201*年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃

201*年度內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃

依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及國家的法律、法規(guī)、規(guī)章制度，按照公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》要求。為201*年度進(jìn)一步加強(qiáng)公司風(fēng)險(xiǎn)管理評估及風(fēng)險(xiǎn)防范工作，特制訂201*年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃。該計(jì)劃經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理小組會議通過后予以實(shí)施。

一、201*年度主要工作重點(diǎn)

1、定期組織風(fēng)險(xiǎn)管理小組會議，統(tǒng)一思想認(rèn)識，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。2、及時(shí)識別并判斷企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)制訂防范措施，指導(dǎo)企業(yè)及時(shí)規(guī)避各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。

3、定期驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)策略的有效性，針對發(fā)現(xiàn)的管理漏洞及時(shí)制訂措施彌補(bǔ)管理不足。

4、定期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評估，進(jìn)一步擴(kuò)大視野，爭取評估范圍涵蓋企業(yè)內(nèi)外部所有環(huán)節(jié)。

5、進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理小組成員的風(fēng)險(xiǎn)識別能力及判斷能力。二、年度工作計(jì)劃：

分析201*年度風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)調(diào)整企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方案，特別提升管理小組成員的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)管理范圍。

季度工作內(nèi)容編制201*年度風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，并報(bào)審核委員會。針對年度風(fēng)險(xiǎn)清單制訂201*年度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。組織風(fēng)險(xiǎn)管理小組成員學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理知識，提高管理水平。組織討論學(xué)習(xí)《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》，針對各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)討論識別方式和方法。匯總上半年內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的新的風(fēng)險(xiǎn)，討論企業(yè)管理變化趨勢。分析外部環(huán)境變化，學(xué)習(xí)外部風(fēng)險(xiǎn)的識別方法及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。了解國家、行業(yè)的政策走向，預(yù)測外部市場變化趨勢。編制年度風(fēng)險(xiǎn)評估方案，重點(diǎn)制訂外部風(fēng)險(xiǎn)評估的方式方法，適時(shí)組織進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估。根據(jù)年度風(fēng)險(xiǎn)管理情況，制訂下年度工作計(jì)劃。一季度二季度三季度四季度

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理小組

201*年11月29日

擴(kuò)展閱讀：××公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告201*

目錄

一、上一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作回顧..................................................2

（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃完成情況........................................2（二）重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況................................................................5（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況......................................................13（五）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況..............................................14（六）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系其他有關(guān)情況......................14二、XX年度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估情況...........................................................17

（一）對未來風(fēng)險(xiǎn)總體形勢的研判..............................................17（二）XX年風(fēng)險(xiǎn)評估情況...........................................................19（三）XX年度風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果.......................................................22（四）重大風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成因量化分析..............................................25（五）風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖..........................................................................26三、XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況......27

（一）XX年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃...............................................27（二）XX年度重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況...............................................31四、有關(guān)意見和建議............................................................................48附件1：風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn).........................................................................49

一、上一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作回顧

（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃完成情況

上一年，XX集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”或“公司”）認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院的決策部署，在國務(wù)院國資委的領(lǐng)導(dǎo)下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計(jì)、施工一體化重組工作。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，集團(tuán)公司于XXXX年X月X日正式掛牌成立。新組建的集團(tuán)公司包括中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司以及國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司14個�。▍^(qū)域）區(qū)電網(wǎng)企業(yè)所屬的勘測設(shè)計(jì)企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。目前，集團(tuán)公司具有在水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計(jì)、施工、制造、運(yùn)行一體化服務(wù)的能力。

集團(tuán)公司成立后，立即貫徹落實(shí)國資委對中央企業(yè)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的各項(xiàng)要求，借鑒國內(nèi)外企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成功經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立足于公司風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀，通過不斷的實(shí)踐與創(chuàng)新，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)工作取得了較好的成效。

1．全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)情況及工作計(jì)劃執(zhí)行情況（1）推進(jìn)集團(tuán)公司體制機(jī)制改革，管控體系初步搭建集團(tuán)公司從總部到成員企業(yè)層面在上一年積極推進(jìn)公司管控體系構(gòu)建工作。按照國務(wù)院國資委總體要求，制定了集團(tuán)公司工作規(guī)則和基本管控制度，形成了公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，建立了規(guī)范、

有序、受控的治理模式。母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法界定逐步理順，母子公司功能定位進(jìn)一步明晰，集團(tuán)公司出資人的職權(quán)職責(zé)逐步到位，對出資企業(yè)的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策和管理者選擇等權(quán)利逐步得到落實(shí)，對所屬企業(yè)重大經(jīng)營行為的管控能力基本形成、逐步加強(qiáng)。

集團(tuán)公司內(nèi)部組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整有序推進(jìn)�？偛繖C(jī)關(guān)設(shè)15個職能部門、5個事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進(jìn)行。

（2）建立健全集團(tuán)總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織體系集團(tuán)公司深化推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與融合工作，除了集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會議作為公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的最高決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，而且還在公司設(shè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的開展；在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和日常辦事機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的日常聯(lián)絡(luò)管理工作。

在職能機(jī)構(gòu)設(shè)方面，公司明確了審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并在審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部專門設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)管理處，具體負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開展。公司各職能部門和成員企業(yè)是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的具體實(shí)施和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)及時(shí)辨識、分析和評價(jià)本部門、本單位運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略和解決方案，并付諸實(shí)施。

集團(tuán)公司在穩(wěn)固發(fā)展總部的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)成員企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織架構(gòu)的搭

建和深化工作，要求成員企業(yè)設(shè)立本單位的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理職能部門，其他各職能部門也明確兼職風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作人員，由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制專職、兼職工作人員組成風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作小組，開展各成員企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

（3）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度體系

集團(tuán)公司在去年以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為核心，加大對全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系管理制度的制定和完善力度，包括《XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作指引》、《XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作規(guī)定》、《XX集團(tuán)有限公司風(fēng)險(xiǎn)評估指引》、《XX集團(tuán)有限公司業(yè)務(wù)流程體系編制維護(hù)指引》和《XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系評價(jià)測試指引》。

（4）積極推進(jìn)下屬股份公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制深化工作去年，XX股份公司作為XX集團(tuán)重要的成員企業(yè)，深入推進(jìn)股份公司的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點(diǎn)跟進(jìn)、全面推進(jìn)的原則，在股份公司總部率先開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，選取四家子企業(yè)試點(diǎn)跟進(jìn)，及時(shí)將體系建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)、工作方法制作成了PPT，提供給各子企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，適時(shí)啟動非試點(diǎn)子企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作。股份公司積極采取專欄介紹、電話講解、網(wǎng)絡(luò)說明、現(xiàn)場培訓(xùn)等方式，對非試點(diǎn)子企業(yè)進(jìn)行幫助、指導(dǎo)；將風(fēng)險(xiǎn)管理工具和體系建設(shè)成果做成參考樣本，供大家學(xué)習(xí)借鑒；組織各單位風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)絡(luò)人交流體系建設(shè)心得和體會，有

效推進(jìn)了體系建設(shè)的各項(xiàng)工作。截止去年底，股份公司除個別子企業(yè)因改制重組等原因未完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作外，其余子企業(yè)基本建立健全了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系。

2．決策層對公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的評價(jià)

集團(tuán)公司決策層對于公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予了充分的肯定和支持。公司經(jīng)營管理層非常重視企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作，作為集團(tuán)公司改革重組過程中的一項(xiàng)重要工作。不僅集團(tuán)公司管理層和職員在工作中重視對風(fēng)險(xiǎn)的管控，并組織開展專項(xiàng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的整體方案與工作目標(biāo)，開展一系列有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的教育與培訓(xùn)等活動，取得了多項(xiàng)體系建設(shè)的關(guān)鍵性成果，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)展較快，成效明顯。

（二）重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況

1.上一年度公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況

去年，集團(tuán)公司識別出重大風(fēng)險(xiǎn)10項(xiàng)，分別為投資風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、籌融資風(fēng)險(xiǎn)、國際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)要素價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)和廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理情況如下：

（1）投資風(fēng)險(xiǎn)

公司堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)方針，嚴(yán)格按照目標(biāo)明確、風(fēng)險(xiǎn)可控、突出主業(yè)、定位清晰、計(jì)劃合理、有序推進(jìn)的要求，做到不符合國家政策法規(guī)的不投，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投，行業(yè)面臨淘汰和

衰退期以及國家政策不予支持的不投，達(dá)不到公司投資管控指標(biāo)要求的不投。在項(xiàng)目選擇上嚴(yán)格實(shí)行“有所為有所不為”的原則。堅(jiān)持按“三控三強(qiáng)一確�！币约啊叭�加強(qiáng)一嚴(yán)控”的管控要求，強(qiáng)化投資項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營規(guī)范化管理以及指標(biāo)控制。

公司加強(qiáng)投資計(jì)劃管理，嚴(yán)格投資項(xiàng)目審批程序。去年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時(shí)對投資計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，并經(jīng)過了專項(xiàng)會議的科學(xué)決策審批，既確保了投資重點(diǎn)，又控制了投資節(jié)奏和投資風(fēng)險(xiǎn)，較好地貫徹了“有保有壓”的指導(dǎo)方針。

（2）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司針對在建施工項(xiàng)目，通過完善項(xiàng)目管理相關(guān)制度，并監(jiān)督制度的執(zhí)行，提高項(xiàng)目管控力度；通過優(yōu)化項(xiàng)目組織管理模式，實(shí)施項(xiàng)目精益化管理，加快推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高項(xiàng)目管理能力；通過健全設(shè)備物資及人才保障體系，提高項(xiàng)目工期、質(zhì)量和安全的保障能力；通過加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施階段相關(guān)資料的搜集工作等措施，及時(shí)進(jìn)行結(jié)算和變更、索賠，有效解決結(jié)算、變更、索賠問題，控制未完施工掛賬風(fēng)險(xiǎn)。

在項(xiàng)目安全質(zhì)量管理方面，公司及時(shí)修訂并下發(fā)了安全生產(chǎn)管理制度，賦予施工現(xiàn)場帶班作業(yè)人員、安全員、班組長緊急情況下帶隊(duì)撤離現(xiàn)場的權(quán)利。積極推行建立“管理、技術(shù)、實(shí)施、監(jiān)管”四個體系，積極開展“安全生產(chǎn)心中有數(shù)”活動，大規(guī)模組織項(xiàng)目地質(zhì)自然災(zāi)害等隱患排查工作。

在項(xiàng)目生產(chǎn)管理方面，公司以項(xiàng)目管理為對象，制定了鐵路工程、

非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國際業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，并以推廣應(yīng)用和加強(qiáng)技術(shù)管理為目的，積極推動國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，持續(xù)建立企業(yè)工法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，大力推進(jìn)項(xiàng)目作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和過程精細(xì)化管理。開展項(xiàng)目分包的監(jiān)督檢查，規(guī)范項(xiàng)目分包管理行為。

項(xiàng)目未完施工管理方面，公司以建造合同為抓手，以未完施工掛賬為研究重點(diǎn)，對未完施工的同比、環(huán)比進(jìn)行分析，進(jìn)一步加強(qiáng)“已完工未結(jié)算”的考核，引導(dǎo)子企業(yè)加大對未完施工審核力度，清除不合理掛賬，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，公司還積極督促各子企業(yè)將“已完工未結(jié)算”指標(biāo)納入業(yè)績考核體系中進(jìn)行考核，以加大結(jié)算和索賠力度，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）籌融資風(fēng)險(xiǎn)

公司制定多項(xiàng)資金管控、融資、授信等管理辦法，對公司融資、資金預(yù)算結(jié)算管理、資金集中管理、銀行賬戶管理、統(tǒng)一授信管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管理、外匯與金融衍生品管理、資金報(bào)告管理等進(jìn)行了明確規(guī)定，形成了一套比較完善的籌融資業(yè)務(wù)制度管理體系。

公司充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力，利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，在此基礎(chǔ)上拓寬現(xiàn)有籌融資渠道，有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況，以支撐公司不斷發(fā)展的需求，提高公司的競爭力及綜合實(shí)力。

（4）國際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

公司在去年實(shí)施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)組合中突出國際業(yè)務(wù)的重要地位，進(jìn)一步鞏固和發(fā)展亞洲、非洲市場，積極開

拓南美市場，在歐洲、北美市場占據(jù)一定份額，提升國際經(jīng)營層次和國際經(jīng)營質(zhì)量，將國際業(yè)務(wù)發(fā)展成為具有較強(qiáng)的競爭力，較高創(chuàng)利能力的業(yè)務(wù)。

其中，水電股份在去年對國際業(yè)務(wù)實(shí)行集團(tuán)化集約式集中管控模式（戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控與關(guān)鍵經(jīng)營要素管控相結(jié)合），打造上下聯(lián)動的“股份公司+海外事業(yè)部/國際公司/區(qū)域總部+各子公司+項(xiàng)目部”的“四位一體化”的國際業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，實(shí)行公司、區(qū)域總部、子企業(yè)、項(xiàng)目部“四位一體化”對國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控，發(fā)揮整體合力，推動國際業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。

此外，水電股份積極開展國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)辨識，客觀分析國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分布情況，重點(diǎn)對國際業(yè)務(wù)所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、資金與投資風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)，并采取有效應(yīng)對策略和解決方案。如針對政治風(fēng)險(xiǎn)，公司通過加強(qiáng)對境外人員和機(jī)構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，通過完善應(yīng)急處理機(jī)制，制定快速反應(yīng)、統(tǒng)一指揮、整體配合、安全保密等四項(xiàng)處突發(fā)事件的工作原則，并要求各駐外機(jī)構(gòu)要認(rèn)真貫徹落實(shí)，提高駐外機(jī)構(gòu)應(yīng)對突發(fā)事件的能力，通過要求各駐外機(jī)構(gòu)建立健全安全保衛(wèi)員制度、安全教育制度、值班制度、報(bào)告制度、與我國使館和當(dāng)?shù)卣�府、警方、業(yè)主的聯(lián)系制度、雇用當(dāng)?shù)厝藛T審查制度等，有效防范和化解政治風(fēng)險(xiǎn)。

（5）人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

公司通過制定合理的人力資源規(guī)劃，為公司人力資源工作提供指導(dǎo)；同時(shí)通過不斷建立和完善人才引進(jìn)機(jī)制、人才培育機(jī)制和人才獎

勵機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)公司所需要的各方面人才不斷涌現(xiàn)，進(jìn)而為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

公司積極開展面向不同層級的人才培養(yǎng)工作，加大人力資源培訓(xùn)工作力度，開展面向不同層級的立體式培訓(xùn)，主要包括項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)班、人力資源業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。培訓(xùn)過程中，公司注重培訓(xùn)質(zhì)量，針對項(xiàng)目安全管理情況，增設(shè)了預(yù)防突發(fā)事件專項(xiàng)課程，在每期培訓(xùn)班設(shè)立了優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。通過大力引進(jìn)緊缺專業(yè)人才和實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，每年定期開展職稱評審和職業(yè)技能鑒定工作，加大對青年優(yōu)秀人才和應(yīng)屆大學(xué)生的引進(jìn)，改善了公司人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升了公司人員技能和素質(zhì)。

（6）生產(chǎn)要素價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)

公司密切跟蹤市場生產(chǎn)要素市場價(jià)格變動，開展生產(chǎn)要素價(jià)格波動分析，加強(qiáng)對生產(chǎn)要素供應(yīng)商的選擇、控制，合理選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，降低生產(chǎn)要素價(jià)格波動造成的影響。

公司進(jìn)一步加大集團(tuán)范圍內(nèi)的設(shè)備物資集中招標(biāo)采購工作的深度和力度，擴(kuò)大集中招標(biāo)采購的范圍，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購成本。拓寬國際國內(nèi)勞務(wù)隊(duì)伍引入渠道，籌建社會外部勞務(wù)隊(duì)伍用工平臺。

（7）行業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)

公司堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)工程、規(guī)范服務(wù)、合理價(jià)格、公平條件、互利雙贏、和諧發(fā)展”的市場營銷理念，及時(shí)根據(jù)市場發(fā)展需要，補(bǔ)充修正營銷策略。堅(jiān)持實(shí)施“前沿營銷與高端營銷聯(lián)動、重視高端營銷，堅(jiān)

持項(xiàng)目前期階段營銷與項(xiàng)目全生命周期營銷結(jié)合、著眼項(xiàng)目全生命周期營銷，堅(jiān)持項(xiàng)目協(xié)調(diào)與價(jià)格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅(jiān)持市場份額與營銷效益并舉、強(qiáng)調(diào)營銷效益”的營銷策略。

公司有計(jì)劃的組織開展競爭對手情報(bào)收集和分析工作，加強(qiáng)對競爭對手的了解和掌握，取長補(bǔ)短，知己知彼，及時(shí)、有針對性地調(diào)整和創(chuàng)新市場營銷思路和方法，提升公司市場競爭能力。

公司針對國內(nèi)水電項(xiàng)目定額水平與國內(nèi)勞動力成本、主要材料價(jià)格急劇上漲的不相匹配，注重統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中的價(jià)值服務(wù)能力提升，特別是注重價(jià)格的控制與指導(dǎo)，有力提升了營銷質(zhì)量，增強(qiáng)了公司市場競爭能力。

公司定期開展經(jīng)營活動分析工作，注重國資委對中央企業(yè)考核指標(biāo)的分析，注重內(nèi)部縱向?qū)��?biāo)、外部橫向?qū)��?biāo)分析，注重分析問題和解決問題，樹立公司良好形象。

（8）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)一步鞏固和加大公司在國內(nèi)電力工程建設(shè)市場的份額，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)和國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。

其中，XX股份公司在去年堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，繼續(xù)大力實(shí)施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)；大力實(shí)施“大集團(tuán)、大土木、大市場、大品牌”戰(zhàn)略，拓展非水電基礎(chǔ)設(shè)施市場，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；穩(wěn)健推行與主業(yè)相關(guān)的投資開發(fā)戰(zhàn)略，

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一方面繼續(xù)鞏固水電建筑的核心地位，積極開拓國內(nèi)水電建筑市場，新獲得了白鶴灘、猴子巖等一批重大水電項(xiàng)目。同時(shí)，不斷加強(qiáng)在建水電建筑項(xiàng)目管理力度，確保了溪洛渡、錦屏一二級、長河壩等水電項(xiàng)目的順利開展和南水北調(diào)穿黃隧道主體工程的如期完工，保障了向家壩電站世界首臺80萬千瓦機(jī)組的成功安裝，全年成功完成機(jī)組安裝75臺共438萬千瓦。一方面不斷推進(jìn)國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以水電為核心，大力開展非水電國際業(yè)務(wù)市場，形成“大土木、大建筑”格局。另一方面繼續(xù)推進(jìn)非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推動子企業(yè)大力開拓城市軌道交通、基礎(chǔ)設(shè)施、公路等非水電建筑市場。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開拓鐵路市場的組織體系和經(jīng)營管理體系，努力擴(kuò)大鐵路市場建筑業(yè)務(wù)。

（9）子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)

加強(qiáng)公司總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)實(shí)際情況等因素，適時(shí)調(diào)整管控模式，引領(lǐng)子企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)子企業(yè)科學(xué)發(fā)展。

公司堅(jiān)持科學(xué)地集團(tuán)化管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃編制上入手，要求各子企業(yè)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合自身情況，合理制定子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施過程中，逐漸強(qiáng)化對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督檢查。實(shí)行每年滾動編制發(fā)展戰(zhàn)略，修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，加強(qiáng)對子企業(yè)的戰(zhàn)略管控和引領(lǐng)。

堅(jiān)持實(shí)行年度全面預(yù)算管理制度，要求各子企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。同時(shí)要求各子企業(yè)

將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過對分期預(yù)算實(shí)施控制，合理實(shí)現(xiàn)對子企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、財(cái)務(wù)活動的控制。

堅(jiān)持實(shí)施子企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核制度。公司每年度都對子企業(yè)負(fù)責(zé)人從年度經(jīng)營業(yè)績和管理評價(jià)兩方面實(shí)行分類考核、分級評價(jià)，強(qiáng)化對子企業(yè)的管控力度。

（10）廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

公司在去年加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)，為公司健康有序發(fā)展提供有力保障，努力構(gòu)建腐敗風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警防線、思想道德防線、決策風(fēng)險(xiǎn)防線、權(quán)力運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)防線、懲處腐敗行為的懲戒防線；突出抓好各領(lǐng)導(dǎo)人員的執(zhí)行力，進(jìn)一步規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，加大對相關(guān)制度執(zhí)行情況的檢查力度，特別是要重點(diǎn)對領(lǐng)導(dǎo)人員政治紀(jì)律、作風(fēng)建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制執(zhí)行情況的檢查。

公司以推進(jìn)懲防體系建設(shè)為主線，以落實(shí)五項(xiàng)制度、開展效能監(jiān)察和專項(xiàng)檢查為抓手，切實(shí)解決反腐倡廉建設(shè)中職工群眾反映的突出問題，持續(xù)加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察隊(duì)伍建設(shè)，不斷提高反腐倡廉建設(shè)工作的科學(xué)化水平，有效防范和化解了廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

繼續(xù)全面深入貫徹落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制。按照國資委紀(jì)委及股份公司黨委部署，及時(shí)修訂下發(fā)了《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制實(shí)施辦法》、《評價(jià)辦法》和《評分標(biāo)準(zhǔn)》。努力將懲防體系建設(shè)、紀(jì)檢監(jiān)察組織建設(shè)落實(shí)情況等重點(diǎn)工作納入責(zé)任制考核內(nèi)容，通過調(diào)整各項(xiàng)工作所占的評分標(biāo)準(zhǔn)，使年度黨風(fēng)廉政建設(shè)任務(wù)更加明確。采取在測評得分中增加總部主要業(yè)務(wù)部門對各子公司責(zé)任制執(zhí)行情況的工作

評價(jià)，使責(zé)任制考核形成點(diǎn)對點(diǎn)考核、公司黨委常委評分、主要業(yè)務(wù)部門評價(jià)、被檢單位民主測評等全方位、立體系考核體系。

深入開展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長效機(jī)制，舉辦多期紀(jì)檢監(jiān)察工作人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從思想、能力和作風(fēng)建設(shè)方面不斷加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察隊(duì)伍建設(shè)。開展各子企業(yè)紀(jì)委書記和監(jiān)察部門負(fù)責(zé)人的述職報(bào)告工作，準(zhǔn)確掌握基層紀(jì)檢監(jiān)察工作情況。

2.上一年度公司重大風(fēng)險(xiǎn)事件分析

去年，集團(tuán)公司成員企業(yè)XX股份公司發(fā)生一起重大風(fēng)險(xiǎn)事件利比亞全國性動亂。

（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況

根據(jù)集團(tuán)公司改革重組整體規(guī)劃，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)按照改革重組戰(zhàn)略部署規(guī)劃分布推進(jìn)，其中去年集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系總體情況概括為：集團(tuán)公司總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)與部分成員企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)行優(yōu)化并進(jìn)前行。

去年，集團(tuán)公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)與部門職能設(shè)，根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實(shí)際情況，結(jié)合集團(tuán)管控方案對總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行設(shè)，為開展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是開展風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)，根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實(shí)際情況，以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管控、人員管理、市場管控等層面補(bǔ)充了近30項(xiàng)制度；三是開展公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程梳理工作，從部門業(yè)務(wù)入手，初步梳理跨部門業(yè)務(wù)，形成集團(tuán)

公司總部部分業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和管理流程，初步清晰了業(yè)務(wù)概念，為公司層面標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提供了依據(jù)。

（五）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況

集團(tuán)公司現(xiàn)階段重點(diǎn)規(guī)劃“信息化311工程”，打造辦公、業(yè)務(wù)、通信三個一體化平臺，建成一個決策支持系統(tǒng)，推行一套信息化績效考核體系。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風(fēng)險(xiǎn)管理工作緊密結(jié)合。通過在信息系統(tǒng)中規(guī)范并固化業(yè)務(wù)管理流程，在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的審批，切實(shí)提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力和管控水平。

（六）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系其他有關(guān)情況

1.風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)情況（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)培育

為提升全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效推進(jìn)，公司組織一系列風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的培訓(xùn)，如組織對安全管理責(zé)任人的培訓(xùn)，加強(qiáng)公司安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方面責(zé)任人履行工作職責(zé)的理念傳播；組織對全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理人員的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)知識、實(shí)務(wù)操作的培訓(xùn)，提高集團(tuán)公司范圍內(nèi)對全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的管理意識。此外，公司在網(wǎng)站上開辟了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制專欄，在報(bào)紙上刊登專題知識講座，廣泛宣傳開展風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作的作用意義、政策文件、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。

（2）專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理評估機(jī)制建設(shè)情況

集團(tuán)公司加強(qiáng)專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理評估工作方面的制度約束，確保各部門、各事業(yè)部在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項(xiàng)議案必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)評估。尤其針對三重一大決策風(fēng)險(xiǎn)，公司在重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)中深入探索并進(jìn)行系統(tǒng)性流程設(shè)計(jì)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)涵蓋決策前、決策中、決策后各環(huán)節(jié)的全周期管理流程，包括議題提出、前期論證與風(fēng)險(xiǎn)評估、論證初步審核、提請決策、會議決策、決策執(zhí)行與督辦、決策完成情況反饋和決策后自評估等管理環(huán)節(jié)，使各部門、各企業(yè)業(yè)務(wù)程序更加清晰，大幅降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性。

其中，審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理處負(fù)責(zé)定期或不定期組織對公司的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施；審計(jì)處堅(jiān)持“從分析風(fēng)險(xiǎn)入手確定審計(jì)目標(biāo)、范圍和程序，以財(cái)務(wù)會計(jì)和業(yè)務(wù)運(yùn)行、管理流程為審計(jì)路徑，以檢查和改善內(nèi)部控制有效性為審計(jì)核心，以監(jiān)督和評價(jià)財(cái)務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成果和內(nèi)控能力為審計(jì)成果，以管理信息化和計(jì)算機(jī)技術(shù)為審計(jì)支撐”的內(nèi)部審計(jì)模式，通過逐步推進(jìn)效益審計(jì)，著力加強(qiáng)工程項(xiàng)目審計(jì)，深化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部控制審計(jì)等審計(jì)工作的開展，實(shí)現(xiàn)對重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的執(zhí)行和落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督，出具相應(yīng)的評價(jià)報(bào)告，并提出對重大風(fēng)險(xiǎn)控制和管理的改進(jìn)建議。

法律事務(wù)部負(fù)責(zé)對公司重大決策、規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同的法律審核；持續(xù)健全法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系；對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)行管控；定期收集、識別、評估、檢測和報(bào)告公司的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，并提出有效的風(fēng)險(xiǎn)處方案；按照國家統(tǒng)一部署并結(jié)合公司經(jīng)營實(shí)際需求開展法制宣傳教育培訓(xùn)。

監(jiān)察部則從開展重大風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)檢查和效能監(jiān)察方面對公司的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督。如開展清理對外投資、借款、擔(dān)保和高息存款的效能監(jiān)察，投資建設(shè)工程項(xiàng)目的執(zhí)法檢查，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益效能監(jiān)察，外部勞務(wù)使用管理效能監(jiān)察，施工安全與質(zhì)量監(jiān)督專項(xiàng)檢查，虧損項(xiàng)目專項(xiàng)整治效能監(jiān)察等。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系建設(shè)情況

去年,集團(tuán)公司在改革重組進(jìn)程中搭建總部層面的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司分管副總擔(dān)任組長，總會計(jì)師擔(dān)任副組長，并成立內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和日常辦事機(jī)構(gòu)。

設(shè)董事會的成員企業(yè)，董事會負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的建立健全和有效實(shí)施，監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。公司在董事會下設(shè)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，全面負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的開展；在職能部門明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并專設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控處，具體負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。

風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組在成立之處就明確集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系初步建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)和監(jiān)督評價(jià)過程中的重大事項(xiàng)，審定各部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。

在公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作辦法，并組織開展了多次風(fēng)險(xiǎn)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流或?qū)ｎ}培訓(xùn)。

公司各職能部門、事業(yè)部嚴(yán)格執(zhí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的基本流程，定期開展風(fēng)險(xiǎn)辨識工作，編寫評估報(bào)告，不斷完善各種風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制機(jī)制，對評估出的重大風(fēng)險(xiǎn)制定解決方案并做到基本貫徹落實(shí)。各成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施細(xì)則，定期向總部反饋工作進(jìn)展情況并接受總部相關(guān)部門的監(jiān)督與評估。

二、XX年度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估情況

（一）對未來風(fēng)險(xiǎn)總體形勢的研判

1.收集整理分析風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)案例，搭建集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫

集團(tuán)公司在開展風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中著力收集本公司、國內(nèi)同行業(yè)及國外企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)案例，搭建集團(tuán)公司范圍的公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫。集團(tuán)公司的公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫由風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)名稱、風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)描述、風(fēng)險(xiǎn)涉及流程與涉及部門/企業(yè)

組成。其中風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫主體覆蓋集團(tuán)公司總部及成員企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場、運(yùn)營和法律方面的管理行為所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)事件，以及與本公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的外部事件。

XX年3月份，集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫初步搭建完成的基礎(chǔ)上對風(fēng)險(xiǎn)事件庫進(jìn)行調(diào)整和完善，包括對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行級別劃分，并且建立風(fēng)險(xiǎn)事件的收集整理分析工作流程等。截止到目前，集團(tuán)公司范圍的公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫共識別5項(xiàng)一級風(fēng)險(xiǎn)、31項(xiàng)二級風(fēng)險(xiǎn)和105項(xiàng)三級風(fēng)險(xiǎn)，并針對每項(xiàng)三級風(fēng)險(xiǎn)收集對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)事件，完善集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)信息收集工作。

2.描述內(nèi)外部環(huán)境因素變化，分析未來風(fēng)險(xiǎn)總體形勢XX年，在風(fēng)險(xiǎn)初始信息收集過程中，集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)特有的特點(diǎn)和自身業(yè)務(wù)開展的情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營目標(biāo)，適時(shí)加強(qiáng)了對未來中長期面臨風(fēng)險(xiǎn)的全局性、趨勢性研判，定位XX年度公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的方向和重點(diǎn)。經(jīng)研究分析，XX年度公司面臨的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢更加復(fù)雜嚴(yán)峻，不穩(wěn)定性、不確定性還會加劇，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）國際宏觀經(jīng)濟(jì)政治形勢復(fù)雜多變

當(dāng)前國際金融危機(jī)仍在繼續(xù)深化，影響不斷擴(kuò)大。全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個較長時(shí)期的低速增長期，國際政治形勢十分復(fù)雜，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對全球經(jīng)濟(jì)的影響具有風(fēng)大的不確定性。其中，由于美國、德國、法國、俄羅斯等多個主要經(jīng)濟(jì)體將面臨政府選舉，為了迎合選民需要，部分政治家可能不顧客觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，發(fā)表偏激言論和難以兌現(xiàn)

的承諾，上臺之后也可能對現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策做出不合時(shí)宜的調(diào)整，將使脆弱復(fù)蘇進(jìn)程雪上加霜。另外部分國家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對抗增強(qiáng)，尤其是公司傳統(tǒng)國際市場北非、中東地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境惡化。

對集團(tuán)公司的影響是，國際工程承包市場萎縮、需求不足，競爭更為激烈；國際投資并購將更為復(fù)雜、多變，不確定性更大；受西方國家對中國國有企業(yè)“競爭中立性”偏見的影響，一些傳統(tǒng)的國別市場受限，開拓新市場的難度增大；在對一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)國家的顯性或隱性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)增加，對集團(tuán)公司整體“走出去”帶來不利的影響。

（2）國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢較為嚴(yán)峻

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢，建筑市場總需求相對減少，水電及水利工程市場預(yù)期有限，煤電價(jià)格問題導(dǎo)致火電工程投資緊縮，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開工項(xiàng)目減少，房地產(chǎn)工程施工項(xiàng)目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺�？梢灶A(yù)見，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭將更加激烈，保市場、保訂單、保增長壓力巨大。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對企業(yè)盈利能力影響明顯。建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)縱向傳遞，對集團(tuán)公司形成擠壓態(tài)勢，企業(yè)面臨更大的產(chǎn)能閑風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

（二）XX年風(fēng)險(xiǎn)評估情況

公司XX年度的風(fēng)險(xiǎn)評估工作，在公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，由公司各部門負(fù)責(zé)人、各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與實(shí)施。

1.風(fēng)險(xiǎn)評估范圍

本次風(fēng)險(xiǎn)評估涵蓋集團(tuán)公司總部15個職能部門、5個事業(yè)部和105家成員企業(yè)，重點(diǎn)評估事項(xiàng)涉及以下幾方面：

關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定、改制重組、重大投資、大額資金使用等的重大事項(xiàng)；

關(guān)系到企業(yè)聲譽(yù)和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的營銷、質(zhì)量、安全、合同、訴訟、項(xiàng)目運(yùn)營等基本和核心事項(xiàng)；

關(guān)系到職工切實(shí)利益的人事任免、薪酬、保險(xiǎn)、福利、健康、文化生活等的資源配和方式調(diào)整等重大事項(xiàng)；

涉及到集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局、投資管控政策、公司主營業(yè)務(wù)管理等在內(nèi)的重大決策；

其他集團(tuán)公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)有必要納入風(fēng)險(xiǎn)評估的其他事項(xiàng)。2.風(fēng)險(xiǎn)評估方式

此次風(fēng)險(xiǎn)評估采取“自下而上、縱橫整合、內(nèi)外結(jié)合”的評估方式。風(fēng)險(xiǎn)梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風(fēng)險(xiǎn)→成員企業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)、總部部門層面風(fēng)險(xiǎn)→公司層面風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的層次性和統(tǒng)一性；風(fēng)險(xiǎn)辨識采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門、成員企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責(zé)、人力資源、技術(shù)等各方面對每個風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入的分析，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)識別的全面性和準(zhǔn)確性；風(fēng)險(xiǎn)分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)因素，同樣分析行業(yè)層面、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢以及國外

政治經(jīng)濟(jì)形勢，內(nèi)外結(jié)合，形成集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫。具體對應(yīng)到集團(tuán)公司實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理工作分析如下：

第一步：風(fēng)險(xiǎn)辨識

根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動了中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談工作，主要受訪對象是集團(tuán)公司的各部門負(fù)責(zé)人共20名，訪談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門及公司總體風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注點(diǎn)，以及他們對于風(fēng)險(xiǎn)的看法、態(tài)度，對目前存在風(fēng)險(xiǎn)的管理思路等內(nèi)容。通過對部門負(fù)責(zé)人的訪談，理解身處不同部門、不同職位的領(lǐng)導(dǎo)對待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度、存在不同認(rèn)知的真實(shí)原因，理解各重大風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)有管理體系上可能引發(fā)的問題。風(fēng)險(xiǎn)訪談作為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷結(jié)果的基礎(chǔ)和補(bǔ)充，為確定最后的風(fēng)險(xiǎn)評估重點(diǎn)提供重要的信息。

集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部在對各部門負(fù)責(zé)人訪談進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部收集信息，經(jīng)過匯總、分類、風(fēng)險(xiǎn)辨識分析、調(diào)整等環(huán)節(jié)后，進(jìn)一步調(diào)整和完善了公司XX年度風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，并書面征求了公司各部門的意見。

第二步：風(fēng)險(xiǎn)分析

在完成信息收集工作之后，審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部對辨識出的風(fēng)險(xiǎn)及特征進(jìn)行定性分析，通過研究行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)庫、內(nèi)部討論等方式，明確風(fēng)險(xiǎn)的定義描述、風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)所在責(zé)任部門和風(fēng)險(xiǎn)造成的影響。在集團(tuán)公司和成員企業(yè)設(shè)計(jì)和發(fā)放了《XX年XX集團(tuán)有限公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷》和《XX年XX集團(tuán)有限公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)》，并在風(fēng)險(xiǎn)定量分析的環(huán)節(jié)中，依據(jù)各層級領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)

務(wù)部門對風(fēng)險(xiǎn)的管理職責(zé)和業(yè)務(wù)權(quán)限賦予不同的權(quán)重統(tǒng)計(jì)分析，匯總計(jì)算出各類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能性、影響程度性的分值。

第三步：風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)

在風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司綜合采用多種評價(jià)方式，通過風(fēng)險(xiǎn)評估問卷定量分析、部門研討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談確認(rèn)等方法對現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行評估。通過對集團(tuán)公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談，綜合考慮集團(tuán)公司多項(xiàng)經(jīng)營重點(diǎn)工作，最終確定了集團(tuán)公司范圍內(nèi)XX年所面臨的6項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，并在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序的基礎(chǔ)上，繪制了風(fēng)險(xiǎn)地圖。

在風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定階段，通過確定重大風(fēng)險(xiǎn)主要責(zé)任部門，提出重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略，將重大風(fēng)險(xiǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接，確定重大風(fēng)險(xiǎn)的具體控制措施，來確保重大風(fēng)險(xiǎn)管理的真正落地。

3.風(fēng)險(xiǎn)評估參與人員

XX年度風(fēng)險(xiǎn)評估主體涉及集團(tuán)公司總部高管領(lǐng)導(dǎo)、總部各職能部門、事業(yè)部和所有成員企業(yè)。其中，風(fēng)險(xiǎn)問卷參與人員涵蓋集團(tuán)公司所有高管層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門（含各事業(yè)部）副主任以上人員，105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。

風(fēng)險(xiǎn)評估共發(fā)放調(diào)查問卷809份。其中，針對集團(tuán)公司總部高層領(lǐng)導(dǎo)人員21份，針對總部各職能部門管理人員41份，成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)共745份，回收有效問卷588份，有效率73%；離散度測試結(jié)果顯示，問卷調(diào)查結(jié)果具有較強(qiáng)的代表性。

（三）XX年度風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果

1.XX年度風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)

本年度風(fēng)險(xiǎn)評估的標(biāo)準(zhǔn)包含以下四個部分：評估依據(jù)、評估維度、風(fēng)險(xiǎn)等級和離散度：

（1）評估依據(jù)：風(fēng)險(xiǎn)的評分是在考慮公司目前已有控制的情況下做出的（不考慮未來公司可能增加的控制）。

（2）評估維度：從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面對每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評分。可能性代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營、聲譽(yù)等方面帶來的損失，均為5分制。風(fēng)險(xiǎn)值＝可能性×影響程度，因此風(fēng)險(xiǎn)值的分值范圍為1-25分。由下表可以看出，分值越高代表風(fēng)險(xiǎn)越大。（注：對具體的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)請參見附件一）

發(fā)生的可能性影響程度1幾乎不太可能極低2不太可能低3可能中等4很可能高5基本確定極高

（3）風(fēng)險(xiǎn)等級：根據(jù)計(jì)算出的風(fēng)險(xiǎn)值，通過以下標(biāo)準(zhǔn)分為高、中、低三個等級的風(fēng)險(xiǎn)梯隊(duì)。

風(fēng)險(xiǎn)等級范圍高中低大于介于本范圍之間小于從1266至12

影響程度極高高545410823

1512201*25

中等低極低3213211幾乎不太可能6422不太可能9633可能可能性12844很可能151055基本確定

（4）離散度：離散度代表同一組數(shù)據(jù)中偏離平均數(shù)的程度，離散度越小，代表參與人員對該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)更為一致。為了增強(qiáng)不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標(biāo)準(zhǔn)差來計(jì)算。（標(biāo)準(zhǔn)差（StandardDeviation）：也稱均方差（meansquareerror），是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用σ表示。）

2.XX年度風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果

通過風(fēng)險(xiǎn)辨識與評估，梳理出集團(tuán)公司戰(zhàn)略類、財(cái)務(wù)類、市場類、運(yùn)營類、法律類等5類一級風(fēng)險(xiǎn)、70類二級風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)最終評估結(jié)果，集團(tuán)公司XX年重大風(fēng)險(xiǎn)為：①重組整合風(fēng)險(xiǎn)、②產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、③集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、④國際業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、⑤投資風(fēng)險(xiǎn)、⑥安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果如下圖列示，其中重大風(fēng)險(xiǎn)已標(biāo)示：

（四）重大風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成因量化分析

為確保重大風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果的客觀性，集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)評估過程中通過離散度測試和德爾菲調(diào)研等專業(yè)統(tǒng)計(jì)方法確定公司重大風(fēng)險(xiǎn)。

首先企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級，并分別用1，2，3，4，5五個數(shù)值來代表；其次針對集團(tuán)公司不同層級人員進(jìn)行問卷調(diào)查，并且對不同層級人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級人員對公司層面風(fēng)險(xiǎn)的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風(fēng)險(xiǎn)的綜合得分，評分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專業(yè)分析人員經(jīng)過離散度測試和德爾菲調(diào)研等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗(yàn)證得出最終的風(fēng)險(xiǎn)排序，并由集團(tuán)公司多位高層領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，使公司的中高層對風(fēng)險(xiǎn)的理解和認(rèn)識趨于一致。

至于重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測模型的建立需要大量風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團(tuán)公司還不具備相應(yīng)的條件，目前正對相應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集與積累，為將來預(yù)測模型的建立做準(zhǔn)備。

（五）風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖

按照風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)的影響程度兩個維度，將企業(yè)XX年度的重大風(fēng)險(xiǎn)繪制成風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。

說明：

1、風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖中，橫坐標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性，縱坐標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響程度。圖中左下部綠區(qū)為相對低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，可根據(jù)實(shí)際情況決定承擔(dān)區(qū)域中各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相

對高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施；圖中黃區(qū)中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該嚴(yán)格加以控制并且專門補(bǔ)充各項(xiàng)控制措施。

2、圖中各重大風(fēng)險(xiǎn)分別為：R03重組整合風(fēng)險(xiǎn)、R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、R10集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、R35國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、R07投資風(fēng)險(xiǎn)、R45安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況

（一）XX年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃

1.決策層對XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求

集團(tuán)公司黨組高度重視公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，在集團(tuán)公司全系統(tǒng)XX年工作會議上，要求總部各部門和各成員企業(yè)充分認(rèn)識全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要意義，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。要建立常態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)評估和內(nèi)控評價(jià)機(jī)制，健全重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告制度，完善重大風(fēng)險(xiǎn)管控、效能監(jiān)察和設(shè)計(jì)監(jiān)督，完善債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和防范機(jī)制。具體要求如下：

（1）出臺全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”。

（2）制定風(fēng)險(xiǎn)評估管理辦法，發(fā)布集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)庫和重大風(fēng)險(xiǎn)分布圖，搭建風(fēng)險(xiǎn)管理流程體系框架和風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣，完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測識別與防范體系。

（3）強(qiáng)化內(nèi)控管理，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)管理體系建設(shè)，健全完善法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，增強(qiáng)法制工作針對性，確保當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)妥處。

2.XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃

按照集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)在于集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行固化以及成員企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的推進(jìn)，具體工作計(jì)劃如下：

（1）編報(bào)XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

在集團(tuán)公司及成員企業(yè)層面進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查和評估，匯總分析部分成員企業(yè)上報(bào)的《全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國資委要求完成《XX集團(tuán)有限公司XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》的編制和呈報(bào)工作。

（2）深入推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)

201*年，集團(tuán)公司著力于搭建總部層面的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于XX年出臺全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制三年工作規(guī)劃報(bào)告，堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財(cái)務(wù)、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風(fēng)險(xiǎn)管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行縱向深入，鼓勵成員企業(yè)加強(qiáng)研究，探索出符合自身特色、切實(shí)有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理措施，建立和完善涵蓋中國電建全系統(tǒng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

（3）構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”，落實(shí)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)管控措施的執(zhí)行情況

集團(tuán)公司在全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團(tuán)公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，實(shí)施三級全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制。

第一級，按照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求，將重大風(fēng)險(xiǎn)分解落實(shí)到各職能部門與各成員企業(yè)，各部門與企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的具體實(shí)施。

第二級，根據(jù)集團(tuán)公司管控模式，在條件成熟時(shí)設(shè)立審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的審核、頒布和監(jiān)督。審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部在委員會指導(dǎo)下開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制運(yùn)行維護(hù)管理崗位，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全系統(tǒng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)和維護(hù)工作，并負(fù)責(zé)重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)督與評價(jià)，定期對成員企業(yè)、各職能部門的風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行監(jiān)督、評價(jià)和匯總，編制《年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》、《年度重大風(fēng)險(xiǎn)管控方案》和《年度重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控分析報(bào)告》，同時(shí)向集團(tuán)公司董事長、外部董事、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會匯報(bào)，并對重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案提出相關(guān)建議，交由審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審批。各成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任部門負(fù)責(zé)對各自重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案實(shí)施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報(bào)集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。

第三級，由審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部專項(xiàng)審計(jì)人員至少每年一次對本公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作整體效果進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價(jià)，監(jiān)督評價(jià)報(bào)告直接報(bào)送董事會或者董事會下設(shè)的審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會。

（4）完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度，加強(qiáng)建立風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制集團(tuán)公司在XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過程中進(jìn)一步規(guī)范完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)行管理辦法》、《公司層面風(fēng)險(xiǎn)評估管理辦法》、《業(yè)務(wù)流程體系管理辦法》和《全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系評價(jià)工作指引》等制度完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作，逐步從制度與操作層面規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示、風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞和風(fēng)險(xiǎn)案例分析的運(yùn)作機(jī)制，建立總部職能部門橫向推進(jìn)和成員企業(yè)縱向深入的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制。

（5）加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)機(jī)制，鍛造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

XX年，集團(tuán)公司重點(diǎn)培養(yǎng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和判斷。公司可聘請風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專家，對風(fēng)險(xiǎn)管理專職、兼職人員，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

集團(tuán)公司安排專業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗(yàn)分享的平臺。

（二）XX年度重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況

1.重大風(fēng)險(xiǎn)描述（1）重組整合風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)類別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

②風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在重組整合過程中因管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團(tuán)管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀(jì)現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安困難。

③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

重組整合方案過于激進(jìn)或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位；部分重組企業(yè)財(cái)經(jīng)法紀(jì)意識淡薄，財(cái)務(wù)管理比較混亂，清產(chǎn)核資工作很難順利開展；

重組過程中因無法妥善安排離退休、待職或下崗人員；重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。④風(fēng)險(xiǎn)造成影響：

因國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實(shí)、國有資本變動及財(cái)務(wù)處理不清晰導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重；

對員工實(shí)行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、人員動蕩，影響企業(yè)經(jīng)營與穩(wěn)定；

未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響重組的效率和效益。

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)類別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

②風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對各產(chǎn)業(yè)的資源配以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

方面所面臨的損失風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤。③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

公司實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位；

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實(shí)力；產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴(yán)重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；由于設(shè)計(jì)施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計(jì)提出更高要求；

公司內(nèi)部資源分配決策機(jī)制不恰當(dāng)，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。④風(fēng)險(xiǎn)造成影響：

公司各主營業(yè)務(wù)間未能得到均衡發(fā)展，可能導(dǎo)致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時(shí)，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力降低，如工程承包業(yè)務(wù)陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少；

可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設(shè)計(jì)施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低抵御外部影響的能力，可能導(dǎo)致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。

（3）集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)類別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

②風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)對部門、事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴(yán)密，造成集團(tuán)整體管理失控，影響企業(yè)利益。③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

由于集團(tuán)處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜，未形成統(tǒng)一固化的集團(tuán)管控模式；

企業(yè)多級法人機(jī)制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機(jī)制不完善；

企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團(tuán)管控的難度；

企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營中享有較高的自主權(quán)，增加企業(yè)有效避免或及時(shí)發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制失誤的難度。④風(fēng)險(xiǎn)造成影響：

可能造成集團(tuán)職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團(tuán)管控定位不清晰，產(chǎn)生職能部門行政化和事業(yè)部實(shí)體化的傾向，影響集團(tuán)整體運(yùn)營效率；

管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位，可能影響資源配的合理性，導(dǎo)致對成員企業(yè)管理失控；

未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響集團(tuán)整體發(fā)展。

（4）國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)類別：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

②風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當(dāng)?shù)卣�府政策等因素的影響，�?dǎo)致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報(bào)低于預(yù)期，人員安全發(fā)生危險(xiǎn)，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)或者聲譽(yù)遭到損失。

③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

項(xiàng)目所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。如201*年利比亞國內(nèi)政治形勢惡化，公司項(xiàng)目只能中止，后續(xù)進(jìn)展不定，對公司海外業(yè)務(wù)造成較大影響；

對當(dāng)?shù)刈诮�、文化、管理體制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的理解存在差異，對項(xiàng)目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術(shù)方案、要求的資源配理解不透徹；

海外運(yùn)營在運(yùn)營過程中由于經(jīng)營管理等內(nèi)部問題或外部經(jīng)營環(huán)境問題導(dǎo)致海外運(yùn)營不善，如海外業(yè)務(wù)工程承包模式不適合當(dāng)?shù)厥袌�、管控模式不合理、管理人員經(jīng)營能力不強(qiáng)，管理能力不夠等原因，造成財(cái)產(chǎn)損失或人員傷亡的風(fēng)險(xiǎn)。④風(fēng)險(xiǎn)造成影響：

政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將會蒙受很大損失，并且很難彌補(bǔ)；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守；

社會與治安的動蕩影響公司對海外項(xiàng)目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外項(xiàng)目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項(xiàng)目進(jìn)展及收益；

管理不善以及人員配備不到位影響海外項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等，影響海外項(xiàng)目收益，進(jìn)而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（5）投資風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)類別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

②風(fēng)險(xiǎn)定義：在企業(yè)投資決策過程中,未按照恰當(dāng)?shù)某绦蚧蛘呷狈τ行�信息支撐�?jǐn)慎的投資分析，造成投資分析失效；在投資過程中，未建立有效的投資止損機(jī)制，從而使公司高層作出不當(dāng)?shù)耐顿Y（或剝離）決定的風(fēng)險(xiǎn)。③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

從宏觀環(huán)境分析，由于世界經(jīng)濟(jì)形勢差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟(jì)形勢難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的形勢依然嚴(yán)峻。這些都將給公司的投資決策帶來較大的不確定性；

集團(tuán)公司在由于業(yè)績增長和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，公司投資規(guī)�？焖僭鲩L，投資資金保障壓力較大。201*年，公司完成對外投資245億，XX年對外投資需達(dá)到400多億，各級企業(yè)的資金運(yùn)作和回收能力，都面臨考驗(yàn)；

投資規(guī)模的擴(kuò)大使得公司在宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)論證等方面的難度增加，也為電建集團(tuán)投資管理人才團(tuán)隊(duì)及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等方面帶來了更大的挑戰(zhàn)；

區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)能力、市場競爭程度影響投資項(xiàng)目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策；

投資后如未能及時(shí)建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價(jià)機(jī)制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運(yùn)營階段缺乏有效的控制與管理，投資項(xiàng)目運(yùn)營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險(xiǎn)無法被持續(xù)關(guān)注。④風(fēng)險(xiǎn)造成影響：

投資決策失誤可能直接導(dǎo)致公司投資項(xiàng)目失敗，使得企業(yè)投資

成本無法及時(shí)回收、投資收益無法按期實(shí)現(xiàn)、資金流動不暢，因而對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生影響；

重大項(xiàng)目的投資失敗還可能會影響企業(yè)的社會聲譽(yù)，打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場份額；

由于重大投資項(xiàng)目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、核心競爭力打造等全局戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤或虧損嚴(yán)重，可能影響集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)類別：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

②風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在工程項(xiàng)目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實(shí)與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護(hù)要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險(xiǎn)。

③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

隨著電建集團(tuán)重組合并后，經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，各類項(xiàng)目點(diǎn)多面廣管理跨度大，質(zhì)量、安全生產(chǎn)面臨著巨大的壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠(yuǎn)、經(jīng)營方式靈活的工程項(xiàng)目，區(qū)域或總部不能及時(shí)、有效地掌握工程進(jìn)展和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)有效的分解或化解；

對勘測設(shè)計(jì)、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強(qiáng)，影響安全、質(zhì)量管理執(zhí)行效果；

各成員企業(yè)對質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進(jìn)一步加強(qiáng)，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查監(jiān)督機(jī)制未有效運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，導(dǎo)致現(xiàn)場施工人員質(zhì)量安全生產(chǎn)意識單薄，造成質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患；

應(yīng)急管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善，風(fēng)險(xiǎn)源識別和應(yīng)對，信息傳遞機(jī)制未能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時(shí)上報(bào),將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。④風(fēng)險(xiǎn)造成影響：

可能發(fā)生質(zhì)量事故（包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、裝備制造質(zhì)量、工程項(xiàng)目質(zhì)量）、安全事故，造成財(cái)產(chǎn)損失；

突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能引發(fā)行政處罰，嚴(yán)重的可能涉及到對企業(yè)運(yùn)營資質(zhì)的限制，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無法獲得業(yè)主認(rèn)可，可能發(fā)生爭議或糾紛；

事故責(zé)任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔(dān)刑事責(zé)任；影響企業(yè)品牌形象和社會聲譽(yù)，進(jìn)一步影響營銷業(yè)績和企業(yè)的持續(xù)運(yùn)營。

2.重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案

（1）重組整合風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：

平和完成重組整合工作，降低對公司運(yùn)營的影響，確保重組整合的效率與效益。②風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

可采取風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的管理策略，通過整體規(guī)劃，分步實(shí)施，正確處理整合、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮企業(yè)、職

工和社會的承受能力；依法進(jìn)行，規(guī)范操作，堅(jiān)持公開、公平、公正，維護(hù)國家、企業(yè)及職工的合法權(quán)益，防止國有資產(chǎn)流失和逃廢銀行債務(wù)。③風(fēng)險(xiǎn)解決方案：

在整合過程中明晰成員企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，剔除不良資產(chǎn)，并嚴(yán)格核查登記，確定持資單位；嚴(yán)格核查成員企業(yè)債務(wù)問題，制定合理的債務(wù)處理方式和處理措施，避免出現(xiàn)違規(guī)問題；在整合中合理處理職工安問題，如竟聘上崗、身份換、自謀出路和內(nèi)部退養(yǎng)等措施解決職工問題；

在整合過程中合理解決員工持股問題，明確員工持股比例和收購主體，針對不同類型持股模式制定針對性的解決措施；在整合過程中注重對各版塊業(yè)務(wù)的融合，明確集團(tuán)職能部門、事業(yè)部的職責(zé)設(shè)定和管控方式，避免職能部門行政化和事業(yè)部實(shí)體化問題；

在整合過程中注意文化的融合，在融合時(shí)期，提倡寬容和包容。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：涉及集團(tuán)公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

產(chǎn)權(quán)登記管理流程、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理流程、產(chǎn)權(quán)無償劃撥管理流程、資產(chǎn)評估流程、總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)與變更管理流程、總部崗位設(shè)計(jì)與變更管理流程、總部職能部門工作職責(zé)制定流程等

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：

保持支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位加快公司主營業(yè)務(wù)中高經(jīng)濟(jì)附加值業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展；實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)揮勘測、設(shè)計(jì)、施工、裝備一體化優(yōu)勢，嚴(yán)格管控因產(chǎn)業(yè)鏈一體化引起的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。②風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

可采取風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的管理策略：進(jìn)一步鞏固和加大公司在國際、國內(nèi)水利水電建設(shè)市場的份額，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、電力投資、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。

③風(fēng)險(xiǎn)解決方案：

按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，堅(jiān)持“以規(guī)劃設(shè)計(jì)為龍頭，以工程承包為主體，以能源和資源產(chǎn)業(yè)投資為先導(dǎo)，以房地產(chǎn)開發(fā)、裝備制造和政府特許經(jīng)營為增長極，主業(yè)突出協(xié)同、業(yè)務(wù)板塊專業(yè)運(yùn)營”方針，有目標(biāo)有階段的設(shè)合理的資源配計(jì)劃；加快產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，結(jié)合實(shí)際情況逐步由水利水電建設(shè)向水利水電運(yùn)營轉(zhuǎn)變；抓住低碳經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇，大力發(fā)展綠色新能源，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；

依托國內(nèi)市場，開拓國外市場；加大內(nèi)部資源整合力度，提高外部資源配能力，促進(jìn)相關(guān)多元化、布局合理、特色明顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成；

在全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的基礎(chǔ)上，選取產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的一體化效果進(jìn)行分析，明晰不同板塊一體化的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，制定針對性的措施。如集團(tuán)公司的設(shè)計(jì)施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行工程索賠，需要加大對前段設(shè)計(jì)的要求。

④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：市場經(jīng)營部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計(jì)事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

項(xiàng)目信息收集與梳理流程、非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項(xiàng)目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項(xiàng)目評審論證流程

（3）集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：

形成從集團(tuán)總部到成員企業(yè)統(tǒng)一合理的管控模式，明晰各部門和成員企業(yè)的管理職能，進(jìn)一步規(guī)范成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提高公司總部的管控水平。②風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

可采取風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)降低的管理策略：加強(qiáng)集團(tuán)總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和成員企業(yè)實(shí)際情況等因素，合理調(diào)整管控模式，引領(lǐng)成員企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展。③風(fēng)險(xiǎn)解決方案：

結(jié)合重組整合工作對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)情況進(jìn)行摸底，進(jìn)一步理順集團(tuán)化管控和充分發(fā)揮成員企業(yè)自主經(jīng)營的關(guān)系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性；進(jìn)一步修訂現(xiàn)有的集團(tuán)管控相關(guān)管理辦法，從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能，

有效指導(dǎo)成員企業(yè)經(jīng)營工作；

加強(qiáng)對成員企業(yè)設(shè)立變更的審批管理，對今后成員企業(yè)未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機(jī)構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助；規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)集團(tuán)總部外派董事監(jiān)事管理機(jī)制，并設(shè)對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式；

進(jìn)一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并對不同類型企業(yè)實(shí)行分類考核、分類管控；

在條件成熟時(shí)逐步實(shí)施并強(qiáng)化集團(tuán)兩級總部建設(shè)，提高集團(tuán)化管控能力。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：涉及集團(tuán)公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

外派董事監(jiān)事選聘流程、外派董事監(jiān)事考評管理流程、子公司設(shè)立及變更流程、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂流程、子公司經(jīng)營業(yè)績考核流程、子公司資金計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督流程、成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程

（4）國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：

國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的負(fù)面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和國際聲譽(yù)。②風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

在認(rèn)真研究國際戰(zhàn)略且利用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅(jiān)定不移的繼續(xù)實(shí)施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)

略，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司多品牌融合，通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)；通過保險(xiǎn)、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險(xiǎn)③風(fēng)險(xiǎn)解決方案：

進(jìn)入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險(xiǎn)因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場；

以穩(wěn)健原則和效益導(dǎo)向承接新項(xiàng)目，在投標(biāo)、合同談判、簽署時(shí)，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險(xiǎn)變化分擔(dān)進(jìn)行約定；

強(qiáng)化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強(qiáng)對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項(xiàng)目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等方面的管控；

整合駐外機(jī)構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機(jī)構(gòu)，形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式，使之更適應(yīng)現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求，從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強(qiáng)國際區(qū)域市場營銷；

強(qiáng)化對海外項(xiàng)目巡查監(jiān)管，并在資源配、外事審批、信息傳遞等方面加大服務(wù)力度，并關(guān)注市場環(huán)境等各種因素變化和潛在風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境；

強(qiáng)化海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理，打通風(fēng)險(xiǎn)信息流，使海外工程、、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)探索風(fēng)險(xiǎn)管理的具體應(yīng)用，開展海外工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)确矫娴难芯�，并將研究成果推廣、落地；

正確處理安全與發(fā)展的關(guān)系，根據(jù)最新時(shí)勢持續(xù)完善突發(fā)事件

應(yīng)急機(jī)制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財(cái)產(chǎn)安全；

加大對熟悉海外項(xiàng)目的工程管理、技術(shù)、法律及商務(wù)等復(fù)合型人才的引進(jìn)和培育工作。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：海外事業(yè)部

協(xié)助管理部門：投資管理部、安全質(zhì)量管理部⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

境外項(xiàng)目投標(biāo)管理流程、境外突發(fā)事件響應(yīng)處理流程、境外業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)管理流程

（5）投資風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：

建成一批收益穩(wěn)定、回報(bào)率高的項(xiàng)目，形成具有行業(yè)影響力的經(jīng)營性資產(chǎn)，形成“儲備一批、開工一批、建設(shè)一批、投產(chǎn)一批”的良性循環(huán)。②風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

可采取風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的管理策略：堅(jiān)決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強(qiáng)投資資金計(jì)劃預(yù)算，嚴(yán)格監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)，不斷提高資本運(yùn)營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。③風(fēng)險(xiǎn)解決方案：

加強(qiáng)投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作，

分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)成員企業(yè)投資業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展；

加快建立全系統(tǒng)、全項(xiàng)目類型的投資信息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)和項(xiàng)目運(yùn)營過程實(shí)時(shí)跟蹤管理機(jī)制，及時(shí)掌握投資項(xiàng)目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計(jì)分析工作，加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督；打造高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)、鍛煉調(diào)研人員的市場敏感度，強(qiáng)化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實(shí)地調(diào)研，提高投資項(xiàng)目前期分辨水平，確保立項(xiàng)報(bào)告及可行性研究報(bào)告中涉及內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和真實(shí)性；

嚴(yán)格項(xiàng)目立項(xiàng)及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢；

在房地產(chǎn)投資項(xiàng)目中，投資管理部、房地產(chǎn)事業(yè)部應(yīng)嚴(yán)格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關(guān)土地、建設(shè)的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風(fēng)險(xiǎn)；

建立良性的投資止損機(jī)制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經(jīng)過嚴(yán)格審批后及時(shí)退出，防止更大的利益損失。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：投資管理部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計(jì)事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項(xiàng)目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)

重大投資項(xiàng)目評審論證流程、重大投資項(xiàng)目退出審批流程、重大投資項(xiàng)目后評估流程

（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：

生產(chǎn)性責(zé)任事故傷亡人數(shù)較上年度降低20%；杜絕重大及以上安全責(zé)任事故；確保工程質(zhì)量合格率100%。②風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

可采取風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的管理策略。針對項(xiàng)目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責(zé)，完善安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強(qiáng)化以第一責(zé)任人為核心的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實(shí)安全技術(shù)措施，堅(jiān)決杜絕重大、特大安全責(zé)任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展；

針對質(zhì)量管理方面，制定對應(yīng)的工程項(xiàng)目、裝備制造的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機(jī)制，全面落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進(jìn)行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認(rèn)。

③風(fēng)險(xiǎn)解決方案：

依據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制訂集團(tuán)公司、成員企業(yè)的安全質(zhì)量管理責(zé)任制，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理部及具體崗位人員在安全質(zhì)量管理方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系；

建立健全集團(tuán)公司各級安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理的監(jiān)管體系，從集團(tuán)公司、成員企業(yè)、項(xiàng)目部等層面建立健全安全質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)督

體系和監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)；

突出重點(diǎn)、綜合治理，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機(jī)制，堅(jiān)持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督檢查。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實(shí)整改責(zé)任人、整改方案和整改時(shí)限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關(guān)人員予以處罰；

完善集團(tuán)公司范圍內(nèi)相應(yīng)的安全質(zhì)量應(yīng)急處理預(yù)案，完善重大安全質(zhì)量事故上報(bào)機(jī)制，做到對安全質(zhì)量事故的及時(shí)處理與反饋。

認(rèn)真抓好安全質(zhì)量宣傳教育培訓(xùn)工作，提高員工安全素質(zhì)。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強(qiáng)事前預(yù)防，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然；

建立集團(tuán)公司范圍的國內(nèi)外施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機(jī)制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：安全質(zhì)量環(huán)保部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計(jì)事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

安全質(zhì)量責(zé)任書簽訂流程、安全質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案審批流程、安

全質(zhì)量綜合檢查流程、重大安全質(zhì)量環(huán)保事故事件調(diào)查處理流程

3.年度重大風(fēng)險(xiǎn)變動情況及原因

回顧201*年風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，XX年集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)因內(nèi)外部宏觀環(huán)境的變化而產(chǎn)生了相應(yīng)的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面：

變化一：XX年新增“重組整合風(fēng)險(xiǎn)”，且列為第1位。201*年的改革重組已經(jīng)初步完成，XX年面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作，從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進(jìn)行融合，形成統(tǒng)一的管控和運(yùn)營模式。在此背景下，XX年增加了“重組整合風(fēng)險(xiǎn)”。

變化二：201*年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)”從第8位上升到XX年的第2位，“子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)”演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)”，上升到第3位。

在XX年，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)除了原有的支柱產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的資源配問題外，增加了集團(tuán)公司勘測設(shè)計(jì)、工程施工、裝備制造等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險(xiǎn)也是公司在XX年需要去關(guān)注的問題。

集團(tuán)公司在XX年的“集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團(tuán)公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在XX年將“子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)”修改為“集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)”。

變化三：201*年的“國際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”演變?yōu)椤皣�際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)”，且上升為第4位重大風(fēng)險(xiǎn)。

201*年隨著集團(tuán)公司重組，原有的中國水利水電建設(shè)股份有限

公司的國際業(yè)務(wù)品牌、中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司的國際業(yè)務(wù)品牌以及原電網(wǎng)企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務(wù)品牌同時(shí)納入集團(tuán)公司；在XX年，集團(tuán)公司需要集中整合多方的國際業(yè)務(wù)品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以我們將國際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)變更為國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)包含范疇較201*年擴(kuò)大。

變化四：201*年的“項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)”細(xì)化為“安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)”。

XX年，集團(tuán)公司加強(qiáng)項(xiàng)目管理，其中一點(diǎn)為推廣項(xiàng)目管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，并且抓好項(xiàng)目全過程控制。因此，在XX年風(fēng)險(xiǎn)評估中，項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)被細(xì)化為工程投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、工程分包風(fēng)險(xiǎn)、安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)、工程結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、工程索賠風(fēng)險(xiǎn)等，其中安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)作為XX年風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)工作被包含在重大風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)。

四、有關(guān)意見和建議

附件1：風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)

從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度兩個維度對公司層面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)。

風(fēng)險(xiǎn)綜合評分=風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評分×風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響程度評分。

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評估標(biāo)準(zhǔn)：

評分標(biāo)準(zhǔn)舉例日常運(yùn)營中可能發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)適用于大型災(zāi)難或事故適用于可通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的情況發(fā)生概率10%以下發(fā)生概率為10%-30%發(fā)生概率為30%-70%發(fā)生概率為70%-90%發(fā)生概率為90%以上一般情況下不極少情況下才會發(fā)生（每3發(fā)生（每年發(fā)年發(fā)生1-2次）生1-2次）某些情況下發(fā)生（每季度發(fā)生1-2次）較多情況下發(fā)生（每月發(fā)生1-2次）常常會發(fā)生（幾乎每周都會發(fā)生）今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次1幾乎不太可能2不太可能3可能4很可能5基本確定今后10年內(nèi)發(fā)今后5-10年內(nèi)今后2-5年內(nèi)今后1年內(nèi)可生的可能少于可能發(fā)生1次可能發(fā)生1次能發(fā)生1次1次

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