電信社會渠道提升計劃

電信社會渠道提升建議

隨著社會渠道代理商的壯大和快速發(fā)展，綜合賣場、專營店、代理點、加盟店的發(fā)展迫切需要一支專業(yè)化的服務支撐團隊。

建設服務型支撐團隊建議實行五個保障：1、

人員保障：細化分工，清晰職責；規(guī)范化的工作手冊，推行渠

道日記。2、

系統(tǒng)保障：代理商營業(yè)受理權限分級；系統(tǒng)培訓；系統(tǒng)故障處

理；提供一站式業(yè)務量統(tǒng)計系統(tǒng)和代辦費查詢系統(tǒng)。3、

銷售保障：派遣專業(yè)渠道經(jīng)理貼店助銷；組建天翼手機營銷策

劃團隊，按4人/1車/1周/1區(qū)域/1帳篷/1電腦/1桌子/帶上主推體驗機實施合作營業(yè)點和城鄉(xiāng)人流密集點的流動助銷；推行標準化的宣傳物料陳列和布置；店員補貼、政策補貼、裝修及物料補貼；4、

培訓保障：承接省市公司及外部培訓機構的培訓計劃，針對店

員、促銷、代理商建立常態(tài)化培訓制度。5、

服務保障：為代理商提供學習、交流、溝通、查詢的平臺。

建設代理商服務支撐團隊，要建立渠道人才培養(yǎng)機制，建議按職責分工，設立四個支撐經(jīng)理職務；1、

營銷支撐經(jīng)理：負責促銷活動策劃、商業(yè)合作洽談、代理渠道

助銷、物料陳列指導、營銷人員培訓。2、

系統(tǒng)支撐經(jīng)理：負責營業(yè)受理權限分級及管控，電信系統(tǒng)的使

用培訓，發(fā)展量分析，主推套擦分析等。3、

結算支撐經(jīng)理：負責業(yè)務提成統(tǒng)計與結算，空充機布放及返利，為代理商提供透明、清晰、快捷的查詢及支付方式。4、

服務支撐經(jīng)理：建設代理商服務熱線及網(wǎng)絡平臺，加強渠道中

心與代理商的溝通交流，為代理商提供新品推薦、調價通知、新政策營銷技巧等指導，同時與流量經(jīng)營中心合作為代理商提供廣告制作，DM宣傳單制作，彩鈴制作等服務。

當前社會代理渠道的建設對電信而言是一個全新的課題，依靠幾個人或者個別部門的支撐已經(jīng)遠遠不能滿足電信公司對社會渠道建設的更高要求，代理商始終是以利益為導向的群體，如何最大限度的發(fā)揮代理商的力量是各大運營商將來占領市場的主要手段之一，通過一年多的努力，我們已經(jīng)建立起了自己的代理商隊伍，而且已經(jīng)見到了效果，雖然我們的社會渠道的價值還不是很高，對代理商的吸引力有限，但是，只要我們堅持發(fā)展社會渠道，堅持“運營商服務代理商-代理商服務用戶-用戶為運營商創(chuàng)造價值”的利益鏈條，就一定能夠實現(xiàn)合作共贏的局面。

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擴展閱讀：電信社會渠道規(guī)劃與效能提升

淺談電信的“社會渠道”

對于社會渠道的重要性，我們電信人早已經(jīng)達成了共識和認可，我們談社會渠道要有個新的概念，社會渠道不是電信壟斷的，要利用社會渠道的力量我們首先應該解決的是如何構建電信的社會渠道，不避諱的說，我們發(fā)展社會渠道的真實目的是為了“走捷徑”。

近幾年中國聯(lián)通雖然沒有中國移動用戶多，但是通過近幾年蘋果機和千元3G手機的推廣在一二線城市已經(jīng)占有一席之地，中聯(lián)通雖然網(wǎng)絡覆蓋差、資金也不算雄厚，但是聯(lián)通的發(fā)展速度和3G用戶的發(fā)展能力是顯而易見的，這正是因為與代理商的聯(lián)手而產(chǎn)生了的共贏效果，經(jīng)過對代理商們的一段時間的調研，我們發(fā)現(xiàn)中國移動社會渠道代理商的優(yōu)勢在于手機的用戶群大，推銷單產(chǎn)品業(yè)務容易被接收，而且移動的渠道體系相對成熟，返利及時并且有專人服務；中國聯(lián)通的渠道優(yōu)勢是給代理商的提成高，而且話費補貼的周期更為靈活，宣傳單往往是為了迷惑對手，真正給用戶推銷業(yè)務時，代理商們都有所謂的“特殊政策”，買高端機的用戶代理商基本上首推的是聯(lián)通的高值套餐；中國電信相對前兩者還處于懵懂階段，軟硬件上都還處在完善期，代理商們跟電信合作的目的只有一個，就是“免費開店和免費入駐”。

今天中移動已經(jīng)成為通訊市場的大哥大，中聯(lián)通又占有年輕時尚的3G市場，當前我們的社會渠道去跟移動拼規(guī)模跟聯(lián)通拼3G的時候。遍布在大街小巷的手機批發(fā)零售商、手機連鎖店、手機生產(chǎn)商們掌握著大量的客戶源，歷經(jīng)10多年的專業(yè)終端銷售技巧，城市最中心的門面店，一整套的手機促銷員培訓體系和擁

有雄厚的資金，這些人是我們盟友而不是敵人。但是盟友是要最求利益的，如果沒有利益鏈條綁著彼此，這個聯(lián)盟是很脆弱的，處在懵懂期的電信社會渠道首要解決的是構建一個利益鏈條，這比如何吸納一個地區(qū)的TOP10要重要的多，未來幾年如何構建利益鏈條，增強對代理商的吸引力才是我們社會渠道真正的使命和任務，而傭金結算、門店管理、代理商培訓等都將圍繞這個鏈條而延伸出相關的部門。

如何構建利益鏈條是個比較棘手的課題，我們首先要解決產(chǎn)品的問題，沒有好的產(chǎn)品當然沒有所謂的利益，終端畢竟是廠家的不是我們電信的，我們的產(chǎn)品是業(yè)務，只有生產(chǎn)出好的業(yè)務才能吸引更多代理商，才能把電信業(yè)務的銷售規(guī)模推向新的起點，否則我就是給廠商打工了。我們做銷售的很清楚一個市場規(guī)律，市場上的戰(zhàn)斗，終究是產(chǎn)品的戰(zhàn)斗，產(chǎn)品講究的是先入為主，移動做通訊產(chǎn)品最早，是通訊市場的第一，他的用戶最多是符合市場規(guī)律的；聯(lián)通做3G產(chǎn)品最早，用戶認可聯(lián)通的3G也是情理之中，廠家為聯(lián)通生產(chǎn)出的3G智能機也是目前最多的，他們是3G的第一，所以3G用戶最多也是符合規(guī)律的；我們電信應該順應這個市場原則，去尋求如何成為業(yè)內的第一，很顯然去年推出的融合套餐成為了最搶手的通訊產(chǎn)品，我們的寬帶業(yè)務是業(yè)內的第一、ITV業(yè)務新的業(yè)務也是第一，這個業(yè)務是行業(yè)里的兩個第一，銷售業(yè)績直線上升自然是符合市場規(guī)律的，用戶當然接收和認可，用戶認可了，代理商們自然要向電信靠攏，雖然沒有精確的數(shù)據(jù)上的分析，但是通過我自身的銷售經(jīng)驗，我們的智能機和3G用戶絕大多數(shù)來自于融合套餐的用戶，雖然之后移動聯(lián)通模仿著做了些類似的融合套餐，但是顯然沒有什么威脅，因為市場的規(guī)律是先入為主的。那么這樣分析下來，我們本來復雜的事仿佛一下變簡單了，一是如何教會我們的代理商怎么賣融合套餐，

二是如何優(yōu)化融合套擦來吸引更多的用戶，這兩點顯然要比教會代理商怎么賣3G智能機對我們來說更為重要，因為聯(lián)通移動都有智能機，教會用戶如何用智能機的使命雖然是有意義的，但是終究不是我們壟斷了3G智能機，從某種程度上說，教用戶用智能機的任務應該是聯(lián)通移動的事，他們比我們接觸智能機更早，而且聯(lián)通幾乎所有員工都能通過按揭方式拿到蘋果手機，我們大多數(shù)銷售人員手里不過是個華為8650而已，終端上并沒有什么優(yōu)勢。所以我們應該去討論社會渠道的體系問題了，我們必須建立一套合理的把電信業(yè)務推銷給代理商的機制，我們應該延伸出新的部門或專人去渠道分類、店面裝修、駐店助銷、協(xié)同管理、業(yè)務培訓、廣告宣傳、物料投放、傭金結算等等。

我們先來分析一下當前社會渠道當前存在的問題存在的問題：

我們在社會渠道的管理和運營等方面還存在不少需要改進的地方。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第一：結構問題：

界定不清：社會渠道沒有統(tǒng)一和明確的定義。很多營銷單位將實體渠道和代理渠道并列為營銷服務網(wǎng)(渠道)的組成形態(tài)，并明確自建自辦和自建他辦的實體渠道為自有實體渠道，但并未明確定義社會實體渠道的標準和范圍。同時，自建他辦渠道(合作營業(yè)廳)屬于自有渠道范圍，但幾乎全部是我們租賃后轉包，經(jīng)營控制權很大程度上掌握在經(jīng)銷商手中，但實體卻是我們自有或租憑的，雖然從管理上具有社會渠道的屬性，但代理商的入駐往往是“帶著終端來，帶著終端走”的形勢，并沒有為提升渠道的價值做什么貢獻，甚至不掏一分錢的房租、裝修費、柜臺費、管理費等等。社會渠道缺乏明確的定義和范圍造成了管理上的盲區(qū)。分類不明：各營銷單位對社會渠道的分類、命名和管理標準均不統(tǒng)一，甚至各地

區(qū)之間也不一致。帶來管理、信息共享等多方面的問題。

形象雜亂：社會渠道缺乏統(tǒng)一的VI形象。相對自辦渠道來說，社會渠道在VI方面缺乏統(tǒng)一的管理和指導，導致社會渠道形象混亂；同時，自辦渠道和社會渠道之間也沒有明確的形象區(qū)分，容易給用戶帶來混淆和誤解。第二：管理問題：

統(tǒng)一管理，沒有重點：較多地區(qū)沒有對渠道進行細分，過于強調管理的一致性，使得對高價值渠道網(wǎng)點的關注不足，優(yōu)勢資源沒有向優(yōu)勢網(wǎng)點傾斜，降低了酬金的激勵效用。

酬金繁雜，難以呈現(xiàn)：社會渠道酬金沒有統(tǒng)一的標準，導致各部酬金設置和使用方式不一致；部分營銷單元在營銷活動期間為了短期的促量，提高或降低酬金標準，增加了渠道成本支出；酬金標準的透明度不高，影響了經(jīng)銷商的積極性。依賴分銷，直控不足：除了授權社會渠道以外，還存在數(shù)量眾多的批發(fā)商和非授權渠道(無門頭店)。批發(fā)商向各類授權渠道和非授權渠道進行分銷，并存在著大量竄貨和囤貨現(xiàn)象，擾亂了正常的價格體系；同時，營銷政策和優(yōu)惠活動很難體現(xiàn)到用戶層面，影響了營銷活動效果，并造成了酬金沉淀在中間環(huán)節(jié)，營銷成本沒有直接到達渠道末端。

管理粗放，服務不足：渠道經(jīng)銷商缺乏長期維系手段，對經(jīng)銷商的管理過于依賴物質手段，不重視與經(jīng)銷商的情感溝通，缺乏服務經(jīng)銷商的意識。單一的利益驅動無法實現(xiàn)較強的渠道掌控，應對競爭風險能力有待提升。第三：其他問題：

系統(tǒng)支撐薄弱：幾乎所有營銷單位都沒有建立起統(tǒng)一的渠道運營管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)無法快速的收集、展現(xiàn)。酬金的計算還依賴手工進行，差錯率、工作效率有待提

升。支撐系統(tǒng)對渠道末端的直控管理支撐不足，缺乏卡品供應、酬金支付和竄貨管控的相關系統(tǒng)支撐，制約了渠道管理的進一步精細化，還有空充機不能實現(xiàn)開號、代理商權限升級困難等問題沒有專人持續(xù)跟進，沒有代理商維系系統(tǒng)和相關系統(tǒng)研發(fā)團隊也是制約發(fā)展的一個重要因素。

管理職能分散：較多營銷單元還沒有形成以市公司為中心的渠道集中管理體系，渠道管理分散到網(wǎng)格和支局，兼職人員幾乎沒有時間為代理商提供服務支撐，影響了渠道管理的統(tǒng)一性和一致性。

法律意識不強：與經(jīng)銷商和代理點之間的代理協(xié)議存在一定的法律風險，缺乏對品牌使用授權、經(jīng)營責任界定等方面的統(tǒng)一描述，存在一定的經(jīng)營風險；部分營銷單位自建他辦營業(yè)廳的營業(yè)執(zhí)照由我司出面登記，但實際經(jīng)營主體為渠道經(jīng)銷商或外聘職工，經(jīng)銷商或外聘工承包結束后帶來的售后問題也成出不窮，給我司將承擔不必要的法律和經(jīng)濟風險。解決思路

基于以上問題，我們應該在整合了廣東、江西等公司經(jīng)驗的基礎上，制定了相關辦法�？傮w思路為：優(yōu)化結構、提升管理、做好支撐：

優(yōu)化結構：明確社會渠道的定義和范圍；明確社會渠道的分類；明確社會渠道的VI使用。

提升管理：明確社會渠道的分層分級和精細化管理；理順酬金結構，并在分層分級的基礎上提高酬金的使用效率；推行直供和直控管理，加強對渠道末端的掌控，逐步壓縮和消除分銷；改善服務，通過經(jīng)銷商滿意度管理提升我們對經(jīng)銷商的管理能力和服務質量，加強軟實力；強調應建立以市公司為中心的渠道集中管理體系，提升渠道管理統(tǒng)一性；后續(xù)推行統(tǒng)一代理協(xié)議合同文本，規(guī)避法律風險。

做好支撐：推進渠道運營管理分析監(jiān)控系統(tǒng)的開發(fā)和實施，支撐社會渠道的精細化管理。

實體渠道的結構和社會渠道的定義

在實體渠道管理中，明確將經(jīng)營主體作為區(qū)分渠道形態(tài)的關鍵因素。凡是由渠道經(jīng)銷商經(jīng)營的渠道均統(tǒng)稱為社會渠道。與之對應的，將我司自主經(jīng)營的渠道統(tǒng)稱為自辦渠道(或自營渠道)。同時，在考慮實體渠道規(guī)劃和建設時，仍使用自有渠道口徑。調整后的渠道形態(tài)和以前的渠道形態(tài)對應如下：

自辦渠道，指由我公司自主建設和經(jīng)營的渠道，即自建自辦渠道；自營渠道即是自辦渠道。

社會渠道：指由渠道經(jīng)銷商經(jīng)營的渠道，包括自建他辦、他建他辦和各類社會代理渠道。

自有渠道：指由我公司建設的渠道，包括自建自辦和自建他辦渠道，其中建設的方式包括了購建和租賃；自建渠道即是自有渠道。

社會渠道是我司自辦渠道的重要補充。主要利用社會渠道在資源性、便捷性及行業(yè)專注性方面的優(yōu)勢，更好地滿足渠道覆蓋和業(yè)務發(fā)展的需求。目前，社會渠道應更多的承載銷售職能；今后隨著社會渠道管理的精細化和渠道掌控力的增強，逐步加載服務等其他綜合職能。需要注意的是，社會渠道在銷售方面的主要作用在于擴展渠道覆蓋，增加渠道銷售的便利性，以覆蓋更廣泛的客戶群；從渠道掌控力角度來說，應同步的強化自辦渠道的銷售能力，逐步提升自辦渠道的銷售比重，以增強抵御渠道風險的能力。

原則上所有自建他辦渠道都應納入社會渠道管理和統(tǒng)計。但從具體操作來說，如果各營銷單位對某些自建他辦的合作經(jīng)銷商具有很強的掌控力，其自建他辦網(wǎng)點

能提供與自辦渠道完全一致的服務質量和客戶體驗，也可納入自辦渠道管理和統(tǒng)計。同時，亦應承擔與自辦渠道完全相同的業(yè)務和服務指標，并嚴格按照自辦渠道的標準進行要求和考核。如其達到“自有營業(yè)廳服務”的標準，也可加載“中國電信XX營業(yè)廳”標識。大力推廣管理機制賣場化

通過代理商的分級和分層的方式加強對高價值網(wǎng)點的控制，并通過資源傾斜激發(fā)網(wǎng)點升級的沖動，從而提升渠道整體質量并優(yōu)化資源使用效率。具體模式可以借鑒河北分公司賣場化管理辦法。分級后待遇：酬金和非酬金商務政策根據(jù)級別由高至低傾斜，主要體現(xiàn)在激勵酬金和門店補貼的分配尺度上。各級別間的差異需要明確化，激勵低級別渠道努力提升能力，爭取更好的激勵條件。同時通過分層識別出不同層級的經(jīng)銷商，加強對緊密型經(jīng)銷商的控制力度，應對未來的市場挑戰(zhàn)。分層后待遇：以非物質激勵為主，如培訓、優(yōu)先配送等。我們對經(jīng)銷商分層的主要目的在于更好的梳理經(jīng)銷商信息，增強渠道控制能力，防止優(yōu)秀渠道網(wǎng)點被其他運營商策反。社會渠道分層分級以后，應從銷售指標下達、管理考核、酬金標準、培訓支撐等多方面實行差異化管理，實現(xiàn)管理的精細化。針對不同層級的細分渠道制定差異化的業(yè)績指標和酬金標準，并引入升降級機制，以形成差異化的渠道激勵，提升社會渠道積極性。渠道網(wǎng)點分級以后，具體的管理應實行屬地化管理和片區(qū)化管理的原則。根據(jù)網(wǎng)點所在位置劃歸區(qū)域渠道支撐經(jīng)理管理，相關的管理、服務支撐、酬金結算等由渠道管理中心統(tǒng)一負責。

以上辦法可作為第一階段實施方案，第二階段建議從：酬金制度、酬金分類、增值業(yè)務代理、計算方式、結算方式、渠道直供推廣、渠道支撐人員相關制度及考核辦法、等方面入手開展工作。第三階段建議從：直供模式推進和社會渠道VI

的規(guī)范化、推行經(jīng)銷商非酬金滿意度管理、渠道運營管理分析監(jiān)控系統(tǒng)等更為細致的方面入手，加強渠道管理中的各個關鍵環(huán)節(jié)，如號碼分配、酬金發(fā)放、投訴處理、渠道拜訪、廉政經(jīng)營、業(yè)務培訓、宣傳品提供、新業(yè)務或政策傳達、業(yè)務水平和服務態(tài)度等方面的管理和提升工作。

代理商的管理就是利益鏈條的管理，只要掌握了這個核心，我們圍繞其展開工作，就一定會達到最終的目的。

友情提示：本文中關于《電信社會渠道提升計劃》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，電信社會渠道提升計劃：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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