，制定出分階段材料供貨到場的計劃安排，定期召開材料方面的協(xié)調(diào)會，確保生產(chǎn)所需材料、構(gòu)件、設(shè)備等及時供應(yīng)。5、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強項目進度管理和控制。

該項目的工期十分緊張，我們運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，編制了施工總體進度控制網(wǎng)絡(luò)圖、基礎(chǔ)施工網(wǎng)絡(luò)圖、主體施工網(wǎng)絡(luò)圖、鋼結(jié)構(gòu)制作安裝施工網(wǎng)絡(luò)圖、醫(yī)療設(shè)備安裝施工網(wǎng)絡(luò)圖、裝飾工程施工網(wǎng)絡(luò)圖、各類管道施工網(wǎng)絡(luò)圖、走道棚和道路施工網(wǎng)絡(luò)圖等，這些都對保證工期起到了重要的作用。6、加強索賠工作。

馬哈拉佩醫(yī)院項目在簽訂合同時是浮動標，因此索賠工作就顯得尤為重要。盡管材料報價、購買、索賠工作程序繁瑣，但它關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟效益，所以我們將其作為工程索賠工作中的一項重要環(huán)節(jié)來抓。材料索賠是按照購買時的材料價與投標時的基價比較進行索賠的，因此在材料報價、購買、索賠時我們嚴格依據(jù)FIDIC條款和該項目估價師的要求，對該項目的所有材料在訂貨前向業(yè)主方估價師提供報價。該項目嚴格遵守FIDIC條款，條款對時間的要求很嚴格(承包商的索賠必須在28天內(nèi)發(fā)出)，因此，各種索賠資料準備得是否及時、詳細、有理有據(jù)是索賠能否成功的關(guān)鍵。項目管理論壇

馬哈拉佩醫(yī)院項目的順利實施，得到了業(yè)主、博茨瓦納政府及社會各界的贊譽，并為公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。二、實施的經(jīng)驗和體會

1、加強工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)和儲備工作。

在經(jīng)濟日益“全球化”的今天，市場競爭越來越激烈，企業(yè)之間的市場競爭實際上已經(jīng)演變成了一場激烈的人才競爭戰(zhàn)。企業(yè)培養(yǎng)和儲備一批工程總承包項目管理人才，是企業(yè)在國際工程總承包領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，搶占市場先機，不斷發(fā)展壯大，在國際市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。從項目管理實踐中鍛煉成長的人才更是企業(yè)的寶貴財富。2、加強對FIDIC合同條件的掌握和應(yīng)用。

當前，在國際工程總承包領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC合同條件的應(yīng)用非常廣泛。世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、非洲開發(fā)銀行貸款的工程項目以及一些國家的工程項目招標文件中，有些全文采用FIDIC合同條件。因此，培養(yǎng)一大批熟悉FIDIC合同條件，熟練掌握和運用FIDIC合同條件的人才對于企業(yè)開發(fā)工程總承包項目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四種，《土木工程師施工合同條件》即“紅皮書”，《機電工程合同條件》即“黃皮書”，《業(yè)主與咨詢工程師服務(wù)協(xié)議模式》即“白皮書”，《設(shè)計施工及交鑰匙合同條件》即“橙皮書”。有時業(yè)主的合同非常苛刻，但是承包商在合同談判和項目實施時，仍然可以利用FIDIC條款為自己爭取到正當、合理的權(quán)益。在這方面，我公司從對FIDIC合同條款的掌握和應(yīng)用中收益良多，比如巴新柏馬公路項目和博茨瓦納馬哈拉佩醫(yī)院項目的索賠工作，為我公司贏得了巨大的經(jīng)濟效益。

3、加強項目管理研究，規(guī)范項目管理流程。

我公司在認識到項目管理重要性的基礎(chǔ)上，組織了項目管理理論、方法、工具與公司實際相結(jié)合的研究工作，并組織項目管理的全員培訓(xùn)。我公司還通過總結(jié)具體項目管理案例的實踐經(jīng)驗，通過制定項目管理手冊和項目管理辦法，以制度化的程序和要求規(guī)范項目管理流程和項目管理過程，從而達到項目管理有條不紊地進行，即使是從未干過項目的人員在接手項目后也知道應(yīng)該做哪些管理工作，知道應(yīng)該怎樣一步步地去管理項目。目前項目管理不但廣泛應(yīng)用于我公司眾多具體工程項目的管理中，并且已經(jīng)滲透到公司層面的管理之中，日益成為我公司管理工作的核心。

4、努力實現(xiàn)屬地化經(jīng)營管理。

在境外實施工程總承包項目，走屬地化經(jīng)營管理之路，是成功實施項目的關(guān)鍵，是擴大當?shù)厥袌稣加辛康谋赜芍�路。屬地化�?jīng)營管理的實質(zhì)就是要實行屬地化策略，要在經(jīng)營管理的各個層面按照項目所在國的規(guī)章、制度和運作方式規(guī)范操作流程。人才屬地化是實現(xiàn)屬地化管理的一項重要內(nèi)容，要充分利用當?shù)氐娜肆�資源，充分發(fā)揮他們在語言、文化、社會關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)上的優(yōu)勢，甚至有些重要的項目管理崗位都可以大膽地起用當?shù)厝瞬拧?/p>

我公司1989年四月在博茨瓦納注冊，目前當?shù)毓蛦T已經(jīng)超過1500人，分布在辦事處總部、各項目經(jīng)理部和施工現(xiàn)場各個層面。屬地化經(jīng)營使我們拿到了馬哈拉佩醫(yī)院的總承包項目，并通過該項目的成功實施，進一步提升了我公司在當?shù)氐闹�名度，使我公司在當�(shù)卣碱I(lǐng)了一定的市場份額，成為當?shù)刂饕�承包商之一。通過屬地化經(jīng)營使我公司在立足博茨瓦納的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了進一步向周邊國家的輻射功能，最近拿到了南非萊索托高原調(diào)水二期控制性工程Vaal河水壩擴建項目，合同金額7005萬美元。

5、加強與國內(nèi)外大型工程總承包公司的合作。

據(jù)統(tǒng)計，國際知名的大型承包商在工程總承包方面的營業(yè)額一般超過其年營業(yè)額的50%以上。我們與這些公司還存在著巨大的差距，要學習他們先進的管理經(jīng)驗和工程總承包經(jīng)驗。在工程總承包市場領(lǐng)域，尤其是開拓新市場時，我們需要與有實力、有影響的大公司加強合作，前面提到的南非Vaal河水壩擴建項目就是我公司與當?shù)刂�名公司組成聯(lián)合體拿到的項目，博茨瓦納的光纜敷設(shè)融資項目也是與當?shù)毓�司組成聯(lián)合體拿到的項目。

國際工程總承包的市場前景必將是更加廣闊的，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，施工企業(yè)只有努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在國際工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

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