正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

從企業(yè)綜合價值管理的角度理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標(biāo)分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實(shí)目的，更多的管理者則把預(yù)算重點(diǎn)放在如何落實(shí)部門責(zé)任、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)這一功能呢?

從企業(yè)綜合價值管理的角度理解，預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

要理解這一觀點(diǎn)，我們首先要搞清楚預(yù)算管理和績效管理在企業(yè)綜合價值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關(guān)系：

戰(zhàn)略規(guī)劃反饋調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃績效激企業(yè)綜合價值預(yù)算管業(yè)績評價分析報告

企業(yè)將一系列以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理活動進(jìn)行有機(jī)的融合，使其在價值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時，又起到承接上下游管理活動的作用，為達(dá)到這一目標(biāo)而采取的一系列管理整合活動，就是企業(yè)綜合價值管理的內(nèi)涵。

從模型中我們看出：預(yù)算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵。

企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計(jì)劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實(shí)到年度經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營年度需要做哪些事情，做這些事情要達(dá)到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有的和潛在的資源進(jìn)行合理配置，以期望達(dá)到企業(yè)制定的年度總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織，從而形成詳細(xì)和明確的分解目標(biāo)。為了保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織的分解目標(biāo)納入企業(yè)績效考核中，通過實(shí)施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏。

然而許多企業(yè)管理者在推行預(yù)算管理的過程中，雖然認(rèn)識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

企業(yè)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，預(yù)算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個過程中，預(yù)算管理是如何發(fā)揮自身功能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？

預(yù)算組織與績效管理的關(guān)系

預(yù)算責(zé)任中心劃分是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，目的是為了確定企業(yè)預(yù)算管理的組織責(zé)任類型。預(yù)算責(zé)任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的特征以及對預(yù)算目標(biāo)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)劃分為費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標(biāo)、落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。

績效管理是管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級組織和員工進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。從組織績效管理的角度，預(yù)算責(zé)任中心的劃分為績效管理提供了落實(shí)績效目標(biāo)、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責(zé)任區(qū)分。

預(yù)算目標(biāo)與績效管理的關(guān)系

什么是預(yù)算？預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。

從上述定義中我們可以理解，預(yù)算從計(jì)劃而來，是對計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預(yù)算是量化的計(jì)劃，他將計(jì)劃中的各項(xiàng)行動方略通過數(shù)量化和貨幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計(jì)劃實(shí)施的各責(zé)任主體的工作目標(biāo)有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時，預(yù)算又將這些目標(biāo)帶到績效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計(jì)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

預(yù)算目標(biāo)的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預(yù)算目標(biāo)要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責(zé)任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進(jìn)行有效挖掘，對創(chuàng)造效益的過程進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標(biāo)準(zhǔn)，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

企業(yè)價值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求，這些利益相關(guān)者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關(guān)的債權(quán)人、供應(yīng)商、政府及社會等利益團(tuán)體和機(jī)構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關(guān)注企業(yè)所創(chuàng)造的價值及所能獲取的回報，預(yù)算的資源配置功能體現(xiàn)在指標(biāo)的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關(guān)者利益業(yè)績、企業(yè)長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價的重要內(nèi)容。

預(yù)算執(zhí)行與績效管理的關(guān)系許多企業(yè)在編制完預(yù)算后，就將之?dāng)R置一邊，或僅僅從中挑出幾項(xiàng)指標(biāo)做為考核目標(biāo)便束之高閣，當(dāng)經(jīng)營結(jié)果與目標(biāo)產(chǎn)生偏差時，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計(jì)劃沒有變化快，目標(biāo)隨著結(jié)果調(diào)”的被動局面。

出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預(yù)算執(zhí)行與績效管理存在以下關(guān)系：

1、預(yù)算信息傳遞是績效溝通的途徑之一

2、預(yù)算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)3、預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價的結(jié)果

4、預(yù)算執(zhí)行控制保證績效評價的結(jié)果向好的方向發(fā)展

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制、信息反饋、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預(yù)算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？

首先，企業(yè)需要建立完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)。各層級責(zé)任主體設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算組織和預(yù)算崗位，明確其預(yù)算管理職責(zé)，建立預(yù)算信息傳遞規(guī)范，從而保證預(yù)算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實(shí)、及時、有效性。

第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流建立嚴(yán)格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務(wù)不發(fā)生或少發(fā)生，預(yù)算追加事項(xiàng)嚴(yán)格審批，驗(yàn)證“三流”之間的吻合關(guān)系，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。

第三，建立預(yù)算分析機(jī)制，各責(zé)任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預(yù)算分析會議，集中解決預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào)矛盾，落實(shí)責(zé)任。同時，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

第四，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)設(shè)定報警臨界值，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行狀況，當(dāng)實(shí)際發(fā)生值接近、到達(dá)或超出預(yù)算目標(biāo)時發(fā)出預(yù)警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。

第五，建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，同時強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的嚴(yán)肅性。

預(yù)算考評與績效管理的關(guān)系

這是一個被企業(yè)廣泛關(guān)注的話題，也是企業(yè)推行預(yù)算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進(jìn)企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎(chǔ)也參差不齊，國外成熟先進(jìn)的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）等先進(jìn)的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。

那么，預(yù)算考評如何與績效管理有機(jī)融合呢？

我們首先需要理解預(yù)算考評的側(cè)重點(diǎn)在哪里。從前面所述的預(yù)算定義中可以了解到，預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價值化的表現(xiàn)，他以財(cái)務(wù)類指標(biāo)形式反映企業(yè)或部門未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財(cái)務(wù)類的績效目標(biāo)，同理，預(yù)算考評為績效評價提供財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考評指標(biāo)，側(cè)重經(jīng)營業(yè)績成果的反映。

其次，預(yù)算考評與績效評價的側(cè)重點(diǎn)有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財(cái)務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗(yàn)為主要目的；而績效評價主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強(qiáng)調(diào)與薪酬掛鉤。

根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預(yù)算考評是績效評價的基礎(chǔ)和重要組成部分，但不是全部。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評和績效管理的有機(jī)融合，預(yù)算考評必須遵循以下原則：

1、以關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；

2、以責(zé)任中心為考核對象，根據(jù)其責(zé)任屬性設(shè)定預(yù)算考核權(quán)重，如投資中心和利潤中心的預(yù)算考核比重較大，成本中心次之，而費(fèi)用中心的業(yè)績成果難以用預(yù)算指標(biāo)描述，應(yīng)降低預(yù)算考核所占比重；3、預(yù)算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會計(jì)政策為統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)；

4、正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價管理者業(yè)績。

通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨(dú)立運(yùn)行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價值管理的精髓。

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正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經(jīng)營績效的同時，也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準(zhǔn)備編制企業(yè)來年的計(jì)劃，并且打算推行全面預(yù)算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來：預(yù)算管理果真得到了正確的認(rèn)識嗎？預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？

手邊恰好有一份201*年3月一些國外機(jī)構(gòu)對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進(jìn)行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時也都在抱怨："預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突"、"預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加"、"預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制"、"預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍"等。

"環(huán)球同此涼熱"，國內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段了。

一些企業(yè)管理者雖然認(rèn)識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理

的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

預(yù)算是什么？

根據(jù)安達(dá)信公司"全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBestPractice）中的定義：

"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"

上述定義闡述的重點(diǎn)在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)1："全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果"

曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會議上，公司總裁要求財(cái)務(wù)總監(jiān)和在場的財(cái)務(wù)部人員運(yùn)用財(cái)務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是"財(cái)務(wù)三張表"。在那位老總的心目中，這就是通過"科學(xué)定量方法"得出的公司全面預(yù)算體系。財(cái)務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認(rèn)為沒有反映公司與部門的工作重點(diǎn)，僅僅追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。

迫于壓力，財(cái)務(wù)部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

在我們看來，這種傳統(tǒng)認(rèn)識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番"表面文章"來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。

從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由以下幾個部分組成：

1企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃；

2根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)；

3根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；

4企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；

5在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

可以看到：一方面，"安達(dá)信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖"中的全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個概念。我們認(rèn)為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。

另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

在"安達(dá)信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖"中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。

怎樣編制預(yù)算？

在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。在以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：

1預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；

2預(yù)算管理過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦�益糾紛；

3預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同；

4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)2："預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。"某家民營企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算過程中，屢次強(qiáng)調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)3："預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。"

某家國有企業(yè)在每年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會議召開期間，提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是，預(yù)算無法用來控制第一季度的實(shí)際經(jīng)營績效，而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)4："預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。"

許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部，而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進(jìn)建議。

以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預(yù)算管理的正確認(rèn)識，導(dǎo)致在實(shí)際操作過程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。我們認(rèn)為，在管理實(shí)踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn)：

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)；

企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；

企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)體系；

企業(yè)的管理文化等。

1預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算；

2預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；

3預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進(jìn)行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；

4預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；

5預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。

預(yù)算如何應(yīng)用？

如前所述，預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果：

1戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。

幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。

2績效考核

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預(yù)算中就計(jì)算出預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報率。

3資源分配

全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

美國默克公司在編制投資預(yù)算的過程中，利用其過去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，實(shí)施按照選擇性定價原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測來為默克公司制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)。

4風(fēng)險控制

全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

在1980年左右，美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。

5收入提升與成本節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。

唐人韓愈講："凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"，在現(xiàn)代管理實(shí)踐中也莫不如此。新經(jīng)濟(jì)時代瞬息萬變，一家企業(yè)的管理者如果未能充分認(rèn)識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)"立廢存亡"的大事了。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

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