工程機(jī)械債權(quán)管理專(zhuān)業(yè)化

工程機(jī)械債權(quán)管理專(zhuān)業(yè)化

債權(quán)管理并不可怕，可怕的是受到銷(xiāo)售人員的挑戰(zhàn)與阻擾，可怕的是代理商迫于銷(xiāo)售壓力而屈就。

每年二季度，隨著大量工程建設(shè)的恢復(fù)，各地的工程機(jī)械銷(xiāo)售也隨之出現(xiàn)繁忙景象。不過(guò)即便是到了工程機(jī)械銷(xiāo)售的傳統(tǒng)旺季，代理商債權(quán)管理的這根弦也不能松懈。以往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，越是處在銷(xiāo)售旺季，代理商更應(yīng)該重視并將債權(quán)管理的費(fèi)用預(yù)算、人員安排、流程控制等方面真正落到實(shí)處，避免因疏忽債權(quán)管理而使自己陷入財(cái)務(wù)困境。

弊病

“重銷(xiāo)售、輕監(jiān)控”

201*年開(kāi)始，不斷收緊的工程機(jī)械市場(chǎng)對(duì)工程機(jī)械各大企業(yè)的資金鏈帶來(lái)了不少?zèng)_擊，因此無(wú)論是代理商還是制造商在市場(chǎng)低迷時(shí)紛紛加大了債權(quán)管理工作，以期將不良業(yè)務(wù)的影響降至最低。但是即便如此，有些制造商、代理商對(duì)債權(quán)管理仍沒(méi)有樹(shù)立正確的認(rèn)識(shí)。

有些代理商認(rèn)為債權(quán)管理在市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)可以降低企業(yè)資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)，而市場(chǎng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)后，債權(quán)管理工作可以適當(dāng)減弱，尤其是銷(xiāo)售前的信審工作，害怕對(duì)銷(xiāo)售造成不良影響，“耽誤”搶占市場(chǎng)份額。另外，代理商極易受到制造商激進(jìn)銷(xiāo)售政策的影響，種種因素綜合之下，代理商往往對(duì)債權(quán)管理睜一只眼閉一只眼。

的確，銷(xiāo)售旺季時(shí)，代理商為提高銷(xiāo)量，恨不得將所有工作人員都派到銷(xiāo)售一線(xiàn)，忽略債權(quán)管理中重要的信審環(huán)節(jié)似乎成了理所當(dāng)然。信審走過(guò)場(chǎng)，信審中出現(xiàn)各類(lèi)違反既定信審制度的問(wèn)題，也往往無(wú)人問(wèn)津。

即使信審人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并要求及時(shí)糾正，也可能因?yàn)殇N(xiāo)售緊迫而被擱置，表現(xiàn)出典型的“重銷(xiāo)售、輕監(jiān)控”的慣有毛病。

不過(guò)，經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)低迷，資金鏈危機(jī)的制造商、代理商應(yīng)該明白，無(wú)論市場(chǎng)好壞，債權(quán)管理都不應(yīng)該放松，畢竟，只要銷(xiāo)售是非全款結(jié)算，賬面上的利潤(rùn)就還“漂”在市場(chǎng)中，只有將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為貨幣收入，利潤(rùn)才能落地。

觀(guān)點(diǎn)

債權(quán)管理重在預(yù)先防范債權(quán)管理并不可怕，可怕的是受到銷(xiāo)售人員的挑戰(zhàn)與阻擾，可怕的是代理商迫于銷(xiāo)售壓力而屈就。

一般而言，公司內(nèi)的銷(xiāo)售部與債權(quán)部似乎是不可相容的兩個(gè)部門(mén)，如何來(lái)化解二個(gè)部門(mén)的矛盾，既能夠維護(hù)銷(xiāo)售政策的貫徹實(shí)施，同時(shí)又能夠履行債權(quán)管理部門(mén)的職責(zé)，把風(fēng)險(xiǎn)控制融入到銷(xiāo)售中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這是每一個(gè)管理者都應(yīng)該思考的問(wèn)題。

對(duì)此，筆者建議引入第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)為公司提供債權(quán)管理整體解決方案，站在公司層面的高度來(lái)認(rèn)識(shí)解決債權(quán)管理的問(wèn)題，協(xié)調(diào)與促進(jìn)銷(xiāo)售部門(mén)與債權(quán)管理部門(mén)的分工協(xié)作。

首先，第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)可以避開(kāi)銷(xiāo)售部、債權(quán)部的利益沖突，以公司需要為出發(fā)點(diǎn)，提供適合自身特點(diǎn)的債權(quán)管理制度與流程，包括各類(lèi)具有法律效力的合同文本、格式文書(shū)，對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)的具體要求及特點(diǎn)，設(shè)計(jì)配置債權(quán)管理人員崗位。

其次，能夠構(gòu)建一個(gè)清晰合理的多方法律關(guān)系。現(xiàn)實(shí)中往往出現(xiàn)分期合同、按揭合同、融資租賃合同與其他類(lèi)型的買(mǎi)賣(mài)合同（比如以租代售合同）這些混搭的情況出現(xiàn)，導(dǎo)致在合同文本上出現(xiàn)“一機(jī)二賣(mài)”的后果，在民事訴訟過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)訴訟主體不適合或者陷入法律關(guān)系混雜而難以理清的局面。

再次，理想的債權(quán)管理方式應(yīng)該是“松銷(xiāo)售、緊監(jiān)控”，通過(guò)引入第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，就可以實(shí)現(xiàn)“松銷(xiāo)售、緊監(jiān)控”的目標(biāo)。例如有業(yè)內(nèi)人士提出了符合工程機(jī)械行業(yè)特點(diǎn)的“大信審”概念，就是債權(quán)管理需要堅(jiān)持“全員信審、全面信審、全程信審”的大信審概念，在銷(xiāo)售前期、中期、后期，在涉及所有的崗位員工，對(duì)于客戶(hù)的所有資信狀況，都做到適時(shí)動(dòng)態(tài)的掌握、評(píng)價(jià)、行動(dòng)的管理方式。

另外，只有第三方機(jī)構(gòu)才能夠站在公司的高度，為公司提供適時(shí)客觀(guān)的債權(quán)管理狀況分析，提出解決方案，而避免銷(xiāo)售部、債權(quán)部受自身部門(mén)及個(gè)人利益所限。特別是第三方機(jī)構(gòu)通過(guò)適時(shí)提供逾期率、逾期與收入占比、壞賬預(yù)估、風(fēng)險(xiǎn)閥值等技術(shù)手段，為公司決策層提供數(shù)據(jù)化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，極大地幫助公司的客觀(guān)分析及理性決策，為避免出現(xiàn)重大的財(cái)務(wù)損失提供有力保障。

意識(shí)

樹(shù)立正確的債權(quán)管理成本觀(guān)

有些代理商擔(dān)心一味加強(qiáng)債券管理工作會(huì)增加代理商的成本。對(duì)此，有一個(gè)形象的例子可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：有人認(rèn)為打乙肝疫苗并非必要，認(rèn)為得乙肝的幾率很低。但是一支國(guó)產(chǎn)的乙肝疫苗只要30元，而治療乙肝需要多少費(fèi)用？數(shù)千元、數(shù)萬(wàn)元，并且還沒(méi)有特效藥。二者費(fèi)用相差甚遠(yuǎn)，但總是有人不愿意支付少量的乙肝疫苗的費(fèi)用，而甘愿面臨巨額的乙肝治療費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。這種思想，在工程機(jī)械代理商里并不乏少數(shù)。工程機(jī)械行業(yè)的債權(quán)管理，迫切需要有合理的成本意識(shí)，需要有預(yù)先支付合理預(yù)防費(fèi)用的理念。我們認(rèn)為，在“松銷(xiāo)售、緊監(jiān)控”的原則下實(shí)行的債權(quán)管理，并不會(huì)增加太多的經(jīng)營(yíng)成本，所增加的費(fèi)用與事后加大催帳、拖機(jī)、訴訟等支出相比，少之又少，同時(shí)通過(guò)債權(quán)管理培養(yǎng)出客戶(hù)還款以及重視債務(wù)承擔(dān)的習(xí)慣，也最大化地降低了壞賬、呆賬比率，這種間接的公司經(jīng)營(yíng)收益難以估量。

擴(kuò)展閱讀：工程機(jī)械債權(quán)部的重要性

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀和國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展歷程表明，分期付款、按揭和

融資租賃等信用銷(xiāo)售方式肯定將成為未來(lái)中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)位置的幾種銷(xiāo)售方式。信用銷(xiāo)售不僅極大地刺激了產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升，同時(shí)也因?yàn)榛乜钪芷陂L(zhǎng)、不確定因素多而給生產(chǎn)廠(chǎng)家和代理商帶來(lái)很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在這種市場(chǎng)大背景下，工程機(jī)械代理商必須盡快建立和完善債權(quán)管理部門(mén)，以應(yīng)對(duì)信用銷(xiāo)售帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使自己的企業(yè)處于安全運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。在此，筆者總結(jié)最近兩年對(duì)工程機(jī)械代理商債權(quán)部的認(rèn)識(shí)和了解，總結(jié)如下：

一、債權(quán)部是每一個(gè)工程機(jī)械代理商必須建立的部門(mén)

很多工程機(jī)械代理商都感嘆掙錢(qián)不易，特別是信用銷(xiāo)售方式引入工程機(jī)械行業(yè)之后，銷(xiāo)售管理成為一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，而且是馬虎不得的工作。盡管如此，部分工程機(jī)械代理商對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)仍舊停留在口頭上，而沒(méi)有落實(shí)到實(shí)際工作中，市場(chǎng)運(yùn)作還是重銷(xiāo)售而輕債權(quán)。事實(shí)上，正是由于缺乏有效的債權(quán)管理，不少代理商不但多年來(lái)的累計(jì)利潤(rùn)全都“漂”在市場(chǎng)中，還負(fù)債經(jīng)營(yíng)，一旦資金鏈崩潰，即造成不可挽回的破產(chǎn)局面。

因此，筆者建立每一個(gè)工程機(jī)械代理商都應(yīng)該建立自己的債權(quán)部，最起碼也要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)債權(quán)管理工作。原因有兩個(gè)，一是全款銷(xiāo)售在整體銷(xiāo)售中最終只會(huì)占據(jù)一小部分，無(wú)論是整機(jī)、配件，還是有償服務(wù)，信用銷(xiāo)售都將是主體；二是在信用銷(xiāo)售流程中，一個(gè)完整銷(xiāo)售過(guò)程是以全部貨款按時(shí)回收作為終結(jié)點(diǎn)的，產(chǎn)品售出僅僅是銷(xiāo)售流程的前端部分，債權(quán)管理即是對(duì)回款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，保證整個(gè)銷(xiāo)售流程的安全完成。

在工程機(jī)械代理商委員會(huì)201*年代理商生存狀態(tài)調(diào)查報(bào)告中顯示，接受調(diào)查的代理商中設(shè)立債權(quán)管理部門(mén)的比例不到50%。最近兩年來(lái)，隨著代理商對(duì)于債權(quán)管理的認(rèn)識(shí)有了很大的提高，設(shè)立債權(quán)管理部的代理商越來(lái)越多。那么，多大規(guī)模的工程機(jī)械代理商需要建立專(zhuān)門(mén)的債權(quán)管理部呢？筆者以為，年銷(xiāo)售額在5000萬(wàn)元人民幣以上的代理商都應(yīng)該建立專(zhuān)門(mén)的債權(quán)部，聘用專(zhuān)職債權(quán)管理人員，而不是由銷(xiāo)售人員或其他崗位人員兼任。5000萬(wàn)元人民幣相當(dāng)于60臺(tái)左右中噸位的挖掘機(jī)或200多臺(tái)5噸級(jí)的裝載機(jī)，如果以40%首付比例計(jì)算，債權(quán)部至少要管理3000萬(wàn)元以上的資金，這對(duì)于代理商及合作廠(chǎng)家來(lái)講都是一個(gè)不小的數(shù)目。俗話(huà)說(shuō)，“商人重利”，債權(quán)管理部恰好是幫助代理商安全獲利的重要保證。

二、設(shè)立債權(quán)部的意義不僅僅是控制回款風(fēng)險(xiǎn)

一些代理商認(rèn)為，設(shè)立債權(quán)部的意義主要是控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)白了就是盯住回款。其實(shí)，應(yīng)收賬款管理只是債權(quán)部職能的一部分，設(shè)立債權(quán)部的意義并不限于此，防范風(fēng)險(xiǎn)和利用風(fēng)險(xiǎn)也和控制風(fēng)險(xiǎn)一樣重要。

1.防范風(fēng)險(xiǎn)：防范風(fēng)險(xiǎn)主要指事前防范，即債權(quán)部在產(chǎn)品真正售出到達(dá)客戶(hù)手中之前應(yīng)該做的風(fēng)險(xiǎn)防范工作。主要包括兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是債權(quán)部在銷(xiāo)售部與客戶(hù)簽定銷(xiāo)售合同之前對(duì)客戶(hù)信用進(jìn)行考察，剔除那些存在高風(fēng)險(xiǎn)因素的客戶(hù)；二是債權(quán)部在銷(xiāo)售部向客戶(hù)交付產(chǎn)品之前對(duì)客戶(hù)首付款進(jìn)行審核，阻止銷(xiāo)售部向那些沒(méi)有按照合同規(guī)定支付首付款的客戶(hù)交付產(chǎn)品，避免在合同執(zhí)行初期就形成拖欠款。

2.控制風(fēng)險(xiǎn)：控制風(fēng)險(xiǎn)主要指在銷(xiāo)售合同履行過(guò)程中對(duì)客戶(hù)還款進(jìn)行有效管理，減少拖欠行為。主要是計(jì)劃回款和督促回款，這也是現(xiàn)階段工程機(jī)械代理商在債權(quán)管理方面做得最多的工作。

3.利用風(fēng)險(xiǎn)：利用風(fēng)險(xiǎn)主要指通過(guò)對(duì)客戶(hù)信用規(guī)律的分析和總結(jié)，根據(jù)信用度對(duì)客戶(hù)實(shí)施分級(jí)管理，維持或擴(kuò)大信用規(guī)模，使自己的抗風(fēng)險(xiǎn)能力成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要武器。與風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)控制不同，利用風(fēng)險(xiǎn)似乎還是一個(gè)比較新鮮的話(huà)題，絕大多數(shù)代理商可能還考慮不到這個(gè)問(wèn)題。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是任何代理商都要面對(duì)的，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的代理商自然有更強(qiáng)的生存發(fā)展能力，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就像一把利劍，能力差的代理商總在規(guī)避它，而能力強(qiáng)的代理商應(yīng)該思考如何利用它，使之成為一道保護(hù)自己、打擊對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)屏障。三、債權(quán)部的三大主要職能

工程機(jī)械代理商在建立債權(quán)部的時(shí)候基本上分為兩種模式，一種是按照債權(quán)管理流程劃分為三塊，即負(fù)責(zé)產(chǎn)品售前風(fēng)險(xiǎn)控制的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)管理、負(fù)責(zé)產(chǎn)品貨款回收的應(yīng)收賬款管理和負(fù)責(zé)處理法律糾紛的法律事務(wù)管理；另一種是按區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行劃分，即根據(jù)管轄區(qū)域的大小安排若干名債券管理員，每名債權(quán)管理員都有相對(duì)應(yīng)的管轄區(qū)域，統(tǒng)一負(fù)責(zé)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)收賬款管理；法律事務(wù)則仍然由專(zhuān)人負(fù)責(zé)，往往是法律專(zhuān)業(yè)人士或律師來(lái)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。無(wú)論是采用哪種模式，債權(quán)部有三大主要職能：

1.售前銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)管理：指?jìng)鶛?quán)部在銷(xiāo)售部向客戶(hù)交付產(chǎn)品之前對(duì)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的管理，主要包括客戶(hù)信用考察、客戶(hù)信用檔案建立與更新、銷(xiāo)售合同審核、銷(xiāo)售合同臺(tái)賬建立與管理、銀行及擔(dān)保機(jī)構(gòu)接洽、產(chǎn)品交付審核、銷(xiāo)售條件調(diào)整建議等，通過(guò)淘汰信用不合格客戶(hù)和嚴(yán)把產(chǎn)品交付關(guān)，將售前銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究結(jié)果，實(shí)施事前控制，可以減少70%的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。

2.售后應(yīng)收賬款管理：指對(duì)售出產(chǎn)品的回款進(jìn)行管理，這也是代理商普遍最重視的一個(gè)環(huán)節(jié)，但也容易引起誤解，以為風(fēng)險(xiǎn)管理就是對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行管理。售后應(yīng)收賬款管理職能主要包括債權(quán)統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制、債權(quán)分析、回款計(jì)劃制定與分解、回款計(jì)劃進(jìn)度監(jiān)督、技術(shù)手段（如GPS）管理、外部機(jī)構(gòu)（銀行）對(duì)帳、內(nèi)部機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部門(mén)）對(duì)帳、擬采取強(qiáng)制手段客戶(hù)名單制定等，通過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款的有效管理，降低客戶(hù)還款逾期率和減少拖欠款客戶(hù)數(shù)量，提高回款率。盡管售后應(yīng)收賬款管理是保證代理商正常資金周轉(zhuǎn)的最重要環(huán)節(jié)，但與售前銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)管理有著密切關(guān)系，售前把關(guān)不嚴(yán)，售后承受的壓力必然加大。

3.法律糾紛管理：指對(duì)超過(guò)合同約定期限的拖欠款客戶(hù)采取法律行動(dòng)，包括向拖欠款客戶(hù)發(fā)出催款律師函、配合公安或法院追回售出產(chǎn)品、起訴拖欠款客戶(hù)等。相對(duì)而言，法律糾紛管理職能比較單純，但這也是代理商能夠采取的最后手段，也是代理商被逼無(wú)奈的選擇。需要指出的是，代理商對(duì)法律手段的使用應(yīng)該更加主動(dòng)，利用法律手段強(qiáng)化客戶(hù)的守法意識(shí)。否則，被動(dòng)使用法律手段可能最終能夠解決嚴(yán)重拖欠款問(wèn)題，但也暗示其他守法客戶(hù)可以拖欠款，對(duì)代理商從整體上改善拖欠款狀況并沒(méi)有太多的幫助。

四、真正提高債權(quán)部在代理商組織內(nèi)部的地位

中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)正處于從數(shù)量營(yíng)銷(xiāo)向質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)過(guò)渡的階段，盡管數(shù)量營(yíng)銷(xiāo)給代理商帶來(lái)的弊端顯而易見(jiàn)，但繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模仍然是現(xiàn)階段大多數(shù)工程機(jī)械代理商的首要目標(biāo)。正是由于銷(xiāo)量的重要性，代理商對(duì)債權(quán)管理的重視程度并沒(méi)有真正體現(xiàn)在日?qǐng)鰻I(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作中，突出表現(xiàn)在代理商經(jīng)常因?yàn)樽非箐N(xiāo)量而讓債權(quán)部為銷(xiāo)售部開(kāi)綠燈放行，直接導(dǎo)致債權(quán)部為此而降低債權(quán)管理標(biāo)準(zhǔn)甚至形成虛無(wú)管理。

每年上半年都是工程機(jī)械產(chǎn)品銷(xiāo)售旺季，代理商的工作重點(diǎn)就是積極促進(jìn)銷(xiāo)量提升，銷(xiāo)售部承受了巨大的壓力。而下半年則因?yàn)閺S(chǎng)家或銀行回款的壓力，代理商的工作重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向收款，債權(quán)部的工作才開(kāi)始被企業(yè)重視。這種“上半年抓銷(xiāo)量、下半年抓回款”的狀況如果循環(huán)往復(fù)，代理商的經(jīng)營(yíng)安全根本得不到保證，投機(jī)色彩很濃。不顧一切上銷(xiāo)量必然是以降低甚至犧牲客戶(hù)信用標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)的，銷(xiāo)量越大意味著銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)越大，意味著回款壓力越大，債權(quán)部并沒(méi)有發(fā)揮債權(quán)管理的作用。因此，代理商在繼續(xù)擴(kuò)充規(guī)模的同時(shí)，必須將債權(quán)部視為保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全的重要閘門(mén)，銷(xiāo)售上量必須與債權(quán)管理相得益彰，債權(quán)管理應(yīng)該從始至終，貫穿整個(gè)銷(xiāo)售年度。

提高債權(quán)部在組織內(nèi)部的地位不能是一句空話(huà)。在日常營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作過(guò)程中，債權(quán)部必須在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用：

1.參與產(chǎn)品銷(xiāo)售政策的制定，特別是銷(xiāo)售條件的制定；

2.銷(xiāo)售合同審核，在審核上債權(quán)優(yōu)先，即只有債權(quán)部審核通過(guò)的合同才能簽署；

3.代表企業(yè)向銷(xiāo)售部門(mén)下達(dá)回款計(jì)劃，銷(xiāo)售部門(mén)必須無(wú)條件執(zhí)行。

那么，強(qiáng)化債權(quán)管理部的權(quán)力會(huì)不會(huì)影響銷(xiāo)量提升呢？不會(huì)。首先，債權(quán)部是依據(jù)代理商企業(yè)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展工作的，這些工作標(biāo)準(zhǔn)并不是債權(quán)部自己制定的，而是綜合了銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等多家部門(mén)意見(jiàn)，最終由總經(jīng)理拍板定奪的。其次，如果市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或代理商內(nèi)部資金狀況發(fā)生變化，都可以通過(guò)重新調(diào)整債權(quán)管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)債權(quán)部的工作進(jìn)行調(diào)控。也就是說(shuō)，債權(quán)管理部是依據(jù)企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)事管理的。

五、代理商應(yīng)注意債權(quán)部與銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)之間的工作銜接

其實(shí)，工程機(jī)械代理商的債權(quán)管理工作并不是由債權(quán)部一個(gè)部門(mén)來(lái)完成的，銷(xiāo)售部和財(cái)務(wù)部也是承擔(dān)債權(quán)管理工作的重要部門(mén)。銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品，債權(quán)部負(fù)責(zé)貨款回收，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理，三者之間是相互制衡的關(guān)系。因此，在實(shí)際債權(quán)管理工作中，工程機(jī)械代理商需要重視三個(gè)部門(mén)之間的工作銜接：

1.強(qiáng)調(diào)完整銷(xiāo)售的真正含義是售出產(chǎn)品并全部回款；

2.強(qiáng)調(diào)三個(gè)部門(mén)在債權(quán)管理中擔(dān)負(fù)的共同責(zé)任；3.定期組織三個(gè)部門(mén)召開(kāi)工作協(xié)調(diào)會(huì)，建立協(xié)調(diào)機(jī)制；

4.統(tǒng)一規(guī)定三個(gè)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)口徑，減少、消除因統(tǒng)計(jì)口徑不一致導(dǎo)致的工作摩擦；

5.增強(qiáng)財(cái)務(wù)部的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)中要考慮債權(quán)部的需要，減少重復(fù)勞動(dòng)

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