鄧德隆：我敢拿1個億賭恒大冰泉必輸

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“我敢拿1個億賭恒大冰泉必輸�！�

“在經(jīng)濟(jì)環(huán)境大變革時代，企業(yè)要么差異化，要么消亡。”“中國企業(yè)要只做第一�！�

運(yùn)用定位理論，幫助加多寶、東阿阿膠、方太等品牌成為行業(yè)巨頭的中國定位第一人鄧德隆，在201*經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型高峰論壇談及企業(yè)定位與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級時，如是說。

他還就“加多寶如何脫離王老吉重新定位”等廣受關(guān)注的問題接受了多家財經(jīng)媒體的專訪。

以下為發(fā)言及訪談?wù)�要�?/p>

我敢拿1個億賭恒大冰泉必輸

最近恒大冰泉很火，但是我覺得這些成功是短期的成功，定位錯了，方向錯了，再努力也沒用，選擇比努力更重要。

想到恒大，在心智里你能想到什么？足球？還有房地產(chǎn)？當(dāng)你心智中想到恒大，想到的是足球，想到是房地產(chǎn)的時候，你喝這個水，會不會覺得有點(diǎn)鋼筋混凝土的味道，或者是足球的味道？

如果這個市場是個沒有競爭的市場，是個空白市場，這么做是沒有問題的。但是這個市場并不是空白市場啊。打個比方來說，恒大現(xiàn)在的情況就相當(dāng)于一個人腦血管里面有一些瘤堵住了血脈流通，它是很不安全的。不是產(chǎn)品本身有沒有問題，也不是恒大沒資源，或管理不夠好，而是顧客心智堵住了恒大冰泉。

今天，我可以很有把握、很負(fù)責(zé)任地說，恒大冰泉是不會成功的。我們可以立此為證。我也湊個熱鬧和許家印先生打個賭，賭一個億試一下，他成功了，我給他一個億，要沒成功，他給我一個億。

為什么呢？因為從定位理論來分析，結(jié)論是很明確的。他違背了定位的基本常識。恒大冰泉要想成功，必須做好三件事情：

第一件事情，恒大品牌必須拿掉，否則僅此一件，在心智中，顧客就揮劍斬情絲，把恒大冰泉給拋棄掉了。第二個，要實(shí)施一個很成功的定位，要在顧客心智中找到一個位置，這個位置就是定位，有了定位你才能發(fā)展。叫什么新的名字，也要依據(jù)定位來定。

第三，接下來還需要圍繞定位來展開環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，特別是每一個階段要做對事情來推進(jìn)這個定位。并不是狂轟濫炸投資源就能使品牌成功。

加多寶如何脫離王老吉重新定位?

大家現(xiàn)在都很關(guān)注加多寶的成功。這個事情確實(shí)難度很大，企業(yè)也是迫不得已才啟動新品牌。有媒體把這次的重新定位比喻為“換頭術(shù)”。換肝、換腎的手術(shù)大家都聽說過，但全世界有誰聽說過“換頭”的手術(shù)呢？

我們從定位的知識出發(fā)，還是成功完成了這個手術(shù)。其原理簡述如下：

現(xiàn)在很多人都記得那個決定性的廣告“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。還是原來的配方，還是熟悉的味道，全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名為加多寶”。我們第一句話說“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。”就是要提醒消費(fèi)者，“現(xiàn)在要喝加多寶啦”，一上來先打破你原來的固定的程序：你原來是“怕上火喝王老吉”，突然一個你所熟悉的模式被打斷了，我們告訴你，現(xiàn)在要喝加多寶了。這個就會引起消費(fèi)者的關(guān)注：“怎么變了？發(fā)生了什么？”

然后你接著就告訴他，原來的紅罐涼茶領(lǐng)導(dǎo)者改名為加多寶了，但是你放心，還是原來的配方，還是你熟悉的味道，怕上火你就喝加多寶。

這樣的話，你每一個字都會在他的內(nèi)心深處喚起他的共鳴，就把他原來的對這個紅罐涼茶的認(rèn)知和情感，移到了這個新的品牌上面，這就叫乾坤大挪移，如果沒有這個挪移的話，確實(shí)，他對一個新品牌是拒絕接受的，他甚至覺得你的產(chǎn)品配方也變了，味道也淡了，還不好喝，那就麻煩了。

所以，運(yùn)用定位可以調(diào)動巨大的心智力量，借這股力量的移動來重組認(rèn)知，從而改變消費(fèi)者的行為，即使換了頭，消費(fèi)者也依然能認(rèn)出并繼續(xù)喜愛加多寶。

企業(yè)不是冠名了一個好節(jié)目就能成功

大家看到《中國好聲音》和加多寶，以為冠個名就能成功，那我現(xiàn)在可以告訴大家，不是冠名一個好節(jié)目就能成功的。比如匯源果汁，它也認(rèn)為加多寶冠名《中國好聲音》所以成功了，他就冠名了《星光大道》。

你看匯源果汁成功嗎？《星光大道》是個很好的平臺，但對匯源來說，他只是花了更多的錢，成本更大、利潤更低了而已。

很顯然，我們一定要區(qū)別出哪些是戰(zhàn)術(shù)，哪些是戰(zhàn)略。

你必須首先解決你的戰(zhàn)略定位是什么。媒體操作和媒體組合，只是一個戰(zhàn)術(shù)層面。戰(zhàn)術(shù)如果能和這個定位相匹配，是協(xié)同的，它就是加分的。

光靠這個戰(zhàn)術(shù)本身，如果是一個全新的品牌多少還好一點(diǎn)，你會因此打響知名度，多少獲得收益。

像伊利、匯源，這些非常知名的企業(yè)，你如果只是想通過《星光大道》，通過《爸爸去哪兒》這些戰(zhàn)術(shù)性的動作，就要獲得多大的成功，我認(rèn)為這個很不現(xiàn)實(shí)。從定位理論上看，我可以告訴大家，不要抱這樣的期望。

而且大家不要誤以為加多寶冠名一個《中國好聲音》就成功了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡單，加多寶的成功是它的定位戰(zhàn)略和整個戰(zhàn)略配稱協(xié)同作用的結(jié)果。

有好的資源，用它來推動好的定位，相得益彰。你別忘了火箭的目的是發(fā)射衛(wèi)星，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)把火箭當(dāng)作了目的。我放個火箭，最后什么也沒有，匯源的教訓(xùn)恰恰就在這里。

要么差異化，要么消亡特勞特先生寫過一本書，書的名字叫《differentiateordie》，這本書在翻譯的時候考慮到中國文化，書名譯為了《與眾不同》。其實(shí)特勞特的本意是：要么有差異，要么就死亡或消亡。說得有哲理一點(diǎn)就是：品牌有且僅有兩種存在方式，要么差異化，要么消亡。

現(xiàn)在我們的中國企業(yè)恰恰面臨這個問題：同質(zhì)化競爭、打價格戰(zhàn)、利潤像刀片一樣薄。拿中國的金融市場來說，因為我們的銀行是100%的同質(zhì)化。一旦放開市場，就是一場價格戰(zhàn)，和家電行業(yè)最后打到論斤賣是一個道理。

換句話說，如果企業(yè)不具備競爭力，政府的轉(zhuǎn)型恐怕都有波折。政府轉(zhuǎn)型這件事情，吳老提得非常的準(zhǔn)確，確實(shí)是事關(guān)亡黨亡國的大事，是非做不可的。但是如果企業(yè)家不提供另外一種力量，政府的轉(zhuǎn)型就很困難。

還是拿金融市場來說，如果企業(yè)有各自的差異性，一旦放開就是穩(wěn)定的、安全的。如果說是高度同質(zhì)化的，大家只能靠價格戰(zhàn)來爭奪顧客，那么一放就亂，政府可能就不敢放了，或者一放就得收。

所以我們的轉(zhuǎn)型除了政府要轉(zhuǎn)變之外，我們的企業(yè)家也有很大的責(zé)任。我們的任務(wù)就是把每個企業(yè)做到差異化，做到與眾不同。

差異化，就是要獨(dú)一無二，無可替代，每一個企業(yè)都要找到你能成為第一的那個位置，圍繞這個位置配置資源展開運(yùn)營。如果每一個企業(yè)都懂定位的話，我們就不會有那種同質(zhì)化的競爭，每個企業(yè)都會有很好的定價權(quán)，那整個的經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行將會是非常健康的。

吳敬璉先生說，中國經(jīng)濟(jì)增長模式必須由投資驅(qū)動型轉(zhuǎn)變?yōu)樾�率提高型。提升效率有兩種方法，吳老在剛才的視頻中向大家推薦了定位，定位是其中的一種。

另外一種我們稱之為運(yùn)營效益，包括了降低成本、引進(jìn)科技、各項的改進(jìn)流程，這些事情，確實(shí)要做，而且潛力巨大。但我們要明白的是，提高運(yùn)營效益的前提是先有定位。換句話說，先做正確的事情（定位），然后再把事情做正確（運(yùn)營改善）。

中國企業(yè)要只做第一

大家經(jīng)常呼喚中國要有個喬布斯，喬布斯情結(jié)很重。在我看來是不對，也不健康的。其實(shí)即便進(jìn)口一個喬布斯也解決不了中國的問題。中國需要的是整個群體的創(chuàng)新熱情，這個群體的創(chuàng)新就靠每一個企業(yè)家都掌握定位，去找到自己獨(dú)一無二的領(lǐng)域，只做第一。從而使品牌成為顧客首選。

像方太，方太的熱水器和它的櫥柜是賺錢的，前景也很好，但是因為沒機(jī)會做第一，他就不做，砍掉它，只做能夠成為第一的這一塊。現(xiàn)在，方太成了高端廚電的首選品牌。

像加多寶，現(xiàn)在大家都非常羨慕加多寶的成功。但是十年前，涼茶比紅茶、綠茶小很多，十年前你敢把賺錢的紅茶、綠茶都砍掉，只將這個小小的涼茶來作為自己的發(fā)展重點(diǎn)嗎？現(xiàn)在，加多寶成了涼茶的首選品牌。從十罐中有七罐加多寶，上升到十罐中有八罐加多寶。

再看東阿阿膠，其實(shí)原來他的醫(yī)療器械也是做得很好的，流通做的規(guī)模也有幾十億，還有生物制藥的幾個好品種也拿到了批文。在這樣的情況下，秦總把這些業(yè)務(wù)全部去掉，只做可以做到第一的阿膠。

而東阿阿膠在當(dāng)時恰恰是邊緣化的，就是老人、農(nóng)村人、低收入人群在吃。秦總上任，把能賺錢但是不能做到第一的全部砍掉。只做能做第一的。今年僅阿膠塊就賣了24億，漲價30%，結(jié)果十月份就全部賣光了，沒有貨了。現(xiàn)在開始控貨了，開始發(fā)指標(biāo)了。東阿阿膠也是顧客購買阿膠的首選品牌，只有首選品牌，才有定價權(quán)，才能不斷漲價。

所以東阿阿膠能夠有今天，是因為當(dāng)年秦總找到了屬于第一的領(lǐng)域，然后以此為基礎(chǔ)不斷拓展，不斷把這個第一做得很紅火。東阿阿膠在定位前是每公斤80元左右，6年后的今天，每公斤是一千多，并且還有很大上漲空間。因為東阿阿膠是顧客購買阿膠的首選品牌。這就是定位的經(jīng)營之道�，F(xiàn)在因為競爭加劇，你必須要做到獨(dú)一無二，只有第一，沒有第二。第二名就是失敗。你說第二名拿的是銀牌，但在特勞特先生看來，第二名不是拿了銀牌，而是丟了金牌。當(dāng)然這與特勞特先生講的“二元法則”并不矛盾，即任何市場最終將只剩兩匹馬在競爭。但第二匹馬也要做到第一，你才能占有市場份額的第二。比如寶馬要在駕駛的定位上做到第一，才能穩(wěn)住他第二的市場地位。百事在“年輕人可樂”的定位做到第一，才能保住其市場第二的位置。

其實(shí)企業(yè)家這個詞的準(zhǔn)確翻譯應(yīng)該叫“創(chuàng)業(yè)家”。創(chuàng)業(yè)家是1803年法國的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊發(fā)明的這個詞。他定義的創(chuàng)業(yè)家就是不斷地把資源從產(chǎn)出低點(diǎn)往最高點(diǎn)移動的人。

這個最高點(diǎn)在哪里呢？你要問你自己，有機(jī)會做到第一嗎？沒有，那就不要做了。找到一個屬于自己的能夠成為第一的領(lǐng)域，在顧客頭腦當(dāng)中占據(jù)這個位置，這就是定位。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)定位的目的：使品牌成為顧客首選。所以我們的終極點(diǎn)是找一塊位置，找一塊地。企業(yè)家都是企業(yè)的風(fēng)水先生，你要為整個企業(yè)在消費(fèi)者的頭腦里找一塊風(fēng)水寶地。這一塊地就是企業(yè)的成果，就是企業(yè)最大的財富。

本文摘自《財富（中文版）》官網(wǎng)文章：

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擴(kuò)展閱讀：由鄧德隆賭恒大冰泉必輸說開去

由鄧德隆賭恒大冰泉必輸說開去

恒大足球問鼎亞冠之日，正是“恒大冰泉”橫空出世之時。然而，如此精心推出的礦泉水，真能為消費(fèi)者接受嗎？“恒大冰泉”也能像恒大足球那樣，過關(guān)奪隘，節(jié)節(jié)取勝，達(dá)到成功的巔峰嗎？我對此并不看好，正巧被譽(yù)為“中國定位第一人”的鄧德隆叫板許家�。�1億賭恒大冰泉必輸。

我們先來看看鄧德隆的觀點(diǎn)：最近恒大冰泉很火，但我覺得這些成功是短期的，因為恒大冰泉的定位錯了，方向錯了，再努力也沒用，選擇比努力更重要。我可以很有把握、很負(fù)責(zé)任地說，恒大冰泉是不會成功的。

再來看看鄧德隆的論據(jù)：從定位理論來分析，這個結(jié)論是很明確的，恒大冰泉違背了定位的基本常識。恒大在心智里，你能想到什么？足球？房地產(chǎn)？當(dāng)你想到的是足球，或想到是房地產(chǎn)的時候，你喝恒大冰泉，會不會覺得有點(diǎn)鋼筋混凝土的味道，或是足球的味道？

往深處講，如果這是個沒有競爭或空白市場，恒大冰泉這么做是沒有問題。但這個市場并不是空白市場。打個比方來說，恒大現(xiàn)在的情況相當(dāng)于一個人腦血管里面有一些瘤，堵住了血脈流通，它是很不安全的。不是產(chǎn)品本身有問題，也不是恒大沒資源，或管理不夠好，而是顧客心智堵住了恒大冰泉。

毫無疑問，鄧德隆的觀點(diǎn)非常犀利，但他的論據(jù)卻是非常扎實(shí)，我想會有很多網(wǎng)友會反駁，并提出種種理由。我們不妨回望歷史，看看那些失敗的品牌案例。

先說紅塔集團(tuán)折戟木地板的案例。曾幾何時，木地板行業(yè)利潤豐厚，紅塔集團(tuán)大手筆投入33億進(jìn)入該行業(yè)，并對此信心滿滿。在紅塔集團(tuán)看來，品牌價值達(dá)460億元的紅塔是其進(jìn)入木業(yè)最大的優(yōu)勢。但在消費(fèi)者看來，一想到紅塔的卻是煙草，最要命的是，這種認(rèn)知不可改變。最后的結(jié)果是，紅塔集團(tuán)收購了好幾家工廠，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片的森林，卻因為不能在消費(fèi)者心智中找到定位而被消費(fèi)者拋棄。再比如茅臺推出啤酒、紅酒、保健酒，但由于茅臺作為國酒的定位實(shí)在太強(qiáng)大，以致茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺保健酒根本做不起來。諸如此類的案例還有很多。為什么這些強(qiáng)勢品牌紛紛鎩羽而歸呢？根本原因就在于定位錯了。顧客一旦對你的品牌進(jìn)行歸類之后，他就很難接受改變，無論你花多大氣力、投入多大資源也難以改變他的心智。因為定位本身就是人們的一種保護(hù)機(jī)制，消費(fèi)者會把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實(shí)現(xiàn)簡化和自我保護(hù)。綜上，恒大冰泉的失敗是不可避免。

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