基層HSE培訓(xùn)總結(jié)1

北油庫201*年第一期安全知識培訓(xùn)總結(jié)

根據(jù)安全管理需要及我?guī)?01*年度培訓(xùn)計劃，我?guī)?月14日、15日進行了本年度第二期全員安全知識培訓(xùn)。內(nèi)容主要有：“六大”禁令、“十大”禁令；分公司完善后的程序文件；7項危險作業(yè)程序；《危險化學(xué)品管理條例》；HSE生產(chǎn)知識等。

培訓(xùn)以講座形式為主，授課老師宋保平、劉俊靈、云濤分別開展了一次講座。課堂上各位老師結(jié)合課件內(nèi)容，進行了多次現(xiàn)場提問和討論，氣氛熱烈，效果良好。員工們普遍認為培訓(xùn)內(nèi)容切合工作實際，培訓(xùn)方式符合接受程度，在課堂上就能基本掌握所學(xué)知識。

培訓(xùn)考核采用了閉卷答題形式。試卷由三位老師就所授內(nèi)容出題，綜合形成試卷。

培訓(xùn)考試除休假人員外，全部參加。整體成績良好�？荚嚱Y(jié)束后，各股隊學(xué)習(xí)興趣不減，紛紛表示在下次的考試中要爭拿好成績，形成了“比學(xué)趕幫”的良好學(xué)習(xí)態(tài)勢。

201*年3月6日

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HSE培訓(xùn)矩陣在基層的推行淺析

乘風(fēng)

A作業(yè)區(qū)安全辦

摘要：石油行業(yè)崗位HSE培訓(xùn)需求矩陣是中國是由天然汽集團公司引入的一項直觀高效，可執(zhí)行度高的HSE管理工具�，F(xiàn)被集團公司在各大油田試推行，各油田公司通過扎實推行培訓(xùn)需求矩陣，普遍取得了很好的效果與反響，HSE管理水平普遍得到較大提升。本文先分析了當(dāng)前基層單位HSE培訓(xùn)管理存在的問題與不足，然后結(jié)合HSE培訓(xùn)需求矩陣在本單位的推行應(yīng)用經(jīng)驗，對比總結(jié)出培訓(xùn)需求矩陣這套管理方式相對于傳統(tǒng)HSE培訓(xùn)方式存在哪些優(yōu)勢長處，進而分析培訓(xùn)需求矩陣在HSE管理中的運用前景。最后分析總結(jié)本單位在矩陣推行過程中的經(jīng)驗得失，取得的成績收效、走的彎路，存在的不足。關(guān)鍵詞：矩陣；需求培訓(xùn)；基層；HSE管理

早幾年美國杜邦公司曾應(yīng)邀對中國的幾大石油企業(yè)做過一次HSE運行評估，得出的結(jié)論是，中國石油企業(yè)目前普遍處于嚴(yán)格監(jiān)督的早期階段即：管理層承諾、雇用條件、紀(jì)律約束、監(jiān)督控制、重視培訓(xùn)的初級階段。這也說明了國內(nèi)石油企業(yè)普遍在HSE管理水平上于國外先進石油企業(yè)相比，存在不小差距。

HSE崗位培訓(xùn)需求矩陣起源于國外石油公司，近年集團公司從美國杜邦公司引入國內(nèi)，并在集團公司下屬各油田分公司試推行。通過初步實踐證明了HSE崗位培訓(xùn)需求矩陣是一套簡潔直觀，易于掌握執(zhí)行的HSE管理方案，各試推行單位普遍反映HSE管理水平有了大幅提高，故隱患帶到很好的預(yù)防控制。

一、基層對HSE培訓(xùn)認知誤區(qū)與HSE培訓(xùn)工作存在的問題。

1、對培訓(xùn)存在認知誤區(qū)。根據(jù)調(diào)查，本單位對于培訓(xùn)普遍的一種認知是：培訓(xùn)就是學(xué)校理論教育式的，沒有把培訓(xùn)當(dāng)做是對日常工作的一種指導(dǎo)規(guī)范、當(dāng)成自己的一項主要工作職責(zé)，而去切實掌握；而是將HSE培訓(xùn)看成是一項獨立于本部門日常管理之外的工作，認為HSE培訓(xùn)應(yīng)該由專門的安全部門去計劃、執(zhí)行，需要專門的教師、專門的時間、專門的教材。不少人認為各級管理者不具有培訓(xùn)下屬的職責(zé)。

2、培訓(xùn)需求盲目性，被培訓(xùn)主體不明確。傳統(tǒng)HSE培訓(xùn)沒有崗位培訓(xùn)需求方面的管理辦法，導(dǎo)致培訓(xùn)需求識別比較隨意，而崗位風(fēng)險識別與控制、崗位勝任能力這些主要的需求，反而沒有識別出來；培訓(xùn)需求調(diào)查由于缺少具體的、針對性的指導(dǎo)，對于培訓(xùn)需求，各級管理培訓(xùn)人員沒有調(diào)查或者調(diào)查不細致，只是憑估計想象制定培訓(xùn)需求計劃。未能系統(tǒng)地考慮

崗位能力需求，造成“培訓(xùn)需求調(diào)查”失準(zhǔn)；培訓(xùn)沒有指定某個具體崗位，只給各單位下名額指標(biāo)，至于各單位部門誰來參加培訓(xùn)具有很大隨意性；參加培訓(xùn)“被要求”的情況很普遍，因此培訓(xùn)主體多數(shù)處于被動狀態(tài)，缺乏內(nèi)在的驅(qū)動力與主動性。

4、培訓(xùn)計劃宏觀籠統(tǒng)，內(nèi)容缺乏針對性。制定培訓(xùn)計劃前沒有經(jīng)過詳細的需求調(diào)查，致使實際的培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)需求調(diào)查間的關(guān)聯(lián)性不強；對于培訓(xùn)計劃的制定和執(zhí)行，以一線員工主導(dǎo)的作用不明顯；培訓(xùn)計劃涉及的面廣但內(nèi)容卻空泛不具體，沒有針對員工個人的能力制定培訓(xùn)計劃，也沒有HSE方面職業(yè)發(fā)展的專題計劃。HSE培訓(xùn)內(nèi)容與實際操作結(jié)合弱。培訓(xùn)千篇一律大多是法律法規(guī)、基本知識等通用內(nèi)容；而實用的程序與操作規(guī)程、事故案例分析等卻很少或者沒有。存在同樣內(nèi)容反復(fù)培訓(xùn)，造成資源的浪費，卻沒有達到預(yù)期目的。

5、培訓(xùn)方式單一，過分依賴專職HSE管理人員。培訓(xùn)方式主要以集中的“課堂教學(xué)”方式實施，在崗培訓(xùn)少，培訓(xùn)中互動弱；沒有充分利用各種會議、審核、交流等機會與相關(guān)人員分享HSE經(jīng)驗和知識；沒有培養(yǎng)本單位“兼職培訓(xùn)師”，沒有發(fā)揮各級管理人員和專業(yè)人員在HSE培訓(xùn)中的作用；沒有建立相關(guān)制度與計劃幫助專職教師掌握一線操作的實際經(jīng)驗。

6、缺乏培訓(xùn)效果跟蹤檢查。效果評估只限于培訓(xùn)課堂，出了課堂便撒手不管，缺乏一線主管對員工培訓(xùn)后崗位上的評估，未能真正解決員工急需解決的問題；沒有明確各級管理層對培訓(xùn)的最終效果負責(zé)，也就沒有對培訓(xùn)效果實施有效的跟蹤，致使培訓(xùn)效果不明確。

二、通過矩陣培訓(xùn)工作在A作業(yè)區(qū)的推行實踐，逐步總結(jié)出HSE培訓(xùn)需求矩陣具有如下優(yōu)勢：

1、建立了全員參與的高效培訓(xùn)體制。改變了傳統(tǒng)HSE培訓(xùn)僅僅依賴某一個部門來管理培訓(xùn)的局面，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)管理機制，形成每個部門、每個環(huán)節(jié)都為培訓(xùn)服務(wù)。明確直接主管對員工培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果跟蹤和崗位勝任能力負責(zé)。拓寬培訓(xùn)的形式和方式，不再只依賴專門建立的培訓(xùn)機構(gòu)，發(fā)揮多數(shù)基層管理人員和專業(yè)人員在培訓(xùn)中的應(yīng)有作用。

2、員工則培訓(xùn)責(zé)任落實到直線領(lǐng)導(dǎo)身上。培訓(xùn)矩陣把培訓(xùn)下屬定位直接主管的職責(zé)之一。直接主管負責(zé)制定其下屬的HSE培訓(xùn)目標(biāo)、計劃，跟蹤實施全過程，及時提供反饋意見。直接主管負責(zé)為下屬的HSE培訓(xùn)提供資源保證（時間、輔導(dǎo)員等）。直接主管負責(zé)培訓(xùn)效果的評價。

3、培訓(xùn)計劃以員工為核心進行編制，建立崗位培訓(xùn)需求矩陣。培訓(xùn)需求矩陣依據(jù)崗位職責(zé)與崗位風(fēng)險的識別與控制進行編制，全員應(yīng)參與崗位培訓(xùn)需求矩陣建立的全過程，直接

主管與員工通過溝通、討論，多方聽取基層員工意見，使員工理解崗位的基本工作能力要求與風(fēng)險，從而對培訓(xùn)需求取得共識，根據(jù)崗位培訓(xùn)需求矩陣與員工本人的HSE認知水平來量體裁衣制定專人的培訓(xùn)計劃。

4、培訓(xùn)內(nèi)容以HSE管理規(guī)范、程序及操作規(guī)程為主。員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容以HSE管理規(guī)范、程序與操作規(guī)程為主，還包括事故案例、當(dāng)前實際的HSE問題、好的經(jīng)驗和做法等，都列入培訓(xùn)需求矩陣。對員工理論知識的培訓(xùn)融入現(xiàn)場實際操作需要遵守的程序和規(guī)程當(dāng)中，而不僅僅是就知識講知識，使員工很容易就理解掌握。培訓(xùn)方式以在崗培訓(xùn)、現(xiàn)場輔導(dǎo)為主，充分利用工作現(xiàn)場進行技能指導(dǎo)，利用員工周圍的場所作為培訓(xùn)的平臺，培訓(xùn)中增加互動和練習(xí)；改變培訓(xùn)的會議氛圍，鼓勵大家提問和討論，展開經(jīng)驗交流，做到有利互補共同提高。

5、建立了HSE兼職培訓(xùn)師機制。建立HSE兼職培訓(xùn)師的培養(yǎng)機制，鼓勵各級主管領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與資深員工成為某一個或數(shù)個HSE專項領(lǐng)域的兼職培訓(xùn)師；提高各級管理人員的培訓(xùn)能力，尤其是基層生產(chǎn)部門的管理者，利用他們的實際經(jīng)驗進行針對性指導(dǎo)，發(fā)揮基層管理人員和專業(yè)人員的作用，避免“大家都說員工素質(zhì)低、但大家都不負責(zé)”的現(xiàn)象；各級培訓(xùn)師在成為培訓(xùn)師后，應(yīng)定期參加培訓(xùn)師再培訓(xùn)，以持續(xù)提高培訓(xùn)技巧。

6、建立培訓(xùn)效果的評估跟蹤機制。評估學(xué)員的HSE意識和能力是否提高及提高的程度，HSE管理規(guī)范、程序和操作規(guī)程是否得到有效執(zhí)行和遵守；評估培訓(xùn)課程的設(shè)置（包括培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師等）是否滿足員工的實際需要；直接主管對員工的培訓(xùn)效果作最終評價，使員工培訓(xùn)效能達到最大化。

三、HSE培訓(xùn)需求矩陣在A作業(yè)區(qū)的推進情況。

1、矩陣推行概況。A作業(yè)區(qū)于201*年年初開始開展培訓(xùn)矩陣推行工作，通過矩陣推行小組半年多的努力，已經(jīng)進行了培訓(xùn)需求首輪測評，培訓(xùn)小矩陣、考核操作卡已經(jīng)編制審核完畢，下步將搜集培訓(xùn)資料，開展各級別培訓(xùn)工作，并將開始下一輪測評工作

2、矩陣推行過程中走的彎路，遇到的困難、問題及處理方式。作業(yè)區(qū)推行矩陣時間短，經(jīng)驗淺薄，一切都是在逐步探索、不斷總結(jié)中摸索前進。故此在推行由簡到難，由單一到復(fù)雜，由常規(guī)主流，到個別特殊的路徑。前期立足于最為普遍的采油（汽）等相關(guān)作業(yè)。對于個別推行難度較大的作業(yè)項目，選擇了暫時擱置，待時機成熟再重新研究如何納入矩陣。

對于出現(xiàn)頻率較低的作業(yè)，以及作業(yè)時間空間跨度較大的作業(yè)，如特種作業(yè)等，不適宜

編入矩陣或者編制難度大，作業(yè)區(qū)矩陣組通過研究分析，作出決定，對這類作業(yè)，也選擇了暫時先通過編制專項作業(yè)方案，安全方案，通過專項安全分析，制定預(yù)防控制措施的傳統(tǒng)方式解決。待日后矩陣開展成熟了，再拿出最終解決方案。

3、在編制審核矩陣過程中，形成了自己的一些好的方法。如把原操作卡從縱向格式改成橫向格式，這樣更符合現(xiàn)代閱讀方式，把每一項操作的操作規(guī)程，風(fēng)險識別，防范措施以及應(yīng)急預(yù)案都一一對應(yīng)，一目了然。解決了舊操作卡各項操作分項目對應(yīng)性差，員工尤其新員工不容易掌握的弊端。

四、結(jié)論

通過這半年來得在作業(yè)區(qū)推進HSE培訓(xùn)需求矩陣的親身經(jīng)歷，對崗位培訓(xùn)需求矩陣在作業(yè)區(qū)今后推行工作的產(chǎn)生了如下幾點認識與建議：

1、通過培訓(xùn)需求矩陣調(diào)查測評，發(fā)現(xiàn)年初的推行HSE培訓(xùn)矩陣的宣傳動員活動，影響力在逐漸消除，部分員工，尤其是今年新招了為數(shù)不少的新員工，對基層崗位培訓(xùn)需求矩陣基本不了解，或者知之甚少。曝露出了作業(yè)區(qū)在推廣矩陣的宣傳力度、頻次上做得不夠，需要在下半年的工作中，多做這方面工作，多給基層員工宣傳講解培訓(xùn)矩陣的獨特優(yōu)勢，使每位基層員工都能充分認識理解培訓(xùn)矩陣，從而積極主動參與到矩陣培訓(xùn)中去。

2、崗位HSE培訓(xùn)需求矩陣的推行是一項長期性持久戰(zhàn)，需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進，逐步展開，來不得半點虛浮冒進。作業(yè)區(qū)在編制矩陣過程中，就遇到了這種情況，個別人準(zhǔn)備不充分盲目追求速度，導(dǎo)致了編制的矩陣不適和現(xiàn)場員工實際操作情況，走了彎路，又要重新編制矩陣。所以需要各級參與人員保持不驕不躁心態(tài)，虛浮功冒進，那么培訓(xùn)矩陣就會變成形式主義道具，中看不中用。

3、通過這半年親歷矩陣的逐步推進，深刻認識到崗位HSE培訓(xùn)需求矩陣是一把HSE管理的利器，充分利用好了可以大大提高HSE工作效率，而HSE工作強度卻會大大減少，相比之傳統(tǒng)HSE培訓(xùn)能夠起到立竿見影，事倍功半的效果。展望應(yīng)用前景，必將能代替現(xiàn)行的一些HSE制度，從而進一步減輕HSE工作強度，增強HSE管理執(zhí)行力度。

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