淺談銀行網點銷售提升感想

淺談銀行網點銷售提升感想

隨著銀行競爭的加劇和客戶需求的變化，金融業(yè)銷售化轉型，從一個以服務為主的金融管理型機構向一個以服務為基礎的銷售型組織轉變，已經成為國際金融業(yè)發(fā)展的必然趨勢，在這個轉型過程中，與普通客戶聯(lián)系最緊密的營業(yè)網點無疑成為重中之重。

國外銀行的營業(yè)網點轉型從上世紀90年代就已經開始，英國的巴克萊銀行率先在同行中啟動了營業(yè)網點的大規(guī)模轉型，開始放棄了以傳統(tǒng)封閉式高柜為中心的服務型網點建設架構，轉變?yōu)殚_放式銷售低柜為中心的銷售型網點建設架構，這種轉型的背后是對營業(yè)網點在銀行業(yè)銷售體系中定位的變化。

國內銀行業(yè)的網點轉型從201*2年開始就已經有銀行進行了局部的嘗試，在近幾年為銀行提供專業(yè)化營銷咨詢服務的過程中，全程規(guī)劃主持了若干同類的項目，并成功地輔導了國內全國性股份制銀行的營業(yè)網點銷售化轉型，現將一些成功的心得總結出來：

網點一直以來是銀行為客戶提供交易服務的場所，“速度快、服務好、少出錯”是其管理的目標�；�于這個定位，網點的建設規(guī)劃重點在于安全高效。

在資本市場火爆的201*和201*年，各家銀行的網點人滿為患，極大地挑戰(zhàn)了銀行網點的服務能力，各家銀行為了提高網點的服務質量和服務速度，大多采取加大人員投入、增設營業(yè)網點等措施，甚至部分銀行為了減輕網點的壓力，提出了“趕”走低端客戶的計劃。

客戶太多成了銀行網點的麻煩！而且這幾乎成了銀行同業(yè)的公認！

可從市場原理來講，客戶自然是越多越好，為什么好事在銀行卻成了麻煩呢？

麻煩就出在銀行管理者對這種現象的認識和處理，出在銀行對營業(yè)網點的錯誤定位！

當網點作為服務處理的窗口時，在服務資源有限的前提下，自然是希望來的客戶越少越好！而且服務是被動投入，網點投入越多，成本越高，客戶的需求和銀行的投入成為一對矛盾！

可當網點成為銀行銷售的陣地時，客戶不再成為服務的壓力，而成為可能的銷售機會，客戶越多，銷售的機會越多，實現利潤的可能性越高。增加網點人員和設備投入從成本壓力變成為利潤創(chuàng)造的動力，客戶的需求和銀行的投入不再是矛盾！

近十多年網絡技術的發(fā)展和銀行電子化建設，網上銀行、電話銀行和手機銀行等現代手希成為銀行重要的服務和銷售渠道，很多的銀行經營管理者對傳統(tǒng)網點的看法發(fā)生了很大的變化，甚至將其當作銀行經營的負擔，事實上，隨著電子技術的發(fā)展，傳統(tǒng)網點的作用不但不能弱化，還需要大力度的強化。

IBM公司前不久在電子技術最發(fā)達的美國進行大規(guī)模調查發(fā)現，仍有超過85%的銀行客戶希望通過傳統(tǒng)網點獲得服務和購買產品！

現有的銀行網點如何轉型為銷售型網點，我總結出以下銷售型網點規(guī)劃設計的基本原則。

需要從人員的理念、銷售型組織管理、人員技能、銷售模式等若干方面進行轉型而營業(yè)廳的轉變無疑是其中一個重要的環(huán)節(jié)。

由于我現肩負理財營銷重任，總結出以下銷售型網點規(guī)劃設計的基本原則。整理出來供銀行管理人員參考。

規(guī)則一：網點氛圍溫馨化

很多銀行的網點為了強化銷售，在產品展示方面花了大量的心思，設計了很多吸引眼球的產品展架、易拉寶、POP廣告等，這些措施的采取無非是想加大對客戶的刺激，創(chuàng)造銷售機會。這種刺激類的營銷方法往往只有在客戶存在即刻需求才真正有效，如在201*年資本市場火爆時，只在網點門口拉一個銷售基金的橫幅就能吸引客戶購買。

但在正常的市場形勢下，營銷者應該做的不應只是激發(fā)客戶的購買行為，而要更多關注影響客戶購買行為發(fā)生的內在心態(tài)。

調查發(fā)現當客戶在消費帶有風險性的理財類產品時，其感受到的安全性將發(fā)生巨大的作用。當客戶感受到所處的銀行網點太多充滿侵略性的產品展示，網點的燈光、顏色、布局形成的氛圍對其產生很大壓力時，客戶可能產生不安感，這種不安感將會直接其購買行為。只有當客戶處在安全的溫馨氛圍中時，才會更容易地接受外界的各種形式的“推薦”（包括人員介紹、廣告、產品展架等）。

網點在裝修設計時，溫馨氛圍的營造是最基本也是最重要的原則。

規(guī)則二：總體布局流程化

傳統(tǒng)網點的布局大多根據安全管理和快速服務的要求進行設計，簡單地將網點分為柜內柜外兩大區(qū)域，而且?guī)缀跛�有的網點均呈現面向入口橫向布置一長串柜臺的設計。一方面管理比較方便，銀行安全性也可得到很好地保證；另一方面，客戶一到網點也很容易獲得服務。

銷售型的網點在充分考慮到安全和便捷性的前提下，更關注客戶需求的激發(fā)和產品銷售。而客戶來網點主要是辦理交易的，并沒有多少浮出水面的即刻需求，需要營業(yè)廳人員進行多層次激發(fā)，有效地挖掘客戶的潛在需求，這就需要網點在設計建設時，結合銷售的原理，根據“客戶分流、交易處理、需求激發(fā)、銷售實施”等層次設計規(guī)劃，將客戶的需求激發(fā)和產品銷售流程在網點建設中固化下來。

銷售型網點一般從入口處往里，一般逐層分布以下區(qū)域：

1、引導臺

根據客戶的需求和等級將客戶引向相應的區(qū)域，在該區(qū)域設立引導員，由引導員根據網點各區(qū)域資源的忙閑程度將客戶向各區(qū)域分流。

2、自助服務區(qū)和網銀體驗區(qū)

根據調查發(fā)現，來營業(yè)辦理交易業(yè)務的客戶，超過70%的交易可以通過設備完成。為了有效發(fā)揮人員的銷售作用，在網點入口處附近設立自助服務區(qū)和網銀

體驗區(qū)，可以有效地分流客戶的小額現金交易和查詢、轉帳和簡單理財產品購買等交易。

3、交易柜臺（建議分為快速交易柜和綜合交易柜）

將傳統(tǒng)柜面服務根據客戶對業(yè)務響應速度的不同分為快速業(yè)務和普通業(yè)務。在高柜中專門設立1-2節(jié)快速業(yè)務柜，滿足部分客戶對響應要求較高的交易需求，如2-5萬存取款、轉帳、信用卡還款等。

4、等候區(qū)

客戶辦理業(yè)務的等候區(qū)域。與服務型網點不同，銷售型網點的客戶等候區(qū)將增設刺激客戶購買欲的產品宣傳等措施。并在座椅空間上也進行適當調整，以便于大堂服務銷售人員與客戶交流。

5、低柜理財區(qū)

這是銀行大堂專業(yè)的理財銷售區(qū)，是大堂銷售的實施者。

6、貴賓服務區(qū)

高端客戶的專屬服務區(qū)域，也是銀行高端服務的展示區(qū)域。該區(qū)域位置設計合理，可以起到吸引大堂客戶自我提升的欲望。

以上只是個人的意見和建議，有待探討！

這次我行進行了全行提升，不管從硬件設施和人員素質上都有了很大的飛躍，我相信我們的付出一定可以得到滿意的回報。

擴展閱讀：加快推進網點轉型 打造區(qū)域內一流零售銀行

加快推進網點轉型打造區(qū)域內一流零售銀行

省行在今年4月份召開的全年零售業(yè)務工作上，進一步明確三年內打造區(qū)域內一流的零售銀行的主導思想，要求全行上下從戰(zhàn)略和全局高度，充分認識零售業(yè)務戰(zhàn)略基點定位的重要意義，全力以赴推進零售業(yè)務轉型和發(fā)展，不斷提升零售業(yè)務的市場競爭力和價值創(chuàng)造力。根據培訓安排，結合白城行實際，下面我就加快網點轉型，打造區(qū)域內一流零售銀行講三方面意見。

一、統(tǒng)一思想，凝聚共識，認清網點轉型和打造一流零售銀行的內涵和重大意義。何謂零售業(yè)務轉型？零售業(yè)務轉型：是指銀行為提升零售業(yè)務的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，根據經營環(huán)境和條件變化，所進行的從經營理念、服務理念、渠道建設、隊伍建設到發(fā)展模式、營銷模式、管理模式、盈利模式和服務文化體系建設、綜合性的全面變革。201*年以來，省、市行按照總行的部署全面實施了零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型。硬轉型和軟轉型一起抓，全市201*年以來（包括今年批復和立項網點）硬轉型網點已達到20個。軟轉型上，先后對全市網點進行了文明標準服務導入、營銷技能導入。對全市27個網點完成了門牌標識更換。對全市17個網點安裝了LED顯示屏，極大地激發(fā)了零售業(yè)務發(fā)展的活力，有效提升了零售業(yè)務服務營銷能力；各項業(yè)務得到了較快發(fā)展，

零售業(yè)務綜合貢獻度明顯提升，圓滿完成了零售業(yè)務轉型第一階段的任務目標。

在充分肯定成績的同時，我們必須清醒地看到，一方面相對于工行、建行的差距，我行的零售業(yè)務轉型尚處于初級階段，網點的服務水平有待進一步提升，服務營銷能力與價值創(chuàng)造能力亟待有效增強，零售業(yè)務轉型工作任重而道遠；另一方面，相對于我行已取得階段性成效的“硬”轉型而言，下一階段的“軟”轉型工作，要持之以恒，常抓不懈。為此，必須充分認識零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型的價值與意義，認清網點轉型的艱巨性，強勢推進網點轉型工作，正確認識轉型與打造區(qū)域內一流的零售銀行的關系，如果轉型滯后不到位就很難實現一流的零售銀行。一流零售銀行的標志：一流的零售銀行具體體現在“五個一流”。即：產品一流：站在市場前沿，成為客戶需求的引導者和創(chuàng)造者，建立反應靈敏、快速響應的創(chuàng)新機制，產品提系覆蓋廣，產品功能全面領先，產品競爭力和品牌美譽度位居同業(yè)前列。渠道一流：具有以客戶為中心的一體化渠道體系，網點布局以客戶資源分布為標準，網點功能分區(qū)科學、合理，充分體現客戶分流、服務分層、產品分銷原則，電子渠道與物理網點有機結合，滿足客戶全方位、多時段、跨地域的金融服務需求。隊伍一流：按照“專業(yè)化、職業(yè)化”的發(fā)展要求，打造一支具有良好職業(yè)道德、嫻熟專業(yè)技能、較高政策水平和市場競爭力強的零售業(yè)務經營管理隊伍。服務一流：全面優(yōu)化營銷服務體系和業(yè)務處理流程，有效提升客戶關系營銷管理水平，建立以客為尊、激

情創(chuàng)新、團隊合作、合規(guī)經營、追求卓越的零售服務文化，客戶滿意度和社會認同感名列前茅。業(yè)績一流：持續(xù)優(yōu)化客戶結構，將客戶大行轉變成為客戶強行，力求收入規(guī)模、利潤貢獻、經濟資本回報領先同業(yè)，點均、人均創(chuàng)利能力大幅提升，市場競爭處于優(yōu)勢地位。明確了一流的零售銀行的目標方向才能快速推進網點轉型工作。

為什么要實施網點轉型？

1.網點轉型是打造“國內一流零售銀行”的內在要求。網點是銀行業(yè)務經營的窗口和基礎，隨著同業(yè)競爭的日趨加劇，網點已成為銀行發(fā)展零售業(yè)務最重要的經營資源和服務營銷平臺。在產品高度同質化的今天，網點競爭策略已由過去粗放式的廣種薄收拼規(guī)模，轉變?yōu)楝F在內涵式的精細管理拼服務。換句話說，也就是由外延擴張比拼轉化為軟實力競爭，正因如此，建行、招行相繼啟動了二次轉型；工行也始終將網點轉型作為戰(zhàn)略重點，通過調整優(yōu)化經營結構和客戶結構，加快了網點轉型步伐。網點轉型是零售業(yè)務轉型的切入點和落腳點，隨著同業(yè)網點轉型的不斷深入，我行既面臨著重大機遇，也接受著嚴峻挑戰(zhàn)。按照總行建設“國內一流零售銀行”的戰(zhàn)略目標，要打造國內“產品一流、渠道一流、隊伍一流、服務一流、業(yè)績一流”的零售銀行，就必須全面提升網點軟實力，建設客戶關系營銷管理能力強、客戶滿意度和忠誠度高、服務營銷和價值創(chuàng)造能力優(yōu)于同業(yè)、服務品質與效率領先同業(yè)的網點。

2.網點轉型是夯實零售業(yè)務發(fā)展基礎，提升網點核心競

爭力的現實需要�？傂�201*年初工作會議上，蔣董事長明確提出，要把發(fā)展零售業(yè)務作為全行的戰(zhàn)略基點。什么是“基點”，現代漢語詞典里的解釋是：中心、重點，指事物發(fā)展的根本和基礎。目前，國際、國內銀行業(yè)都把零售業(yè)務定位為穩(wěn)收入、降風險、實現持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務。這是因為，零售業(yè)務具有客戶群體廣泛，資本占用少，經濟附加值高，風險分散，收益穩(wěn)定等特點，能有效抵御經濟周期波動和金融危機的影響。這一戰(zhàn)略定位，體現了總行黨委對零售業(yè)務發(fā)展的高度重視與期望，讓全行零售條線的干部員工為之振奮和鼓舞。但是如何發(fā)揮好零售業(yè)務戰(zhàn)略基點的作用，如何把零售業(yè)務做實、做大、做優(yōu)、做強，卻是擺在我們面前的一個重大課題。網點是零售業(yè)務發(fā)展的基礎，如果網點這一基礎不牢、競爭力不強，零售業(yè)務的發(fā)展就會因失去基礎而不穩(wěn)。目前我行網點的服務營銷能力弱，市場競爭力不強，零售業(yè)務發(fā)展基礎相對薄弱，與同業(yè)相比差距明顯，軟實力提升尚有較大空間。雖然，201*年以來，我行組織開展了“文明標準服務年”、“營銷技能提升年”和“服務品質提升年”等一系列活動，都取得了階段性的成果，既改善了網點的服務形象與品質，又提升了網點的營銷服務能力。但在導入后，不同程度地出現了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多數領導和員工認為網點轉型工作就是體現在網點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉型上，軟轉工作重視不夠，預熱較慢，在一定程度上制約著網點核心競爭力的提升。因此，我們必須做好網點轉型這篇大文章，要通過全

面、深入地推動網點轉型工作，大力提升客戶關系營銷管理能力，調整和優(yōu)化客戶結構，深度挖掘網點潛能，提高網點服務營銷能力與綜合貢獻度，全面夯實零售業(yè)務的發(fā)展基礎。

二、把握重點，加快建設區(qū)域內一流零售銀行的進程。1.抓好網點建設，處理好投入與產出的關系。網點是零售業(yè)務的主戰(zhàn)場。說到網點建設，大家不能僅僅理解為是新建網點，網點建設是一個大概念，內涵很深。要把每一個網點都建設好，主要是提高網點的效能，讓每個網點都發(fā)揮大作用。衡量“大所”的標準主要看綜合績效指標是否先進，貢獻度是否領先，“大所”不等于面積大或者人員多。要制定“大所”發(fā)展規(guī)劃，明確“大所”發(fā)展目標，包括數量發(fā)展到幾個，指標達到什么程度，都要做出細致的安排，并采取過硬的措施和辦法，將“大所”發(fā)展目標細化到時間段、到部門、到網點、到員工，確保網點效能提升目標落到實處。在網點布局調整上，要準確預測市場發(fā)展趨勢，緊緊抓住城市經濟中心轉移和外擴的契機，緊密結合市場區(qū)塊、客戶需求，優(yōu)先安排城市中央商務區(qū)、高檔社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、開發(fā)區(qū)等優(yōu)勢區(qū)域的網點購置和遷址項目，搶占未來發(fā)展高地。在網點遷址上，不能貪大求洋，不能只算單邊賬，要研究網點效能，算好經濟資本占用和成本賬，要使新建網點在短期內盡快發(fā)揮作用�？偟脑瓌t是，堅持購置與租賃并舉，城市網點以購置為主；縣域網點以租賃為主。在網點結構類型上，堅持以財富網點為龍頭、以精品網點為支柱、以離行式自助銀行為補充，逐步構建位置呼應、功能互補的經營格局，走

網點建設精細化、高品位的路子。

2.抓好渠道建設，處理好產品與功能的關系。零售業(yè)務，渠道為王。全行必須下大力氣提升各類網點功能，不僅要把各類網點作為我行零售業(yè)務產品的分銷渠道，更要將其作為發(fā)掘培育個人客戶、提升客戶體驗、提升品牌形象、實現銀行價值的重要場所。要充分利用高柜、低柜、理財室等必要的功能區(qū)塊，逐步把過去功能簡單的、服務同質化的、被動適應的交易操作型網點，改造成功能齊全、差別服務、主動溝通、積極營銷型的現代化網點。要發(fā)揮大堂經理在客戶分層、業(yè)務分流中的主力軍作用。大堂經理首先要熟知電子機具的功能及作用，從客戶進入網點開始，根據客戶辦理業(yè)務的類型，做好客戶的分層、分流工作，盡量減少和避免因源頭分流不到位，造成高低柜員的二次分流壓力。完善零售業(yè)務產品體系，在認真梳理現有零售業(yè)務產品的基礎上，進一步完善以核心產品、重點產品和基礎產品三大系列為主體的零售業(yè)務產品體系，發(fā)揮產品牽引作用。改變存量儲蓄存款與理財產品互轉的營銷維護方式，通過以理財為媒介，搶挖同業(yè)高端客戶，吸引社會閑余資金，提升我行社會資金占用總量。

3.抓好轉型建設，處理好軟轉與硬轉的關系。以網點轉型推動零售業(yè)務轉型，提升網點營銷能力和產出效率，是提升我行核心競爭力的必由之路。我行網點轉型工作已經推進了三年，但在網點轉型上，少數支行領導片面認為“零售業(yè)務轉型就是裝修改造網點”，忽視網點綜合營銷能力與服務品質的提升。很多完成改造的網點，人員營銷技能、崗位流

程優(yōu)化等沒有及時跟進提升，網點還處于“有形無神”狀態(tài)，導入成果還需要進一步固化，對轉型過程中存在的突出問題和矛盾，要專題研究，逐項及時解決，不斷加以改進，努力鞏固和推進網點轉型成果。做到轉型網點“軟硬結合、神形合一”。

4.抓好客戶建設，處理好營銷與維護的關系。客戶是零售業(yè)務發(fā)展的基礎，也是銀行生存發(fā)展的基礎。目前，我行客戶維護的水平不高，服務不到位，導致客戶總量少，貴賓客戶占比低，客戶基礎薄弱。到5月末，全行個人貴賓客戶2.75萬戶，占個人客戶的4.2%。全行必須以客為尊，按照“做強高端、做大中端、做簡低端”的原則，加強客戶基礎建設，擴大個人優(yōu)質客戶的總量，努力提高個人優(yōu)質客戶的占比。

5.抓好團隊建設，處理好零售和對公板塊的聯(lián)動關系。對白城行來說，構建“大零售”格局，發(fā)揮系統(tǒng)協(xié)同優(yōu)勢，強化板塊聯(lián)動營銷，是做好零售業(yè)務的重要手段。零售業(yè)務基本涵蓋了全行各個業(yè)務領域，必須把零售業(yè)務作為一項系統(tǒng)性、綜合性業(yè)務，打破產品和專業(yè)的條塊分割壁壘。以個人理財業(yè)務為紐帶，整合產品、渠道、載體、系統(tǒng)和營銷服務團隊，把分散單一的職能部門作業(yè)模式，集合成以個人業(yè)務部門為主體的多部門協(xié)同作業(yè)模式。通過采取關聯(lián)產品整體策劃、共同推廣的“組合式”營銷策略，以及聯(lián)合制定個人金融綜合解決方案等方式，強化零售業(yè)務與公司客戶、機構業(yè)務的聯(lián)動營銷機制，逐步形成緊密連接客戶的服務鏈。要進一步明確分層次營銷職責，充分發(fā)揮各行、各基層網點

在營銷中的作用，集中各行、前后臺的營銷力量和資源，建立科學的、立體的綜合營銷體系，實現資源運用的最大化和最優(yōu)化。

6.抓好基礎建設，處理好發(fā)展與風控的關系。精耕細作，精細管理，實現零售業(yè)務風險最小化，是零售業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的根本保證�；�礎管理包括業(yè)務基礎和管理基礎，二者必須并重。在業(yè)務發(fā)展與風險管理的關系上，要克服兩個誤區(qū)，一個是講發(fā)展不顧風險，一個是講風險防控而不求發(fā)展。今年各項工作的總基調是“穩(wěn)中求進”。防范風險是前提，確保有質量的發(fā)展是目的。當然，發(fā)展不能盲目冒進，不能以風險損失為代價。伴隨零售業(yè)務快速發(fā)展，業(yè)務風險日益顯現，已經出現了一些風險苗頭，風險防控形勢不容樂觀。我們必須充分預見業(yè)務發(fā)展中可能出現的問題，全面加強風險的識別和防控能力，堅決遏制風險事件的發(fā)生。

三、加強精細化管理，抓好當前個人業(yè)務工作。1.加快推進硬轉型和軟轉型。一是加快推進硬轉型。要加強網點硬件設施改造，選擇當地商業(yè)街、繁華地段、金融資源富集區(qū)進行購置、租賃重新選址，加大網點投入裝修改造力度，快速實現硬轉型。二是加強網點軟轉型。網點負責人要抓好文明標準服務，柜員要加強學習，提高業(yè)務技能，縮短客戶等待時間，為客戶提供優(yōu)質、快捷、高效的服務，提高客戶的滿意度和忠誠度，進一步提升營業(yè)網點的競爭能力。三是做好貴賓客戶的維護和挖掘。按照“二八”定律，80%的利潤由20%的人創(chuàng)造。各行要利用好改造后的貴賓室，發(fā)揮貴賓室的作用，為客戶提供差別服務，支行要在營銷費

用上給予網點傾斜，做好客戶的擴戶工作�？蛻艚浝砗痛筇媒浝硪�充分發(fā)揮作用，要登陸個人優(yōu)質客戶關系管理系統(tǒng)（PCRM）系統(tǒng)和金鑰匙專家理財系統(tǒng)（CFE）進行篩選，對成長性客戶及時納入貴賓客戶服務范圍，深度挖掘客戶，做好潛在客戶的服務和拓展。重點要瞄準中高端客戶主動做好營銷工作，提高中高端儲源的擴張力，要向傳銷人員一樣進行滲透，挖掘貴賓客戶潛力，特別是對具有較深潛力的高端客戶實行專人重點維護，對于重點客戶，支行領導還應專門帶領相關人員上門拜訪。挖掘貴賓客戶的生意圈、朋友圈、把客戶關系變成朋友關系，把客戶的“朋友”變成自己的朋友。要樹立以客戶為中心的服務理念，沒有客戶就什么也沒有，只有抓住客戶，才能實現個人金融產品的相互轉換，做好理財、基金、黃金及儲蓄存款的完美轉換，銷售要融入到為客戶創(chuàng)造價值上。

2.加強中間業(yè)務收入。一是要加快理財產品銷售。針對理財產品起點低的特點5萬元起存，抓住貴賓客戶，充分利用PCRM系統(tǒng)和CFE系統(tǒng)進行篩選，抓短限產品（安心快線），抓大戶，做好儲蓄存款和理財產品的轉換。二是要加快基金銷售。在資本市場低迷的情況下，要抓住貨幣基金申贖無手續(xù)費的特點，收益有保障成為其最大賣點。債券型基金風險較低，收益相比存款收益高，積極營銷新客戶開立基金賬戶。同時要積極營銷基金定投業(yè)務，對定投中斷的要電話回訪，做好續(xù)投工作，加大宣傳營銷力度拓展新的定投客戶。三是

要抓好實物黃金、白銀、存金通業(yè)務的營銷。要通過電話回訪的形式，向購買生肖實物黃金的老客戶積極宣傳龍年生肖實物黃金金條和白銀。同時可向該類客戶宣傳我行新推出的“存金通”業(yè)務，把存金通業(yè)務的特點定位好；通過機關中層、網點負責人的帶頭宣傳營銷作用，引導員工全員營銷，積極開展“存金通”業(yè)務。四是要加快借記卡發(fā)卡。大力宣傳借記卡功能，借記卡可以全國通存通兌且24小時可以各家銀行ATM取現，儲蓄存折只能全省通兌且只能在柜臺辦理業(yè)務，要抓住借記卡產品的優(yōu)勢來宣傳營銷。五是要加快擴大短消息客戶數量。要對存量借記卡客戶進行梳理，對未開通短消息服務的客戶，要立足柜臺，在客戶辦理常規(guī)業(yè)務轉賬、匯款支付業(yè)務時，要適時營銷，柜員要提高主動營銷意識，要積極宣傳“資金變動多與少，一條短信全明了”。六是要大力發(fā)展個人結算、信用卡分期、商戶分期等個人中間業(yè)務收入較高中間業(yè)務產品。一是各行要不斷擴大個人人民幣結算業(yè)務收入，要逐一分析個人人民幣結算業(yè)務收入項下的產品衍生的中間業(yè)務收入，擴大收入占比。重點做好借記卡一級行內柜臺現金及轉賬交易手續(xù)費收入、借記卡跨一級行柜臺現金及轉賬交易手續(xù)費收入、借記卡他行ATM交易手續(xù)費收入、借記卡年費收入、借記卡賬戶服務費收入、ATM受理本行借記卡交易手續(xù)費收入、借記卡其他手續(xù)費收入。二是要擴大信用卡發(fā)卡量，為信用卡中間業(yè)務收入提供載

體。三是要優(yōu)化信用卡有效商戶數量，加快POS機具布放，為信用卡分期和商戶分期打造平臺，進而實現信用卡中間業(yè)務收入的最大化。

3、加快投放非農個人貸款，做好非農個貸儲備。要加快個貸投放進度，組織客戶經理上門營銷，抓住我行房抵貸、薪資保障貸款、商業(yè)用房置換式貸款的特點積極營銷儲備好客戶，不能讓資金規(guī)模等客戶，要讓客戶等資金規(guī)模，避免因客戶儲備不足與規(guī)模增長空間有限的雙重壓力。各網點也要積極營銷個人貸款，利用網點優(yōu)勢，抓住網點客戶資源多，接觸人多的優(yōu)勢，積極拓展，及時推薦客戶，上門營銷。

4、加快推進信用卡發(fā)卡速度，搶商家布放POS機具，搭建用卡環(huán)境，積極營銷網上銀行。

一是加快信用卡發(fā)卡。信用卡發(fā)卡重點做好白金貸記卡、準貸記卡、公務卡的發(fā)卡上。在白金貸記卡營銷上，重點放在企業(yè)、有限公司的高管、優(yōu)質個體工商戶上以及我行個人貸款還款信用狀況良好的存量客戶和已結清的客戶，要對他們進行跟蹤重點營銷，對沒有貸款的客戶要重點對成熟品牌商店的個體私營業(yè)主進行營銷。在公務卡營銷上，重點對各單位、政府五大班子司機、辦公室主任、財務人員、政府辦、采購人員、各局機關（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）司機確定為營銷對象，有針對性地開展營銷，這些人員刷卡消費額高，給我行帶來的收益大。

二是加大宣傳做好信用卡分期業(yè)務。信用卡分期業(yè)務分為卡分期和商戶分期兩種，各行要加大宣傳力度，市行將統(tǒng)一制作易拉寶各網點要在商戶處進行宣傳�？ǚ制跇I(yè)務要積極宣傳“516”分期付款業(yè)務，客戶致電800-819-5599申請分期付款。商戶分期重點做好汽車、家電、家具、裝潢公司、酒店、婚紗影樓、珠寶商等與婚慶有關的行業(yè)進行宣傳開展商戶分期業(yè)務。各行要把商戶分期業(yè)務作為農行生存發(fā)展的戰(zhàn)略問題來考慮，今后國家將逐步限制現金的使用率，刷卡消費將成為普遍現象，應搶占市場通過掃街布放POS機具。對于當前有的商戶對布放POS機具銀行收取傭金算小賬的客戶，可分步實施，對商戶布放轉賬電話，宣傳轉賬電話免收手續(xù)費、能夠減少商戶現金收付量等好處的功能，綁定借記卡，鎖定存款。各行應利用易拉寶、LED進行廣泛宣傳，讓客戶和商戶認知使用。

三是加強網上銀行營銷。柜員、大堂經理、客戶經理要引導客戶使用網上銀行。宣傳網上銀行的好處，刮風下雨，數九寒冬，只要你辦理了網上銀行，足不出戶，辦理銀行業(yè)務，加強柜面營銷，提高柜員主動營銷意識，客戶在給孩子匯款時，柜員要抓住時機向家長推薦，使用網上銀行，各網點要注意售后服務，對客戶不明白的不清楚的電子銀行產品的使用情況要組織專人進行講解，必做到一對一服務，對客戶負責，對產品負責。

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