KTV服務(wù)員服務(wù)技巧之溝通技巧知識(shí)

KTV服務(wù)員服務(wù)技巧之溝通技巧知識(shí)

KTV中的與客人們溝通是必不可缺少的工作內(nèi)容，但是對(duì)于從事KTV工作的服務(wù)員們可能并不是那么了解這方面的服務(wù)技巧知識(shí)。為了滿足大家的需求和場(chǎng)所未來(lái)的發(fā)展，下面我們和大家一起來(lái)看看一些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者的這方面的服務(wù)技巧知識(shí)。

做好與客人的溝通，服務(wù)員們首先要掌握的是說(shuō)的技巧：

說(shuō)相信KTV服務(wù)員們都可以做到但是要說(shuō)好那么就不是件容易的事情了。語(yǔ)言是人們進(jìn)行溝通的最主要的工具。KTV服務(wù)員應(yīng)當(dāng)做到言之有物、言之有情、言之有禮、言之有度。

言之有物即說(shuō)話力求有內(nèi)容，有價(jià)值；言之有情，即說(shuō)話要真誠(chéng)，坦蕩，只有你的真誠(chéng)待客，才會(huì)贏得客人的喜歡；言之有禮，即言談舉止要有禮貌；言之有度，即說(shuō)話要有分寸感。

KTV服務(wù)員應(yīng)當(dāng)掌握服務(wù)技巧中第二個(gè)溝通技巧是身體語(yǔ)言的溝通：身體語(yǔ)言方面的溝通主要表現(xiàn)在三點(diǎn)上：其一是身體的姿勢(shì)；其二是手勢(shì)；第三點(diǎn)就是面部表情語(yǔ)言。這三點(diǎn)相信大家應(yīng)當(dāng)十分熟悉吧，不用我在這里多講了吧。

KTV服務(wù)員們要想掌握這方面的服務(wù)技巧知識(shí)那么第三點(diǎn)要注意的內(nèi)容是學(xué)會(huì)傾聽：

在這一方面的服務(wù)技巧中主要要求服務(wù)員們做到以下幾點(diǎn)內(nèi)容：①造一個(gè)良好的傾聽環(huán)境

②學(xué)會(huì)察言觀色。傾聽是通過(guò)聽覺(jué)，視覺(jué)媒介，接受和理解對(duì)方思想，情感的過(guò)程

③注意回應(yīng)對(duì)方

在KTV服務(wù)員應(yīng)當(dāng)掌握的服務(wù)技巧中關(guān)于溝通方面的知識(shí)就是大家上面所看到的這些內(nèi)容。雖然不怎么詳細(xì)但是對(duì)于一個(gè)剛踏入KTV工作的服務(wù)員來(lái)講應(yīng)當(dāng)是夠用的了。

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福特汽車的人員管理

亨利福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演："我們應(yīng)當(dāng)像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。"

亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒擾魚"的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。

為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問(wèn)題。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)在各車間成立由工人組成的"解決問(wèn)題小組"。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們"評(píng)頭論足"，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了;其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。

在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō):"為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?"

這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把碎身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。正因?yàn)槿绱�，他們自豪地說(shuō):"我們的蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了!"

為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來(lái)，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。(一)團(tuán)結(jié)一致共建福特

70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損，這也當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。1980-1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題。十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，便當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。

面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。

鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)。經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)"員工參與過(guò)程"。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。(一)尊重每一位職工

這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。

這段話揭示出了這樣一點(diǎn):"人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動(dòng)愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)"。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡

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管有些是他們無(wú)意識(shí)的行動(dòng)。那么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。

1、要使職工真正地感覺(jué)到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō):"當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害。"

所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。

俗話說(shuō)得好，人心都是肉長(zhǎng)的。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。

2、要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。

如果當(dāng)職工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他(她)的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來(lái)進(jìn)行報(bào)復(fù)。所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來(lái)考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來(lái)聽聽對(duì)方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。3、對(duì)每一位職工郡要真誠(chéng)相待，信而不疑。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。只有建立在彼此推心置腹、真誠(chéng)相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這--點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。(二)全員參與生產(chǎn)與決策

這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國(guó)許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。實(shí)踐證明，一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。

"參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。

同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級(jí)徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒(méi)有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過(guò)高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。

當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若駕，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)。面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。應(yīng)聘者參加了3個(gè)半小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過(guò)吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。

由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過(guò)更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過(guò)高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%，都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè)意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠�廠不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。

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同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。受過(guò)更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面，公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的激勵(lì)。從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有雖先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問(wèn)題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

麥當(dāng)勞的市埸營(yíng)銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn)

在1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開支就達(dá)2.5億美元以上，幾乎相當(dāng)于一天花68.5萬(wàn)美元，一小時(shí)花2.9萬(wàn)美元。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說(shuō)起，這種咖啡店在美國(guó)每一個(gè)村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。

一般而言，家庭經(jīng)營(yíng)的小店僅有一張柜臺(tái)，六七只凳子，咖啡店只是一個(gè)名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營(yíng)三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個(gè)城市、地區(qū)都有各自的特色。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治;在波士頓，有蛤肉雜燴;在南部，有粗燕麥粉。這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。(游擊原則之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場(chǎng)部分)。1、并入麥當(dāng)勞商號(hào)

雷克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營(yíng)，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化�？肆_克的成功之處是對(duì)當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅速把經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到全國(guó)。

在那個(gè)時(shí)代，咖啡館經(jīng)營(yíng)的品種幾乎無(wú)所不包，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、方便、省錢。但從軍事角度來(lái)說(shuō)，這種經(jīng)營(yíng)方式使戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，因而不堪一擊。克羅克作出了明智的抉擇。他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢堡包)。

餡餅連鎖商號(hào)誕生了。在不存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下(只有些經(jīng)營(yíng)很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。為實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過(guò)了伯格金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。在解釋麥當(dāng)勞的成功時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對(duì)清潔的狂熱追求，以及對(duì)特許經(jīng)營(yíng)者的嚴(yán)格訓(xùn)練等(它在伊利諾斯州�？烁裢�設(shè)立了麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營(yíng)者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗�最早迸大漢堡包行業(yè)并通過(guò)迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。

在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領(lǐng)先地位。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問(wèn)題。在70年代后期，麥當(dāng)勞的一份秘密文件率直地承認(rèn)，根據(jù)對(duì)公眾意見的調(diào)查，"伯格金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。"

之所以會(huì)有許多市場(chǎng)營(yíng)銷的傳說(shuō)，其實(shí)是因?yàn)樾侣劷缫獙で竽骋活I(lǐng)導(dǎo)者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段實(shí)力原則的初級(jí)運(yùn)用。但若說(shuō)這是由于漢堡包大學(xué)的努力所致，或者是由于羅納德麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。好的領(lǐng)導(dǎo)者不反對(duì)這樣的猜測(cè)，他們反而予以鼓勵(lì)。因?yàn)樗麄冎�道良好的士氣有助于軍�?duì)乘勝前進(jìn)。

喬治在扮演巴頓時(shí)曾說(shuō)過(guò):"現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最佳的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。"----這是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，而不是戰(zhàn)略。

“沒(méi)有你，我們做不了。”領(lǐng)導(dǎo)者這樣說(shuō)。"我們能夠做"，戰(zhàn)略家則這樣說(shuō)。并滿懷信心地保留他或她自己的意見。市場(chǎng)營(yíng)銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別雖然這不會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略間的區(qū)別，卻有搞亂叁加漢堡包大戰(zhàn)的哈迪、伯格金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。營(yíng)銷的神話會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的幻想:我們只要生產(chǎn)出比伯格金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的服務(wù)，我們就能如此黃梁夢(mèng)做起來(lái)連續(xù)不斷。像其它市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)一樣，在餡餅之戰(zhàn)中，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體工具。人們不應(yīng)從誰(shuí)比誰(shuí)更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來(lái)思考問(wèn)題。

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2、伯格金的道路

運(yùn)用有效戰(zhàn)略來(lái)反對(duì)麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號(hào)是伯格金。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。運(yùn)用進(jìn)攻戰(zhàn)略的機(jī)遇就落在第二位連鎖商店伯格金肩上。進(jìn)攻戰(zhàn)原則之二:找出領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處并攻擊之。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的便宜�；蛘哒�如廣告介紹連鎖商店的最大商店麥當(dāng)勞時(shí)所說(shuō)的“倆個(gè)全牛肉小餡餅、特制醬汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥”。這通常用一口氣說(shuō)不來(lái)。(在印刷過(guò)程中，麥當(dāng)勞商號(hào)加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊(cè)商標(biāo)。)但其內(nèi)在的劣勢(shì)是什么?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來(lái)快速發(fā)運(yùn)便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。如果你想要點(diǎn)特制的食品，你不得不站在另一支隊(duì)伍里耐心等候。同時(shí)一位服務(wù)員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運(yùn)行。在70年代早期，伯格金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略�！鞍茨�的需要"，廣告這樣說(shuō)，可以是沒(méi)有掩制食品的，也可以是沒(méi)有調(diào)料的，或是任何你想要的東西。”廣告許諾，"在伯格金這里，你不會(huì)因?yàn)橐�點(diǎn)特制食品而受到流浪者那樣的特遇。"

伯格金的銷售情況也作出了回答，按您的要求"廣告在顧客服務(wù)和調(diào)味品方面，把兩家商號(hào)有效地區(qū)分開來(lái)。人們也注意到，麥當(dāng)勞商號(hào)受到了壓力。它無(wú)法為許下與伯格金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這就是對(duì)良好進(jìn)攻行動(dòng)的評(píng)價(jià)。自問(wèn)一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競(jìng)爭(zhēng)嗎?一種優(yōu)勢(shì)也可能是一種劣勢(shì)，但是你必須找到之者的連接處。3、麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)向炸雞業(yè)

對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，70年代是擴(kuò)張的時(shí)代，當(dāng)時(shí)商號(hào)尋求招裸新的顧客和取得更多收人的途徑。這種目標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你戰(zhàn)線太長(zhǎng)時(shí)，你的中堅(jiān)部位就變得脆另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店?實(shí)際情況也確實(shí)如此，麥當(dāng)勞開始的兩次主要擴(kuò)張行動(dòng)，麥克炸雞和麥克豬排都失敗于。

緊接著是麥當(dāng)勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目取得了成功，并增加了麥當(dāng)勞的銷售額。但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬(wàn)元的廣告費(fèi)用。令人吃驚的是，對(duì)于麥克努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，肯德基炸雞店卻沒(méi)有作出反應(yīng)。炸雞連鎖商號(hào)用了將近8年的時(shí)間，d推出了相對(duì)麥當(dāng)勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。名字簡(jiǎn)單地稱之為努蓋特炸雞。防守原則之三說(shuō)的是:強(qiáng)大的攻勢(shì)須盡快被遏止�？系禄�炸雞，店浪費(fèi)了8年的時(shí)光。在那些年里，他們本可以利用麥當(dāng)勞的廣告宣傳，把業(yè)務(wù)發(fā)展到更深的領(lǐng)域。

麥克馬菲雞蛋和麥克努蓋特炸雞二者之間在擴(kuò)張戰(zhàn)略方面有所區(qū)別。在餡餅店中，早餐時(shí)間正是它的停工期。幾乎任何早餐方面生意對(duì)漢堡包連鎖商店來(lái)說(shuō)都是一個(gè)好的戰(zhàn)略。

而像麥克努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會(huì)減少連鎖商店的漢堡包銷售額。為什么要花費(fèi)上百萬(wàn)美元來(lái)推銷一只麥克努蓋特炸雞，而不是在大的麥當(dāng)勞漢堡包上下功夫呢?對(duì)麥當(dāng)勞和其它商號(hào)來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有清醒地思考過(guò)所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。每一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品:一種是用來(lái)作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產(chǎn)品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤(rùn)，那么這種廣告費(fèi)用是一種浪費(fèi)，即使你可以賺很多錢。一個(gè)放動(dòng)畫片的影劇院會(huì)為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。汽車經(jīng)營(yíng)商以不帶附屬物的價(jià)格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因?yàn)樗麄冋嬲�可以賺錢的就是在自動(dòng)傳遞機(jī)、空調(diào)、中波/凋頻收音機(jī)以及其它的附件上。

從純理論角度來(lái)分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤(rùn)減少到最低水平的方式。但如果孩子們?cè)谀氵@里喝了大量?jī)r(jià)格為90美分的可口可樂(lè)，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔(dān)下去。而公司所犯的最大錯(cuò)誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應(yīng)做廣告宣傳的產(chǎn)品。

一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對(duì)同樣產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳會(huì)損害你的地位，那這很可能是一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)槌鍪蹔A魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。特別是如果這種產(chǎn)品會(huì)損害漢堡包的形象，那更是如此。麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開端的。但如果現(xiàn)在以此為中心展開生意，麥當(dāng)勞就會(huì)把自己變成以往那種無(wú)所不包的連鎖咖啡后，那將是具有諷刺意味的。4、伯格金說(shuō):我也這么做

迸人80年代以來(lái)，開始輪到伯格金進(jìn)行效仿了。正如一位伯格金商號(hào)的經(jīng)理所說(shuō):"我從未聽到過(guò)這么多有關(guān)一個(gè)生產(chǎn)者的談?wù)�。如果麥�?dāng)勞做某件事，我們也做;如果他們不做，我們做。"伯格金開始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說(shuō)火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。"我們已失去了我們的個(gè)性"。這位經(jīng)理說(shuō)。

特許經(jīng)營(yíng)者的意見沒(méi)得到重視。這些經(jīng)營(yíng)者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格金，不是三明治金�，F(xiàn)在商號(hào)甚至連符號(hào)也模仿羅納德麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克伯格金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財(cái)政年

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度，伯格金商號(hào)的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤(rùn)僅增長(zhǎng)了8%，而麥當(dāng)勞則相反，其稅后利潤(rùn)上升了15%。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤(rùn)則是另一回事。最后，總公司派了一位來(lái)自匹茲堡的人員去接管它。幾個(gè)古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。5、餡餅之戰(zhàn)伯格金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位。這是一種典型的進(jìn)攻戰(zhàn)略，即攻擊過(guò)分?jǐn)U張其經(jīng)營(yíng)范圍的領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格金漢堡包味道更好，因?yàn)樗鼈兊臐h堡包是用火烤制成的。

"伙烤而不是油炸，"這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。這件事情的發(fā)生對(duì)伯格金極為有利。麥當(dāng)勞憤怒地反應(yīng)一下子把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)搞成了人們爭(zhēng)相報(bào)道的事件，全國(guó)所有的三家電視網(wǎng)和幾十家電視臺(tái)與新聞報(bào)紙都被吸引住了。伯格金商號(hào)的銷售額有了上升。與麥當(dāng)勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。數(shù)量雖然小，但是基數(shù)大，且證處于需要高度緊張和巨大開支的戰(zhàn)爭(zhēng)中。盡管伯格金的廣告預(yù)算還不能與麥當(dāng)勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元與此同時(shí)，在伯格金正忙于發(fā)動(dòng)一場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，另一連鎖商號(hào)正在采用了一種不同的市埸營(yíng)銷策略。6、攻擊麥當(dāng)勞的側(cè)翼

由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號(hào)，在1969年才建立起第一個(gè)具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過(guò)對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場(chǎng)的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長(zhǎng)起來(lái)。溫迪把其廣對(duì)準(zhǔn)了成年人，強(qiáng)凋讓成年人在一個(gè)舒適的環(huán)境中來(lái)享用自己的一份食品。

在這里，沒(méi)有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號(hào)，"按您的要求"就意味著:"可以沒(méi)有臃制食品，可以沒(méi)有謂味品，而且可以沒(méi)有兒童"。在溫迪商號(hào)，最小的漢堡包為1/4磅，其形狀為何方形，因此它容易吸引人們的注意力。"熱得流汁"是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)酱蟊姷男闹�。溫迪商�?hào)"熱得流汁"的漢堡包需要"很多餐巾"，商業(yè)節(jié)目如是說(shuō)。(你不會(huì)讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。)

很快，溫迪商號(hào)的邊際利潤(rùn)幾乎達(dá)到快餐店的兩倍半，并且正在對(duì)伯格金產(chǎn)生壓力。實(shí)際上，溫迪商號(hào)的單位收益率己超過(guò)伯格金商號(hào)。)接下來(lái)出現(xiàn)的是克萊拉帕勒一位80多歲老人的驚訝的表情。在電視商業(yè)節(jié)目中，還沒(méi)有哪一個(gè)節(jié)目能像"牛肉在哪里"這則廣告一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，"牛肉在哪里"這條廣告使溫迪商號(hào)的銷售額提高了26%。由于它成了沃爾特蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時(shí)間它都是最流行的話語(yǔ)。但有助于提高溫迪商號(hào)銷售的更為重要的事實(shí)是這句話抓住了溫迪的戰(zhàn)略本質(zhì):適合成年人口味的、較大的漢堡包。如同過(guò)去的麥當(dāng)勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號(hào)已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎?什么也沒(méi)有。溫迪商號(hào)應(yīng)做的是恢復(fù)牛肉產(chǎn)品并請(qǐng)回克萊拉帕勒。在側(cè)翼戰(zhàn)中，乘勝追擊與進(jìn)攻同等重要。

日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系

一、日本成本管理的顯著特征

日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn):1、日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。

從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，成本計(jì)劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的成本。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說(shuō)，"這只是成本核算戰(zhàn)役的開始"，這一"戰(zhàn)役"就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過(guò)程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

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日本公司的這種作法與歐美國(guó)家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文羅尼克說(shuō):"美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙"，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。

倘若成本過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。

羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來(lái)，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓庫(kù)帕爾指出，"我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品"，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即"將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)"。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣五十鈴汽車公司以對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為"拆卸法"的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來(lái)訪者，"這就是我們用來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的方法---我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種。拆卸法"，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本"。最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品申的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。

美國(guó)公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來(lái)研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō):"我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品"，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。2、采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來(lái)講，日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間;由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量；從外部購(gòu)迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問(wèn)題提出正確的答案:我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)迸較為合算?西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無(wú)利可圖，也許恰恰相反。羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來(lái)相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了在東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。

IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系便其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹�花費(fèi)的精力常常占了用本來(lái)應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、日本成本管理的成功之本

從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說(shuō)，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素:

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1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2一3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛�礎(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。

以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文瓊斯說(shuō)，"日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪�分清楚整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。"再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說(shuō)公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴�司確信它能以本集團(tuán)利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒(méi)有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到50%。倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。

日本大公司為了在白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在項(xiàng)目投資評(píng)估方面，被美國(guó)公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理"工具?quot;角落里才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國(guó)興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)劃部主任說(shuō)，"我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鱉頭。"為了在滾珠軸承行業(yè)成為"世界第一"，該公司在泰國(guó)投人了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

正如麥金西咨詢公司的凱文瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的，"在一家日本公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來(lái)利潤(rùn)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，至關(guān)重要的問(wèn)題是在本公司所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?"為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國(guó)公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘若剔除投資利潤(rùn)率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問(wèn)題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來(lái)說(shuō)是極為模糊的問(wèn)題，但這些問(wèn)題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占竿返哪勘輟?/p>

巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞

巴林銀行創(chuàng)建于1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營(yíng)靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國(guó)際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。其業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，無(wú)論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來(lái)源比較有限，只能靠自身的力量來(lái)謀求生存和發(fā)展。

在1803年，剛剛誕生的美國(guó)從法國(guó)手中購(gòu)買南部的路易斯安納州時(shí)，所用資金就出自巴林銀行。1886年，巴林銀行發(fā)行“吉尼士”證券，購(gòu)買者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來(lái)不得不動(dòng)用警力來(lái)維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。等到第二天拋出時(shí)，股票價(jià)格已漲了一倍。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個(gè)特殊客

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戶：英國(guó)王室。由于巴林銀行的卓越貢獻(xiàn)，巴林家族先后獲得了五個(gè)世襲的爵位。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。

里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。進(jìn)入巴林銀行后，他很快爭(zhēng)取到了到印尼分部工作的機(jī)會(huì)。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問(wèn)題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。無(wú)論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免。但關(guān)鍵是看你怎樣處理這些錯(cuò)誤。在期貨交易中更是如此。有人會(huì)將“買進(jìn)”手勢(shì)誤為“賣出”手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購(gòu)進(jìn)合同；有人可能不夠謹(jǐn)慎；有人可能本該購(gòu)買6月份期貨卻買進(jìn)了3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯(cuò)誤無(wú)法挽回，惟一可行的辦法，就是將該薦錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤帳戶”的帳戶中，然后向銀行總部報(bào)告。

里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來(lái)有一個(gè)帳號(hào)這“99905”的“錯(cuò)誤帳號(hào)”，專門處理交易過(guò)程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。這原是一個(gè)金融體系運(yùn)作過(guò)程中正常的錯(cuò)誤帳戶。1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上找來(lái)了負(fù)責(zé)辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個(gè)檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問(wèn)他需要什么帳號(hào)。在中國(guó)文化里，“8”是一個(gè)非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的吉祥數(shù)字，由于貼必須是五位數(shù)，這樣帳號(hào)為“88888”的“錯(cuò)誤帳戶”便誕生了。

幾周之后，倫敦總部又打來(lái)了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905”帳戶直接向倫敦報(bào)告�！�88888”錯(cuò)誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個(gè)真正的“錯(cuò)誤帳戶”存于電腦之中，而且總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過(guò)�！�88888”這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機(jī)會(huì)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫了。

1992年7月17日，里森手下一名加入巴林僅一個(gè)星期的交易員金王犯一個(gè)錯(cuò)誤：客戶（富士銀行）要求買進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣出20口，這個(gè)錯(cuò)誤在里森當(dāng)天晚上進(jìn)行清算工作時(shí)被發(fā)現(xiàn)。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回40口合約，表示至當(dāng)日的收盤價(jià)計(jì)算，其損失為2萬(wàn)英鎊，并應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣�司。但在種種考慮下，里森決定利用錯(cuò)誤帳戶“88888”，承接了40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個(gè)失誤。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。因?yàn)閱讨问撬�最好的朋友，所以里森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進(jìn)，價(jià)值高達(dá)8000萬(wàn)英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒(méi)填寫。

如果喬治的錯(cuò)誤泄露出去，里森不得不告別他已很如意的生活。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入“88888帳號(hào)”對(duì)里森來(lái)說(shuō)是舉手之勞。但至少有三個(gè)問(wèn)題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888”帳號(hào)后如何躲過(guò)倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少。“88888”帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。為了賺回足夠的錢來(lái)補(bǔ)償所有損失，里森承擔(dān)愈來(lái)愈大的風(fēng)險(xiǎn)，他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此將多交易中賺取期權(quán)權(quán)利金。若運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌?笏鶚�。厘�?諞歡問(wèn)比漳謐齙沒(méi)辜?呈幀５?993年7月，他已將“88888”號(hào)帳戶虧扣的600萬(wàn)英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為5萬(wàn)英磅，年終獎(jiǎng)金則將近10萬(wàn)英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會(huì)改變。除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭(zhēng)取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。在1993年下旬，接連幾天，每天市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲1000多點(diǎn)，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無(wú)數(shù)筆交易入帳工作都積壓起來(lái)。因?yàn)橄到y(tǒng)無(wú)法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤里，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達(dá)將近170萬(wàn)美元。在無(wú)路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。

1994年，城森對(duì)損失的金額已經(jīng)麻木了，88888號(hào)帳戶的損失，由201*萬(wàn)、3000萬(wàn)英鎊，到7月時(shí)已達(dá)5000萬(wàn)英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。他已成為被其風(fēng)險(xiǎn)部位操縱的傀儡。他當(dāng)時(shí)能想，是哪一種方向的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)使他反敗為勝，能補(bǔ)足88888號(hào)帳戶中的虧損，便試著影響市場(chǎng)往那個(gè)方向變動(dòng)。里森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧--開始是比較小的錯(cuò)誤，但現(xiàn)已整個(gè)包圍著我，像是癌癥一樣我的母親絕對(duì)不是要把我撫養(yǎng)成這個(gè)樣子的�！睆闹贫壬峡矗�巴林最根本的問(wèn)題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來(lái)應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，

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基本上是沒(méi)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇�客操作，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤(rùn)。一般銀行對(duì)予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。而通過(guò)清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。如果里森只負(fù)責(zé)清算部門，如同他本來(lái)被賦予的職責(zé)一樣，那么他便沒(méi)有必要、也沒(méi)有機(jī)會(huì)為其他交易員的失誤行為瞞天過(guò)海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。在扣失達(dá)到5000萬(wàn)英鎊時(shí)，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。事實(shí)上，每天都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，每天都有明顯的記錄，可看出里森的問(wèn)題。即使是月底，里森為掩蓋問(wèn)題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn)--如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。里森假造花旗銀行有5000萬(wàn)項(xiàng)鎊存款，但這5000萬(wàn)已被挪用來(lái)補(bǔ)償88888號(hào)帳戶中的損失了。查了一個(gè)月帳，卻沒(méi)有人去查花旗銀行的帳目，以致沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒(méi)有5000萬(wàn)英鎊的存款。關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債表，巴林銀行董事長(zhǎng)彼得、巴林還曾經(jīng)在1994年3月有過(guò)一段評(píng)語(yǔ)，認(rèn)為資產(chǎn)債表沒(méi)有什么用，因?yàn)樗�的組成，在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化，因此，彼得巴林說(shuō)：“若以為揭露更多資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)，就能增加對(duì)一個(gè)集團(tuán)的了解，那真是幼稚無(wú)知�！睂�(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視的巴林董事長(zhǎng)付出的代價(jià)之商，也實(shí)在沒(méi)有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他他們對(duì)維持的88888號(hào)帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬(wàn)英鎊，以支付其追加保證金。事實(shí)上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場(chǎng)投入的資金已超過(guò)11000萬(wàn)英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國(guó)銀行的海外總資金不應(yīng)超過(guò)25%的限制。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進(jìn)行多次會(huì)談。在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級(jí)官員之“默許”，但此默許并未留下任何證明文件，因?yàn)闆](méi)有請(qǐng)示英格蘭銀行有關(guān)部門的最高負(fù)責(zé)人，違反了英格蘭銀行的內(nèi)部規(guī)定。

在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。但是這些調(diào)查，都被里森以輕易的方式蒙騙過(guò)去。里森對(duì)這段時(shí)間的描述為：“對(duì)于沒(méi)有人來(lái)制止我的這件事，我覺(jué)得不可思議。倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)耘f支付這些錢�！�

從金融倫理角度而言，如果對(duì)以上所有參與“巴林事件”的金融從業(yè)人員評(píng)分，都應(yīng)給不及格的分?jǐn)?shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問(wèn)題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對(duì)其報(bào)以長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。

l995年1月18日，日本神戶大地震，其后數(shù)日東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭受更大的損失，另一方面購(gòu)買更龐大數(shù)量的日經(jīng)指數(shù)期貨合約，希望日經(jīng)指數(shù)會(huì)上漲到理想的價(jià)格范圍。l月30日，里森以每天1000萬(wàn)英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪??萬(wàn)口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債券。2月10日，里森以新加坡期貨交易所交易史上創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)量，已握有55000口日經(jīng)期貨及2萬(wàn)口日本政府債券合約。交易數(shù)量愈大，損失愈大。所有這些交易，均進(jìn)入88888賬戶。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權(quán)予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無(wú)法隱藏的。里森以各種借口繼續(xù)轉(zhuǎn)賬。這種松散的程度，實(shí)在令人難以置信。2月中旬，巴林銀行全部的股份資金只有47000萬(wàn)英鎊。

1995年2月23日，在巴林期貨的最后一日，里森對(duì)影響市場(chǎng)走向的努力徹底失敗。日經(jīng)股價(jià)收盤降至17885點(diǎn)，而里森的日經(jīng)期貨多頭風(fēng)險(xiǎn)部位已達(dá)6萬(wàn)余口合約；其日本政府債券在價(jià)格一路上揚(yáng)之際，其空頭風(fēng)險(xiǎn)部位亦已達(dá)26000口合約。里森為巴林所帶來(lái)的損失，在巴林的高級(jí)主管仍做著次日分紅的美夢(mèng)時(shí)，終于達(dá)到了86000萬(wàn)英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運(yùn)。

新加坡在1995年10月17日公布的有關(guān)巴林銀行破產(chǎn)的報(bào)告及里森自傳中的一個(gè)感慨，也是最能表達(dá)我們對(duì)巴林事件的遺憾。報(bào)告結(jié)論中的一段：“巴林集團(tuán)如果在1995年2月之前能夠及時(shí)采取行動(dòng)，那么他們還有可能避免崩潰。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。如果說(shuō)巴林的管理階層直到破產(chǎn)之前仍然對(duì)“88888”賬戶的事一無(wú)所知，我們只能說(shuō)他們一直在逃避事實(shí)”。

里森說(shuō)：“有一群人本來(lái)可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒(méi)有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級(jí)的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會(huì)有機(jī)會(huì)開始這項(xiàng)犯罪的�！�

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會(huì)計(jì)數(shù)字的陷阱

我們?cè)噲D通過(guò)本文向經(jīng)理人們說(shuō)明這樣一個(gè)事實(shí)：會(huì)計(jì)報(bào)表結(jié)果雖然可以反映企業(yè)所取得的成果，但有時(shí)卻無(wú)法指出企業(yè)所存在的問(wèn)題及解決的方法。

有些會(huì)計(jì)數(shù)字會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)各級(jí)員工操控流程，以取得特定的會(huì)計(jì)結(jié)果，從而達(dá)到特定的績(jī)效，以獲取特定績(jī)效所帶來(lái)的特定的利益。這段話闡述了一個(gè)要害問(wèn)題：企業(yè)不應(yīng)制定以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的目標(biāo)來(lái)控制相關(guān)的員工和流程。所有的經(jīng)理人們都希望能夠取得更好的結(jié)果，但他們都面臨著同樣一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：通過(guò)什么方法？雖然在記帳、資源分配和決策分析中使用的會(huì)計(jì)信息能為企業(yè)提供至為關(guān)鍵的各種信息，但使用會(huì)計(jì)信息來(lái)控制員工和流程，這種做法卻經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正確理解自身流程的能力，甚至更糟的是，還會(huì)扭曲流程本身。我們通過(guò)分析下面這個(gè)以實(shí)際發(fā)生的情況為基礎(chǔ)的案例，可以形象地了解單純依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)控制企業(yè)的員工和流程、反映流程的狀況，是如何導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)受到操控及企業(yè)如何錯(cuò)誤地向那些負(fù)責(zé)流程的人們發(fā)放獎(jiǎng)金的。

某速食早餐食品公司由于原材料的損耗超過(guò)了可接受的水平，公司給員工制定了一個(gè)憑主觀制定的會(huì)計(jì)目標(biāo)。如果損耗下降了，公司將發(fā)獎(jiǎng)金以示表彰。于是員工就采用下面所描述的方法來(lái)操控系統(tǒng)。

該公司在其某一種產(chǎn)品中加入杏干。但由于杏干的損耗量明顯偏高，引起了公司的關(guān)注。按正常情況來(lái)說(shuō)，每盒產(chǎn)品應(yīng)含有10克谷類和2克杏干。而且管理層也意識(shí)到在生產(chǎn)過(guò)程中肯定會(huì)產(chǎn)生損耗，因而制定了5%的損耗率，即每盒損耗0.1克的杏干。因此每盒產(chǎn)品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上個(gè)月的生產(chǎn)過(guò)程中，每盒產(chǎn)品杏干的消耗量卻達(dá)到了2.5克。

會(huì)計(jì)部在周報(bào)中發(fā)現(xiàn)了此問(wèn)題，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)拿出庫(kù)存清單，將庫(kù)存減少量與每箱所容許的標(biāo)準(zhǔn)量做一比較，計(jì)算出所消耗杏干的實(shí)際成本和數(shù)量。上周他們生產(chǎn)了一共43,200盒谷類食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。為解決這一問(wèn)題，管理層許諾，如員工將杏干總消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎(jiǎng)金。結(jié)果不出一個(gè)月，問(wèn)題似乎解決了。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。

接下來(lái)的業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，提供獎(jiǎng)金前，整個(gè)流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共計(jì)17,200克；但在提供獎(jiǎng)金后，整個(gè)流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，絲毫沒(méi)有超過(guò)原定5%損耗率這一可容許的誤差。但就在這時(shí)卻冒出了另外一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告指出，顧客似乎對(duì)產(chǎn)品中所含杏干的量感到不滿意。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部顧問(wèn)來(lái)觀察其流程到底出了什么毛病。

整個(gè)流程中有兩道工序與上述問(wèn)題有關(guān)。第一道工序是杏干的收購(gòu)、準(zhǔn)備、貯存以及運(yùn)往包裝工序的整個(gè)過(guò)程。把杏干用集裝箱運(yùn)到工廠，并在工廠稱重。而收貨時(shí)的重量即成為企業(yè)支付貨款及預(yù)期的5%損耗率的計(jì)算基礎(chǔ)。在過(guò)稱收貨后，再經(jīng)過(guò)幾道清洗和干燥過(guò)程，然后把杏干存放于工廠的冷藏設(shè)備中。最后，當(dāng)生產(chǎn)需要時(shí)，利用傳送帶把清理過(guò)的杏干從貯存處運(yùn)到包裝流水線。

第二道工序是全自動(dòng)的包裝流水線。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運(yùn)。該工序中的最后一步是抽查每盒產(chǎn)品的重量。如每盒產(chǎn)品的平均重量未達(dá)到12克，就把短重的產(chǎn)品送到另一條流水線上重新加工。但在此工序的任何時(shí)間和地點(diǎn)，包括最后稱重階段，都未使用控制圖表（controlcharts）。

根據(jù)顧問(wèn)的要求，公司買了幾個(gè)稱來(lái)，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。對(duì)于被抽到的產(chǎn)品，要將其中的谷類和杏干倒出，分別稱出谷類和杏干的重量。顧問(wèn)還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過(guò)程。通過(guò)對(duì)杏干加工和谷物加工兩者的觀察，顧問(wèn)最后斷定問(wèn)題出在杏干加工流程，而非包裝流程。

通過(guò)進(jìn)一步檢查，顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)包裝機(jī)械已經(jīng)被調(diào)整過(guò)了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。但是，調(diào)整后杏干添加量的變化并不怎么規(guī)則。他發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)速度加快時(shí)，包裝機(jī)械的調(diào)整幅度就大，以至加入的杏干量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到2克。這種情況通常發(fā)生在趕訂單時(shí)，因?yàn)槿绻�趕訂單的話，稱量產(chǎn)品的可能性似乎小得多。在其它時(shí)間里，也要調(diào)整包裝機(jī)械，但調(diào)整幅度不大。顧問(wèn)確信做此調(diào)整的目的是為了遮掩真實(shí)的杏干損耗量。

如果管理層不了解流程、流程能力及所出現(xiàn)的誤差，相反卻依賴于不能反映整個(gè)流程狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)做出決策，將會(huì)造成許多潛在問(wèn)題。上述例子就說(shuō)明了這點(diǎn)。由于該公司僅僅依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過(guò)操控系統(tǒng)來(lái)控制會(huì)計(jì)報(bào)表的結(jié)果。此外，會(huì)計(jì)報(bào)表也未能提供所有問(wèn)題產(chǎn)生的原因和解決辦法方面的任何信息。由于管理層不了解他們自己的流程以及會(huì)計(jì)報(bào)表與流程之間的關(guān)系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會(huì)計(jì)目標(biāo)，卻沒(méi)有提供任何確定問(wèn)題產(chǎn)生的潛在原因的方法。在一籌莫展的情況下，流程管理人員只好降低了每盒產(chǎn)品中杏干的添加量，以此來(lái)減少流程中的杏干消耗量，并暫時(shí)滿足了管理層的要求。同時(shí)，他們也因似乎干得不錯(cuò)而獲得獎(jiǎng)金。

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上面的案例表明，雖然設(shè)定成本目標(biāo)是為了降低成本，但人們常常不理解的是，這些目標(biāo)不是按流程能力制定的，純粹是管理層主觀制定的目標(biāo)。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，為了取得這些超越流程能力的目標(biāo)，導(dǎo)致人們對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的操控和對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字的歪曲。

所以，我們請(qǐng)經(jīng)理人們記住，雖然會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)適用于成本控制流程，卻不能啟動(dòng)甚至是提供流程改善活動(dòng)所必需的信息。而更為重要的是，別再用會(huì)計(jì)目標(biāo)來(lái)控制和影響員工行為。

通用汽車：卡迪拉克

當(dāng)勞埃德.盧斯在1986年2月以執(zhí)行副總裁的身份接手負(fù)責(zé)通用汽車公司在北美的汽車經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，他提出了四個(gè)目標(biāo)。其中之一是有關(guān)通用汽車公司最佳品牌-卡迪拉克的發(fā)展目標(biāo)，即：“重塑卡迪拉克作為世界標(biāo)準(zhǔn)的形象”。盧斯面臨的任務(wù)是艱巨的。自1959年盧斯進(jìn)入通用汽車公司以來(lái)，美國(guó)汽車市場(chǎng)、通用汽車公司以及卡迪拉克汽車都發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被三大汽車公司所壟斷（通用汽車公司占42％、福特汽車公司占28％、克萊斯勒占11％），而卡迪拉克則是“世界標(biāo)準(zhǔn)”�，F(xiàn)在，近30年過(guò)去了，時(shí)過(guò)境遷，國(guó)內(nèi)三大汽車公司的市場(chǎng)份額下降至67．8％，而卡迪拉克在豪華車市場(chǎng)的份額和聲譽(yù)不僅面臨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，而且還受到來(lái)自歐洲及亞洲的競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。

為分析卡迪拉克在市場(chǎng)上的處境，盧斯必須找到幾個(gè)問(wèn)題的答案，例如：它所出售的產(chǎn)品是否恰當(dāng)？產(chǎn)品是否定位在合適的市場(chǎng)上？它的形象適合卡迪拉克汽車購(gòu)買者所追求的口味嗎？廣告是否有效地到達(dá)了目標(biāo)市場(chǎng)并傳遞了適宜的形象？

當(dāng)前的環(huán)境因素

在整個(gè)50年代和60年代，能源充足且價(jià)格低廉，美國(guó)廠家以制造大體積大功率的汽車取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危機(jī)導(dǎo)致能源價(jià)格上漲，使得國(guó)外廠商生產(chǎn)的小型省油的汽車獲得了優(yōu)勢(shì)。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車廠商的市場(chǎng)份額逐漸下滑，從1957年的大約96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大約只有68%。其中，大多數(shù)的進(jìn)口來(lái)自現(xiàn)已成為世界頭號(hào)汽車生產(chǎn)國(guó)的日本（包括豐田、尼桑、本田等公司）。西歐國(guó)家也一直是美國(guó)汽車市場(chǎng)的主要供應(yīng)者。像西德的大眾、梅塞德斯-奔馳、寶馬，瑞典的沃爾沃、沙泊，稍小的一些有法國(guó)的標(biāo)致、雷諾，有時(shí)還有來(lái)自意大利的菲亞特、藍(lán)西亞和阿爾法羅米歐。同時(shí)，在80年代，南斯拉夫和韓國(guó)也開始向美國(guó)出口汽車（見表1-1，1987年進(jìn)口汽車銷售量）。在整個(gè)能源短缺時(shí)代及至80年代中期，日元對(duì)美元的利率有利于日本，因此它能以比美國(guó)和歐洲同類產(chǎn)品更低的成本進(jìn)行出口，而且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的汽車方面也的確取得了巨大的成功。然而美國(guó)政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對(duì)日本進(jìn)口車的數(shù)量實(shí)行了“自動(dòng)限額”（或稱配額）法案。由于配額限制和80年代中后期的日元堅(jiān)挺的影響，日本廠商無(wú)法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤(rùn)了。這些因素使得日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤(rùn)較大、檔次較高的汽車。

在日本廠商首先瞄準(zhǔn)了小型節(jié)油車的時(shí)候，歐洲汽車制造商除大眾以外，均已瞄準(zhǔn)了一個(gè)與其不同的細(xì)分市場(chǎng)。梅塞德斯-奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同程度上瞄準(zhǔn)了高檔車市場(chǎng)。

韓國(guó)和南斯拉夫的廠商則瞄準(zhǔn)了低檔車市場(chǎng)。由于日元對(duì)美元和其它貨幣的堅(jiān)挺，他們?nèi)〈�了日本而成為美�?guó)低檔車市場(chǎng)上的主要出口商。美國(guó)三大汽車制造商對(duì)70年代中期石油成本上升的反應(yīng)是縮小車型并增加小型節(jié)油車的產(chǎn)量。因此，80年代的美國(guó)汽車普遍較以往的要小，并且經(jīng)濟(jì)。然而當(dāng)石油價(jià)格在80年代中后期穩(wěn)定之后，美國(guó)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者又都分別開始制造和購(gòu)買像以前那樣的大型高功率汽車了。不過(guò)，這些汽車較60年代還是要經(jīng)濟(jì)得多。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況直接相關(guān)。當(dāng)失業(yè)率較低且經(jīng)濟(jì)前景看好時(shí)，銷量就會(huì)上升。如果油價(jià)預(yù)期會(huì)上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會(huì)上升。在80年代中期這樣的高利率和經(jīng)濟(jì)停滯的年代，國(guó)內(nèi)制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現(xiàn)金折扣和有吸引力的低息貸款（如美國(guó)汽車公司24個(gè)月期的利率為0）等促銷措施。因而這時(shí)期顧客購(gòu)買的動(dòng)機(jī)不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車型，同時(shí)也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。豪華車市場(chǎng)的發(fā)展

傳統(tǒng)型豪華車與功能型豪華車

美國(guó)的豪華車市場(chǎng)可劃分為兩個(gè)部分，即傳統(tǒng)型豪華車市場(chǎng)和功能型豪華車市場(chǎng)。美國(guó)主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲則主要生產(chǎn)功能型車。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。歐洲功能型豪華車的典型有：德國(guó)的梅塞德斯-奔馳、寶馬和奧迪，英國(guó)的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。

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傳統(tǒng)型豪華車力求對(duì)駕駛員的技能要求降到最低。他們?cè)谲噧?nèi)配備了豪華舒適如臥室的設(shè)備，車開起來(lái)非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說(shuō)，一名珠寶匠坐在該車的后坐上仍能在運(yùn)行時(shí)一毫不差地打磨鉆石。而功能型豪華車則致力于通過(guò)操縱和緩沖系統(tǒng)來(lái)向駕駛者及時(shí)地提供所需的路面狀況信息。在卡迪拉克的歷史中，一直有許多車型與它競(jìng)爭(zhēng)。在30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國(guó)和林肯這樣一些品牌。到60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國(guó)（直到1985年）與之競(jìng)爭(zhēng)這一可觀的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

在卡迪拉克策劃它的市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的維樂(lè)的車型，尺寸縮小到與卡迪拉克相同的大�。ㄒ姳�1一2，部分車型的特征、數(shù)據(jù)及比較）。在同一年，馬克五型，也就是愛爾多拉多的競(jìng)爭(zhēng)車型，也縮小了尺寸。新式的馬克六型實(shí)際上采用了與唐卡同樣的底盤，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了4個(gè)門。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。這兩種車都是卡迪拉克系列中的塞維的競(jìng)爭(zhēng)車型，并且都試圖吸取塞維的各種優(yōu)點(diǎn)。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設(shè)計(jì)風(fēng)格，尤其是那種“裙撐”式的車尾。1984年林肯的戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變。這一年它推出了馬克七型。它不再采用唐卡車的底盤，并重新回到了雙門的設(shè)計(jì)。它同時(shí)提供了兩種款式：一種是基于設(shè)計(jì)者系列的傳統(tǒng)車型，另一種是功能車型LSC。馬克七型采用了新近開發(fā)的空氣緩沖系統(tǒng)，這在美國(guó)其它車型中是見不到的。LSC款采用了升級(jí)的運(yùn)動(dòng)型裝備，比如歐式坐椅和更為有力的空氣緩沖系統(tǒng)。隨后幾年中，為了增加LSC的功能性吸引力，又改進(jìn)了轉(zhuǎn)速器和高功率發(fā)動(dòng)機(jī)。在1988年，林肯推出了大陸型的全新設(shè)計(jì)。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。按照汽車業(yè)分析專家馬瑞安N科勒以及紐約經(jīng)紀(jì)公司副總裁福曼的看法，“...林肯的新款大陸型車售價(jià)在30000美元以下，并且顯示了美國(guó)汽車制造商能夠揉合兩個(gè)大陸（歐洲和北美）的設(shè)計(jì)魅力于一體。車身和內(nèi)部設(shè)置帶有明顯的歐洲風(fēng)格，而大小和舒適性又是明顯的美國(guó)式，盡管它能采用更為強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)。大陸型車的推出標(biāo)志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場(chǎng)上真正的挑戰(zhàn)者。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)--歐洲

在卡迪拉克度過(guò)60-70年代時(shí)，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場(chǎng)上，英國(guó)的勞斯萊斯一直以其高昂的價(jià)格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準(zhǔn)，因而并非卡迪拉克的競(jìng)爭(zhēng)者。德國(guó)的梅塞德斯-奔馳是另外一種類型的豪華車。如果說(shuō)卡迪拉克給人的感覺(jué)如同臥室一般，那么奔馳車就像一個(gè)功能齊全的書房。奔馳的目標(biāo)不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺(jué)平穩(wěn)如水，而是通過(guò)合理的坐位設(shè)計(jì)使駕駛更舒適并提供飛快的速度。

今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德國(guó)曼海姆。當(dāng)時(shí)卡爾弗里德里希萊茨制造了世界上第一輛汽車。當(dāng)他人發(fā)明并取得了汽油發(fā)動(dòng)機(jī)的專利后，萊茨把它用于制造載人的汽車。從一開始，梅塞德斯-奔馳就致力于研制耐用的汽車。公司的全部產(chǎn)品都定位于功能型豪華車市場(chǎng)上的不同價(jià)位。普通型的售價(jià)僅為30980美元的190-D2.5型車可以與頂級(jí)的售價(jià)高達(dá)79840美元的560-SEC型車共用零配件。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。同時(shí)，奔馳公司也是世界上最大的重型卡車制造商。

在70年代和80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開始向功能型豪華車市場(chǎng)進(jìn)軍。西德的寶馬公司由主要出口雙門旅行車轉(zhuǎn)向與奔馳公司類似的車型。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運(yùn)動(dòng)導(dǎo)向的功能型豪華車購(gòu)買者。

寶馬產(chǎn)品系列開始有小型的2門和4門的3系列，中型的4門5系列，以及大型的4門7系列、2門6系列。在過(guò)去的幾年，寶馬公司通過(guò)推出上面提到的4門3系列車型擴(kuò)大了產(chǎn)品線。1987年寶馬全新的7系列包括1986年735i型的替代車型和為1988年設(shè)計(jì)的全新的750iL型。750iL型車是寶馬公司在美國(guó)所出售的最大、最貴的車，每輛售價(jià)70000美元。750iL與稍次一些的735i型不同的是它4.5英寸的軸矩，以及發(fā)動(dòng)機(jī)罩和散熱擋柵。更顯著的是它的12缸發(fā)動(dòng)機(jī)。750iL型要比735i型貴13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轎車。

隨著功能型豪華車市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，許多人都認(rèn)為奔馳將為豪華車市場(chǎng)上的最終勝利者。（不過(guò)，它最近受到了寶馬的挑戰(zhàn)）當(dāng)車主被問(wèn)到對(duì)所購(gòu)車的制造商及分銷商的服務(wù)的滿意程度時(shí)，奔馳的車主給出的評(píng)價(jià)要高于卡迪拉克的車主給出的評(píng)價(jià)。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其190級(jí)與寶馬的3系列，300級(jí)與寶馬的5系列，S級(jí)與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。1987年，奔馳和寶馬在美國(guó)的銷售總和為178000輛，超過(guò)卡迪拉克的一半（完整的市場(chǎng)細(xì)分銷量分析見表1-3）。在豪華車市場(chǎng)上居第3位的德國(guó)廠商是奧迪，奧迪主要憑借其車身光潔的5000系列（48057輛）在1985年達(dá)到了74000多輛的最高銷售紀(jì)錄。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價(jià)格要低。然而在1966年，由于傳媒報(bào)導(dǎo)5000系列裝備的自動(dòng)傳動(dòng)裝置有時(shí)會(huì)自動(dòng)加速，結(jié)果銷售開始下滑。到1987年，銷量比前兩年下降了44．2％。

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1986年，為了重建奧迪在豪華車市場(chǎng)上的形象，公司推出了全新的4000系列替代車型，名為80系列。1989年，奧迪5000系列重新出場(chǎng)，但名稱被改為奧迪100和奧迪200。100型和200型在外形上與5000系列沒(méi)有差別，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，而且其裝備的引擎體現(xiàn)了新技術(shù)的發(fā)展，這也是與舊式5000系列不同的。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)--日本

80年代中后期石油價(jià)格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開始生產(chǎn)各種功率強(qiáng)大寬敞舒適的大型車。此外，80年代后期美元對(duì)其它西方貨幣如馬克和日元相對(duì)疲軟，使得從西德或日本進(jìn)口的貨物變得昂貴。為了獲得能接受的利潤(rùn)，許多出口商提高了價(jià)格。廠商價(jià)格的上升往往也伴隨著汽車檔次和質(zhì)量的提高。

80年代末日元的堅(jiān)挺使得日本人失去了低成本的優(yōu)勢(shì)。日本人不再能像前些年那樣制造出價(jià)格低廉，能與韓國(guó)、南斯拉夫和美國(guó)國(guó)內(nèi)廠家相競(jìng)爭(zhēng)的車型。由于難以獲得期望的利潤(rùn)，日本人開發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。這類車包括本田的雅閣、豐田的卡米和克萊西達(dá)，以及尼桑的馬克西馬。

看到德國(guó)車在價(jià)格和形象上的同步上升，本田公司注意到了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)：以傳統(tǒng)型國(guó)內(nèi)轎車的價(jià)格提供歐式功能型轎車。愛曲拉把重點(diǎn)放在分銷服務(wù)上，結(jié)果分銷服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年J．D.強(qiáng)力消費(fèi)者滿意指數(shù)排名中列第一。愛曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無(wú)限，試圖迎合那些以前買了廉價(jià)進(jìn)口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時(shí)又保留了原有進(jìn)口車優(yōu)點(diǎn)的車型的消費(fèi)者。這類車型就包括中型的傳奇。傳奇車型配備了四輪盤式制動(dòng)、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強(qiáng)力門鎖、電動(dòng)窗和收放機(jī)。像歐洲功能型車一樣，愛曲拉也強(qiáng)調(diào)操作方便和行駛平穩(wěn)，為此，傳奇裝備了有高級(jí)賽車性能的V-6引擎，還配置了在本田其它車型中沒(méi)有的緩沖裝置。關(guān)于愛曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安N科勒說(shuō)：“在不到三年的時(shí)間里，本田公司的愛曲拉的市場(chǎng)份額將突破10萬(wàn)輛大關(guān)，這意味著在這一市場(chǎng)上它將比歐洲的每一品牌都好賣�！泵啡�德斯-奔馳公司在美國(guó)的市場(chǎng)主管漢斯喬丹說(shuō)：“愛曲拉是2．5萬(wàn)美元到3萬(wàn)美元的各類車的真正敵手�！�

就在愛曲拉不斷擴(kuò)展時(shí)，在美國(guó)汽車市場(chǎng)上，豐田和尼桑也力爭(zhēng)占據(jù)一席之地。他們分別推出了凌志和無(wú)限。凌志是豐田在1990年推出的。根據(jù)《汽車雜志》介紹，凌志LS400型是“車身龐大、車內(nèi)寬敞、風(fēng)格古樸”的四門轎車，看起來(lái)揉合了寶馬和奔馳的設(shè)計(jì)風(fēng)格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風(fēng)格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。它采用流線型的設(shè)計(jì)，4公升的汽缸容積、4個(gè)凸輪、250馬力的V-8型發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)車體以高速行駛。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設(shè)計(jì)者努力工作十多年了。

LS400型預(yù)計(jì)售價(jià)大約35000美元，差不多只有同類型奔馳或?qū)汃R的一半。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的基礎(chǔ)上推出一款中型車。這種ES250將由類似于愛曲拉傳奇的高科技V-6發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)。一年以后，凌志將再推出一款新車。尼桑的無(wú)限將會(huì)與凌志幾乎同時(shí)面市。它的先導(dǎo)車型將會(huì)類似于凌志LS400。無(wú)限Q45將由一個(gè)4.5升V-8引擎推動(dòng)，售價(jià)約為35000美元。在評(píng)價(jià)這款車的形象意圖時(shí)，它的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國(guó)際形象�！焙笳邔⑴c較小且便宜的雙門車同時(shí)推出，后者是在尼桑的豹的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的。此款車以V-6引擎為動(dòng)力，售價(jià)約為25000美元。無(wú)限的第三款車將在1991年推出，它是在尼桑馬克西馬的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的中型車，它將與凌志ES250以及愛曲拉傳奇齊頭并進(jìn)。（見表1-4，凌志、無(wú)限及其競(jìng)爭(zhēng)者的相關(guān)數(shù)據(jù)比較）凌志和無(wú)限都力爭(zhēng)在系列車型完備時(shí)將年銷量達(dá)到10萬(wàn)輛。愛曲拉則希望到90年代中期年銷量能達(dá)到30萬(wàn)～40萬(wàn)輛�？ǖ侠�克

通用汽車公司卡迪拉克事業(yè)部前身是1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司，1902年改名為卡迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一個(gè)法國(guó)探險(xiǎn)者的名字命名的�？ǖ侠�克早期由亨利M雷蘭控制，他是雷蘭福爾各勒股份公司的經(jīng)理，生產(chǎn)汽車的精密零配件。與曾在雷蘭公司工作過(guò)的亨利福特不同，雷蘭對(duì)“大眾型車”不感興趣。雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了4307輛的紀(jì)錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。這使它失去最大汽車制造商的位置，但取得了許多技術(shù)上的成就，成為領(lǐng)先的高級(jí)車制造商之一。

1907年，成立不久的通用公司購(gòu)買了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來(lái)繼續(xù)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)卡迪拉克，就好像還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到1917年他們又開設(shè)了林肯汽車公司。后來(lái)又把林肯汽車公司賣給了福特汽車公司。雷蘭給卡迪拉克留下了影響。他們對(duì)質(zhì)量和創(chuàng)新的追求建立了卡迪拉克“世界標(biāo)準(zhǔn)”的地位。在贏得這一榮譽(yù)的創(chuàng)新中有1912年的自動(dòng)啟動(dòng)裝置、1914年美國(guó)第一臺(tái)8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，還有1929-1930年作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的同步齒輪系統(tǒng)和安全玻璃。同是在這期間，世界上第一臺(tái)12缸發(fā)動(dòng)機(jī)和16缸發(fā)動(dòng)機(jī)也生產(chǎn)出來(lái)。30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費(fèi)雪和霜林來(lái)維護(hù)其享有的高質(zhì)量形象。1941年，卡迪拉克成為全自動(dòng)傳動(dòng)汽車的第二大制造商。在50年代，

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卡迪拉克汽車尾部的設(shè)計(jì)達(dá)到了登峰造極的地步。60年代，車身更長(zhǎng)、馬力更大。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動(dòng)車愛爾多拉多。而在此以前，這一市場(chǎng)一直被其它公司的競(jìng)爭(zhēng)者占據(jù)著。

在60一70年代流行“更長(zhǎng)更寬更低”汽車的時(shí)候，卡迪拉克也生產(chǎn)了聞名于世的豪華車。那時(shí)，卡迪拉克維樂(lè)重量超過(guò)3000磅，長(zhǎng)度超過(guò)230英寸，發(fā)動(dòng)機(jī)采用8．2升汽缸，相比之下1988年的維樂(lè)只有3437磅重、196．5英寸長(zhǎng)、采用8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，比它所替代的1976年款的發(fā)動(dòng)機(jī)小45％。

卡迪拉克朝小型方向發(fā)展始于1977年，是對(duì)1973年石油危機(jī)的反應(yīng)。新型維樂(lè)和霜林比其1976年的車型要短8～12英寸，平均輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。1979年，愛爾多拉多也改小了。為1979年推出的車型要比1978年短20英寸，輕1150磅。在1985年和1986年，維樂(lè)和愛爾多拉多又分別進(jìn)行了一次縮小，大約才達(dá)到它們今天的樣子。

卡迪拉克的顧客是那些對(duì)傳統(tǒng)轎車提出更高要求的人。他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲（見表1一5，豪華車市場(chǎng)的人口特征統(tǒng)計(jì)）。這些卡迪拉克的消費(fèi)者早已習(xí)慣于購(gòu)買大型強(qiáng)馬力的汽車，不過(guò)，這一點(diǎn)在70一80年代開始發(fā)生改變。

為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費(fèi)者，通用公司在70年代推出了一款新車。1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)尺寸的卡迪拉克。它有注入式57公升8缸發(fā)動(dòng)機(jī)和其它系列特點(diǎn)，這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一，1981年通用推出了卡迪拉克有史以來(lái)最小的車型--西馬龍。西馬龍和雪維.卡瓦里埃，龐蒂亞克201*，都以"J"級(jí)車為基礎(chǔ)，它是為與小型的“接近豪華”的進(jìn)口貨像寶馬320和稍后些的325i競(jìng)爭(zhēng)而推出的，1985年，標(biāo)準(zhǔn)卡迪拉克維樂(lè)車進(jìn)行了徹底重新設(shè)計(jì)。維樂(lè)系列的長(zhǎng)度縮短了，并且和別克伊萊克拉、奧斯摩比爾98一樣采用了前輪驅(qū)動(dòng)（共用某些部件在汽車業(yè)中是常用的做法，特別是在美國(guó)廠商中，亨利.M.雷蘭認(rèn)為"零件通用"開創(chuàng)了汽車工業(yè)的美好前景）。1986年為進(jìn)一步迎合年輕、且對(duì)功能要求更高的顧客，卡迪拉克開始在維樂(lè)系列中推出功能型車：圖鈴轎車。圖鈴車具有霧燈、尾部防撞板、15英寸鋁合金車輪、黑色輪胎、更快的速度和更好的轉(zhuǎn)向功能。

1986年卡迪拉克縮小了愛爾多拉多和塞維（塞維在1979年到1980年又?jǐn)U大了車型）的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)型，這兩款車一直與奧斯摩比爾和別克采用通用的底盤。談到1986年款的愛爾多拉多／塞維型車，卡迪拉克的銷售總經(jīng)理布拉.樸瑞俄說(shuō)：“我們力爭(zhēng)得到這樣的評(píng)價(jià)：在國(guó)際上迎合各類卡迪拉克購(gòu)買者更加個(gè)性化的需求。”通用公司設(shè)計(jì)部主管恰克.喬丹把第四代愛爾多拉多稱為“朝氣蓬勃的卡迪拉克”，而且說(shuō)“朝氣就是設(shè)計(jì)風(fēng)格”。彼得萊文，卡迪拉克特別市場(chǎng)部主管道出了一些對(duì)愛爾多拉多／塞維車型基本營(yíng)銷思想的中肯且深刻的認(rèn)識(shí)，他說(shuō)：“今天我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)顧客期望革命，在某種意義上我們?cè)诟�隨消費(fèi)者我們的工程師面臨的挑戰(zhàn)就是開發(fā)出更加靈活精確但依然舒適的汽車，因?yàn)轭櫩鸵�求樣。�?/p>

1987年卡迪拉克推出了其最具特色的車型之一--阿蘭特兩人座敞篷車。這一車型建立在縮短了的愛爾多拉多／塞維型的底盤基礎(chǔ)上，它的車身和內(nèi)部設(shè)備都是從意大利皮林法里那設(shè)計(jì)制造廠用747運(yùn)輸機(jī)每周兩次空運(yùn)過(guò)來(lái)，然后在美國(guó)裝配。阿蘭特承擔(dān)了卡迪拉克系列旗艦車型的責(zé)任。以57183美元的最低價(jià)和6000輛的限量，它是卡迪拉克中最貴且產(chǎn)量最少的車型。

實(shí)施這一戰(zhàn)略并力求獲取在質(zhì)量、技術(shù)和獨(dú)特性方面的優(yōu)勢(shì)并非一件易事�？ǖ侠�克的總經(jīng)理約翰格萊騰伯格說(shuō)：“我們必須非常注意保持正確的平衡。在任何一個(gè)方向上走得太遠(yuǎn)都會(huì)導(dǎo)致像卡迪拉克這樣的汽車制造商全盤皆輸。如果我們?cè)诟呒夹g(shù)方向走得大遠(yuǎn)，我們將會(huì)失去一些傳統(tǒng)型顧客。但如果我們堅(jiān)持原有的風(fēng)格，又很難吸引年輕的顧客。為了實(shí)現(xiàn)卡迪拉克既保持傳統(tǒng)又抓住新的消費(fèi)群的戰(zhàn)略，1987年卡迪拉克的廣告突出了“卡迪拉克精神”這一主題。卡迪拉克的各種車型都為體現(xiàn)這一主題而盡力達(dá)到以下的目標(biāo)：想出“最好的設(shè)計(jì)”；給消費(fèi)者提供“世界上獨(dú)有的卡迪拉克：行駛平穩(wěn)，駕駛安全；還有“精湛的工藝”和完善的售后服務(wù)所帶來(lái)的“最后的滿意：心情平靜”。

在共性的基礎(chǔ)上，每一款卡迪拉克又都有自己的個(gè)性。舉例來(lái)說(shuō)，阿蘭特是“卡迪拉克新精神”，它被設(shè)計(jì)為使卡迪拉克的舒適與方便能適應(yīng)歐洲的道路；維樂(lè)是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的車型，即今天的豪華車應(yīng)反映時(shí)代的價(jià)值觀；霜林的精致型和六十特別型代表了卡迪拉克“豐富的經(jīng)驗(yàn)”，精致型的卡伯羅萊車頂和劇院燈，六十特別型的英寸加長(zhǎng)輪軸使它們成為卡迪拉克C系列（與維樂(lè)、別克、奧斯摩比爾共用底盤的一類車）中最豪華的車型；愛爾多拉多代表“飛馳精神”，而塞維則是“優(yōu)美的真諦”，它們采用相同的底盤，前者是配有使駕駛者身體晃動(dòng)最少的緩沖系統(tǒng)的工門車，而后者是強(qiáng)調(diào)超級(jí)享受和其它一些特點(diǎn)的4門車；布羅漢姆精致型代表了大型后輪驅(qū)動(dòng)的卡迪拉克“古典精神”，因?yàn)樗�和�?jìng)爭(zhēng)者林肯唐卡的需求量都很大，結(jié)果它已超過(guò)預(yù)定生產(chǎn)期3年，且很可能持續(xù)到90年代初。最后當(dāng)然是尺寸最小的西馬龍,卡迪拉克“運(yùn)動(dòng)精神”的代表，1988年，西馬龍由于銷售欠佳而停步，使得卡迪拉克的這一精神主題間斷。

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為了打響“卡迪拉克精神”，卡迪拉克1987年全年在電視廣告上花費(fèi)了35334300美元，比1986年增長(zhǎng)了32．5％。而同期寶馬的電視廣告花費(fèi)了45498700美元，愛曲拉幾乎與卡迪拉克相等，為34428500美元�？ǖ侠�克1988年的電視廣告預(yù)算增加到54126200美元。

卡迪拉克是通用公司的豪華車市場(chǎng)部，它與公司的其它車型在市場(chǎng)上的配合狀況如圖所示（見圖1一1）。1986年，卡迪拉克定位于高價(jià)市場(chǎng)，為消費(fèi)者提供保守型但距離保守與前衛(wèi)之間的分界點(diǎn)并不遠(yuǎn)的家用和個(gè)人用車。通用公司1988-1989年的目標(biāo)顯示了卡迪拉克除了價(jià)格將持續(xù)上升以外，仍將保持其基本市場(chǎng)定位�？偨�(jīng)理格萊騰伯格說(shuō)：“我們的目標(biāo)是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點(diǎn)和質(zhì)量方面前進(jìn)，我不希望像梅塞德斯一奔馳那樣按銷量加權(quán)的平均售價(jià)達(dá)到43000～44000美元，但我希望提高檔次�！笨ǖ侠�克1989年的產(chǎn)品線中，有25000美元的維樂(lè)*26000美元的布羅漢姆，還有30000～40000美元的霜林。愛爾多拉多最低價(jià)約27000美元，塞維則是30000美元。當(dāng)然，阿蘭特還是最貴的，售價(jià)57183美元。問(wèn)題

在其歷史中，卡迪拉克一直是最好的豪華車的同義詞。早年在雷蘭家族的領(lǐng)導(dǎo)下，公司獲得了皇家汽車俱樂(lè)部頒發(fā)的杜脫菲獎(jiǎng)。卡迪拉克不僅因其技術(shù)出色和創(chuàng)新優(yōu)異獲得了這一令人垂涎的榮譽(yù)，而且也是唯一兩次獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的公司。雷蘭離開后，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，卡迪拉克仍致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)豪華車。在1978年車型中，卡迪拉克創(chuàng)下了350813輛的銷量記錄那年直到1983年，卡迪拉克一直保持了豪華車市場(chǎng)三分之一的份額。1987年，卡迪拉克占據(jù)了不到1／4的平均份額，以前很受歡迎的車型也賣得很槽。1985年*愛爾多拉多和塞維分別僅銷售了66863輛和32986輛。緊接的一年，這兩種車經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)的稍小些的車型只賣了它們的替代品的45％。1987年的銷售狀況更糟糕，阿蘭特的銷量也令人失望。雙門敞篷阿蘭特本指望第一年能售出6000輛，但到年尾只售出了2500輛（見表1一6，各車型的銷量以及表1-7，各車型的售價(jià)）。

對(duì)卡迪拉克及通用汽車公司北美區(qū)執(zhí)行副總裁盧斯來(lái)說(shuō)更重要的是，它在豪華車市場(chǎng)上的聲譽(yù)不斷下降。淺層次看，原因是多方面的。首先，卡迪拉克被傳媒稱為“類似車型”。維樂(lè)和霜林很像別克伊萊克拉和奧斯摩比爾98。這種感覺(jué)在林肯唐卡的電視廣告中明顯地體現(xiàn)出來(lái)：在一個(gè)酒店門前，當(dāng)服務(wù)生把卡迪拉克、別克和奧斯摩比爾三輛車同時(shí)開出來(lái)時(shí)，它們的主人甚至不能辨認(rèn)出哪一輛是自己的。通用公司的一名員工承認(rèn)，“卡迪拉克，有人會(huì)說(shuō)賣了300000輛別克。”卡迪拉克在70年代未和80年代初的創(chuàng)新也是一個(gè)應(yīng)被考慮的因素。一種在改進(jìn)的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)上研制的8缸柴油發(fā)動(dòng)機(jī)在其可靠性被證明為是災(zāi)難性之后，下馬了。這種發(fā)動(dòng)機(jī)計(jì)劃根據(jù)需要安裝8缸、6缸或4缸，但最終由于缺乏可靠性而遭到扼殺。

1988年9月27日，消費(fèi)者權(quán)益活動(dòng)家拉爾弗雷德發(fā)表了一個(gè)名為“卡迪拉克--心碎的美國(guó)”的報(bào)告。根據(jù)雷德的說(shuō)法，之所以發(fā)表這一報(bào)告是因?yàn)槭盏搅嗽S多憤怒的卡迪拉克客戶的投訴信件，他們認(rèn)為25000美元的投資理應(yīng)獲得更好的質(zhì)量。通用公司則認(rèn)為雷德的看法是過(guò)時(shí)的、不公正的，而且也是不準(zhǔn)確的。當(dāng)盧斯面臨這樣或那樣的問(wèn)題時(shí)，他的任務(wù)并不輕松�？ǖ侠�克的質(zhì)量和設(shè)計(jì)是這些問(wèn)題的唯一原因嗎？也許是廣告和形象傳遞給了不恰當(dāng)?shù)南�費(fèi)者，也許是忽略了真正的顧客群。預(yù)期這些問(wèn)題的后果也許簡(jiǎn)單，但要找出解決辦法以重塑卡迪拉克世界標(biāo)準(zhǔn)的形象就是真正的考驗(yàn)了！

車行風(fēng)光無(wú)限好

1918年，美國(guó)人沃爾特.雅各布（WALTERJACOBS）在芝加哥一個(gè)不大起眼的小巷里，開始經(jīng)營(yíng)一個(gè)由12輛黑色福特T型汽車組成的車隊(duì)，車隊(duì)上的廣告牌上寫著："您是否知道，您可以租一輛汽車，自己來(lái)開。"汽車租賃從此誕生，沃爾特.雅各布也成了汽車租賃業(yè)創(chuàng)始人。八十多年過(guò)去了，國(guó)外的汽車租賃業(yè)已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，而在中國(guó)，汽車租賃還處在起步階段。起步：迎著朝陽(yáng)上路

中國(guó)的汽車租賃公司誕生于1989年，當(dāng)時(shí)的目的是為籌辦亞運(yùn)會(huì)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)對(duì)象是機(jī)關(guān)團(tuán)體。1995年，北京出現(xiàn)了第一家開展個(gè)人計(jì)時(shí)租賃業(yè)務(wù)的汽車租賃公司，隨后在各個(gè)大中城市中陸續(xù)出現(xiàn)。汽車租賃在中國(guó)的興起，存在多方面的原因。首先在現(xiàn)代交通日益發(fā)達(dá)的今天，汽車已成為最重要的代步工具之一，隨著學(xué)開車、領(lǐng)駕照的人不斷增多，汽車租賃有了越來(lái)越廣闊的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)擁有駕照的人有4000多萬(wàn)，而汽車擁有量只有1400多萬(wàn)，201*多萬(wàn)近3000萬(wàn)的人"有本無(wú)車"，28%的廣州人、19%的北京人、12%的上海人擁有駕照，但汽車保有量有限，想開車就要另尋途徑。其次從經(jīng)

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濟(jì)角度考慮，租車是很劃算的選擇。不管是對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)，買車都是比較大的投入，購(gòu)車的手續(xù)多，養(yǎng)車費(fèi)用高，如果車輛的利用率不高，閑置時(shí)間長(zhǎng)，從收益和成本的關(guān)系來(lái)看是不經(jīng)濟(jì)的，而且一旦出現(xiàn)交通事故，處理手續(xù)又過(guò)于煩瑣。租車則有很大的靈活性，既不會(huì)占用大量資金，也不會(huì)出現(xiàn)閑置，車況可以得到保證，加之租賃車型可選擇，滿足了客戶多樣化的要求。

有這樣的需求空間，汽車租賃業(yè)的供應(yīng)狀況又如何呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)汽車租賃公司有400多家，租賃汽車總數(shù)為4萬(wàn)多輛，差不多是1000個(gè)有駕照的人當(dāng)中只有一個(gè)人可以租到車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)需求。因此一些發(fā)展健康的公司日出租率總可以保持在80%以上，節(jié)假日更是能達(dá)到100%，到了"五一"、春節(jié)等一些長(zhǎng)假大假，想要租車甚至必須要提前十幾天、一個(gè)月預(yù)定才行。如此說(shuō)來(lái)，把汽車租賃稱?quot;朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)"絕不為過(guò)。前景：洋車之鑒

中國(guó)汽車租賃業(yè)的發(fā)展前景空間到底怎樣，我們不妨先看看了國(guó)外汽車租賃業(yè)的現(xiàn)狀。在發(fā)達(dá)國(guó)家，汽車租賃業(yè)已經(jīng)走過(guò)了幾十年的歷程，但依舊發(fā)展迅猛，每年的收入以20%的幅度遞增。汽車租賃業(yè)的蓬勃發(fā)展與汽車工業(yè)本身發(fā)達(dá)程度息息相關(guān)，很多大型汽車租賃公司背靠知名的汽車生產(chǎn)廠家。美國(guó)赫茲國(guó)際租車公司（HentzCarRentalCorporation）是全球經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的汽車租賃企業(yè)，它的股東名單中就包括了福特、馬自達(dá)、尼桑、豐田等這樣的國(guó)際企業(yè)。

完備的信用體系使得國(guó)外的租車手續(xù)相當(dāng)簡(jiǎn)便，甚至在擁有駕照號(hào)碼、身份證號(hào)碼、社會(huì)保障號(hào)碼這樣幾個(gè)號(hào)碼的情況下就可以到租車。信用體系同時(shí)還體現(xiàn)在租賃銷售上，以一家通用汽車加盟銷售商為例，它新車、舊車兼營(yíng)，業(yè)務(wù)方式非常靈活，一是現(xiàn)金銷售，二是信用銷售，三是租賃銷售或叫分期付款。第三種方式占總銷售量的50％左右。他們與美洲銀行有長(zhǎng)期合作關(guān)系，銀行給銷售中心一個(gè)貸款額度，中心在額度范圍內(nèi)運(yùn)用，通常是根據(jù)客戶信用情況，確定一個(gè)貸款額度和信用等級(jí)，經(jīng)銀行同意后，即可辦理租車，一般2個(gè)小時(shí)即可完成全套租車業(yè)務(wù)�？蛻粜庞玫燃�(jí)不同，租賃首期付款額也不同，一般是車價(jià)的10%。信用等級(jí)不同，車價(jià)也不同，老客戶信用等級(jí)高，車價(jià)優(yōu)惠得多。

租賃期多為3年左右，高檔車可以5年。因?yàn)樾萝噧r(jià)格越來(lái)越高，長(zhǎng)租成為他們經(jīng)營(yíng)的主要方式�？蛻糇赓U期滿，車由銀行收回，委托拍賣公司拍賣處理。如客戶愿意購(gòu)買，按核定的殘值付清余款，即可獲得車輛所有權(quán)。汽車租賃市場(chǎng)是座橋，新車通過(guò)租賃后，再流通到二手車市場(chǎng)。在德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，６０％的消費(fèi)者購(gòu)買舊車，只有40%的人直接買新車。有發(fā)達(dá)的二手車市場(chǎng)，租賃公司的舊車有了出路，極大的解決了租賃公司的后顧之憂，同時(shí)還加速了車輛的購(gòu)買和車型的更迭，反過(guò)來(lái)也支持了汽車工業(yè)的發(fā)展。

汽車租賃在國(guó)外分為商用和旅行用車，這和國(guó)內(nèi)把租賃用戶分為企業(yè)和個(gè)人多少有些相象。異地租賃是通�，F(xiàn)象，這源于汽車的普及率和人們對(duì)汽車租賃的認(rèn)知程度都已經(jīng)達(dá)到了一定高度。網(wǎng)絡(luò)化是汽車租賃業(yè)全球趨勢(shì)，世界第二大汽車租賃公司ＡＶＩＳ可以在全球１７４個(gè)國(guó)家布局，使它的會(huì)員做到"一國(guó)入會(huì)，各國(guó)租車"；赫茲是國(guó)際汽車租賃第一品牌，擁有80多年的歷史和租車領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國(guó)家，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)6500多個(gè)，全球營(yíng)運(yùn)車輛超過(guò)55萬(wàn)輛，一次就要購(gòu)入5萬(wàn)輛以上的新車，超過(guò)我們?nèi)珖?guó)租賃汽車的總數(shù)，在全球201*個(gè)機(jī)場(chǎng)設(shè)有服務(wù)處。如此龐大的租賃網(wǎng)絡(luò)，帶來(lái)了全球范圍內(nèi)的巨額利潤(rùn)。制動(dòng)：后勁不足

和國(guó)外相比，中國(guó)汽車租賃這項(xiàng)"朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)"還沒(méi)能完全發(fā)動(dòng)起來(lái)。北京市注冊(cè)從事汽車租賃的企業(yè)有223家，真正開展業(yè)務(wù)的只有80余家，達(dá)到北京交通局汽車租賃資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的甚至只有6家；上海的情況更加不如人意，２０００輛左右的租賃汽車數(shù)量和普遍偏低的出租率，讓大多數(shù)租賃公司只能在生死線上徘徊。是什么原因造成汽車租賃業(yè)后勁不足呢？第一.企業(yè)缺乏政策的外部引領(lǐng)和行業(yè)的內(nèi)部規(guī)范。汽車租賃涉及商業(yè)、交通、公路等多個(gè)部門，但是目前有關(guān)部門尚沒(méi)有給汽車租賃一個(gè)較明確的定位，因而，也就沒(méi)有具體管理部門負(fù)責(zé)指導(dǎo)業(yè)內(nèi)企業(yè)建立行業(yè)規(guī)范，提供政策幫助。同時(shí)，尚未成立便于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的行業(yè)協(xié)會(huì)，因而眾多的汽車租賃公司還處于各自為政的經(jīng)營(yíng)階段，極大地影響汽車租賃業(yè)的整體發(fā)展。第二.風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，缺乏相應(yīng)的防范體系。以天津?yàn)槔�，汽車租賃業(yè)剛剛起步時(shí)，天津有20多家汽車租賃公司,但幾年內(nèi)相繼垮掉，除了自身存在經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，頻繁丟車是其中重要原因，各汽車租賃公司丟車率一度高達(dá)10%。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，現(xiàn)在的問(wèn)題是這種情況很難定性，除非租賃公司有證據(jù)指認(rèn)詐騙，公安部門才能介入；大多數(shù)情況下，只能算作經(jīng)濟(jì)糾紛，保險(xiǎn)公司也不提供任何賠付，租賃公司的損失短時(shí)期內(nèi)甚至根本無(wú)法挽回，損失很大。

第三.相關(guān)行業(yè)支持不夠，影響行業(yè)利潤(rùn)。汽車租賃業(yè)要快速平穩(wěn)的發(fā)展，需要很多與之相關(guān)行業(yè)，尤其是汽車業(yè)、銀行信貸業(yè)的支持。汽車工業(yè)與租賃業(yè)的最大契合點(diǎn)體現(xiàn)在汽車的價(jià)格與銷售方式上。我國(guó)的汽車工業(yè)本身還處在"弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)"階段，制約著租賃業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。銷售方式缺乏靈活性，限制了汽車租賃公司在資金不足的情況下業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模；二手車市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，汽車租賃公司的舊車無(wú)法實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值。至于銀行信貸業(yè)，據(jù)了解，在一般情況下，銀行不為

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租賃公司提供購(gòu)車貸款，這樣大多數(shù)業(yè)內(nèi)公司只能全額投資購(gòu)車經(jīng)營(yíng)，投入巨大，但投資回報(bào)周期長(zhǎng)，一般車輛出租2至3年才能收回成本，這時(shí)，車輛磨損相當(dāng)嚴(yán)重，只能折舊出讓，全部更新。而隨著國(guó)產(chǎn)、進(jìn)口轎車價(jià)格不斷下調(diào)，出讓價(jià)格勢(shì)必降低，利潤(rùn)也就越來(lái)越低，這將極大影響業(yè)內(nèi)公司的經(jīng)營(yíng)信心。換擋：出路所在

汽車租賃后勁不足,想要加速,首先就要換擋。具體來(lái)說(shuō),要從以下幾個(gè)方面入手:

第一.行業(yè)內(nèi)部規(guī)范,政策“扶優(yōu)扶強(qiáng)”。沒(méi)有相應(yīng)行規(guī),在行業(yè)發(fā)展初期容易導(dǎo)致無(wú)序和惡性競(jìng)爭(zhēng)。許多中小投資者以為汽車租賃的錢好賺，盲目上馬,造成租賃公司始終在低層次上重復(fù)建設(shè),不能形成發(fā)展所需的規(guī)模。行業(yè)要得到提升,必須還要處理好自身形象的問(wèn)題,這也需要做出一定的統(tǒng)一規(guī)范。在政策方面,國(guó)內(nèi)對(duì)這一"朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)"的扶持還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主要表現(xiàn)在對(duì)車輛上牌的限制上。國(guó)外大多數(shù)國(guó)家已經(jīng)取消對(duì)新車上牌的定額限制，在國(guó)內(nèi)短時(shí)間內(nèi)是不可能做到這點(diǎn)的,租賃公司制定發(fā)展計(jì)劃，首先得看有多少牌照指標(biāo)，單單是有資金、有實(shí)力，拿不到上牌指標(biāo)一切就都白費(fèi)。購(gòu)車和車輛置換時(shí)不僅沒(méi)有免稅或優(yōu)惠等扶持的政策，還要交納１０％的附加費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi),合計(jì)起來(lái)都是不小的開銷,租賃成本難以降低,最終還是轉(zhuǎn)嫁到了消費(fèi)者身上。價(jià)格得不到解決,汽車租賃難以進(jìn)入尋常百姓家。事實(shí)上,由于汽車租賃業(yè)涉及的部門廣泛,國(guó)家對(duì)它扶持會(huì)產(chǎn)生帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展的乘數(shù)效應(yīng)。北京市已經(jīng)開始了一些針對(duì)汽車租賃的"扶優(yōu)扶強(qiáng)"政策,這對(duì)業(yè)內(nèi)的規(guī)劃、整頓,促進(jìn)行業(yè)整體的發(fā)展可以起到積極作用。第二.積極與相關(guān)行業(yè)聯(lián)手,共同發(fā)展。汽車工業(yè)應(yīng)該是汽車租賃業(yè)的最大支持者,因?yàn)楹笳叩氖找孀呦蛘�軌�?它也是最大受益者,汽車租賃行業(yè)有極強(qiáng)的購(gòu)買力，汽車生產(chǎn)廠商如果意識(shí)到這點(diǎn),積極地與汽車租賃公司合作，一來(lái)汽車銷售量本身會(huì)上升,二來(lái)通過(guò)對(duì)汽車租賃市場(chǎng)的介入和占領(lǐng)，可以增加品牌的認(rèn)知度,擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。我國(guó)的汽車生產(chǎn)廠家并不一定看清了這一市場(chǎng)，但汽車租賃公司一定要明白自己的價(jià)值,主動(dòng)與生產(chǎn)廠家聯(lián)系合作,結(jié)果必然是互利的。這里所說(shuō)的相關(guān)工業(yè)還包括前文所提的銀行信貸業(yè),新車購(gòu)買、舊車出賣甚至租賃者的信譽(yù)認(rèn)證都需要信貸業(yè)在資金、信息方面的支持,良好合作會(huì)帶來(lái)利益共享。種種合作已經(jīng)有企業(yè)在進(jìn)行,但只能算剛剛開始,并不普遍,甚至在合作中還可能出現(xiàn)令人失望的狀況,但對(duì)于汽車租賃來(lái)說(shuō),是一種必然的趨勢(shì),不但不能逃避,更要努力去做好。

第三.尋求與國(guó)外企業(yè)的合作。國(guó)外的汽車租賃業(yè)已經(jīng)發(fā)展的很成熟,一方面我們可以借鑒它們的管理經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),提升我們的行業(yè)服務(wù)質(zhì)量,另一方面,通過(guò)合作,國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)的資源可以共享。不過(guò)在現(xiàn)階段,這種合作還存在困難。國(guó)內(nèi)外汽車租賃業(yè)不在一個(gè)發(fā)展水平上,中外合作者看待合作的立場(chǎng)存在很大差異,但有一點(diǎn)是國(guó)內(nèi)外企業(yè)的共識(shí),就是隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,租車不但可以在異地,更有可能是在異國(guó)。沒(méi)有一家汽車租賃企業(yè)能在全球所有地方開展自己的租賃業(yè)務(wù),但通過(guò)跨國(guó)合作,可以做到很多一家企業(yè)無(wú)力做到的事情。中國(guó)的汽車租賃業(yè)不但不怕加入WTO,反而盼望著與國(guó)外企業(yè)的交鋒與合作,不但因?yàn)椴罹啻笤斐哨s超的余地也就大,更是因?yàn)閲?guó)外的經(jīng)營(yíng)理念可以使國(guó)內(nèi)的一些比較滯后的制度得到改觀,從這個(gè)角度講,合作具有多重意義。案例：今日新概念汽車租賃

北京今日新概念公司是北京最早開展針對(duì)個(gè)人的汽車零租業(yè)務(wù)的企業(yè)，也是目前中國(guó)汽車租賃業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)。今日新概念的業(yè)務(wù)始于1995年，當(dāng)時(shí)在91、92年的學(xué)車潮流的帶動(dòng)下，北京有了很多"有本無(wú)車"的人，駕校有計(jì)時(shí)班，但沒(méi)有一家汽車租賃企業(yè)面向個(gè)人租車，今日新概念在此時(shí)率先開展了針對(duì)的個(gè)人汽車零租業(yè)務(wù)，并推出了以小時(shí)為單位的租賃服務(wù)，這對(duì)剛剛拿到駕照卻沒(méi)車開的愛車族來(lái)講，無(wú)疑是個(gè)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，而對(duì)今日新概念也是事業(yè)的開始。剛開始租賃業(yè)務(wù)的今日新概念只有10輛客貨兩用車，隨后伴隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，到1996年中旬，車輛數(shù)到了50輛，車型也有所增加。此時(shí)今日新概念又邁出了突破資金限制對(duì)業(yè)務(wù)影響的最大一步：和汽車生產(chǎn)廠家達(dá)成分期付款購(gòu)買新車的協(xié)議，用有限的資金激活了大量資產(chǎn)，新車投入運(yùn)營(yíng)后，很快就又收回成本再用來(lái)購(gòu)買下一批車輛，到1997年6月，車輛數(shù)發(fā)展到了201*多輛，幾乎呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，為業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展拓展了空間。

盡管如此，最初的經(jīng)營(yíng)也并不是一帆風(fēng)順，"騙租"是當(dāng)時(shí)面臨的最大困難，這在汽車租賃業(yè)是個(gè)普遍存在的問(wèn)題。今日新概念意識(shí)到應(yīng)該建立自己的信用體系，于是在1997年底開始了會(huì)員服務(wù)的建設(shè)，用自己的一套認(rèn)證制度去考察客戶的資信。到1998年的下半年，會(huì)員制度已相當(dāng)成熟，不但基本上杜絕了"騙租"，還擴(kuò)展了會(huì)員網(wǎng)絡(luò)，至今僅在北京地區(qū)的會(huì)員就已發(fā)展到萬(wàn)名。解決了這個(gè)問(wèn)題，又凸現(xiàn)了新問(wèn)題，目前今日新概念面臨的新困難在于汽車市場(chǎng)的不成熟，體現(xiàn)在汽車的價(jià)格、車型、性能價(jià)格比等方面。汽車價(jià)格不穩(wěn)定，有時(shí)剛剛購(gòu)入一批新車，廠家的價(jià)格就下降了；還有租賃壽命期已滿的舊車，其出路得不到很好的解決，這些都會(huì)影響了公司購(gòu)買新車、引進(jìn)新車型的的積極性。好在入世在即，汽車市場(chǎng)也感受到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外的種種壓力，在朝著更好的方向發(fā)展，今日新概念對(duì)此也充滿了信心。

今日新概念公司的副總經(jīng)理肖晶磊把汽車租賃業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分為四個(gè)層次：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競(jìng)爭(zhēng)的層次也有所不同。價(jià)格是企業(yè)在最初階段的競(jìng)爭(zhēng)手段，汽車租賃行業(yè)激烈的價(jià)格競(jìng)

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爭(zhēng)出現(xiàn)在1997年，很多企業(yè)從價(jià)格入手打開了市場(chǎng)。服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)在汽車租賃業(yè)中表現(xiàn)的也很明顯，對(duì)于汽車租賃，消費(fèi)者剛開始還只是認(rèn)為它是一個(gè)交付押金、提用車輛、還車退還押金的簡(jiǎn)單流程，并沒(méi)有什么其他要求，今日新概念推出了一系列服務(wù)，比如24小時(shí)免費(fèi)救援、滿油箱發(fā)車、免費(fèi)提供替換車輛等，當(dāng)服務(wù)普遍被同類企業(yè)所采用、在行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化之后，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)也就結(jié)束了�，F(xiàn)在的今日新概念，正處在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的層次，用肖晶磊的話講，是在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段。網(wǎng)絡(luò)化對(duì)汽車租賃業(yè)有著更為突出的意義，拓展異地租車是汽車租賃業(yè)的一個(gè)必然趨勢(shì)，這種擴(kuò)展需要地區(qū)與會(huì)員兩個(gè)方面的網(wǎng)絡(luò)支持。

1997年，今日新概念作為中國(guó)第一家以特許經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)、以發(fā)展會(huì)員為依托的汽車租賃企業(yè)，開始了全國(guó)汽車租賃網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，至今已在全國(guó)9個(gè)城市有特許加盟店，30個(gè)城市有自愿連鎖店，光是在北京地區(qū)就設(shè)有8個(gè)門店。尤其是在1998年把公司的總部移至首都機(jī)場(chǎng)，具有戰(zhàn)略性的意義。機(jī)場(chǎng)是城市的門戶所在，對(duì)汽車租賃企業(yè)來(lái)說(shuō)，占領(lǐng)了機(jī)場(chǎng)，就是把握了商務(wù)交通的命脈。今日新概念在機(jī)場(chǎng)航站樓內(nèi)的汽車租賃服務(wù)處的業(yè)務(wù)還很少，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，實(shí)際上在中國(guó)，網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始，今日新概念樹立了一個(gè)理念：我們認(rèn)識(shí)到了異地租賃的潛力，我們是最好的。至于第四個(gè)層次企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)，則是最高層次的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)發(fā)展到一定程度上，企業(yè)文化才會(huì)被認(rèn)知，當(dāng)企業(yè)的外延已經(jīng)不存在區(qū)別的時(shí)候，獲勝就要靠?jī)?nèi)涵上的優(yōu)勢(shì)。

今日新概念很符合它的名字，是一個(gè)讓概念走在行業(yè)前沿的企業(yè)，不但第一個(gè)開展零租業(yè)務(wù)，第一個(gè)在機(jī)場(chǎng)設(shè)置租賃門店，還率先推出“長(zhǎng)期租賃，產(chǎn)權(quán)奉送”的車輛銷售概念，第一個(gè)開發(fā)和使用計(jì)算機(jī)租車預(yù)定系統(tǒng)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，今日新概念不乏靈活的機(jī)制，但在資金與融資方面還缺乏一定的支持，這可能也是很多汽車租賃公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸所在。在現(xiàn)有的資金條件下，今日新概念的宣傳很到位，它每一個(gè)門店外都有一塊非常醒目的廣告牌，充分發(fā)揮了門店的使用效率，比如說(shuō)北圖店的廣告牌，在很遠(yuǎn)的地方就能看到，憑借北圖的地理優(yōu)勢(shì)，宣傳效果非同一般。這樣做不但提高了企業(yè)自身的知名度，還擴(kuò)大了人們對(duì)汽車租賃業(yè)的認(rèn)知，對(duì)行業(yè)和企業(yè)都是一件好事。

看到國(guó)外汽車租賃市場(chǎng)的現(xiàn)狀,我們有理由相信,我們的汽車租賃業(yè)不但有發(fā)展空間,更蘊(yùn)含著巨大的利益。中國(guó)的汽車租賃市場(chǎng),發(fā)展時(shí)間雖短,但已經(jīng)開始有了成為發(fā)展最快的行業(yè)的趨勢(shì),這和經(jīng)濟(jì)整體的發(fā)展有關(guān),也和人們對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知不斷提升有關(guān)。從企業(yè)為了節(jié)約日常開支,到個(gè)人為了方便假日旅行,再到開始有人為了孩子高考出行,越來(lái)越多的租車需求讓投資者看到了汽車租賃業(yè)的美好前景。北京是汽車租賃業(yè)發(fā)展比較超前的地區(qū)，其從業(yè)的企業(yè)數(shù)和租賃汽車數(shù)都達(dá)到了全國(guó)的50%左右，有這么多的公司參與競(jìng)爭(zhēng)，想要加入最好在融資方面入手；從全國(guó)來(lái)看，汽車租賃業(yè)發(fā)展還很不平衡，存在相當(dāng)大的地區(qū)差異,但隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,這種差異反而是巨大的潛在市場(chǎng),加之行業(yè)管理也在不斷跟進(jìn)，汽車租賃業(yè)的未來(lái)一定會(huì)風(fēng)光無(wú)限。

世界最大的金融丑聞----住友

早在I6世紀(jì)時(shí)，住友家族因在四國(guó)島上開創(chuàng)并經(jīng)營(yíng)一座銅礦而日益發(fā)展壯大，成光日本官方指定的供銅商，主要服務(wù)于當(dāng)時(shí)日本一些極具實(shí)力的名門望族，其中包括在1603－1868年間統(tǒng)治日本長(zhǎng)達(dá)200多年的德川幕府。當(dāng)時(shí)，該家族的掌門人自豪地宣稱，住友商社是全球最大的銅出口商。

19世紀(jì)中葉，日本市場(chǎng)逐步對(duì)西方開放，住友商社也更為廣泛地在冶銅及煉鋼等領(lǐng)發(fā)展起來(lái)。到20世紀(jì)初，住友家族已經(jīng)迅速發(fā)展成為日本國(guó)第三大金融財(cái)閥。

本世紀(jì)30年代及第二次世界大戰(zhàn)期間，一些頗具政治影響力的壟斷集團(tuán)成為日本軍國(guó)主義的主要追隨者，住友財(cái)團(tuán)也不例外。在此躬間，住友財(cái)團(tuán)的家族集中化更加明顯，該財(cái)團(tuán)的大部分產(chǎn)業(yè)都集中到了住友家族手中。到I937年，住友家族的第16代傳人已經(jīng)掌握了財(cái)團(tuán)股本總額的90%之多。

日本戰(zhàn)敗后，各財(cái)閥在美國(guó)的限制下紛紛解體而改組成為企業(yè)集團(tuán)。住友家族在日本政治經(jīng)濟(jì)上的影響力也大大削弱。但是，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，住友財(cái)團(tuán)又東山再起日益發(fā)展壯大。從那以后，住友商社更加廣泛地參與國(guó)際間金屬、機(jī)械、石油、化工、食品及紡織等領(lǐng)域的貿(mào)易活動(dòng)，成為住友財(cái)團(tuán)的核心企業(yè)及日本四大貿(mào)易商之一。1995年會(huì)計(jì)年度，住友在全球的總銷售額達(dá)16兆日元，合IA68億美元之多。

1996年6月，住友家族面臨著歷史性大災(zāi)難。而且這一災(zāi)禍又恰恰是在曾住友家族帶來(lái)滾滾財(cái)源的法寶銅上面闖下的。肇事者是有色金屬交易部部長(zhǎng)首席交易商濱中泰男。濱中泰男有兩個(gè)綽號(hào)十分耐人尋味，一個(gè)是"百分之五先生"，一個(gè)是"錘子"。前者是圈內(nèi)人對(duì)他的能力的尊稱，而后者正刻畫了他的性格。

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圈內(nèi)人士之所以稱他"百分之五先生，是因?yàn)闉I中泰男所帶領(lǐng)的住友商社有色金屬交易部控制著全球銅交易量的5%之多。由此可見濱中泰男在國(guó)際銅期貨交易上的顯赫戰(zhàn)績(jī)，同時(shí)也反映出住友在這上面的買賣決策對(duì)國(guó)際銅市場(chǎng)所能造成的重大影響。

"錘子"是從濱中泰男的英譯名稱YasuoHamanaka演繹而來(lái)的，因?yàn)闉I中泰男在英語(yǔ)中的讀音與"錘子"十分類似。但這個(gè)雅號(hào)之所以能叫開來(lái)，更主要是因?yàn)樗�正反映了濱中泰男在交易中所具有的錘子一般堅(jiān)硬的性格。這種性格促成了他的成功，但或許也正是這種性格又鑄就了他的失敗。

1970年，年僅22歲的濱中泰男加盟住友商社。從那以后，他在國(guó)際銅市上連續(xù)征戰(zhàn)了20多年。濱中泰男能長(zhǎng)期保住這一身份，是極不尋常的。據(jù)日本商業(yè)內(nèi)部人士介紹，日本的交易行通常在兩至三年間便調(diào)整一次交易員。由此可見濱中泰男在交易中的能力非同一般。

70年代末，濱中泰男終于有機(jī)會(huì)到倫敦金屬交易所參與金屬期貨交易，當(dāng)時(shí)他主要做的是錫和鎳的合約。

剛開始時(shí)，他沒(méi)有什么名氣，只不過(guò)是一名普通的職員。但僅僅幾年時(shí)間，濱中泰男就開始顯露其英雄本色。到I983年，他的銅交易量每年就已經(jīng)達(dá)到I萬(wàn)噸。到80年代末，他已經(jīng)在國(guó)際期銅大戶中擁有了一席之地，"百分之五先生"和"錘子"就是這時(shí)候喊出來(lái)的。但是，可能誰(shuí)也沒(méi)有想到，濱中泰男后來(lái)會(huì)犯下如此"前無(wú)古人"的超級(jí)失誤。在他給住友商社帶來(lái)高達(dá)40億美元的損失后，人們已完全改變了對(duì)他的看法。住友商社總裁秋，山富一不得不承認(rèn)重用濱中泰男是一個(gè)錯(cuò)誤，并宣布解除濱中泰男的職務(wù)。他十分沮喪地說(shuō)

"在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分講究邏輯，于是我信任他，并委任他為首席金屬交易員。但我現(xiàn)在感到非常失望！"濱中泰男的錯(cuò)誤是利用公司的名義以私人帳戶進(jìn)行期銅交易，正是他的"錘子"性格，亦即"死多頭"給他、也給住友商社造成了18億美元的巨額損失。濱中泰男在期銅交易中所持有的是多頭頭寸，即大量買進(jìn)期銅合約，這在銅價(jià)上漲之

江時(shí)無(wú)疑是獲利的，濱中泰男曾經(jīng)為此暗喜。但是，自1995年以來(lái)，國(guó)際銅價(jià)一跌再跌，I995年1月20日的國(guó)際銅價(jià)還高達(dá)每噸3075美元，到l996年初，卻跌至每噸2600美元以下。銅價(jià)的連續(xù)下挫使得濱中泰男的多頭頭寸贏利不僅損失殆盡，而且造成了相當(dāng)嚴(yán)重的虧損。其實(shí)，據(jù)倫敦金屬交易所總裁大衛(wèi)金介紹，早在1991年末，他們就已注意到了濱中"秦男的行為，并數(shù)次對(duì)他提出過(guò)警告。1991年11月，金收到了DLT經(jīng)紀(jì)公司總裁施瑞爾凱德的來(lái)信，信中披露了濱中泰男要求他向其非法提供虛假交易證明，并建議對(duì)濱中泰男進(jìn)行調(diào)查。這位負(fù)責(zé)交易的總裁還不止一次地召見濱中泰男以及另一位交易員。I99"年底以及1993年，倫敦金屬交易所幾次對(duì)住友在該交易所銅市中所持有的頭寸規(guī)模表示擔(dān)憂。

1995年10、11月份，大衛(wèi)金意識(shí)到期銅各月合約之間價(jià)差的不合理狀態(tài)，要求董事會(huì)展開詳細(xì)調(diào)查。在對(duì)每個(gè)客戶各個(gè)合約上所持有的頭寸，及交易所倉(cāng)庫(kù)中倉(cāng)單的所有權(quán)有了清晰的了解之后，倫敦金屬交易所專門成立了一個(gè)由相互之間毫無(wú)聯(lián)系、沒(méi)有根本利害沖突的專業(yè)人士組成的特別委員會(huì)，就如何處理進(jìn)行了探討。這個(gè)特別委員會(huì)包括行業(yè)若名律師和資深監(jiān)管人員等。

但是，正是濱中泰男的"錘子"性格再次將他推向深淵。他天真地認(rèn)為，憑借其雄厚的資金實(shí)力必將扼住銅價(jià)連續(xù)下跌的強(qiáng)勁勢(shì)頭�；�本面的不佳表現(xiàn)在他日益發(fā)脹的頭腦中已經(jīng)顯得不再重要，于是在他的操縱下，倫敦交易所銅價(jià)果然在1995年末略微持穩(wěn)。

銅價(jià)的反常波動(dòng)再度引起了英美兩國(guó)證券期貨監(jiān)管部門的共同關(guān)注，濱中泰男企圖操縱市場(chǎng)的行為也逐漸敗露。監(jiān)管部門的追查以及交易大幅虧損的雙重壓力，使濱中泰男難以承受。1996年5月，倫敦銅價(jià)已經(jīng)跌至每噸2500美元以下，有關(guān)濱中泰男將被迫辭職的謠言也四處流傳。商業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，一旦這樣一位對(duì)銅價(jià)起巨大支撐作用的顯赫人物退出，國(guó)際銅價(jià)又如何能挺得住?于是，在這些傳聞的刺激下，大量恐慌性拋盤使得隨后幾周內(nèi)館價(jià)重挫25%左右。

1996年6月5日，濱中泰男未經(jīng)授權(quán)參與期銅交易的丑聞在紐約逐漸公開。1996年6月24日，住友商社宣布巨額虧損I9億美元并解雇濱中泰男之后，銅價(jià)更是由24.小時(shí)之前的每噸2165美元跌至兩年來(lái)的最低點(diǎn)每噸1860美元，狂跌之勢(shì)令人瞪目結(jié)舌。按照當(dāng)時(shí)的價(jià)格計(jì)算，住友商社的虧損額約在18億美元左右，但是接鍾而來(lái)的恐慌性拋盤打擊，使住友商社的多頭頭寸虧損擴(kuò)大至40億美元。

事發(fā)之后，人們都在捉摸到底是誰(shuí)賺走了住友的錢，因?yàn)檫@不是一般的商業(yè)好奇，而是這些資金的去向在某種程度上決定未來(lái)誰(shuí)會(huì)在期銅市場(chǎng)上起更大的作用。期貨交易是零和交易，有人虧必定有人賺。那么住友的巨額虧損資金到底流到了誰(shuí)的手中?

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目前，在國(guó)際期銅中放空的主要有一些國(guó)際基金，其中包括美國(guó)金融大戶。在80年代英磅危機(jī)中一舉"打敗"英國(guó)政府而舉世聞名的索羅斯旗下的量子基金，以及羅賓遜的老虎基金，加拿大富豪布萊克和至少一名歐洲知名金屬交易商。一些交易人士認(rèn)為，目前這些基金已經(jīng)或多或少地控制住了大局，但是它們?cè)谶@埸風(fēng)波中獲利多少，以及對(duì)今后銅價(jià)能夠帶來(lái)的影響依然鮮為人知。

不過(guò)索羅斯的發(fā)言人6月18日在紐約極力否認(rèn)，并表示索羅斯并禾介人這個(gè)市場(chǎng)，而且與濱中泰男無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)。這樣，是誰(shuí)賺走了住友商社的錢頓時(shí)成為一團(tuán)迷霧----畢竟與財(cái)大氣粗的住友財(cái)團(tuán)作對(duì)還是小心點(diǎn)為好，賺了錢也不要聲張。

目前，國(guó)際銅價(jià)雖基本持穩(wěn)，但是風(fēng)光已去，而且交易商們普遍認(rèn)為一旦住友多頭平倉(cāng)，銅價(jià)必將繼續(xù)走低。但是美國(guó)信享銀行和美澳交易商們都在猜測(cè)，住友可能早已平倉(cāng)因而市場(chǎng)不必太過(guò)憂慮。然而日本和亞洲的金屬交易商們則對(duì)此持審慎和懷疑的態(tài)度。

總之，一旦住友商社在國(guó)際期銅中強(qiáng)勁的多頭地位有所動(dòng)搖，國(guó)際銅價(jià)勢(shì)必將繼續(xù)走軟，更何況近年來(lái)全世界銅的生產(chǎn)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)的增長(zhǎng)。因此，有交易人士預(yù)測(cè)，今年下半年國(guó)際銅價(jià)將會(huì)在每噸I750~I950美元之間波動(dòng)，重返每噸200O美元以上只不過(guò)是一個(gè)奢望。

住友事件發(fā)生后，該商社總裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地強(qiáng)詞，住友商社將保持正常運(yùn)作，并繼續(xù)積極廣泛地參與國(guó)際期銅及其他商品的交易。而且，盡管遭受巨大損失，住友商社的金融體制及資金實(shí)力依然強(qiáng)勁雄厚。但是，世界著名的信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾(亞洲)公司己經(jīng)將住友商社的短期信用評(píng)級(jí)由A-1＋降到A-1，還表示將對(duì)住友商社及其兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)繼續(xù)進(jìn)行信用考察。紐約的穆迪信貸評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)也?quot;住友事件"后發(fā)表聲明，計(jì)劃將住友的高級(jí)債務(wù)等級(jí)AA-3降低。

秋水富一還允諾住友商社將積極與美國(guó)商品期貨交易委員會(huì)、英國(guó)證券投資委員會(huì)以及日本有關(guān)部門進(jìn)行合作，就此事進(jìn)一步展開讕查。倫敦金屬交易所也召開緊急會(huì)議，擬定了許多應(yīng)急措施穩(wěn)定交易，紐約及日本國(guó)內(nèi)各金融部門也相繼采取了行動(dòng)，力求把"住友事件"給市場(chǎng)帶來(lái)的動(dòng)蕩控制在最低限度。

蘋果公司生死存亡之際

我和別人一樣是個(gè)夢(mèng)想家，但我也是個(gè)現(xiàn)實(shí)的商人。

----MichaelSpindler，蘋果公司總裁

一、臨危受命

1993年可以說(shuō)是蘋果公司的生死存亡之際，面對(duì)Macintosh計(jì)算機(jī)的大幅滑坡，前總裁約翰斯卡利被解職，很多員工被辭退，季度虧損達(dá)1.88億美元。蘋果公司正處于風(fēng)雨飄搖之中。6月17日，蘋果董事會(huì)邀請(qǐng)公司總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)的首席官員邁克爾斯平德勒進(jìn)董事室，直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)，董事會(huì)打算任命斯平德勒為新的總裁，給他15分鐘的考慮時(shí)間。斯平德勒是1980年離開英特爾公司加盟蘋果的，1987年成為蘋果公司歐洲業(yè)務(wù)經(jīng)理。兩年內(nèi)便便銷售額翻了1倍。1990年他到總部主管生產(chǎn)時(shí)，很快策劃了蘋果公司向低成本計(jì)算機(jī)突破的首次行動(dòng)，即Mac，Classics型計(jì)算機(jī)。

這時(shí)，51歲的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，抱著孫子，悠然地坐在西紅柿地里說(shuō):"我用不著當(dāng)總裁。"突然，熱淚擁上他的雙眼，他高舉拳頭，顫抖著聲音作出了接受的決定，因?yàn)樗�自�?"我們能夠取得勝利。"

斯平德勒是個(gè)習(xí)慣于實(shí)干、講起話來(lái)象打機(jī)關(guān)槍的德國(guó)式企業(yè)家，一向要求下屬實(shí)求事是，掘棄夸張，制定計(jì)劃要有數(shù)字、分析和目標(biāo)，不要"瞎猜"------這是他對(duì)，"科學(xué)的胡亂猜測(cè)?但在隨之而來(lái)的1993年10月的銷售討論會(huì)上，斯平德勒在全國(guó)各地而來(lái)的201*名銷售代表面前，他機(jī)關(guān)槍似的提出一個(gè)又一個(gè)要用更負(fù)責(zé)的行為取代過(guò)去畏縮的計(jì)劃，他敦促大家不要縮手縮腳，并大聲疾呼:"我們公司不是窩囊廢@"這時(shí)員工所看到的是一種對(duì)公司的強(qiáng)烈感情，一種蘋果公司創(chuàng)始人史蒂文喬布斯經(jīng)常表露的感情，一種蘋果元老們纏懷的感情，它正是公司當(dāng)年輝煌的源泉。二、危險(xiǎn)邊緣幾年來(lái)，蘋果公司在世界的份額一直在10~14%左右徘徊，1994年上半年更是從1993年的14.2%下降到10.8%，紅火的家用電腦市場(chǎng)，原來(lái)一直是Maccinrosh的天下，然而現(xiàn)在卻面臨第一把交椅要落到康柏或惠普頭上的危險(xiǎn)境地。截至到1994年底，康柏的銷售額達(dá)到105億美元，而蘋果公司則只有94億美元;同時(shí)，由于計(jì)算機(jī)銷售額下跌，蘋果機(jī)就不能吸引軟件來(lái)推動(dòng)未來(lái)的銷售，如1994年第二季度，運(yùn)行微軟Windows軟件的電腦應(yīng)用程序銷售擴(kuò)大55.2%，為10.5億美元，而蘋果的Mac應(yīng)用程序僅增大9.5%，為2.76億美元，而整個(gè)市場(chǎng)銷售總額的增長(zhǎng)速度是16.2%。

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這一危險(xiǎn)的邊緣需要調(diào)動(dòng)斯平德勒所有的激情與智慧來(lái)扭轉(zhuǎn)形勢(shì)，斯平德勒的目標(biāo)是讓Macintosh的平臺(tái)-----蘋果機(jī)和機(jī)器人-------的市場(chǎng)份額在5年內(nèi)翻番，達(dá)到20%。公司副總裁，個(gè)人電腦部總經(jīng)理伊恩迪克里說(shuō):第一個(gè)5%將來(lái)自于蘋果公司產(chǎn)量增加，以便5年內(nèi)每年贏得1%的市場(chǎng)份額，其余可望來(lái)自第一批Mac機(jī)器人。

能做到嗎?分析家們認(rèn)為如果蘋果公司在其強(qiáng)項(xiàng)上保持領(lǐng)先，同時(shí)在其他方面積極擴(kuò)展的話，還有機(jī)會(huì)回升到I4始的高峰。蘋果公司的最大市場(chǎng)是教育領(lǐng)域，占28%的市埸份額。但這也僅僅是該行業(yè)的一小部分。蘋果公司的第二大市場(chǎng)是家用電腦，也就在這個(gè)領(lǐng)發(fā)展?jié)摿ψ畲�。預(yù)計(jì)今后4年，家庭市場(chǎng)的需求將翻一番。所以，如果蘋果公司能頂住其對(duì)手的強(qiáng)烈攻勢(shì)自然也就會(huì)贏得更多的全球市場(chǎng)份額。蘋果公司的最弱項(xiàng)是在最大的市場(chǎng)上:對(duì)企業(yè)的銷售Mac只占58%。即便蘋果公司在所有這些市場(chǎng)上都取得成功，它仍得去建造一個(gè)龐大的機(jī)器制造廠，以便自己能夠?qū)崿F(xiàn)20%的驚人目標(biāo)。蘋果公司將從零開始造就一項(xiàng)工業(yè)，5年之后，年收入達(dá)到60億美元左右。這是蘋果公司戰(zhàn)略上的一次為時(shí)最長(zhǎng)的大膽賭博。

這幾年當(dāng)公司內(nèi)部就是否給機(jī)器制造商轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)技術(shù)而爭(zhēng)論不休時(shí)，微軟公司W(wǎng)indows軟件業(yè)已以不可抵擋之勢(shì)席卷了工業(yè)領(lǐng)域。1994年9月中旬，蘋果公司終于制訂出了經(jīng)營(yíng)許可計(jì)劃，但考慮到保護(hù)自己的收益，蘋果公司或許會(huì)不用這些經(jīng)營(yíng)商，盡管他們可能會(huì)銷售更多的Mac計(jì)算機(jī)。主要的PC機(jī)制造商們已不再理睬這一建議，使得蘋果公司只好把最大希望寄予亞洲市氟因?yàn)槟壳癢indow;軟件尚未在那里取得支配地位。佩因韋伯公司的邁克爾克瓦蒂耐茲說(shuō):"這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)尚未結(jié)束，在亞洲，蘋果公司可以與Window針鋒相對(duì)。"

總之，蘋果公司制訂的是一項(xiàng)極其宏偉的計(jì)劃。這一回，甚至那些熱心關(guān)注著的知情人士也不得不承認(rèn)，要是再突然出現(xiàn)那些曾困擾過(guò)蘋果公司的意外性大錯(cuò)，蘋果公司可就完了財(cái)務(wù)總監(jiān)約瑟夫格雷齊艾羅說(shuō):"無(wú)論在哪一方面，都沒(méi)有犯錯(cuò)誤的余地。"三、小心謹(jǐn)慎

雖然采用摩托羅拉------IRM的PowerPC快速芯片的Power，使蘋果公司擁有較高性能價(jià)格比的硬件，但1994年開發(fā)以來(lái)的蘋果使用式軟件已不再特別，與Mac類似的Windows軟件占領(lǐng)了80%的市場(chǎng)，且1995年投放市場(chǎng)的Windows軟件，正是制作成"蘋果殺手"的。

為了對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，斯平德勒先是裁減2500名工人，停止"藍(lán)天"項(xiàng)目，削減研究和開發(fā)資金1億多美元，凍結(jié)經(jīng)理工資，甚至對(duì)神圣不可侵犯的特權(quán)------日托所和健身中心------地采取了行動(dòng)。

后來(lái)，為臨時(shí)"創(chuàng)造性項(xiàng)目"提供的10萬(wàn)美元資金也沒(méi)有了，一句話，蘋果公司終于嚴(yán)肅起來(lái)。斯平德勒的朋友、蘋果公司最初形象設(shè)計(jì)者和公共關(guān)系部負(fù)責(zé)人里吉斯麥克納說(shuō):"邁克知道蘋果公司仍然很脆弱，還沒(méi)有脫離險(xiǎn)境。他是帶著這樣的觀點(diǎn)來(lái)的，即這喪一個(gè)冷酷、艱難、殘忍的世界，這里沒(méi)有保障。"現(xiàn)在蘋果公司有了一個(gè)商業(yè)模型，可以與康柏和德爾(Dell)電腦公司在同類產(chǎn)品上進(jìn);行面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng)。蘋果公司現(xiàn)在的產(chǎn)品價(jià)格與他們相同，毛利則從18個(gè)月前的40%調(diào)至26%。

同時(shí)，斯平德勒還運(yùn)用其領(lǐng)導(dǎo)才能使人心渙散的蘋果公司全體員工有了共同的目標(biāo)，并的實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而奮斗。例如，通過(guò)制作PowerMacs,他引導(dǎo)公司順利地實(shí)現(xiàn)了向"建筑"新硬件的棘手的初步過(guò)渡。銷售從開始增長(zhǎng)，到停滯不前，再到現(xiàn)在的穩(wěn)定增長(zhǎng)------蘋果公司走上了正軌，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo):：頭12個(gè)月售出100萬(wàn)臺(tái)PowerMacs。蘋果公司董事長(zhǎng)伯納德戈?duì)柎奶拐f(shuō):"邁克正是合乎時(shí)宜的恰當(dāng)人選，是一位事必躬親的杰出管理者。雖然如此，但是僅僅打個(gè)平手將最終意味著蘋果公司落后于人。為什么呢?因?yàn)樘O果公司與其它PC競(jìng)爭(zhēng)者不同(蘋果機(jī)與PC機(jī)不兼容)，它要籌集資金發(fā)展自己的軟件，這是項(xiàng)耗資巨大的工作。甚至在大幅度削減研究開發(fā)預(yù)算后，蘋果公司在研究和開發(fā)上的花費(fèi)是仍康柏和德爾的2~8倍。

可是，斯平德勒不能不花這筆錢，他達(dá)到獲得既定市場(chǎng)份額的目標(biāo)的唯一希望是恢復(fù)Mac和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別。這種差別曾在1C年前令人激動(dòng)不已，因?yàn)樗�便蘋果公司的產(chǎn)品開價(jià)足以負(fù)擔(dān)研究開發(fā)方面的巨額開支。

蘋果也開始挑選"盟友"，結(jié)成"統(tǒng)一戰(zhàn)線"對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其策略便是"許可經(jīng)營(yíng)"像當(dāng)年IBM推出PC，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)后，由許多廠家共同生產(chǎn)，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Macintosh雖然是最早推出的個(gè)人電腦，但一直由蘋果自行生產(chǎn)，結(jié)果市場(chǎng)占有率一直不高。早在1986年，蘋果就曾對(duì)Macintosh計(jì)算機(jī)的許可經(jīng)營(yíng)的正反面進(jìn)行了認(rèn)真討論，就像蘋果公司曾有過(guò)的眾多辯論一樣，毫無(wú)結(jié)果。蘋果公司前任經(jīng)理，微軟公司現(xiàn)任高級(jí)副總裁羅杰海寧說(shuō):"蘋果公司有這樣的習(xí)慣，即便表決結(jié)果是13000比1最終仍是個(gè)平局。"

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斯平德勒就任總裁不久，結(jié)束了這場(chǎng)爭(zhēng)辯。但仍花7個(gè)月的時(shí)間才拿出計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃現(xiàn)在可以說(shuō)是種"分階段"的處理方式。蘋果公司將初步挑選3~6個(gè)許可經(jīng)營(yíng)商，在主要市場(chǎng)上"補(bǔ)缺"，而不是與蘋果公司競(jìng)爭(zhēng)。至于大范圍的許可在近兩三年內(nèi)不太可能實(shí)現(xiàn)。

到目前為止，許可經(jīng)營(yíng)商還未確認(rèn)。但知情人士說(shuō)蘋果公司與東芝、好利獲得、摩托羅拉和德國(guó)Vobis微機(jī)公司的會(huì)談?dòng)兴�進(jìn)展。這幾家公司1993年占有46%的個(gè)人電腦市場(chǎng)。當(dāng)然大頭還是IRM，蘋果公司現(xiàn)仍繼續(xù)與之談判。但是會(huì)談已經(jīng)陷入僵局，因?yàn)镮B要求蘋果公司同意兩家公司以PowerPC為基礎(chǔ)的機(jī)器使用共同的硬件平臺(tái)。

斯平德勒認(rèn)為慎重的處理方式是保護(hù)蘋果公司收益和盈利的唯一途徑。當(dāng)他說(shuō)起IBM會(huì)用機(jī)器人制服蘋果公司時(shí)說(shuō):"我們可能會(huì)害了自己，使整個(gè)企業(yè)處境危險(xiǎn)。"這并非是其要害，電腦信息情報(bào)公司總裁艾倫戈德堡說(shuō):"他們沒(méi)有明白，授予許可經(jīng)營(yíng)就像懷孕一樣，你要么始終如一地干下去，要么開始就不干。在他們內(nèi)心深處，他們認(rèn)為自己不能競(jìng)爭(zhēng)，所以他們不想把許可經(jīng)營(yíng)授予任何大公司。"四、務(wù)實(shí)作風(fēng)

斯平德勒是位受過(guò)良好訓(xùn)練的工程師，他自稱為"技師"，但他不可能成為蘋果公司第3個(gè)在任的技術(shù)專家總裁。長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，蘋果公司總部因其編織的高不可攀的前景而被稱為水晶宮。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯是第一個(gè)夢(mèng)幻家，他曾談?wù)?脫離實(shí)際的偉大的"產(chǎn)品。前總裁斯卡利開始是個(gè)營(yíng)銷能手(曾任百事可樂(lè)總裁)，但后來(lái)也成為一個(gè)自封的技術(shù)空想家。例如斯卡利對(duì)新市場(chǎng)就充滿幻想，在開發(fā)手上型電腦"牛頓"(Newton)中，蘋果付出1億美元的研究與開發(fā)資金，但仍無(wú)法具備筆跡識(shí)別功能，結(jié)果成為蘋果在市場(chǎng)營(yíng)銷與公關(guān)方面的一場(chǎng)慘敗。投入市場(chǎng)頭10個(gè)月僅售出9萬(wàn)臺(tái)，而計(jì)劃卻預(yù)期有I5萬(wàn)臺(tái)。在此，斯平德勒顯得更腳踏實(shí)地，他要讓幻想回到現(xiàn)實(shí)，要把Newton重新制作成一種企業(yè)工具，而非斯平德勒想象的那種大眾化的小玩意，Newton會(huì)勝利的。斯平德勒還說(shuō)他想等到軟件成熟后再推出Newton，到時(shí)候?qū)⒅�重于以現(xiàn)場(chǎng)銷售這樣的方式進(jìn)入市場(chǎng)。"我曾在內(nèi)部辯論中失利，"他說(shuō)"但是，我不能回頭。"身穿T恤衫，腳踏網(wǎng)球鞋為蘋果公司開發(fā)新技術(shù)的那幫人很喜歡斯平德勒的風(fēng)格。蘋果公司高級(jí)工程師設(shè)計(jì)人員史蒂夫卡普斯說(shuō):"跟斯平德勒在一起就像和一個(gè)普通人談話，他就是那樣的人。我覺(jué)得與斯卡利在一起時(shí)，我們聽夠了太多的幻想------所有那些演講和萬(wàn)億美元的市場(chǎng)。"

斯平德勒把蘋果公司上上下下的重點(diǎn)都放在今后關(guān)鍵的幾年上，而不是遙遠(yuǎn)的未來(lái)。在全體職員大會(huì)上，大家可以看到他茬白色書寫板上，一步一步地繪制表格、圖表、輪廓圖。草擬公司的戰(zhàn)略決策。一位經(jīng)理這么評(píng)價(jià)道:"象倫勃朗繪畫一樣它是深思熟慮的產(chǎn)物。"斯平德勒的老綽號(hào)"發(fā)動(dòng)機(jī)"現(xiàn)已被"救火帶"這個(gè)新綽號(hào)所代替。梅斯說(shuō):"與他在一起開會(huì)，非常疲乏。他一分鐘走老遠(yuǎn)，主意一個(gè)接一個(gè)。"

斯平德勒并非只是剛剛開始就哇啦哇啦地出主意。知情人士說(shuō)，他是公司第一個(gè)指出Mac快要走到盡頭并堅(jiān)持公司向Power轉(zhuǎn)產(chǎn)的人，也是他第一個(gè)提出要與IBM攜手共建長(zhǎng)期合作關(guān)系的建議。

199年1就此事曾與斯平德勒談判數(shù)月的IBM前總裁杰克庫(kù)克拉說(shuō):"他可能具有創(chuàng)造性，也可能講究實(shí)際。但我認(rèn)為世界并沒(méi)有給予他那樣的評(píng)價(jià)。"為說(shuō)明斯平德勒僅僅是位能干的經(jīng)理，他脫口而出:"坦誠(chéng)實(shí)際，注重細(xì)節(jié)，吹牛"他一邊敲著辦公室的小圓桌一邊說(shuō):"他與大家一樣，也是個(gè)空想家。"

曾經(jīng)在蘋果公司當(dāng)過(guò)斯平德勒上司的風(fēng)險(xiǎn)投資商弗羅伊克瓦姆說(shuō):"與邁克在一塊，你能吃到許多牛排，而不是只聽到炸牛排的吱吱聲，盡管確實(shí)有許多牛排在那兒。"五、腳踏實(shí)地

斯平德勒為公司職員制作一幅簡(jiǎn)單的線路圖，他把它叫做"戰(zhàn)略前沿目標(biāo)"，其中有Macintosh的主要應(yīng)用軟件(出版、學(xué)習(xí)、技術(shù)和通訊)和主要市場(chǎng)的主要應(yīng)用軟件(教育、大小型企業(yè)、家庭)。這個(gè)近期計(jì)劃要求新的模型，并開展Mac自1984年問(wèn)世以來(lái)最大的一次廣告宣傳，更加面向顧客，還要以熾熱的激情來(lái)完成Copland------這是蘋果公司用來(lái)對(duì)付Windows95的一個(gè)軟件。蘋果公司的軟件分公司Claris董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理丹尼爾艾勒斯總結(jié)道:"邁克爾在試圖將蘋果公司從產(chǎn)品脫離實(shí)際的公司轉(zhuǎn)化成一個(gè)產(chǎn)品合乎時(shí)尚的公司。"

斯平德勒在擴(kuò)大Macintosh市場(chǎng)份額的同時(shí)，千方百計(jì)保護(hù)自己的利潤(rùn)，但他并沒(méi)有完全放棄斯卡利使蘋果公司進(jìn)人新市場(chǎng)的幻想，只是他讓幻想回到了現(xiàn)實(shí)。斯平德勒計(jì)劃迸人電視頂箱、電視會(huì)議和視像服務(wù)。但當(dāng)談到與舊蘋果公司分道揚(yáng)鐮時(shí)，斯平德勒說(shuō)他還沒(méi)有準(zhǔn)好進(jìn)入細(xì)節(jié)問(wèn)題。"我想我們還是先做后說(shuō)為好。"又是那個(gè)實(shí)際的牛排。斯平德勒這種務(wù)實(shí)的態(tài)度從其犀利的談話申可見一斑，比如"動(dòng)手干活，要不就走人"，"你是問(wèn)題的一部分還是解決辦法的一部分鏟，以及"蘋果公司不是一個(gè)辯論協(xié)會(huì)。"

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蘋果公司也不再是一個(gè)一切自由的地方了。與前任們不同，斯平德勒是個(gè)對(duì)過(guò)程一絲不茍的人。他制訂了蘋果公司新產(chǎn)品進(jìn)程計(jì)劃，要求任何項(xiàng)目在得到批準(zhǔn)之前，必須經(jīng)過(guò)概念和調(diào)查兩階段的嚴(yán)格檢驗(yàn)。

甚至連董事會(huì)議也需經(jīng)過(guò)詳細(xì)的檢查。斯平德勒要求職員把蘋果公司的會(huì)議與莊臣、可口可樂(lè)、摩托羅拉等六個(gè)"世界級(jí)"公司的會(huì)議比較�，F(xiàn)在，每次會(huì)議開始都有一個(gè)"戰(zhàn)略框架"討論，有圖表和曲線圖顯示自上次聚會(huì)以來(lái)的變化情況。斯平德勒一直在給其十分重要的Mac部門上一間特殊的速成課，他覺(jué)得這個(gè)部門缺乏紀(jì)律和重點(diǎn)。所有的發(fā)展項(xiàng)目都被仔細(xì)檢查過(guò)了，并確定了先后次序。一些有爭(zhēng)議的項(xiàng)目-----蘋果公司經(jīng)理們稱之為"電子煙灰缸"的------都被中止了。它們是"甜豆"，一種便攜式多媒體游戲機(jī);"偵察兵"，一種使用摩托羅拉舊芯片的低矮Mac:"比克"，一種大屏幕Newton。斯平德勒說(shuō):"我們以前有一種錯(cuò)誤做法，這就是我們只管開發(fā)先進(jìn)的技術(shù)，再把它運(yùn)用于產(chǎn)品中，而讓顧客來(lái)判斷它的是與非。"

斯平德勒同時(shí)也要求公司市場(chǎng)營(yíng)銷人員工作更上一層樓，比如要預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求、掌握市場(chǎng)產(chǎn)品供應(yīng)信息、了解暢銷、滯銷產(chǎn)品情況和對(duì)對(duì)手時(shí)刻保持警惕等。預(yù)測(cè)能力在產(chǎn)品管理和交貨方面是如此重要，以致斯平德勒曾經(jīng)向董事會(huì)立下保證:他用其1994年的一半獎(jiǎng)金來(lái)確保其準(zhǔn)確無(wú)誤。這可不是筆小數(shù)字，他1993年的工資和獎(jiǎng)金加起來(lái)共有999087美元。斯平德勒對(duì)其職員們說(shuō):"如果事與愿違，我的口袋就空空如也。"不把任何事情放在碰運(yùn)氣上，斯平德勒恢復(fù)了"戰(zhàn)爭(zhēng)室，這是4年前他推出價(jià)格低廉的MacClassic時(shí)的一種工作體系。今天，一間標(biāo)有"想象"字樣的會(huì)議室變成了挑戰(zhàn)室。一年來(lái)，一直有兩間"戰(zhàn)爭(zhēng)室，一間是Power戰(zhàn)爭(zhēng)室，另一間用來(lái)誕生PowerMac的軟件�，F(xiàn)在，規(guī)模最大的是Windows95戰(zhàn)爭(zhēng)室，在這間屋子里，硬件、軟件、生產(chǎn)、銷售及營(yíng)銷骨干們常聚集在一起，策劃對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的措施。

個(gè)人電腦部的迪爾瑞說(shuō):"我們正在全力以赴。這是好久以來(lái)的第一次，真是太棒了。除PowerMac外，還有各式新便攜式電腦和家用型電腦，這包括起價(jià)為1400美元的多媒體電腦Performa630，它屏幕上的窗口可收看電視節(jié)目。六、困難重重

1995年后，蘋果公司的困難又加重了，Windows95的推出使蘋果機(jī)市場(chǎng)份額進(jìn)一步下降，大多數(shù)軟件開發(fā)公司首先為Windows95軟件市場(chǎng)編寫程序，其次才考慮Mac計(jì)算機(jī)。同時(shí)，斯平德勒謹(jǐn)慎的做法也引起失誤，他為了避免出現(xiàn)1993年P(guān)owerBook膝上型計(jì)算機(jī)供過(guò)于求的局面，對(duì)新型的Power電腦市場(chǎng)前景估計(jì)不足，而將人員安排在其他方面，結(jié)果不能滿足用戶對(duì)新產(chǎn)品的需求，無(wú)法生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品采滿足訂貨要求。蘋果預(yù)計(jì)該公司計(jì)算機(jī)增長(zhǎng)率最高可達(dá)23%，而事實(shí)上需求高達(dá)35%，到1995年10月，蘋果有10億美元的訂單沒(méi)有交貨。

這是個(gè)喜憂參半的消息，蘋果公司槽的是從外部供應(yīng)商處購(gòu)人并裝人計(jì)算機(jī)的一些關(guān)鍵部件短缺，這些部件包括從微型芯片到調(diào)制解調(diào)器等。蘋果公司已經(jīng)在尋找其他供應(yīng)商，并試圖使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更佳。

但蘋果公司1995年第三季度的盈利大大低于預(yù)期值，結(jié)果華爾街反應(yīng)敏捷:該公司股票兩天內(nèi)貶值I5%。原因是蘋果的Mac計(jì)算機(jī)價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)的IBM兼容機(jī)，使Mac越來(lái)越局限于它所占領(lǐng)的、脆弱的特定市場(chǎng):學(xué)校和桌面排版，結(jié)果其市場(chǎng)占有率從15%降到8%。

蘋果董事會(huì)發(fā)生內(nèi)部沖突，財(cái)務(wù)總監(jiān)格雷齊艾羅提議蘋果放棄獨(dú)立性，與一家更大的公司合并(可能是IBM公司)，但董事會(huì)否決了這項(xiàng)建議，投票表示信任斯平德勒，認(rèn)為他正努力干著他應(yīng)該干的事，結(jié)果財(cái)務(wù)總監(jiān)在會(huì)后辭了職。

斯平德勒面臨的局面是嚴(yán)峻的，如果他不能便公司扭轉(zhuǎn)局面的話，他也將被辭退。他的現(xiàn)實(shí)主義精神能與富有想象力的蘋果公司魔術(shù)般結(jié)合，從而再度難關(guān)嗎?

中國(guó)銀行兼并重組第一浪

一、銀行業(yè)“下�！�

1997年爆發(fā)的東南亞金融危機(jī)，引起了我國(guó)政府對(duì)建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的融資體制以及提高金融機(jī)構(gòu)信貸資產(chǎn)質(zhì)量的重視。一方面，人民銀行對(duì)各新開網(wǎng)點(diǎn)審批程序越來(lái)越嚴(yán)格，使各家新興商業(yè)銀行在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面難度加大。另一方面，企業(yè)普遍存在的信用危機(jī)使銀行資產(chǎn)保全任務(wù)更加艱巨，經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而要求銀行要不斷地提高自身的經(jīng)營(yíng)能力和化解風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入90年代，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。從沿海到內(nèi)地，從大城市到中小城市，遍布全國(guó)的銀行機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)高度密集。因此，如何增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額就成為擺在各中小商業(yè)銀行面前的嚴(yán)峻事實(shí)。

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成立于1981年的原中國(guó)投資銀行是國(guó)家對(duì)外籌資的窗口。20年來(lái)一直承擔(dān)著世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國(guó)際金融組織對(duì)我國(guó)的轉(zhuǎn)貸款業(yè)務(wù)，是我國(guó)首家引進(jìn)世界銀行工業(yè)項(xiàng)目評(píng)估技術(shù)的國(guó)內(nèi)銀行。1994年中國(guó)投資銀行轉(zhuǎn)制為建行附屬的全國(guó)性商業(yè)銀行。經(jīng)過(guò)多年的調(diào)整與發(fā)展，到1998年底，中國(guó)投資銀行的資產(chǎn)總額已達(dá)到813億人民幣，在北京、上海、深圳等29個(gè)大中城市設(shè)有區(qū)域性分支行和100多家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。但是由于多年來(lái)投資銀行在體制和管理上存在大量的問(wèn)題，使投資銀行不僅業(yè)務(wù)功能不全、結(jié)算手段落后，而且資產(chǎn)質(zhì)量不高，長(zhǎng)期累積下來(lái)形成了大量的不良貸款，這給投資銀行正常發(fā)揮其功能帶來(lái)了一定的影響。

國(guó)家開發(fā)銀行作為中國(guó)最大的一家政策性銀行，擁有5000多億元的資產(chǎn)，開發(fā)銀行的資金主要是投向國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，但由于開發(fā)銀行只有武漢分行一家分支機(jī)構(gòu)，它的具體業(yè)務(wù)主要是委托工行和建行代理進(jìn)行。每筆資金動(dòng)輒上千萬(wàn)元，別的不說(shuō)，單是資金的在途時(shí)間多一天，利息就相當(dāng)可觀。同時(shí)，開發(fā)銀行每年還要付幾個(gè)億的代理費(fèi)。但是，僅這些還不能保證代理人能否完全盡職盡責(zé)。所以，“缺腿”的問(wèn)題成了開發(fā)銀行領(lǐng)導(dǎo)層的一塊心病。為了解決這個(gè)問(wèn)題，國(guó)家開發(fā)銀行的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)多次衡量選擇，決定由國(guó)家開發(fā)銀行整體收購(gòu)中國(guó)投資銀行。雖然，據(jù)說(shuō)這期間不乏有政治上和行政上的色彩，但最終可以稱得上是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

中國(guó)投資銀行并入國(guó)家開發(fā)銀行后，雖然滿足了開發(fā)行“缺腿”的需求，但開發(fā)銀行作為政策性銀行，不涉及一般商業(yè)銀行的個(gè)人零售業(yè)務(wù)，原投資銀行的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和分支行以下的同城老業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還需要再次轉(zhuǎn)讓。據(jù)開發(fā)行的有關(guān)人士介紹，國(guó)家開發(fā)銀行曾向各家商業(yè)銀行發(fā)出轉(zhuǎn)讓中國(guó)投資銀行的標(biāo)書，雖然光大、中信、深發(fā)展等9家商業(yè)銀行都有收購(gòu)意向，但是，由于光大銀行一開始就以志在必得的信心，在短時(shí)間內(nèi)與國(guó)家開發(fā)銀行取得共識(shí)，將中國(guó)投資銀行的所有債權(quán)債務(wù)及137個(gè)同城營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)整體收購(gòu)過(guò)來(lái)。自此，我國(guó)銀行業(yè)終于開始“下�！绷�。二、收購(gòu)中誰(shuí)是贏家

如果撇開國(guó)家開發(fā)銀行和中國(guó)建設(shè)銀行（原投資銀行的主權(quán)行）之間的默契，國(guó)家開發(fā)銀行幾乎白白得到投資銀行的分行及其寶貴人才，卻把債務(wù)推得一干二凈，真可謂名利雙收，實(shí)在是大大的贏家，那么，對(duì)于光大而言，光大圖的是什么呢？光大又是如何處理投資銀行的不良資產(chǎn)？

曾擔(dān)任過(guò)中國(guó)人民銀行副行長(zhǎng)和國(guó)家外匯管理局局長(zhǎng)的朱小華，是圈內(nèi)公認(rèn)的年輕有為、厲害的角色，1996年7月，朱小華被委任為中國(guó)光大（集團(tuán)）總公司董事長(zhǎng)兼行政總裁，同時(shí)亦為中國(guó)光大銀行、光大證券有限公司、中國(guó)光大國(guó)際信托投資公司董事長(zhǎng)。

光大接收投資銀行，主要看中的是投資銀行的137家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。朱小華在談到投資銀行的不良資產(chǎn)時(shí)說(shuō)：“此次接收牽涉到的資產(chǎn)金額約有700億元。對(duì)于原投資銀行的不良資產(chǎn)，光大事先都非常慎重地做了分項(xiàng)考察，并爭(zhēng)取到了決定接收成敗關(guān)鍵的前提條件。這個(gè)前提條件就是原投資銀行為財(cái)政所做的世界銀行轉(zhuǎn)貸款所形成的外匯部分的不良資產(chǎn)，進(jìn)行表外處理，光大只協(xié)助其進(jìn)行帳戶管理服務(wù)，不承擔(dān)這部分債務(wù)。

這樣一來(lái)，光大銀行接收的投資銀行的不良資產(chǎn)比率就大大降低。其內(nèi)債不良資產(chǎn)比例下降到30％以下。而光大通過(guò)收購(gòu)過(guò)程中獲得的凈資產(chǎn)、呆賬準(zhǔn)備金和網(wǎng)絡(luò)資源，便能沖銷現(xiàn)有“兩呆”的60％以上，接管過(guò)來(lái)的不良資產(chǎn)（指逾期貸款）比率就降到20％以下。而憑光大的實(shí)力和能力，處理這部分不良資產(chǎn)是沒(méi)有什么大問(wèn)題的。

所以，開發(fā)銀行和光大銀行對(duì)投資銀行的重組，可以說(shuō)是各取所需，雙方幾乎都是以最小的代價(jià)換來(lái)了最大的回報(bào)，或許這也正是資產(chǎn)重組的魅力所在。從這個(gè)角度而言，開發(fā)銀行和光大銀行在收購(gòu)?fù)顿Y銀行的過(guò)程中。雙方都算得上是大贏家。

三、資產(chǎn)重組使各方實(shí)力大增

原投資銀行的20家分行改名歸入開發(fā)銀行旗下后，改變了國(guó)家開發(fā)銀行原來(lái)只有武漢分行一家分支機(jī)構(gòu)的局面。奠定了這家擁有5000億資產(chǎn)的中國(guó)最大的政策性銀行向真正銀行發(fā)展的基礎(chǔ)。

“把孩子交給保姆和自己帶畢竟是兩回事”，開發(fā)銀行的一位人士形象地對(duì)記者說(shuō)，“交給保姆是沒(méi)辦法，現(xiàn)在有機(jī)會(huì)了，還是自己帶得好，這樣不但可以節(jié)省費(fèi)用，提高管理水平，而且在加強(qiáng)與地方政府和企業(yè)的溝通方面，分行也可以更好地發(fā)揮作用�！�

而成立于1992年的光大銀行，1998年外幣資產(chǎn)總額達(dá)747億元，各項(xiàng)存款達(dá)499億元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)13億元，人均創(chuàng)利43萬(wàn)元，資產(chǎn)利潤(rùn)率和人均利潤(rùn)率在國(guó)內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)中都名列前茅。不僅如此，其體制創(chuàng)新方面的成果尤其令同行刮目相看。截止1998年底，股份制改造后的光大銀行資本實(shí)力迅速擴(kuò)大、資本凈值達(dá)60.7億元人民幣，資本充足率達(dá)17.l％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于巴塞爾協(xié)議和中國(guó)人民銀行規(guī)定的8％的資本充足率，名列國(guó)內(nèi)銀行之首。

重組前的光大銀行只有18家分行103個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和2600多名員工，而目前光大銀行的規(guī)模幾乎翻了一番，資產(chǎn)總額達(dá)到15000億元左右，員工已接近5000人。

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毫無(wú)疑問(wèn)，此次兼并對(duì)光大銀行今后的業(yè)務(wù)擴(kuò)展將帶來(lái)1加1大于2的整體效應(yīng)，首先，隨著投資銀行被光大銀行整體收購(gòu)，過(guò)去困擾投資銀行發(fā)展的體制障礙和功能缺陷將隨之消除，重組后的原投資銀行各分支機(jī)構(gòu)可以利用大銀行先進(jìn)的體制，符合國(guó)際慣例的管理模式及高效、科學(xué)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，從根本上解決其長(zhǎng)期存在的運(yùn)行機(jī)制僵化，信貸約束軟化及信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高的問(wèn)題，從而使原投資銀行各分支機(jī)構(gòu)在運(yùn)行機(jī)制、管理體制和結(jié)構(gòu)功能等方面上了一個(gè)新的臺(tái)階。

在我國(guó)不斷深入進(jìn)行的金融體制改革的大背景下，此次收購(gòu)轉(zhuǎn)讓活動(dòng)就更具有了非同尋常的意義。轉(zhuǎn)讓原投資銀行能使國(guó)家開發(fā)銀行成為真正的政策性銀行，從而能充分發(fā)揮其宏觀調(diào)控的功能，著眼于支持國(guó)家重大項(xiàng)目工程的建設(shè)。而原投資銀行加入光大銀行后，又使得投資銀行的原有業(yè)務(wù)在光大銀行這個(gè)健全的股份制商業(yè)銀行體系中更具有市場(chǎng)色彩，同時(shí)也增強(qiáng)了光大銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為未來(lái)我國(guó)金融界的并購(gòu)提供了一套可以借鑒的成功模式。通過(guò)這種模式，將為我國(guó)目前廣大中小金融機(jī)構(gòu)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高經(jīng)營(yíng)能力，并有效防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，更好地參與國(guó)際金融的競(jìng)爭(zhēng)樹立榜樣，同時(shí)也積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

邁克爾德爾的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是:Dell公司迅速掘起并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個(gè)并不被普遍看好的模式。實(shí)際上，Dell公司從誕生之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，但是德爾卻不為潮流所動(dòng)，而是抓住市場(chǎng)新苗頭，預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化，引導(dǎo)新的需求，正所謂取人之棄，獨(dú)得其利。

他造得有多快，賣得就有多快。他讓Dell公司的股東們喜出望外，也使COMPAQ和IBM的決策者們徹夜難眠，34歲的邁克爾德爾在1997年就擁有43億美元的凈資產(chǎn)，并成為德克薩斯州的首富。誰(shuí)能把股市神話在7年之內(nèi)，漲幅變?yōu)?01*0%?蒼海橫流，商潮激蕩，Dell公司的股票做到了！在1997年7月Dell公司每年一度的股東大會(huì)期間，雖然酷夏炙熱，人們?nèi)匀绯彼�般涌入得克薩斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾德爾(MichaelSDell)這位業(yè)界巨子的尊容。德爾走上演說(shuō)臺(tái)，他身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清楚地表明，這是過(guò)去三年Dell公司與其他業(yè)績(jī)不斐的大公司股市上漲的曲線對(duì)比圖----可口可樂(lè)(cocacola)、英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)、思科(Cisco)和康柏，顯而易見，Dell公司的股市走勢(shì)曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾面對(duì)股東微笑著說(shuō):"這就是我們的年度總結(jié)。"瞬時(shí)，奧斯丁四季大廳內(nèi)掌聲震耳欲聾。在年度報(bào)告中德爾進(jìn)一步介紹了銷售、盈利的詳細(xì)情況，以及未來(lái)Dell公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。他的報(bào)告無(wú)可爭(zhēng)辯地說(shuō)明了一個(gè)事實(shí):買Dell公司的股票，也就等于買了能夠中獎(jiǎng)的彩票，他的股票從1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，漲幅為201*0%(相比之下，微軟的漲幅僅為2600%),換句話說(shuō)，在1988年一筆價(jià)值1萬(wàn)美元的Dell公司原始股，現(xiàn)在已值200多萬(wàn)美元了。

為什么Dell公司的股票會(huì)在短短幾年內(nèi)一飛沖天?幾年來(lái)，Dell公司從一家名不見經(jīng)傳的小公司不斷壯大，現(xiàn)已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實(shí)力己與康柏、IRM這些業(yè)界元老們難分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要?dú)w功于低價(jià)直銷的經(jīng)營(yíng)策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬(wàn)廠商競(jìng)相炮制。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，不過(guò)那都已成了令人追憶的往今日的Dell公司風(fēng)暴已席卷整個(gè)電腦業(yè)，它的PC機(jī)、服務(wù)器、工作站源源不斷地運(yùn)往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團(tuán)。在它1988年嶄露頭角時(shí)，其年銷售總額僅為159億美元，如今這已被改寫成12(億美元，年均增長(zhǎng)率為54%.Dell公司1997年收益的凈資產(chǎn)也將達(dá)9億美元。Dell公司現(xiàn)在儼然已是華爾街最耀眼的業(yè)界明星了。它堅(jiān)挺的股票走勢(shì)足以讓公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理們?cè)诓�瀾起伏的股市浪潮中高枕無(wú)憂。繼1996年Dell公司的股票以109%比率彈升后，1997年繼續(xù)保持120%的漲幅。僅在1997年7月一個(gè)月內(nèi)股票盈利指數(shù)又爬高46%，一位華爾街內(nèi)行說(shuō):"Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。似乎不遵循地心引力。不管股市

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行情怎樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲。如果你只把Dell當(dāng)短線股早早拋出的話，你一定會(huì)后悔莫及。"毫無(wú)疑問(wèn)，這場(chǎng)游戲的最大贏家還是邁克爾德爾。他持有公司16%的股份，每年進(jìn)帳都有35億美元。德爾目前已成為德克薩斯州的首富。就連那些紅極一時(shí)的石油大亨和房地產(chǎn)巨頭們都被他踩在了腳下。盡管邁克爾德爾被贊譽(yù)為華爾街的賺錢機(jī)器，業(yè)績(jī)裴然，但他從不被認(rèn)為是一名技術(shù)先鋒，甚至有人認(rèn)為他華而不實(shí)，只是一個(gè)找對(duì)了時(shí)機(jī)和方向，即靠運(yùn)氣走紅的暴發(fā)戶。對(duì)此，德爾也承認(rèn)自己不是拉瑞艾利森(他指的是Oracle的執(zhí)行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業(yè)界巨頭)，他也知道自己缺乏史蒂夫喬布斯那樣傲慢的氣質(zhì)。但德爾并不在意，德爾的腦袋里只裝有兩個(gè)東西對(duì)手和顧客。就連英特爾的安迪格魯夫和微軟的比爾蓋茨都對(duì)德爾這種樸素務(wù)實(shí)的態(tài)度大加贊賞。格魯夫評(píng)價(jià)德爾說(shuō):"在處理那些別人認(rèn)為十分棘手的問(wèn)題時(shí)，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)。"

Dell公司是微軟最大的客戶之一。為表示對(duì)德爾的敬意，1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去拜訪了德爾。會(huì)晤中，兩人無(wú)所不談，從Dell公司新興的服務(wù)器業(yè)務(wù)到公司的網(wǎng)址運(yùn)作。Dell公司的網(wǎng)址運(yùn)作的日盈利都在200萬(wàn)美元以上，而這只占公司日盈利的5%。蓋茨在Internet上下的賭注比誰(shuí)都大，Dell的網(wǎng)址豈能不讓他垂涎三尺，于是蓋茨決定尋找與德爾共同合作的基礎(chǔ)，除了兩人都是億萬(wàn)富翁外(32歲時(shí)的德爾要比32歲時(shí)的蓋茨還要富有)，他們都對(duì)技術(shù)的走向，及自己公司在這個(gè)過(guò)程中扮演的角色抱有獨(dú)到的見解。蓋茨說(shuō):"我們都確定我們的選擇，邁克爾和我一樣對(duì)電腦情有獨(dú)鐘。"德爾也說(shuō):"我們從事的工作是為降低傳播技術(shù)的成本。為了達(dá)到這個(gè)目的，我們必須加強(qiáng)與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系。"

德爾之所以能取得今天的杰出成就，與那些神奇的軟件和芯片并無(wú)太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨(dú)得其利。實(shí)行電腦直銷并不是什么創(chuàng)舉，如同山姆沃爾頓把沃爾馬超市開到鄉(xiāng)村一樣并不是什么超凡創(chuàng)意，沃爾頓之所以成其為天才(當(dāng)然也成了億萬(wàn)富翁)在于他知道如何有條不紊地建立市場(chǎng)基礎(chǔ)，處處從小事做起，而德爾的過(guò)人之處正在于他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業(yè)所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特托福爾說(shuō):"在我看來(lái)，邁克爾的天賦并沒(méi)有得到應(yīng)得的肯定，對(duì)市場(chǎng)的每一絲動(dòng)向都有敏銳的洞悉，是他創(chuàng)造了Dell公司經(jīng)營(yíng)模式的要素。"

盡管Dell電腦的質(zhì)量在PC業(yè)界已久負(fù)盛名，但德爾仍在舍金求玉地力圖降低生產(chǎn)的不合格比率。他發(fā)現(xiàn)提高質(zhì)量的關(guān)鍵在于減少硬盤驅(qū)動(dòng)器(電腦最敏感的部件)的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動(dòng)器要分為30多個(gè)步驟(也就是說(shuō)要被工人接觸3(多次)，這樣就增大了不合格品的機(jī)率。經(jīng)過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了15次以內(nèi)。結(jié)果，硬盤驅(qū)動(dòng)器的廢品率降低了幼%，而整機(jī)的不合格率也下降了20%。

德爾也許不是個(gè)"成就大業(yè)的英雄"，但他對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)的一絲不茍總能讓他取得不俗的業(yè)績(jī)�？磥�(lái)邁克爾德爾成為億萬(wàn)富翁并非偶然。眼光放在50年后

多數(shù)億萬(wàn)富翁不會(huì)為了吃一頓飯步行半個(gè)舊金山，但邁克爾德爾卻樂(lè)此不疲，他喜歡穿著一件灰色的襯衣和黑色西褲在街上散步。這種"奢侈"的平民生活是比爾蓋茨無(wú)法享有的，而德爾終將有一天也會(huì)失去。

一次德爾在舊金山洽談業(yè)務(wù)，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了舊金山市民為限制汽車行駛區(qū)域而舉行游行示威。示威者與警察發(fā)生了暴力沖突，午夜前已有250多名示威者被捕。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現(xiàn)刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰(zhàn)，但德爾似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工廠前向身邊的人們解釋稅收和基礎(chǔ)建設(shè)的重要性。之后，他來(lái)到了市政廳附近的一座叫Star的高級(jí)飯店。在無(wú)人察覺(jué)的情況下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時(shí)，他卻滴酒末沾，后來(lái)他承認(rèn)他很少飲酒。也許你會(huì)想到那一夜是個(gè)例外，因?yàn)槟翘霥ell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近15億美元。后來(lái)他對(duì)新聞界毫不隱諱地說(shuō):"每個(gè)人都圍著我追問(wèn)我會(huì)怎么辦，我只得告訴他們我也無(wú)能為力。"在他無(wú)法控制局面時(shí)，德爾一向都很有自知之明。

德爾在用餐時(shí)顯得風(fēng)度翱潮，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。他會(huì)目不轉(zhuǎn)睛地瞪著你，告訴你他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們終將會(huì)難逃厄運(yùn):"IBM缺乏進(jìn)攻的銳氣;Apple被Dell奪去了大片市場(chǎng)，PackardBell只會(huì)生產(chǎn)拙劣的機(jī)器，看看他們的復(fù)購(gòu)指數(shù)就明白了，Gateway只對(duì)首次用戶感興趣，到2040年還會(huì)有多少首次用戶?"德爾對(duì)康柏的嘲諷顯得尤為尖刻�？蛋毓�司在距Dell奧斯丁總部?jī)H160英里的休斯頓�？蛋氐匿N售量和上市股金均為Dell公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢(shì)必在德克薩斯州展開一場(chǎng)殊死搏斗。德爾的一些下屬似乎天生對(duì)康柏就懷有一種畏懼心理(他們常說(shuō):"我們頂多能千得同康柏一樣好),不過(guò)當(dāng)康柏最近宣告了一項(xiàng)直銷計(jì)劃后，德爾的反應(yīng)卻異常平靜:"我們都是最好的球員，不過(guò)Dell打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來(lái)康柏也想到棒球場(chǎng)上出出風(fēng)買。"這不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾喬丹曾嘗試轉(zhuǎn)行到一家叫伯明翰巴倫斯的二流職業(yè)棒球隊(duì)打棒球，但他只取得了很一般的成績(jī)就棒棒而歸。想來(lái)康柏在直銷市場(chǎng)的日子也不會(huì)好過(guò)。

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德爾在休斯頓中上階層的居住區(qū)長(zhǎng)大，以前他們住在曼哈頓的布郎克斯。父親是一名牙醫(yī)，母親是經(jīng)紀(jì)人，父母希望小邁克爾以后能成為一名醫(yī)生。上中學(xué)三年級(jí)時(shí)，德爾開始迷上了電腦，他喜歡把他那臺(tái)Apple拆散，又重新裝上。與此同時(shí)，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動(dòng)，"我一直相信有一天會(huì)有自己的公司。"為了不讓父母失望，德爾在1983年進(jìn)入得克薩斯大學(xué)作了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生，但那時(shí)他真工感興趣的是同電腦打交道。進(jìn)校的第一學(xué)期他就從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購(gòu)回大量積壓的過(guò)時(shí)IBMPC。他在自己寢室里對(duì)這些電腦進(jìn)行改裝升級(jí)后又賣出去。他的"市場(chǎng)"并不限于學(xué)校，從地方律師事務(wù)所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產(chǎn)品。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起地方住"。大學(xué)一年級(jí)結(jié)束時(shí)，德爾對(duì)父母說(shuō)他想退學(xué)，他的父母執(zhí)意不準(zhǔn)。于是他同意如果那個(gè)夏天的銷售不令人滿意的話，他就回大學(xué)讀書。但那個(gè)夏天他的生意越做越紅火，僅第一個(gè)月他就賣出了價(jià)值18萬(wàn)美元的pC機(jī)，從此德爾再也沒(méi)有回到校園。不久他感到靠購(gòu)買部件組裝pC機(jī)比改裝舊貨賺錢多。這樣他還可以以15%的優(yōu)惠價(jià)把印有自己名字的成品機(jī)銷售給用戶。他的Dell臺(tái)式pC從一開始就十分搶手，很快他就為自己以后的發(fā)展積累了一筆雄厚的資金(德爾今天所以富甲一方，原因之一就是他從不愿與投資合伙人分享財(cái)富)。后來(lái)，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關(guān)注。1987年11月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時(shí)度勢(shì)，大量購(gòu)進(jìn)了GoldmanSaChs的股份，次年首次報(bào)盤就獲利3000萬(wàn)美元，德爾一人分得了1800萬(wàn)美元的紅利。多數(shù)業(yè)界投機(jī)商都習(xí)慣在一處大撈一筆后就轉(zhuǎn)而投資其他走勢(shì)看好的行業(yè)。對(duì)年僅23歲的德爾來(lái)說(shuō)，一切都才剛剛開始。過(guò)快增長(zhǎng)幾乎要了Dell的命

1991年Dell公司的銷售額超過(guò)8億美元。I992年Dell圳公司為自己定的目標(biāo)是15億美元，結(jié)果是銷售額順利突破了20億美元。對(duì)像德爾這么年輕的賽車手來(lái)說(shuō)，他的確跑得過(guò)快了，以至于車輪都差一點(diǎn)脫落。當(dāng)時(shí)，隨著公司的發(fā)展，日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生沖突，像每一個(gè)白手起家的公司一樣，它面臨著一個(gè)飛躍或深淵。銷售額從I991年的8億美元猛增到1092年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長(zhǎng)引發(fā)了功能失調(diào)的問(wèn)題。這時(shí)追求增長(zhǎng)置于一切之上，卻沒(méi)有人明白數(shù)量究竟是怎樣增加的，也就是說(shuō)，公司無(wú)法根據(jù)產(chǎn)品類型理清盈利和虧損。快速增長(zhǎng)使得公司在基礎(chǔ)設(shè)施和管理經(jīng)營(yíng)方面遇到了很多困難，公司陷入失控狀態(tài)。于是公司決定進(jìn)入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費(fèi)市場(chǎng)占得一席之地。

但不幸的是公司出現(xiàn)了一個(gè)季度的虧損，股票價(jià)格直線下跌。由于生產(chǎn)計(jì)劃不善，以致于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。面對(duì)這塊炙手可熱的市場(chǎng)，公司只能坐失良機(jī)，眼睜睜地當(dāng)了12個(gè)月的旁觀者。德爾坦率地說(shuō)，當(dāng)時(shí)他己迷醉于這樣一種信念:為了在大集團(tuán)軍中求生存，公司必須首先保證快速增長(zhǎng)。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問(wèn)題。德爾說(shuō):"我嘗到了苦頭。80年代末，當(dāng)時(shí)公司年?duì)I業(yè)額為2.5億美元，人們普遍認(rèn)為，除非Dell公司去開拓更多不同的領(lǐng)域，比如進(jìn)入零售渠道，否則公司將不會(huì)再增長(zhǎng)甚至無(wú)法生存。具有諷刺意味的是，當(dāng)Dell公司真正迸人零售渠道，業(yè)務(wù)上卻從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)顯著增長(zhǎng)。"

當(dāng)邁克爾德爾看到車輪開始駛離9年來(lái)的發(fā)展軌道，他發(fā)覺(jué)再不能僅僅依靠直覺(jué)來(lái)管理了，于是在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化管理。他迅速組建了一個(gè)高級(jí)經(jīng)理隊(duì)伍，這些經(jīng)理都是在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。他給予這些經(jīng)理很大的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時(shí)毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗(yàn)和更高利潤(rùn)的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)市場(chǎng)上。在這塊市場(chǎng)里，Dell公司的服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認(rèn)同。同時(shí)，Dell公司也卓有成效地充實(shí)加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。德爾說(shuō):"我們明白，應(yīng)該從零售渠道申退出，而一心一意做Dell公司最擅長(zhǎng)的方面。"

過(guò)快的增長(zhǎng)曾將無(wú)數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險(xiǎn)境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的時(shí)候都敗下陣來(lái)。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實(shí)是個(gè)了不起的成就。他已經(jīng)從利用自己的聰明和技能做事，轉(zhuǎn)變?yōu)槔�用更多人的智慧去共同建立新的大廈，這是他走向成熟的標(biāo)志。德爾雖然是最高領(lǐng)導(dǎo)人和老板，但他明白如何與他組建的這一高級(jí)經(jīng)理隊(duì)伍分享權(quán)力。公司的動(dòng)作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號(hào)來(lái)鼓勵(lì)，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比?quot;步驟"、"紀(jì)律"，從而使公司迅速擺脫困境。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)磨難，德爾把公司的發(fā)展方向從一味的"增長(zhǎng)、增長(zhǎng)、增長(zhǎng)"扭轉(zhuǎn)到"流動(dòng)性、利潤(rùn)和增長(zhǎng)"三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。演繹直銷新概念：零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)

個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，就是通過(guò)一支日益壯大的轉(zhuǎn)銷商大軍進(jìn)行產(chǎn)品銷售，從百貨商店到針對(duì)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)用戶的增值轉(zhuǎn)銷商。過(guò)去10多年中，許多個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商都試圖越過(guò)零售商進(jìn)行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動(dòng)，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的制勝策略如出一轍，那時(shí)，諸如IBM、DEC等大型計(jì)算機(jī)公司就是通過(guò)直接銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品銷售。Dell公司奉行

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的是一種最樸素最實(shí)際的哲學(xué):組裝和銷售計(jì)算機(jī)。德爾深信最佳的電腦經(jīng)營(yíng)模式便是為客戶提供"量體裁衣"的服務(wù)。因?yàn)橹挥羞@樣才能讓用戶使用到切合其需求的產(chǎn)品。通過(guò)"直銷"這項(xiàng)獨(dú)特的策略，Dell公司的業(yè)務(wù)獲得了迅速的增長(zhǎng)。德爾的靈感來(lái)自于:雖然PC機(jī)的工作性能仍相對(duì)復(fù)雜，但是其內(nèi)核已沒(méi)有什么神秘可言，只需一個(gè)電話或一個(gè)電子郵件，就可以用最好的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)對(duì)用戶所需的產(chǎn)品進(jìn)行定制，通過(guò)顯著減少庫(kù)存成本，來(lái)大大節(jié)省費(fèi)用。這就意味著，Dell公司不但可以以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，同時(shí)也能將部分節(jié)省的費(fèi)用回報(bào)給用戶。

Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關(guān)系。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，以便了解每個(gè)客戶的好惡。正如德爾所說(shuō):"人們往往只把目光停留在Dell公司的直銷模式上，并把這看作是Dell公司與眾不同的地方。但是，直銷只不過(guò)是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求。"零庫(kù)存運(yùn)行模式"。"由于Dell公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到Dell公司的一半。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家。威廉格利所說(shuō):"對(duì)于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)可以多出1.8%到3.3%。"

表面上看Dell公司的直銷方式是一種輪回，但是深人分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，Dell公司的長(zhǎng)處在于:它的做法保持了面向機(jī)構(gòu)用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)它的產(chǎn)品又具有極好的開放性，從而在根本上避免了原來(lái)那些大型機(jī)供應(yīng)商們的壟斷傾向和超額利潤(rùn)。能夠得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)又不為供應(yīng)商所左右，這正是現(xiàn)代社會(huì)對(duì)于供應(yīng)商的普遍要求。

德爾曾解釋過(guò)這種直接銷售和按單定制模式結(jié)合的運(yùn)作過(guò)程，他列舉了Dell公司為一家美國(guó)的大型石油公司供貨的例子，根據(jù)訂單，公司就可以跟蹤銷售到該石油公司遍布全美國(guó)的加油站。Dell公司甚至很注意一些細(xì)節(jié)，比如將貨物標(biāo)簽貼到每一臺(tái)機(jī)器上，使客戶馬上就知道這臺(tái)機(jī)器放到哪張桌子上。更為重要的是，Dell公司不僅以直銷模式成名，并且迄今仍遵循著這一準(zhǔn)則，同時(shí)在通過(guò)分銷渠道銷售的國(guó)家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。

德爾說(shuō):"我認(rèn)為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個(gè)市場(chǎng)。今天，全球憂銷售市場(chǎng)申，直接銷售占了大約20%的份額。而最讓我感興趣的是，發(fā)展趨勢(shì)越來(lái)越對(duì)我們有利。所有的調(diào)查都表明，未來(lái)的客戶將越來(lái)越偏愛直接購(gòu)買，而且直接購(gòu)買能為客戶提供更高的滿意度。""根據(jù)分析家的預(yù)測(cè)，到201*年，PC直接銷售的份額將從目前的20%增長(zhǎng)到30%，這就意味著PC直接銷售市場(chǎng)將增大50%�，F(xiàn)在，如果整個(gè)市場(chǎng)以50%的速度增長(zhǎng)，對(duì)我們就是一個(gè)巨大的機(jī)遇。""我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上。"

邁克爾德爾成功的另一個(gè)因素是能夠迅速應(yīng)用新技術(shù)，把握時(shí)代脈搏。Internet的發(fā)展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說(shuō)的，Internet商務(wù)給Dell公司的直銷模式帶來(lái)了新的動(dòng)力，他的公司在線年銷售額已達(dá)10億美元。Dell公司的直銷網(wǎng)站已經(jīng)運(yùn)作了兩年，該公司最近己把這一商業(yè)模式推向海外。在6個(gè)月的時(shí)間里，Dell公司的在線國(guó)際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17%,面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，德爾顯得豁達(dá)而從容。他認(rèn)為Dell的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果。對(duì)未來(lái)，德爾更是胸有成竹:"我們能為用戶提供更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，有能力更快捷地為跨國(guó)公司服務(wù)。因?yàn)閷?duì)每一個(gè)訂單，公司都可以很方便地通過(guò)遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用Internet來(lái)降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步。"

信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾德爾，這位34歲的Dell公司執(zhí)行總裁正以他超人的市場(chǎng)洞察力、新的風(fēng)采續(xù)寫著德爾神話的新篇章。

臺(tái)灣集成電路公司能克敵制勝，慶得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20余年領(lǐng)導(dǎo)生涯中，他非常注重策略，他認(rèn)為大策略看市場(chǎng)，小策略看對(duì)手。

大策略通常要靠領(lǐng)導(dǎo)人的洞見，是由多年來(lái)讀書、觀察、談話、思考而來(lái)。

擬訂策略更是要著眼未來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)就是想未來(lái)、規(guī)劃未來(lái)，董事長(zhǎng)應(yīng)該花75%的時(shí)間想未來(lái)，總經(jīng)理應(yīng)該花50%的時(shí)間想，副總經(jīng)理應(yīng)該花25%的時(shí)間想。領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)該不斷給經(jīng)理人出問(wèn)題，逼他們想公司的未來(lái)。滿頭銀發(fā)、深邃的眼神，他不屬于沖鋒陷陣的典型，也沒(méi)有熱情洋溢的領(lǐng)袖魁力，60歲依然揮軍作戰(zhàn)的他，沉默、神秘，卻又準(zhǔn)狠、嚴(yán)厲，一出手就要打國(guó)防級(jí)戰(zhàn)爭(zhēng)。70年代他就掀起全球半導(dǎo)體大戰(zhàn)，被國(guó)際媒體喻為讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)抖的人。在被譽(yù)為世紀(jì)金礦的黃金產(chǎn)業(yè)------半導(dǎo)體業(yè)內(nèi)，誰(shuí)能挑戰(zhàn)英特爾公司?誰(shuí)能撼動(dòng)摩托羅拉公司?

臺(tái)灣集成電路公司不但讓英特爾、摩托羅拉成了手下敗將，而且將半導(dǎo)體業(yè)從一片荒原點(diǎn)化成綠洲。知道這艘所向披靡的旗艦，它的船長(zhǎng)是誰(shuí)嗎?他就是張忠謀。

清晨八點(diǎn)，一輛黑色的奔馳轎車，從臺(tái)北緩緩馳向新竹。

車?yán)锏膹堉抑\，穿著黃綠格子交織的襯衣、米色西褲。車?yán)锍銎娴撵o，沒(méi)有音樂(lè)，古典的、現(xiàn)代的都沒(méi)有;沒(méi)有新聞，

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車上的大哥大，僅供緊急時(shí)用，唯一能聽到的聲音是，只有當(dāng)他點(diǎn)燃煙斗時(shí)發(fā)出的嗤嗤聲。

窗外喧囂、雜鬧，張忠謀的沉靜，似乎與窗外的城市搭不上調(diào)，看起來(lái)，他甚至很孤寂。踏入他的辦公室，簡(jiǎn)單的陳設(shè)，簡(jiǎn)單的人------一位秘書，一位收發(fā)，很難想象這是坐擁上億美元的董事長(zhǎng)辦公室。

但是一踏人臺(tái)灣集成電路公司，霎時(shí)，感覺(jué)到張忠謀并不孤寂。來(lái)回奔走的工程師，徘徊走道的經(jīng)理，都揮灑出張忠謀的影子------精確、敬業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)。10年來(lái)，臺(tái)灣集成電路公司一群30出頭的員工，從平地搭起一磚一瓦，在貧瘠的土壤中，栽起成蔭大樹，以全世界第一家專業(yè)代工半導(dǎo)體公司出現(xiàn)(不生產(chǎn)自己產(chǎn)品，設(shè)計(jì)公司拿圖樣，請(qǐng)臺(tái)灣集成電路公司生產(chǎn))，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)競(jìng)賽、撼動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。臺(tái)灣集成電路公司，讓臺(tái)灣的半導(dǎo)體業(yè)首度在國(guó)際揚(yáng)名。催生者、領(lǐng)航者、運(yùn)籌帷幄者，始終都是這位沉靜的董事長(zhǎng)------張忠謀。今年67歲的張忠謀，是亞洲薪水最高的經(jīng)理人之一，年薪加紅利超過(guò)100萬(wàn)美元。他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)------臺(tái)灣集成電路公司，1997年銷售額為13億美元，盈利5.35億美元，是全臺(tái)灣最賺錢的企業(yè)。

半導(dǎo)體，從電話到冰箱，從宇宙飛船到衛(wèi)星，無(wú)所不在，是電子產(chǎn)品的心臟。半導(dǎo)體市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，至公元201*年，產(chǎn)值將達(dá)3000億美元，被譽(yù)為世紀(jì)金礦產(chǎn)業(yè)。世界各國(guó)競(jìng)相投人此產(chǎn)業(yè)，白發(fā)、沉靜的張忠謀，正在默默建構(gòu)半導(dǎo)體王國(guó)，采掘此世紀(jì)金礦。極少公開露面的張忠謀，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考、宏觀策略，以及細(xì)密的執(zhí)行力見長(zhǎng)，在國(guó)際科技產(chǎn)業(yè)界舉足輕重。

張忠謀領(lǐng)導(dǎo)四家高科技公司------臺(tái)灣集成電路公司、世界先進(jìn)、慧智、美國(guó)晶元科技。在張忠謀的企業(yè)版圖中，還除了旗艦------臺(tái)灣集成電路公司是世界半導(dǎo)體業(yè)里第一家專業(yè)代工的公司外，有很多"唯一"。在臺(tái)灣的半導(dǎo)體公司，都由美日轉(zhuǎn)移技術(shù)，世界先進(jìn)是唯一技術(shù)自主的公司，而且更遠(yuǎn)在美國(guó)硅谷。哈佛大學(xué)教授邁克爾波特說(shuō):"企業(yè)必須選擇一套與眾不同的策略，才有持久的競(jìng)爭(zhēng)力。"張忠謀正是這一言說(shuō)的體現(xiàn)者。

出了臺(tái)灣，更能發(fā)現(xiàn)他的聲譽(yù)及影響力。美國(guó)《商業(yè)周刊》指出："臺(tái)灣集成電路公司改變了產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則(沒(méi)有自己產(chǎn)品，只幫別人代工)，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)史上會(huì)記載他一筆。"讓對(duì)手發(fā)抖

張忠謀與半導(dǎo)體淵源深厚，40年前，張忠謀與半導(dǎo)體開山始祖摩爾(GordonMoore，英特爾創(chuàng)辦人)同時(shí)踏大半導(dǎo)體界，與集成電路發(fā)明人杰克科比ClackKilby)，同時(shí)迸人美國(guó)德州儀器公司，那一年，他正好27歲，是麻省理工學(xué)院畢業(yè)的碩士生。

在60、70年代的臺(tái)灣，絕大多數(shù)人還沒(méi)聽說(shuō)過(guò)半導(dǎo)體。隔著太平洋的張忠謀，已在指揮世界第一大半導(dǎo)體公司------德州儀器公司，開疆拓土，痛擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，英特爾、摩托羅拉都曾是他的手下敗將。"掀起全球半導(dǎo)體大戰(zhàn)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)抖的人，"1974年5月號(hào)的電子雜志，這樣描述當(dāng)時(shí)43歲的張忠謀。

張忠謀在他德州儀器1/4世紀(jì)的歲月，正是半導(dǎo)體百家爭(zhēng)鳴、動(dòng)輒風(fēng)云變幻之際。有企業(yè)如流星，一閃而逝，有企業(yè)盛極而衰，更多企業(yè)虎視眈眈，乘勢(shì)而起。張忠謀運(yùn)籌帷幄，縱橫睥睨。1972年，他接下全球半導(dǎo)體業(yè)資深副總裁職位，德州儀器交給他"世界第一。的冠冕，他自始至終緊緊握住，絲毫不給別人覬艦的機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體是新興行業(yè)，產(chǎn)業(yè)渾沌，沒(méi)有數(shù)據(jù)，沒(méi)有先例，全靠他的判斷力和洞察力匯成策略，再以此建立克敵制勝的團(tuán)隊(duì)�，F(xiàn)今他的部屬分散于世界各地，有的在硅谷、有的在歐洲、有的仍留在德州，但談起那段和張忠謀一起打拼、橫掃敵軍的日子，仍覺(jué)得那是他們生命中的高潮，至今難以忘懷。"他設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，也對(duì)你有高期望。"后來(lái)任英特爾副總裁的卡登說(shuō)。在德州儀器，張忠謀學(xué)習(xí)到國(guó)際公司的管理經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)后來(lái)創(chuàng)辦臺(tái)灣集成電路公司很有幫助。臺(tái)灣集成電路公司成立后，就采用國(guó)際公司的架構(gòu)，例如財(cái)務(wù)制度移植自飛利浦、人事制度移植自德州儀器。

因?yàn)橛性诘轮輧x器的經(jīng)驗(yàn)，使他日后堅(jiān)持專業(yè)管理人的原則，在臺(tái)灣眾多家族企業(yè)中，風(fēng)格獨(dú)特。他會(huì)為員工福利向董事會(huì)力爭(zhēng)，例如臺(tái)灣集成電路公司一成立，就決定撥出利潤(rùn)的20%作為員工的紅利，董事會(huì)猶豫，經(jīng)他力爭(zhēng)才同意。當(dāng)經(jīng)營(yíng)層沒(méi)有盡力，業(yè)績(jī)不佳時(shí)，"他也會(huì)全力承擔(dān)責(zé)任，尤其不會(huì)偏袒部屬，讓投資者放心。"一位資深主管說(shuō)。

更由于國(guó)際大企業(yè)嚴(yán)格的洗禮，張忠謀更有著堅(jiān)強(qiáng)的毅力。"你知道，有問(wèn)題，他都會(huì)守那里。"臺(tái)灣集戚電路公司董事張安平記得，7年前，他和張忠謀一起去談判，從下飛機(jī)開始，談到凌晨3點(diǎn)鐘，紅著眼睛，近60歲的張忠謀依舊不放棄查證每個(gè)數(shù)字，仔細(xì)問(wèn)每個(gè)問(wèn)題。不做第二

訪問(wèn)張忠謀的過(guò)去，是一大困難，他可以天南地北，談歷史、談科技、甚至談文學(xué)，惟獨(dú)不善于談自己，尤其是自己過(guò)去的成就。他說(shuō):"這一行只能往前看，不能往后看。"

張忠謀進(jìn)人德州儀器的第一個(gè)工作，就是個(gè)大考驗(yàn)，IBM將一批自己發(fā)展出來(lái)的幾項(xiàng)產(chǎn)品移轉(zhuǎn)給德州儀器，其中之一，

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而且是最難的，就是由他負(fù)責(zé)。他領(lǐng)著幾位工程師，不眠不休，經(jīng)過(guò)一年多的努力，終于將這項(xiàng)產(chǎn)品研究發(fā)展成功。成果卓著，而且青出于藍(lán)更勝于藍(lán)，良率(半導(dǎo)體里最重要的競(jìng)爭(zhēng)利器，良率越高，成本就越低)甚至超過(guò)IBM的研究。他的表現(xiàn)驚動(dòng)了當(dāng)時(shí)德州儀器的總裁海格，對(duì)他開始另眼相看，希望培植他做德州儀器的研究發(fā)展最高主管。

張忠謀并不是學(xué)電子的，他的半導(dǎo)體知識(shí)都是靠這幾年邊做邊學(xué)的，而且也只有碩士學(xué)歷。德州儀器希望能送他進(jìn)博士班讀書。"他們問(wèn)我希望進(jìn)哪里讀，我說(shuō)斯坦福，他們很滿意。"因?yàn)樗固垢Ｊ钱?dāng)時(shí)全美半導(dǎo)體研究最好的學(xué)校，當(dāng)然也意味著很難進(jìn)去、很難畢業(yè)，德州儀器的人覺(jué)得他很有志氣，要讀就讀最好的。3年很快就過(guò)去了，張忠謀重回德州儀器，面臨更大的挑戰(zhàn)，也要締造自己的紀(jì)錄。

第一個(gè)紀(jì)錄，是把一個(gè)部門的營(yíng)業(yè)額，一年之間提高一倍半。當(dāng)時(shí)IBM需要一種電晶體元件，但德州儀器一直沒(méi)辦法供應(yīng)，他的前任負(fù)責(zé)人開了數(shù)十次會(huì)議，仍然沒(méi)有結(jié)論。不是說(shuō)開發(fā)不出來(lái)，就是說(shuō)開發(fā)出來(lái)，IBM也不會(huì)要。但是張忠謀，這位34歲的經(jīng)理一上任，開了兩次會(huì)，就指定幾位工程師一起去發(fā)展。在幾年的工作經(jīng)驗(yàn)里，他累積了對(duì)IBM足夠的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為開發(fā)出來(lái)IBM一定會(huì)大量采購(gòu)。果然開發(fā)出來(lái)后，需求應(yīng)接不暇，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都呈倍數(shù)增長(zhǎng)。那時(shí)候，他已管理3000位員工，營(yíng)業(yè)額5000萬(wàn)美元。

德州儀器總把他派到最艱難，但最有成長(zhǎng)潛力的部門。35歲升任集成電路部門總經(jīng)理、36歲升任副總裁，5年后，升任主管全球半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的資深副總裁�，F(xiàn)今全球半導(dǎo)體第一的英特爾當(dāng)時(shí)不過(guò)剛在硅谷成立，營(yíng)業(yè)額也不過(guò)幾百萬(wàn)美元，而德州儀器已雄霸世界第一多年，呼風(fēng)喚雨。在公司內(nèi)，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占德州儀器的50%，全世界六七萬(wàn)員工，其中兩三萬(wàn)員工都?xì)w張忠謀管，那年他僅41歲。這位來(lái)自中國(guó)的資深副總裁，已是公司內(nèi)第三號(hào)人物，僅次于董事長(zhǎng)及總裁。張忠謀躍登華人在美最高層經(jīng)理人。大企業(yè)是美國(guó)的典型產(chǎn)物，也是美國(guó)為白種人建構(gòu)的最后堡壘，黃皮膚黑頭發(fā)的他，如何攻進(jìn)的?他設(shè)定高目標(biāo):他一出手，就要爭(zhēng)世界第一。

目標(biāo)一旦設(shè)定，他很少妥協(xié)。70年代，英特爾在存儲(chǔ)器市場(chǎng)所向無(wú)敵，很多企業(yè)抱憾退出，張忠謀堅(jiān)挺前進(jìn)，要跟英特爾拼到底。他更以堅(jiān)毅達(dá)成目標(biāo)，例如當(dāng)他剛回臺(tái)灣的時(shí)候，只學(xué)過(guò)兩年漢語(yǔ)的他，堅(jiān)持在講漢語(yǔ)時(shí)。絕不夾雜一個(gè)英文字。由于他從事的科技行業(yè)，日新月異，他勤于求知。"不管他到哪里，他都要到書店。"一位接近他的人說(shuō)。另一方面，綽號(hào)"張大帥"的他也開始顯現(xiàn)威風(fēng)，他要的報(bào)告，今天要就是要，絕不能遲交，作得不好的報(bào)告，往往丟回去重寫，給部屬的目標(biāo)，遠(yuǎn)超過(guò)他們的能力，"更無(wú)法忍受平庸、不努力的部屬"，"他講起你的缺點(diǎn)時(shí)，會(huì)一條條說(shuō)盡，你會(huì)奇怪，他怎么有那么多材料可講。"他的舊部屬，現(xiàn)任臺(tái)灣集成電路公司總經(jīng)理布魯克說(shuō)。

性格過(guò)于剛烈耿直，不愿與人妥協(xié)，阻礙了他晉升總裁之路，例如當(dāng)年德州儀器總裁菲柏重視消費(fèi)電子，不愿大幅投資半導(dǎo)體，他在公司每個(gè)場(chǎng)合都大聲疾呼，不管總裁在不在場(chǎng)。

"我是容易發(fā)怒，"他承認(rèn)，"但那是基于做事的熱誠(chéng)，為什么事情總是做不好呢蘆基于做事的熱誠(chéng)，在德州儀器，雖然步步高升，他覺(jué)得責(zé)任更重，"升遷不應(yīng)是一個(gè)人的里程碑，"他說(shuō)，"人有旦夕禍福，美國(guó)企業(yè)也可能一夕大局突變，誰(shuí)能說(shuō)得準(zhǔn)呢？"一個(gè)人最大的快樂(lè)，應(yīng)該來(lái)自做成一件事，而不是名利。"改寫游戲規(guī)則

他擬訂策略，督促部屬，為他們爭(zhēng)取公司資源，不時(shí)到實(shí)驗(yàn)室鼓勵(lì)徹夜伏案的研究員，往歐洲拜訪客戶，來(lái)亞洲建立生產(chǎn)基地------在德州儀器的1/4寫世紀(jì)里，他打過(guò)無(wú)數(shù)場(chǎng)戰(zhàn)役，最著名的兩場(chǎng)仗，不但他記得，他的部屬記得，美國(guó)產(chǎn)業(yè)界也都記憶猶新。他推廣當(dāng)時(shí)最新的半導(dǎo)體制程，席卷全世界50%的市場(chǎng)，成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn);他首先發(fā)動(dòng)動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器(DRAM)市場(chǎng)之爭(zhēng)，英特爾曾是他的手下敗將。

在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，能克敵制勝的原因，是他首重?cái)M訂策略，快速行動(dòng)，到今天，臺(tái)灣集成電路公司有此成績(jī)，也歸功于張忠謀當(dāng)初選擇策略的成功?quot;他是典型的策略家，"一位企業(yè)界人士指出。例如在1972年，德州儀器準(zhǔn)備發(fā)展存儲(chǔ)器，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)主力產(chǎn)品是1K(目前為16M，即當(dāng)初容量的16,000倍)，最大競(jìng)爭(zhēng)者就是英特爾，但張忠謀決定，要做就做4K才能競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)，"他不但有策略，而且策略要超越今天。"他在德州儀器的部屬羅夫說(shuō)。

在威勢(shì)逼人的國(guó)際大企業(yè)里，經(jīng)理人一旦出手，就必須能席卷全球，張忠謀擬訂策略后，更要快速行動(dòng)、主動(dòng)出擊，他總是push、push、push，絲毫不留情，直到達(dá)到他要的為止。

在60、70年代，正值電子業(yè)戰(zhàn)國(guó)風(fēng)云四起，旦夕之間，新產(chǎn)品會(huì)取代舊產(chǎn)品、新制程取代舊制程、新技術(shù)取代舊技術(shù)。此時(shí)，要席卷全球，就必須大力投資研究發(fā)展，推出新產(chǎn)品，讓顧客選擇增加。

他不但快速推出新產(chǎn)品，而且定時(shí)降價(jià)，奪取市場(chǎng)。今天看來(lái)這并不稀奇，而在當(dāng)時(shí)這是"撼動(dòng)產(chǎn)業(yè)界，改寫游戲規(guī)則，"一位半導(dǎo)體從業(yè)人士說(shuō)。例如，德州儀器開發(fā)出新產(chǎn)品后，張忠謀就和客戶協(xié)定，每季降價(jià)10%，而且他說(shuō)到做到，即使成本一時(shí)無(wú)法降低，他也信守承諾，顧客紛紛轉(zhuǎn)向德州儀器。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如摩托羅拉，不但疲于應(yīng)付，更無(wú)招架之力。定期降價(jià)策略，后來(lái)被電子業(yè)廣泛采用，但10年前，當(dāng)張忠謀與英特爾總裁格魯夫(他比張忠謀晚迸半導(dǎo)體行業(yè)甚久)

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會(huì)晤時(shí)，英特爾仍堅(jiān)持微處理器不降價(jià)，張忠謀就斷言，如果不降價(jià)，英特爾就不可能奪取高市場(chǎng)占有率。幾年前，英特爾果然開始調(diào)降微處理器的價(jià)格。"要嚇退競(jìng)爭(zhēng)者，這是唯一的辦法，"他說(shuō)。

今天，半導(dǎo)體戰(zhàn)國(guó)風(fēng)云依舊，只是規(guī)模更大、更狠，一出手就是你死我活。往日，一個(gè)廠只要幾千萬(wàn)美元，現(xiàn)在動(dòng)輒上10億美元，執(zhí)臺(tái)灣半導(dǎo)體牛耳的張忠謀，責(zé)任更重大，《當(dāng)初如肉搏戰(zhàn)，現(xiàn)在則如核大戰(zhàn)。"他說(shuō):"打了40年，我還要打下去。"不管是肉搏戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、核大戰(zhàn)，在場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，張忠謀總是身在其中，也身先士卒。最重要的，是在那1/4世紀(jì)中，他身在世界級(jí)企業(yè)，往來(lái)世界級(jí)企業(yè)中，打的是世界級(jí)的仗，培養(yǎng)出世界級(jí)企業(yè)人的胸襟，不服輸?shù)乃�，不但要做世界�?jí)，還要做世界第一。

因?yàn)榕c當(dāng)時(shí)德州儀器新任總裁菲柏意見不合，張忠謀決定離職，雖然董事長(zhǎng)再三挽留，他還是決定另辟事業(yè)第二春。"沒(méi)有舍，就沒(méi)有得。"他說(shuō)。創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)業(yè)

1987年，張忠謀以在美華人最高企業(yè)主管回到臺(tái)灣，多年往來(lái)于國(guó)際，張忠謀看出臺(tái)灣的制造優(yōu)勢(shì)。從作業(yè)員到研發(fā)人員，都具有一定水準(zhǔn)。"臺(tái)灣重教育，人又肯學(xué)，"張忠謀說(shuō)。在腦子里迅速整合資料及平日思考所得，他下了個(gè)大賭注，成立世界第一家專業(yè)代工公司------臺(tái)灣集成電路公司。美國(guó)《商業(yè)周刊》指出:"他的決定成為半導(dǎo)體歷史的分水嶺。"臺(tái)灣集成電路公司成立之時(shí)，臺(tái)灣半導(dǎo)體業(yè)仍是一片荒原，公司成立之后，帶動(dòng)了臺(tái)灣半導(dǎo)體業(yè)投資熱潮。"臺(tái)灣集成電路公司是催化劑，將半導(dǎo)體業(yè)一片荒原點(diǎn)化成綠洲，"臺(tái)灣宏基電腦總裁施振榮說(shuō)。

臺(tái)灣集成電路公司把臺(tái)灣的制造業(yè)名聲推至頂峰，美國(guó)第一家芯片設(shè)計(jì)公司Altera，委托全球各大半導(dǎo)體廠制造，拿到日本做，要12個(gè)星期，拿到新加坡做，要6個(gè)星期，在臺(tái)灣集成電路公司，4個(gè)星期就好了。在波士頓268號(hào)公路上，沿途布滿大大小小的高科技公司，AnalougueDevice把低層次產(chǎn)品留在美國(guó)做，高層次卻運(yùn)往臺(tái)灣給集成電路公司做，打破臺(tái)灣只能做低價(jià)位、中等價(jià)位產(chǎn)品的刻板印象。"他們十年如一日，產(chǎn)品有一貫的品質(zhì)，"總裁捷瑞如此評(píng)價(jià)張忠謀的公司。

1997年臺(tái)灣集成電路公司，已經(jīng)連續(xù)風(fēng)光三年，營(yíng)業(yè)額每年倍增，獲利率從35%到40%，到50%，1997年盈利5.35億美元。10年后，張忠謀要求臺(tái)灣集成電路公司營(yíng)業(yè)額要做到美元100億，那時(shí)，這家從臺(tái)灣起家的高科技公司，在半導(dǎo)體業(yè)的影響力，將與位于美國(guó)硅谷的英特爾不相上下。

今天臺(tái)灣集成電路公司，停車場(chǎng)上一字排開奔馳轎車，客戶爭(zhēng)相從歐美及臺(tái)灣各地前來(lái)拜訪。一位客戶估計(jì)，臺(tái)灣集成電路公司只要幫他們多生產(chǎn)1000片晶園，他們就可嫌30萬(wàn)美元。"臺(tái)灣集成電路的業(yè)務(wù)人員，只要負(fù)責(zé)說(shuō)"不"就行了，"一位半導(dǎo)體業(yè)人士半開玩笑說(shuō)。

風(fēng)光的臺(tái)灣集成電路公司，讓人很難想象1987年到1990年的艱難歷程，總經(jīng)理難產(chǎn)，銷路打不開。當(dāng)時(shí)廠長(zhǎng)曾繁城還記得，1990年，董事長(zhǎng)張忠謀在圣誕節(jié)帶著兩位部屬，在冷清清的辦公室里，做下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，三人相對(duì)苦著臉，不知道下年度的客戶從何而來(lái)。

臺(tái)灣集成電路公司在美國(guó)辦事處更是捉襟見肘。今天在硅谷，擁有40人的臺(tái)灣集成電路公司美國(guó)辦事處，當(dāng)時(shí)只有一位業(yè)務(wù)代表。他家住東岸佛羅里達(dá)州，星期一從佛羅里達(dá)坐6個(gè)鐘頭飛機(jī)到兩岸硅谷，周末回家，拜訪客戶，介紹臺(tái)灣集成電路公司。"一年多，沒(méi)有帶進(jìn)什么客戶，只有每次來(lái)臺(tái)灣，向我舉起大姆指說(shuō)，我的方向正確。"張忠謀說(shuō)。

張忠謀認(rèn)為臺(tái)灣集成電路公司既然是國(guó)際公司，希望能找外籍人士，擔(dān)任總經(jīng)理。他找了幾位前任部屬，包括英特爾副總裁，和現(xiàn)任總經(jīng)理布魯克，但這些人都不愿來(lái)臺(tái)灣，張忠謀說(shuō):"加上我這個(gè)代工的餿主意。"尋尋覓覓，終于找到原任美國(guó)通用電氣公司半導(dǎo)體部門總裁的戴克，張忠謀與他促膝長(zhǎng)談后，終于說(shuō)動(dòng)他，認(rèn)為專業(yè)代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人不能適應(yīng)臺(tái)灣而離職。

意志雖然堅(jiān)強(qiáng)，現(xiàn)實(shí)依然殘酷，臺(tái)灣集成電路公司掛牌營(yíng)業(yè)后，原來(lái)3家設(shè)計(jì)公司，或是生意欠佳，或是已找到韓國(guó)、日本廠商代工，臺(tái)灣集成電路公司只能靠著少量訂單茍延殘喘。通�？蛻舳嫉刃枰獣r(shí)再訂，貨源很不穩(wěn)定?quot;吃飽了這頓，不知道下頓在那里"，一位工作人員說(shuō)。

對(duì)于41歲就領(lǐng)導(dǎo)世界第一大半導(dǎo)體部門的張忠謀來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在卻必須從頭做起，真的能如此釋然嗎?"有挫折、有失望。"他說(shuō)。

遇到此刻，他會(huì)把過(guò)去的成就，拿出來(lái)重新評(píng)估，"產(chǎn)生新的勇氣、新的信心，就能重新沖刺"。

他更認(rèn)為有挫折，才能自我更新，每個(gè)人都應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)，達(dá)到了，再設(shè)一個(gè)更高的目標(biāo)，逼迫自我達(dá)到。

這家新誕生的公司，好轉(zhuǎn)契機(jī)來(lái)自英特爾。"那時(shí)沒(méi)有ISO9000，英特爾的認(rèn)證等于國(guó)際通行證，"一位半導(dǎo)體業(yè)界人士指出。英特爾積極尋找海外代工，加上與臺(tái)灣集成電路高層人士的交情，安迪格魯夫最后同意，分給它們部分代工，但是臺(tái)灣集成電路公司必須先通過(guò)英特爾的品管測(cè)試。接著的一年多，臺(tái)灣集成電路公司上上下下，領(lǐng)會(huì)到英特爾的仔

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細(xì)、挑剔，但也學(xué)會(huì)了品質(zhì)觀念。

半導(dǎo)體200多道制程，他們一站一站檢查，檢查通過(guò)后，才到下一站。如果將來(lái)要換機(jī)器、換制程，都得先經(jīng)過(guò)他們準(zhǔn)許。英特爾挑出200多個(gè)問(wèn)題，要臺(tái)灣集成電路公司改進(jìn)，"我們看來(lái)都是小問(wèn)題，他們卻決不妥協(xié)，"一位資深主管說(shuō)。臺(tái)灣集成電路公司咬著牙齒，賠本做英特爾生意，"他們心狠殺價(jià)，但買來(lái)英特爾的認(rèn)證，還是很劃算，"張忠謀說(shuō)。臺(tái)灣集成電路公司拿著這張通行證，暢行無(wú)阻。

1997年，臺(tái)灣集成電路公司的銷售額13億美元，盈利5.35億美元，在半導(dǎo)體專業(yè)代工領(lǐng)域里，是龍頭，而且是遙遙領(lǐng)先的龍頭，但張忠謀仍不滿意，"領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)要把距離拉大，后面的人永遠(yuǎn)追不上來(lái)，"他用力敲著桌面，強(qiáng)調(diào)著"永遠(yuǎn)"兩字。

臺(tái)灣集成電路公司不但掀起奇跡式的成功，臺(tái)灣、新加坡、以色列、乃至泰國(guó)，處處有人爭(zhēng)相仿效，要做專業(yè)代工廠。美國(guó)《商業(yè)周刊》指出:"它創(chuàng)造出一個(gè)產(chǎn)業(yè)。"神話王國(guó)的啟示

為何臺(tái)灣集成電路公司能在10年之間，創(chuàng)造13億美元營(yíng)業(yè)額，首創(chuàng)臺(tái)灣最高速成長(zhǎng)的企業(yè)，更超越明星科技公司------英特爾、康柏的成長(zhǎng)率?對(duì)于這樣的疑團(tuán)，每一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家似乎都有無(wú)窮的興趣。究竟答案在哪兒呢?最主要的成功因素，臺(tái)灣集成電路公司一開始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此遠(yuǎn)景。

張忠謀注重分工授權(quán)，團(tuán)隊(duì)合作。臺(tái)灣集成電路公司有詳細(xì)的策略規(guī)劃，評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)，擬定出制勝策略。"他們打起仗來(lái)，確有章法可循，"一位業(yè)界觀察者指出。因此盡管在創(chuàng)辦時(shí)的困難時(shí)期，臺(tái)灣集成電路公司一面招攬生意，卻不忘打基礎(chǔ)，廠建規(guī)章制度，打下國(guó)際大企業(yè)架構(gòu)。業(yè)務(wù)飛速起飛時(shí)，就少有成長(zhǎng)陣痛，反而經(jīng)常支出降低，利潤(rùn)因而升高。

臺(tái)灣集成電路公司不斷建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)要領(lǐng)先、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)要全時(shí)，要挑有成長(zhǎng)潛力的客戶。即使獲利率達(dá)50%時(shí)，張忠謀仍然出各種題目，設(shè)各種指標(biāo)，逼公司向英特爾看齊。"財(cái)務(wù)數(shù)字只是結(jié)果，不能真正反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。"他在會(huì)議中斬釘截鐵地說(shuō):"不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢時(shí)，主管的責(zé)任，就是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)者永遠(yuǎn)趕不上來(lái)。"

我們永遠(yuǎn)都無(wú)法統(tǒng)計(jì)，究竟有多少人在研究張忠謀的成功，有多少人在探討臺(tái)灣集成電路公司的輝煌。綜觀張忠謀的企業(yè)統(tǒng)御術(shù)，我們不妨從以下幾點(diǎn)去找尋成功的答案1、注重策略

臺(tái)灣集成電路公司能克敵制勝，贏得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20余年領(lǐng)導(dǎo)生涯中，他非常注重策略，他認(rèn)為大策略看市場(chǎng)，小策略看對(duì)手。而策略通常要靠領(lǐng)導(dǎo)人的洞見，是由多年來(lái)讀書、觀察、談話、思考而來(lái)。

擬訂策略更是要著眼未來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)就是想未來(lái)、規(guī)劃未來(lái)，董事長(zhǎng)應(yīng)該花75%的時(shí)間想未來(lái)，總經(jīng)理應(yīng)該花50%的時(shí)間想，副總經(jīng)理應(yīng)該花25%的時(shí)間想。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該不斷給經(jīng)理人出問(wèn)題，逼他們想公司的未來(lái)。大策略，通常是市場(chǎng)和技術(shù)的交會(huì)點(diǎn)。

臺(tái)灣集成電路公司當(dāng)時(shí)要專業(yè)代工，是一個(gè)大冒險(xiǎn)，但這是經(jīng)過(guò)仔細(xì)衡量做出的決定。專業(yè)代工公司的客戶，主要是半導(dǎo)體設(shè)計(jì)公司。當(dāng)時(shí)美國(guó)只有幾家設(shè)計(jì)公司，但可看出會(huì)越來(lái)越多，有設(shè)計(jì)師脫離大公司，出來(lái)自己開設(shè)計(jì)公司，但他們沒(méi)有資金來(lái)建廠，因此希望有人幫他們制造產(chǎn)品。

臺(tái)灣有很好的制造技術(shù)，制造業(yè)人才不只是工程師而已，而是從作業(yè)員到研究開發(fā)人員一層層的人才素質(zhì)都比美國(guó)和歐洲高，技術(shù)因此不成問(wèn)題。有市場(chǎng)和技術(shù)的交會(huì)點(diǎn)，做專業(yè)代工這個(gè)大策略就可定下大策略下，還要有連串小策略。

小策略則要看竟?fàn)帉?duì)手，要充分打擊竟?fàn)幷叩娜觞c(diǎn)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣集成電路公司的競(jìng)爭(zhēng)者，是日本企業(yè)，如東芝、日立，這些日本企業(yè)的合格率和臺(tái)灣集成電路公司差不多。要找到他們的其他弱點(diǎn)，加以打擊。日本企業(yè)以代工為副業(yè)，可有可無(wú)，只有在工廠閑置時(shí)他們才愿意幫別人代工，而且還要求客戶技術(shù)授權(quán)，到時(shí)，還在市場(chǎng)上跟客戶競(jìng)爭(zhēng)。因此臺(tái)灣集成電路公司樹立了兩個(gè)小策略:對(duì)外，不和客戶競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)要有彈性，盡量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強(qiáng)調(diào)彈性，就要說(shuō)到做到，日本企業(yè)要6個(gè)星期才能交貨，他們就降低一半，3個(gè)星期就交貨，日本企業(yè)不愿意為客戶修改制程，他們則愿意改，客戶拿什么設(shè)計(jì)圖來(lái)，他們都愿意配合。只要愿意試，客戶都很滿意。因此開工兩年，臺(tái)灣集成電路公司就做了20億臺(tái)幣的營(yíng)業(yè)額。

張忠謀認(rèn)為，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，臺(tái)灣很多企業(yè)的策略，卻都是順向思考，比較沒(méi)有創(chuàng)意，因此只能從節(jié)省成本，加強(qiáng)生產(chǎn)力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，只保證60%的成功希望，其他40%是靠執(zhí)行力，尤其逆向思考的策略，領(lǐng)導(dǎo)人要花很多時(shí)間去說(shuō)服部屬，才真的能激發(fā)他們的執(zhí)行力。

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當(dāng)初臺(tái)灣集成電路公司做專業(yè)代工，只有一兩個(gè)高層主管真正信服，直到做出成績(jī)后，公司上下才覺(jué)得是值得追隨的策略。張忠謀說(shuō)?quot;臺(tái)灣集成電路公司在專業(yè)代工領(lǐng)域，原本只此一家，現(xiàn)在諸多競(jìng)爭(zhēng)者加入，就面臨策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這時(shí)就要考慮，如何把競(jìng)爭(zhēng)障礙越筑越高。例如技術(shù)是一項(xiàng)障礙，如何建立堅(jiān)強(qiáng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，技術(shù)領(lǐng)先對(duì)手，沒(méi)有人，就得去找人。既然決定這是項(xiàng)策略，就得貫徹。"

例如英特爾前幾年，到處找人要專利費(fèi)，那時(shí)它靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)，收取大筆資金。但這兒年，它積極建立技術(shù)障礙，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Cyrex、超微都不是它的對(duì)手，英特爾在微處理器市場(chǎng)占75%，就是因?yàn)樗�的技術(shù)障礙越來(lái)越高。

張忠謀認(rèn)為，服務(wù)也是競(jìng)爭(zhēng)障礙，臺(tái)灣集成電路公司和客戶互相依存，他們要發(fā)展成客戶的虛擬晶園廠，即臺(tái)灣集成電路公司的工廠，就是客戶的工廠，他可在自己辦公室里，和臺(tái)灣集成電路公司電腦聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品做到什么程度，甚至將來(lái)連產(chǎn)品的成本多少，都可以給他們知道。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到這一點(diǎn)，這也就成了臺(tái)灣集成電路公司的競(jìng)爭(zhēng)障礙。2、拒絕誘惑堅(jiān)持策略

走過(guò)1990年半導(dǎo)體的不景氣(張忠謀掌管的3家企業(yè)都出現(xiàn)虧損)，從1991年開始，臺(tái)灣集成電路邁人高速成長(zhǎng)期。一年增長(zhǎng)1億美元到2億美元之間。"才寫他們要挑戰(zhàn)下個(gè)一億美元時(shí)，年底就已達(dá)到了，"一位新聞界人士說(shuō)。

麻省理工學(xué)院教授梭羅說(shuō)，在未來(lái)無(wú)疆界經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)就是要追求成長(zhǎng)。規(guī)模不重要，不?quot;大"是美、"小"是美，而是"成長(zhǎng)"就是美。"否則，你就成為恐龍"。

盡管臺(tái)灣集成電路公司這幾年很風(fēng)光，但工作人員仍然安靜、井然有序地忙碌著，作業(yè)員、工程師、經(jīng)理，接待客戶、發(fā)展制程依舊。他們不擅與新聞界打交道，也不擅長(zhǎng)自我推銷，連自己公司成功的因素，都分析得支離破碎，難以想象是他們創(chuàng)造世界第一。"還是典型的工程師文化，"張忠謀說(shuō)。但是從工作人員的態(tài)度，可以看出臺(tái)灣集成電路公司精神------專注。10年來(lái)，他們專注建立世界級(jí)企業(yè)、專注本業(yè)、專注技術(shù)、專注開發(fā)客戶?quot;張忠謀的個(gè)性表露無(wú)遺，"一位新聞界人士說(shuō)。

在哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，臺(tái)灣集成電路公司的優(yōu)勢(shì)是進(jìn)入專注(focused)領(lǐng)域，而且是第一個(gè)進(jìn)入此領(lǐng)域的公司。"要有高利潤(rùn)，你就得在別人還沒(méi)有進(jìn)人時(shí)，搶先擠位，"張忠謀說(shuō)。代工雖然是專注領(lǐng)域，但成長(zhǎng)空間卻廣大。每年增長(zhǎng)30%，兩年半就增長(zhǎng)一倍，臺(tái)灣集成電路公司目前只占全球代工量的25%。即使今天，很多半導(dǎo)體公司爭(zhēng)相投人代工業(yè)務(wù)，臺(tái)灣集成電路公司在謹(jǐn)慎抗敵之余，對(duì)未來(lái)卻高度樂(lè)觀，"正是逼自己往更大圈子走的時(shí)候，"張忠謀說(shuō)。

臺(tái)灣集成電路公司也從不改變專業(yè)代工策略，不論在景氣或困難中，都堅(jiān)持此策略。在1994、1995年，當(dāng)半導(dǎo)體市場(chǎng)炙手可熱，臺(tái)灣集成電路公司仍然初衷末改，孜孜為客戶生產(chǎn)他們的產(chǎn)品。一位同業(yè)分析，如果當(dāng)時(shí)臺(tái)灣集成電路公司生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，利潤(rùn)會(huì)更高，但他們不為所動(dòng)。"拒絕誘惑，需要很大勇氣。"這位同業(yè)說(shuō)。甚至在臺(tái)灣集成電路公司的經(jīng)營(yíng)理念里，也確立了只做代工，不與客戶競(jìng)爭(zhēng)的永續(xù)原則。這很符合波特的最新競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)為了長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中，必須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。3、善用國(guó)際兵團(tuán)

臺(tái)灣集成電路公司更專注國(guó)際企業(yè)格局。張忠謀一開始就請(qǐng)外籍人士擔(dān)任總經(jīng)理，就是希望借重國(guó)際人士的人脈、管理經(jīng)驗(yàn)。有經(jīng)驗(yàn)的人不愿來(lái)開荒拓土，張忠謀寧愿等，也不愿妥協(xié)，當(dāng)時(shí)很多員工不理解他這種堅(jiān)持?quot;現(xiàn)在看起來(lái)，他好像有道理，"一位資深主管說(shuō)。經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)理，可以敲開國(guó)際企業(yè)的大門，為臺(tái)灣集成電路公司帶來(lái)業(yè)務(wù)。例如1988年，當(dāng)時(shí)的英特爾副總裁格魯夫，愿意來(lái)臺(tái)灣集成電路公司認(rèn)證，就是因?yàn)榈谝蝗慰偨?jīng)理戴克及張忠謀的引介。"我們到哪里去認(rèn)識(shí)格魯夫，只有從書上認(rèn)識(shí)他，"這位主管說(shuō)。

國(guó)際企業(yè)總經(jīng)理習(xí)于建立制度，因此臺(tái)灣集成電路公司從一開始，人事、財(cái)務(wù)制度就具有國(guó)際規(guī)模。例如人事制度，確立客觀給薪方法，把中國(guó)人治色彩減至最低，"更逼著我們都要講英文，逼著更有國(guó)際觀，臺(tái)灣集成電路公司副總經(jīng)理黃彥群說(shuō)。

踏人臺(tái)灣集成電路公司，雖然員工00%是中國(guó)人，但全公司通信、備忘錄、文件全以英文書寫，高階層會(huì)議以英語(yǔ)交談，公司聘有專職英文顧問(wèn)，全公司各階層寫作、會(huì)話有問(wèn)題，都可以去問(wèn)。臺(tái)灣集成電路公司的成功得力于中美團(tuán)隊(duì)的搭配。在新竹，美國(guó)來(lái)的總經(jīng)理布魯克，曾任英特爾副總經(jīng)理，是30年半導(dǎo)體老將，帶領(lǐng)著一群平均年齡不到30歲的員工，廝殺商場(chǎng)。每天早上，看著這些員殺賈臉Х浚"這種產(chǎn)業(yè)大軍，在美國(guó)已一二十年看不到了，"他說(shuō)。在美國(guó)硅谷，臺(tái)灣集成電路美國(guó)辦事處美籍經(jīng)理路克，也是帶領(lǐng)著一群中國(guó)業(yè)務(wù)代表，開疆拓土。看著這批工作人員，白天四處拜訪客戶，下班后，又要忙著與臺(tái)灣聯(lián)絡(luò)，為客戶解決問(wèn)題。換過(guò)七八個(gè)工作的路克說(shuō):"這是我見過(guò)的最專注、努力的團(tuán)隊(duì)。"4、作業(yè)員和經(jīng)理一樣受重視

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專注使得臺(tái)灣集成電路公司將臺(tái)灣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。臺(tái)灣長(zhǎng)于制造、短于設(shè)計(jì)，臺(tái)灣集成電路公司在決定做代工時(shí)，就決定專注制造。張忠謀從20年前，在德州儀器做資深副總裁時(shí)，每年都要到臺(tái)灣來(lái)視察，看到臺(tái)灣素質(zhì)整齊的工程師，勤奮的產(chǎn)業(yè)大軍，從作業(yè)員到工程師都深具競(jìng)爭(zhēng)力。

因?yàn)橄嘈排_(tái)灣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是在每個(gè)階層都素質(zhì)整齊，臺(tái)灣集成電路公司看重作業(yè)員，例如公司資深作業(yè)員的薪水，比技術(shù)員還高。公司開放員工認(rèn)股時(shí)，作業(yè)員也可以認(rèn)。發(fā)放紅利時(shí)，作業(yè)員和經(jīng)理同樣可分到股票。因此有些大學(xué)畢業(yè)生，用高中文憑去報(bào)考臺(tái)灣集成電路公司的作業(yè)員。

在廠房里，穿著白袍的作業(yè)員，提著裝著芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一組機(jī)器，準(zhǔn)備下一個(gè)制程。"他們責(zé)任重大，打破一片，就是一部寶馬車，"一位經(jīng)理說(shuō)。

旁邊走道，經(jīng)理、工程師、作業(yè)員圍坐圓桌，討論問(wèn)題，比起很多工廠工程師直接下令給作業(yè)員;更具效率，也讓作業(yè)員更有參與感。"雖在高科技行業(yè)，他們不會(huì)讓高階層獨(dú)享榮耀，"一位同業(yè)表示。

分工授權(quán)，也使這家公司飛速成長(zhǎng)。張忠謀雖以強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)著稱，但在1996年以前，日常經(jīng)營(yíng)均授權(quán)總經(jīng)理和副總經(jīng)理，他專心建立公司文化，以及籌劃公司未來(lái)。"雖然仔細(xì)謹(jǐn)慎，但他不是巨細(xì)靡遺，什么都要管，"公司一位資深主管說(shuō)。全球領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威史蒂夫柯維說(shuō):"在建立期，領(lǐng)導(dǎo)人是文化的塑造者，將價(jià)值、信仰、基本原則，內(nèi)化成組織行為。"最先確立的是誠(chéng)信。臺(tái)灣集成電路公司對(duì)供應(yīng)商絕不收回扣，供應(yīng)商來(lái)找張忠謀，推薦產(chǎn)品，雖然他會(huì)交給采購(gòu)部門，但同時(shí)會(huì)指示，列入考慮，不必特別處理?quot;他們找我和不找我都一樣，"他說(shuō):"完全以品質(zhì)和價(jià)格決定。"

他們的會(huì)計(jì)處理，也是用最嚴(yán)格的準(zhǔn)則，張忠謀認(rèn)為帳面好看，只是短期，對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力有損。"他選擇要做企業(yè)家，不做生意人，"公司副總經(jīng)理黃彥群說(shuō)。誠(chéng)信不只對(duì)外，對(duì)自己同事也要有誠(chéng)信，答應(yīng)同事要完成的事，就應(yīng)該完成。"沒(méi)有誠(chéng)信，所有秩序都會(huì)瓦解，"張忠謀說(shuō)。

對(duì)客戶，他們注重承諾，當(dāng)同行說(shuō)3個(gè)星期交貨，是指平均3個(gè)星期交貨，但在臺(tái)灣集成電路公司，"是指，3個(gè)星期一定交貨，。一位在美國(guó)硅谷的客戶說(shuō)。5、創(chuàng)新才是企業(yè)的生命之源

做4家高科技公司的領(lǐng)導(dǎo)人，面對(duì)產(chǎn)業(yè)瞬時(shí)劇變，張忠謀時(shí)時(shí)思索公司未來(lái)。"今天成功，不代表5年、10年后會(huì)成功，也不代表今年會(huì)成功，"他肯定地說(shuō)。

他讓公司股票上市，一方面籌措大量資金，另一方面，員工有股票分紅，吸引人才。從事企業(yè)40年，他又看到市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)源地都在美國(guó)，臺(tái)灣集成電路公司必須能夠超越臺(tái)灣，到美國(guó)設(shè)廠。

臺(tái)灣集成電路公司也重視創(chuàng)新，創(chuàng)新既是該公司的策略，也是文化，更是命脈。"沒(méi)有創(chuàng)新，就等于死亡，"張忠謀說(shuō)。1991年，哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表著名文章，"沒(méi)有電腦的電腦公司，沒(méi)有芯片的芯片公司"，他們已趁此風(fēng)勢(shì)，揚(yáng)帆4年。1996年，麥肯錫咨詢公司發(fā)表"先開發(fā)客戶，再開發(fā)產(chǎn)品"，臺(tái)灣集成電路公司己采用此策略5年。"他們不但與國(guó)際同步，更領(lǐng)先國(guó)際，"一位業(yè)界人士指出。

臺(tái)灣集成電路公司更以創(chuàng)新迎接挑戰(zhàn)者，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者從四面八方來(lái)時(shí)，張忠謀首先提出，臺(tái)灣集成電路公司要做客戶的虛擬晶園廠(VirtualFab)，即公司就是客戶的工廠�？蛻粼谧约旱霓k公室，用電腦上網(wǎng)，就可以看到委托臺(tái)灣集成電路公司做的晶園到什么程度。如有問(wèn)題，就可以馬上打電話要求公司修改。將來(lái)，甚至可以把成本都公布給客戶知道。"既然像自己的工廠，客戶當(dāng)然可以知道成本多少，我們賺多少加工費(fèi)，"張忠謀說(shuō)。

臺(tái)灣集成電路公司善于挑選客戶，目前全美前十大設(shè)計(jì)公司，幾乎都是它的客戶。公司鎖定領(lǐng)先地位的客戶，也是最先進(jìn)，要求最嚴(yán)格的客戶，例如初成立時(shí)的英特爾，現(xiàn)在的人Ana-logueDevice及Altera營(yíng)業(yè)額都是超過(guò)10億美元的公司，每年增長(zhǎng)20%。只有如此，才能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率"麥肯錫咨詢公司說(shuō)。

客戶是伙伴，臺(tái)灣集成電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，臺(tái)灣集成電路公司會(huì)把自己公司未來(lái)5年的技術(shù)藍(lán)圖(即未來(lái)會(huì)發(fā)展什么技術(shù))提供客戶，讓客戶知道自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，臺(tái)灣集成電路公司有什么技術(shù)可配合。"以此進(jìn)行與客戶對(duì)話，發(fā)掘他們的潛在需求，以攻進(jìn)新市場(chǎng)，"麥肯錫咨詢公司說(shuō)。

每天傍晚，臺(tái)灣集成電路公司將當(dāng)天客戶產(chǎn)品的進(jìn)度，輸入電腦，傳到客戶那里。第二天早上，客戶上班打開電腦，就一目了然，有問(wèn)題，立即和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)代表聯(lián)絡(luò)，及時(shí)解決，免得重做。"一次重做，耽誤上市時(shí)間，客戶就會(huì)失去1/4市場(chǎng)占有率，"路克說(shuō)。

高科技產(chǎn)品成功的關(guān)鍵，往往取決上市時(shí)機(jī)，因此臺(tái)灣集成電路公司不斷研究開發(fā)新制程，全能生產(chǎn)，同步作業(yè)，以縮短交貨時(shí)間，從平均8個(gè)星期，降到6個(gè)星期，再到4個(gè)星期，等于將客戶上市時(shí)間提前一倍。"他(張忠謀)從來(lái)不會(huì)滿足，合格率80%的，就要達(dá)到90%;90%時(shí)，要達(dá)到95%。獲利20%時(shí)，要達(dá)30%;達(dá)30%，就要40%;40%后，還要50%，"跟隨張忠謀做事10余年的一位資深主管說(shuō)。

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企業(yè)沒(méi)有文化，就等于沒(méi)有靈魂

1997年，臺(tái)灣集成電路公司面臨誕生以來(lái)最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。臺(tái)灣集成電路公司高獲利率引來(lái)眾多競(jìng)爭(zhēng)者，多家公司搶攻專業(yè)代工領(lǐng)域，公開點(diǎn)名挑戰(zhàn)臺(tái)灣集成電路公司的霸主地位，打出"以己下駟，攻敵上駟"的策略，以提高技術(shù)層次，大幅降價(jià)為號(hào)召。英特爾總裁格魯夫說(shuō):"你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一無(wú)所有。企業(yè)成功本身，就蘊(yùn)含了毀滅的種子。"但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者從四面八方大舉進(jìn)攻時(shí)，臺(tái)灣集成電路公司卻未顯懼色，襪兵操槍，淬煉體質(zhì)，更要在半導(dǎo)體世界攻城掠地。

臺(tái)灣集成電路公司當(dāng)初以策略正確著稱。成立二三年后，即一帆風(fēng)順，業(yè)務(wù)源源不斷，市場(chǎng)求過(guò)于供，客戶需托關(guān)系才能取得服務(wù)。成功太快，對(duì)客戶服務(wù)不好，引發(fā)客戶批評(píng)不斷，身為董事長(zhǎng)的張忠謀，忙于策劃未來(lái)，開發(fā)新客戶?quot;我沒(méi)有及早進(jìn)人實(shí)際經(jīng)營(yíng)，是我的錯(cuò)，"他說(shuō)。臺(tái)灣集成電路公司遭行此死亡之谷，作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，張忠謀不但謹(jǐn)慎御敵，更要乘勢(shì)而起。張忠謀選擇大膽前進(jìn)，同時(shí)穩(wěn)定后方，積極樹立企業(yè)文化，以求永續(xù)經(jīng)營(yíng)，"每件事都是經(jīng)理人的當(dāng)務(wù)之急。"他說(shuō)。

為什么敢大膽前進(jìn)?10年前，臺(tái)灣集成電路公司以專業(yè)代工(別于制造產(chǎn)品)改變半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃。近兩年來(lái)，即使競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而至?xí)r，張忠謀認(rèn)為此行業(yè)仍有大幅成長(zhǎng)空間。

假日很少休息的他，花了幾個(gè)周末，研究世界前二十大半導(dǎo)體公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，他發(fā)現(xiàn)除了第一大半導(dǎo)體公司英特爾，有足夠的現(xiàn)金流量去蓋一個(gè)晶園廠(美元20億)，其他半導(dǎo)體公司現(xiàn)金流量很少超過(guò)10億美元，因此將委托專業(yè)代工廠生產(chǎn)因此他大膽宣稱，晶園代工已邁向第二波。第一波是為無(wú)力設(shè)晶園廠的設(shè)計(jì)公司代工。第二波是已有晶園廠的半導(dǎo)體公司，因未來(lái)技術(shù)日漸復(fù)雜精密，晶園廠投資過(guò)于龐大，將委托專業(yè)代工廠商制造。"臺(tái)灣集成電路公司只要掌握制造優(yōu)勢(shì)，就能立于不敗之地，"他說(shuō)。

但是不敗并不等于勝利。張忠謀致力建立臺(tái)灣集成電路公司的企業(yè)文化。1996年上半年，他花了很長(zhǎng)時(shí)間，把從事企業(yè)管理幼年的心得，與部屬討論，寫成10條經(jīng)營(yíng)理念，例如誠(chéng)信、以客戶為伙伴、專注本業(yè)、建立開放型管理環(huán)境等。"企業(yè)文化一如民族文化，"他說(shuō):"德國(guó)、本日本為什么能迅速?gòu)?fù)興，就是有堅(jiān)強(qiáng)民族文化，企業(yè)沒(méi)有文化，就等于沒(méi)有靈魂。"

走進(jìn)臺(tái)灣集成電路公司，可以看見這10條經(jīng)營(yíng)理念，懸在墻上，印在文件上，連餐廳的電子看板，都打上去。公司副總經(jīng)理林坤椿說(shuō):"企業(yè)文化要落實(shí)，員工的升遷、考核都要以此為標(biāo)準(zhǔn)。例如公司的經(jīng)營(yíng)理念中，第一條就是誠(chéng)信，誠(chéng)信就應(yīng)該擺在考核項(xiàng)目中，作為升遷、加薪及紅利的依據(jù)。"

一旦企業(yè)文化扎根，林坤椿說(shuō)，就能免除很多爭(zhēng)議，也節(jié)省時(shí)間(管理成本)，例如臺(tái)灣集成電路公司經(jīng)營(yíng)理念中，有一條是堅(jiān)持代工本業(yè)，自己不做產(chǎn)品，以避免和客戶利益沖突。因此面對(duì)做產(chǎn)品，可能比做代工利潤(rùn)還好時(shí)，管理階層不必討論，就已有共識(shí)，不會(huì)涉足產(chǎn)品制造。

企業(yè)文化扎根，更必須依賴日常執(zhí)行。例如往常，客戶服務(wù)都由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，張忠謀現(xiàn)在規(guī)定每位副總都必須分?jǐn)偘菰L客戶，客戶有問(wèn)題，可直接找到副總經(jīng)理解決。"要自己聽客戶的意見，才知道有這么多難題要解決，"執(zhí)行副總蔡力行指出:"只聽業(yè)務(wù)人員回來(lái)報(bào)告，永遠(yuǎn)隔一層，不會(huì)有這么強(qiáng)的迫切感。"前線打仗固然重要，但臺(tái)灣集成電路公司更注重公司基礎(chǔ)建設(shè)。

面對(duì)未來(lái)，臺(tái)灣集成電路公司將在海外建廠，公司將急速擴(kuò)張。身處第一線的張忠謀，對(duì)公司到時(shí)能否有足夠的訂單，并不心焦。反而致力加強(qiáng)幕僚運(yùn)作，如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資源，也就是基礎(chǔ)建設(shè)，"后方堅(jiān)固，"他說(shuō)，"業(yè)務(wù)才能全力沖刺。"

在策略方面，面對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)者，臺(tái)灣集成電路公司希望以品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，提供間隔服務(wù)，而非殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。臺(tái)灣集成電路公司的客戶多半為美國(guó)大設(shè)計(jì)公司，年?duì)I業(yè)額為10億美元以上。他們關(guān)心的是，產(chǎn)品是否能如期上市，技術(shù)是否領(lǐng)先。常做長(zhǎng)途旅行的張忠謀外出，盡量坐新加坡航空的飛機(jī)，就是因?yàn)樾潞斤w機(jī)新、安全、服務(wù)好，因此新航常滿載，獲利率為全球之冠，"這就是間隔服務(wù)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，"他說(shuō)。

哈佛大學(xué)策略大師波特指出，面對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，管理改善，組織重整固然重要，但唯有與同行策略相異，產(chǎn)品與服務(wù)相異，才能常保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)這一輪考驗(yàn)后，張忠謀旗下的企業(yè)會(huì)如浴火鳳凰，振翅高飛，成為專業(yè)霸權(quán)。造鐘而不報(bào)時(shí)的人

1997年除夕，臺(tái)北飄著微細(xì)的冷雨。面對(duì)低迷的半導(dǎo)體市場(chǎng)，張忠謀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，仍步伐堅(jiān)實(shí)，邁往目標(biāo)。

67年的歲月中，他曾經(jīng)攀登事業(yè)頂端，他也曾遭受挫折，看過(guò)人情冷暖，更嘗過(guò)人間疾苦，對(duì)生命中諸多層面，己云淡風(fēng)輕，惟獨(dú)對(duì)事業(yè)的熱情有增無(wú)減。做了40年專業(yè)經(jīng)理人，"他仍然如創(chuàng)業(yè)家，"臺(tái)灣集成電路公司副總經(jīng)理黃彥群說(shuō)。

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一生很少休假、絕少旅行，所有的生命都奉獻(xiàn)在工作上，尤其中年回臺(tái)灣后，默默建立半導(dǎo)體王國(guó)，默默克除萬(wàn)難，建立世界級(jí)企業(yè)。他相信美國(guó)人能，中國(guó)人也能。

假日，當(dāng)公司員工帶著家人，享受豐足的生活時(shí)他仍然不改工作熱誠(chéng)，一手創(chuàng)建半導(dǎo)體王國(guó)的他，往往在臺(tái)北寓所，獨(dú)自思考公司未來(lái)、公司策略，手中的煙斗一間一滅。此時(shí)陪伴他的是，古典音樂(lè)和滿室的書籍。

對(duì)自己、對(duì)他人，設(shè)下高標(biāo)準(zhǔn)，引起一些人對(duì)他的兩面評(píng)價(jià)。"我有時(shí)走得太急、顧不到別人的感受，常常不能控制自己的脾氣，會(huì)傷到別人，"他說(shuō)。

和大部分企業(yè)家一樣，他盡量爭(zhēng)取時(shí)間，運(yùn)動(dòng)強(qiáng)身、充實(shí)知識(shí)，做事業(yè)的沖刺。他要在未來(lái)幾年，把臺(tái)灣集成電路公司、世界先進(jìn)、慧智，能從大圈子(世界)里的小人物，變成大圈子里的大人物。"他們做到大人物，我也許看不到，"張忠謀在寧?kù)o的家中說(shuō)，"但是，現(xiàn)在我?guī)退麄兇蛳禄�礎(chǔ)?quot;

與張忠謀接觸不多的人，很難發(fā)現(xiàn)他的魅力。對(duì)事，他語(yǔ)言平實(shí)、沒(méi)有雄辯滔滔的風(fēng)采、也沒(méi)有一呼百諾的魅力。對(duì)人，他個(gè)性拘謹(jǐn)，不會(huì)和人勾肩搭背、稱兄道弟，也不會(huì)大力鼓舞。他只是靜靜地?cái)M訂策略、建構(gòu)制度、改善組織。美國(guó)哈佛大學(xué)柯林斯比較很多著名企業(yè)領(lǐng)袖后，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人不如人們所想象的，熱情洋溢、狂熱十足，相反地，他們沉默、深思、謹(jǐn)慎。"他們?cè)扃姡�而不是�?bào)時(shí)，不強(qiáng)調(diào)個(gè)人魅力，專注組織永續(xù)，"柯林斯說(shuō)。

如果生命的樂(lè)趣是在不可預(yù)測(cè)，張忠謀似乎不太有趣。凡事講究規(guī)劃，企業(yè)要規(guī)劃、事業(yè)要規(guī)劃¨如果生命的意義是在享樂(lè)、休閑，一生絕少休假、絕少旅行，他的生命似乎也不太有意義。

但是如果生命的意義，是在追求自己的理想，67歲的他，始而掀起世界半導(dǎo)體大戰(zhàn)，一出手就要打國(guó)際級(jí)戰(zhàn)爭(zhēng)�，F(xiàn)今在臺(tái)灣建立世界級(jí)企業(yè)，顯然已意義深長(zhǎng)。"但我相信未來(lái)能更創(chuàng)高峰，"他說(shuō)。

待續(xù)......

至古以來(lái)，英雄都總會(huì)存在于每個(gè)時(shí)間或空間，掌握著歷史的巨輪。而每個(gè)英雄亦會(huì)有屬于他自己的故事。就像秋天的童話般傳頌下去......

版權(quán)：曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)我，應(yīng)該如何去做一位管理者。我的答案很簡(jiǎn)單:做你應(yīng)該做的事。其實(shí)這個(gè)答案真的有點(diǎn)抽像，有時(shí)甚至連我自己也不清楚這話的真正含意。

或者應(yīng)該先學(xué)完MBA，孫子兵法和三十六計(jì)吧。也許有人會(huì)問(wèn):MBA可說(shuō)理所當(dāng)然，但孫子兵法和三十六又是為何呢？是的，他們之間并沒(méi)有任何直接的聯(lián)系。但請(qǐng)不要忘記，所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。而作為一位管理者，可能稱為策略家會(huì)貼切點(diǎn)，不是更應(yīng)善于計(jì)謀的運(yùn)用嗎？在這里就先講個(gè)故事吧:某天夜里，杰克獨(dú)自走在冷清的街道上。忽然，一個(gè)神色謊張的強(qiáng)壯男子向他跑去，剛停下來(lái)便氣喘噓噓地問(wèn):＂請(qǐng)問(wèn)......你在路上見過(guò)警察嗎？......＂＂沒(méi)有，我有什么能幫你的嗎？＂杰克關(guān)切地答到。＂這就好了。＂那男子邊從口袋里拿出匕首邊說(shuō):＂請(qǐng)你留下所有的財(cái)物，多謝合作。＂

顯然地，打劫的行為固然可惡，但其高明的手段則更令我稱妙。雖然不能確定他是否真的如此熟練于運(yùn)用三十六計(jì)，然而這絕對(duì)是個(gè)典型的＂假道伐虢＂之計(jì)。就算只是一個(gè)微不足道的例子，可是亦已能得出這樣的假設(shè):即然孫子兵法和三十六計(jì)在現(xiàn)實(shí)生活的許多領(lǐng)域中，都能起到其應(yīng)有的作用，那么假如我們能將MBA和他們有機(jī)地綜合在一起的話，將會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。

那我們又應(yīng)該如何去綜合這三者呢？在下面的文段中你便能得到確切的答案。但在這之前不得不事先忠告讀者:請(qǐng)記住，無(wú)論如何這始終是一本書，書是死的，而市場(chǎng)是活的，需求和環(huán)境每分每秒都在變化，只有活學(xué)活用能真正掌握時(shí)代的脅搏，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商場(chǎng)中立于不敗之地。

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既然這樣，不如我們就先來(lái)做個(gè)心理測(cè)驗(yàn)吧，從它，你大概便能看到自己的將來(lái)了。商業(yè)心理測(cè)驗(yàn)

問(wèn)題1：你的商業(yè)觀屬于下列四項(xiàng)中的哪一項(xiàng)?a．興奮、心跳加快。b．為了實(shí)現(xiàn)自我。

c．打發(fā)時(shí)間的好方法。公司里有很多玩伴，可以打免費(fèi)的私人電話，還有免費(fèi)的文具用品和影印機(jī)，再也沒(méi)有比這兒更好玩的了。

d．懶人。如果社會(huì)福利能夠辦得更好，可以不愁吃穿，那么我現(xiàn)在不是去旅行，就是看電影，泡咖啡廳，悠哉度日。問(wèn)題2：你對(duì)"儲(chǔ)蓄"的看法?a．萬(wàn)惡的根源。

b．避免生活不安的必要手段。c．不必依靠他人而成功的辦法。

d．將人們導(dǎo)向投資市場(chǎng)的一只隱形手。e.萬(wàn)靈丹。

問(wèn)題3：選擇公司時(shí)，優(yōu)先考慮的理由是:a.對(duì)工作的成就感和未來(lái)的發(fā)展性。b.舉行各種活動(dòng)、慶祝會(huì)。c.薪水、鈔票、錢。

d.請(qǐng)假、休假的規(guī)定很寬，醫(yī)療保險(xiǎn)也很周全。問(wèn)題4：下列的商業(yè)巨子你最欣賞哪一位?a.JP摩根b.JD洛克菲勒c.HM海夫納d.JR艾文

問(wèn)題5：玩"大富翁"游戲時(shí)，通常采取何種戰(zhàn)略?a．買下路段，收取租金，靜待它漲價(jià)。

b．為了在沿�；蚬珗@地區(qū)興建旅館，展開瘋狂大借款。

c．為了從銀行提錢，想盡辦法弄到"特別提款權(quán)"，或即便坐牢了會(huì)付保釋金的一派銀行家作風(fēng)。d.最后破產(chǎn)時(shí)，怒斥是這"資本主義的無(wú)聊游戲"。問(wèn)題：什么時(shí)候覺(jué)得最充實(shí)?a.在公司加班到很晚。

b.寫出頁(yè)數(shù)多達(dá)60余張的發(fā)展計(jì)劃書。c.閱讀公司發(fā)行的社刊。d.以上皆非

問(wèn)題7：無(wú)所事事時(shí)，腦子里通常想些什么?a.和公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)揮手告別，成為歌星。b.升任經(jīng)理。

c.當(dāng)職業(yè)棒球隊(duì)的老板。

d.暗殺那些鼓吹消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的前衛(wèi)人士。問(wèn)題8：聽到"安全"時(shí)，立刻聯(lián)想到什么?a.毛毯之類的覆蓋物。b.防盜鎖。c.和平。

d.某縣市發(fā)行10年到期，利息12.75%的地方公債。問(wèn)題9：下列事情中，你最不愿做的事情是?

a.因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣，被迫將忠實(shí)的部屬暫時(shí)解雇。

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b.要求上級(jí)大幅調(diào)薪。

c.請(qǐng)總務(wù)部批準(zhǔn)新的沖涼設(shè)備。d.為了國(guó)家，犧牲自己所屬的部門。問(wèn)題10：你何時(shí)向公司提出辭呈?a.變成了大富翁。

b.獲得領(lǐng)取養(yǎng)老金的資格時(shí)。

c.目前的工作內(nèi)容由于加入一批資歷豐富的新進(jìn)職員而產(chǎn)生大幅度的變動(dòng)。d.公司被連鎖性的大企業(yè)并吞。e.音樂(lè)停止時(shí)。

問(wèn)題11：你的投資哲學(xué)屬于下列的哪一類?a.省下一塊錢就是賺了一塊錢。b.預(yù)防將來(lái)生活發(fā)生困難。

c.完全遵照證券公司的指示去做。

d.探聽那些投資大戶的動(dòng)向，立刻跟進(jìn)。問(wèn)題12：聽到"監(jiān)獄"時(shí)，首先聯(lián)想到什么?a.兇惡的犯人。b.自己的工作。

c.稅捐處的稽查官員。d.有限責(zé)任。

問(wèn)題13：生平第一次賺錢是什么時(shí)候？a.小學(xué)三年級(jí)時(shí)成績(jī)?nèi)�部一百分。b.參加有獎(jiǎng)?wù)鞔稹?/p>

C.賣舊報(bào)紙，修剪草坪等家庭小零工。d.撿拾破銅爛鐵拿去賣。

問(wèn)題14：中午休息時(shí)間通常做些什么?a.到附設(shè)餐廳吃啟助餐。

b.一邊喝冷飲、一邊和同事開開玩笑。C.立刻沖向自動(dòng)販賣機(jī)。

d.到有漂亮服務(wù)員的餐廳享受一頓豐盛的午餐。e.喝健康飲料。

問(wèn)題15：你對(duì)自己的薪水感到滿意嗎?

a.和我對(duì)公司的貢獻(xiàn)比較起來(lái)，簡(jiǎn)直不成比例。b.我對(duì)公司所付出的心力不值得拿這么多。

c.今年才27歲，薪水卻是年資較長(zhǎng)者的兩倍，有些意外。d.什么?如果我是個(gè)拜金主義者，老早當(dāng)醫(yī)生啦。問(wèn)題16：你認(rèn)為下列何種資質(zhì)是商場(chǎng)上的制勝關(guān)鍵?a.幽默感。

b.敏銳的分析能力。c.具有親和力。

d.先天條件優(yōu)良，例如繼承家族的企業(yè)。e.取得MRA的資格。

問(wèn)題17：這個(gè)圖案會(huì)令你聯(lián)想到什么?a.董事長(zhǎng)室里掛的現(xiàn)代畫。b.討厭的蟲。

c.最新設(shè)計(jì)的包裝圖案。d.先把它擦掉才能作答。

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以上測(cè)驗(yàn)到此為止，現(xiàn)在把全部分?jǐn)?shù)加起來(lái)，找出自己究竟屬于哪一型?得分表

問(wèn)題(a)(b)(c)(d)(e)第9題3457/第1題7420/第10題41062第2題73540第11題4167/第3題4261/第12題3264/第4題7740/第13題0327/第5題2570/第14題2460/第6題7200/第15題36510第7題6251/第16題4460/第8題1246/第17題4473/得分評(píng)價(jià)

100--76恭喜！你和霍華休斯，法蘭克鮑迪一樣擁有優(yōu)異的商業(yè)才能，同時(shí)也是注意力集中，思考清晰的工作狂。75--51馬馬虎虎，雖然能力不錯(cuò)，可是單位主管的職務(wù)比經(jīng)營(yíng)之更適合，不過(guò)倒也不必氣餒，躋身財(cái)富榜上的500名公司董事長(zhǎng)絕大部分和你同類型。

50--26談不上能力，頂多有點(diǎn)藝術(shù)天分罷了，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最好的儲(chǔ)蓄方法是買張獎(jiǎng)卷。25--0在此只能為你感到惋惜，你已經(jīng)沒(méi)有必要再讀MBA了。

結(jié)果怎樣？假如你連第一關(guān)都過(guò)不了的話，那我們只能在這兒說(shuō)再見了。反之，則請(qǐng)繼續(xù)完成下面的試題。邏輯分析能力測(cè)試

(每小題2分，共50題，題號(hào)從21開始。)

從下面每題所列的A、B、C、D、E五個(gè)備選答案中選出一個(gè)，多選為錯(cuò)。

21今年上半年，即從1月到6月間，全國(guó)大約有300萬(wàn)臺(tái)錄像機(jī)售出。這個(gè)數(shù)字僅是去年全部錄像機(jī)銷售量的35%。由此可知，今年的錄像機(jī)銷售量一定會(huì)比去年少。以下哪項(xiàng)如果為真，最能削弱以上的結(jié)論?A去年的錄像機(jī)銷售量比前年要少。

B大多數(shù)對(duì)錄像機(jī)感興趣的家庭都已至少備有一臺(tái)。C錄像機(jī)的銷售價(jià)格今年比去年便宜。

D去年銷售的錄像機(jī)中有6成左右是在1月售出的。

E一般說(shuō)來(lái)，錄像機(jī)的全年銷售量70%以上是在年末兩個(gè)月中完成的。

22據(jù)S市的衛(wèi)生檢疫部門統(tǒng)計(jì)，和去年相比，今年該市腸炎患者的數(shù)量有明顯的下降。權(quán)威人士認(rèn)為，這是由于該市的飲用水凈化工程正式投入了使用。

以下哪項(xiàng)，最不能削弱上述權(quán)威人士的結(jié)論?

A和天然飲用水相比，S市經(jīng)過(guò)凈化的飲用水中缺少了幾種重要的微量元素。BS市的飲用水凈化工程在五年前動(dòng)工，于前年正式投入了使用。

C去年S市對(duì)餐飲業(yè)特別是衛(wèi)生條件較差的大排檔進(jìn)行了嚴(yán)格的衛(wèi)生檢查和整頓。D由于引進(jìn)了新的論斷技術(shù)，許多以前被診斷為腸炎的病案，今年被確診為腸潰瘍。E全國(guó)范圍的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，我國(guó)腸炎患者的數(shù)量呈逐年明顯下降的趨勢(shì)。

23一個(gè)心理健康的人，必須保持自尊：一個(gè)人只有受到自己所尊敬的人的尊敬，才能保持自尊；而一個(gè)用"追星"方式來(lái)表達(dá)自己尊敬情感的人，不可能受到自己所尊敬的人的尊敬。以下哪項(xiàng)結(jié)論可以從題干的斷定中推出?

A一個(gè)心理健康的人，不可能用"追星"的方式來(lái)表達(dá)自己的尊敬情感。B一個(gè)心理健康的人，不可能接受用"追星"的方式所表達(dá)的尊敬。

C一個(gè)人如果受到了自己所尊敬的人的尊敬，他(她)一定是個(gè)心理健康的人。D沒(méi)有一個(gè)保持自尊的人，會(huì)尊敬一個(gè)用"追星"方式表達(dá)尊敬情感的人。E一個(gè)用"追星"方式表達(dá)自己尊敬情感的人，完全可以同時(shí)保持自尊。

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24某大公司的會(huì)計(jì)部經(jīng)理要求總經(jīng)理批準(zhǔn)一項(xiàng)改革計(jì)劃。

會(huì)計(jì)部經(jīng)理：我打算把本公司會(huì)計(jì)核算所使用的良友財(cái)務(wù)軟件更換為智達(dá)財(cái)務(wù)軟件�？偨�(jīng)理：良友軟件不是一直用得很好嗎，為什么要換?

會(huì)計(jì)部經(jīng)理：主要是想降低員工成本。我拿到了一個(gè)會(huì)計(jì)公會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在新雇員的財(cái)會(huì)軟件培訓(xùn)成本上，智達(dá)軟件要比良友低28%。

總經(jīng)理：我認(rèn)為你這個(gè)理由并不夠充分，你們完全可以聘請(qǐng)?jiān)�本就�?huì)使用良友財(cái)務(wù)軟件的雇員嘛。以下哪項(xiàng)如果為真，最能削弱總經(jīng)理的反駁?

A現(xiàn)在公司的所有雇員都曾經(jīng)被要求參加良友財(cái)務(wù)軟件的培訓(xùn)。

B當(dāng)一個(gè)雇員掌握了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件的使用技能后，他們就開始不斷地更換雇主。C有會(huì)計(jì)軟件使用經(jīng)驗(yàn)的雇員通常比沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)的雇員要求更高的工資。D該公司雇員的平均工作效率比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雇員要低。

E智達(dá)財(cái)務(wù)軟件的升級(jí)換代費(fèi)用可能會(huì)比良友財(cái)務(wù)軟件升級(jí)的費(fèi)用高。25某倉(cāng)庫(kù)失竊，四個(gè)保管員因涉嫌而被傳訊。四人的供述如下：甲：我們四人都沒(méi)作案。乙：我們中有人作案。

丙：乙和丁至少有一人沒(méi)作案。�。何覜](méi)作案。

如果四人中有兩人說(shuō)的是真話，有兩人說(shuō)的是假話，則以下哪項(xiàng)斷定成立?A說(shuō)真話的是甲和丙。B說(shuō)真話的是甲和丁。C說(shuō)真話的是乙和丙。D說(shuō)真話的是乙和丁。E說(shuō)真話的是丙和丁。

26一位海關(guān)檢查員認(rèn)為，他在特殊工作經(jīng)歷中培養(yǎng)了一種特殊的技能，即能夠準(zhǔn)確地判定一個(gè)人是否在欺騙他。他的根據(jù)是，在海關(guān)通道執(zhí)行公務(wù)時(shí)，短短的幾句對(duì)話就能使他確定對(duì)方是否可疑；而在他認(rèn)為可疑的人身上，無(wú)一例外地都查出了違禁物品。

以下哪項(xiàng)如果為真，能削弱上述海關(guān)檢查員的論證?

Ⅰ在他認(rèn)為不可疑而未經(jīng)檢查的入關(guān)人員中，有人無(wú)意地?cái)y帶了違禁物品。Ⅱ在他認(rèn)為不可疑而未經(jīng)檢查的入關(guān)人員中，有人有意地?cái)y帶了違禁物品。Ⅲ在他認(rèn)為可疑并查出違禁物品的入關(guān)人員中，有人是無(wú)意地?cái)y帶了違禁物品。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

27商業(yè)倫理調(diào)查員：XYZ錢幣交易所一直誤導(dǎo)它的客戶說(shuō)，它的一些錢幣是很稀有的。實(shí)際上那些錢幣是比較常見而且很容易得到的。XYZ錢幣交易所：這太可笑了。XYZ錢幣交易所是世界上最大的幾個(gè)錢幣交易所之一。我們銷售錢幣是經(jīng)過(guò)一家國(guó)際認(rèn)證的公司鑒定的，并且有錢幣經(jīng)銷的執(zhí)照。

XYZ錢幣交易所的回答顯得很沒(méi)有說(shuō)服力，因?yàn)樗?-----以下哪項(xiàng)作為上文的后繼最為恰當(dāng)?A故意夸大了商業(yè)倫理調(diào)查員的論述，使其顯得不可信。

B指責(zé)商業(yè)倫理調(diào)查員有偏見，但不能提供足夠的證據(jù)來(lái)證實(shí)他的指責(zé)。C沒(méi)能證實(shí)其他錢幣交易所也不能鑒定他們所賣的錢幣。

D列出了XYZ錢幣交易所的優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)有對(duì)商業(yè)倫理調(diào)查員的問(wèn)題做出回答。E沒(méi)有對(duì)"非常稀少"這一意思含混的詞做出解釋。

28某些種類的海豚利用回聲定位來(lái)發(fā)現(xiàn)獵物：它們發(fā)射出滴答的聲音，然后接收水域中遠(yuǎn)處物體反射的回音。海洋生物學(xué)家推測(cè)這些滴答聲可能有另一個(gè)作用：海豚用異常高頻的滴答聲使獵物的感官超負(fù)荷，從而擊暈近距離的獵物。以下哪項(xiàng)如果為真，最能對(duì)上述推測(cè)構(gòu)成質(zhì)疑?

A海豚用回聲定位不僅能發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)距離的獵物，而且能發(fā)現(xiàn)中距離的獵物。

B作用一種發(fā)現(xiàn)獵物的訊號(hào)，海豚發(fā)出的滴答聲，是它的獵物的感官所不能感知的，只有海豚能夠感知從而定位。

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C海豚發(fā)出的高頻訊號(hào)即使能擊暈它們的獵物，這種效果也是很短暫的。

D蝙蝠發(fā)出的聲波不僅能使它發(fā)現(xiàn)獵物，而且這種聲波能對(duì)獵物形成特殊刺激，從而有助于蝙蝠捕獲它的獵物。E海豚想捕獲的獵物離自己越遠(yuǎn)，它發(fā)出的滴答聲就越高。

29針對(duì)當(dāng)時(shí)建筑施工中工傷事故頻發(fā)的嚴(yán)峻形勢(shì)，國(guó)家有關(guān)部門頒布了《建筑業(yè)安全生產(chǎn)實(shí)施細(xì)則》。但是，在《細(xì)則》頒布實(shí)施兩年間，覆蓋全國(guó)的統(tǒng)計(jì)顯示，在建筑施工中傷亡職工的數(shù)量每年仍有增加。這說(shuō)明，《細(xì)則》并沒(méi)有得到有效的實(shí)施。

以下哪項(xiàng)如果為真，最能削弱上述論證?

A在《細(xì)則》頒布后的兩年中，施工中的建筑項(xiàng)目的數(shù)量有了大的增長(zhǎng)。B嚴(yán)格實(shí)施《細(xì)則》，將不可避免地提高建筑業(yè)的生產(chǎn)成本。

C在題干所提及的統(tǒng)計(jì)結(jié)果中，在事故中死亡職工的數(shù)量較《細(xì)則》頒布前有所下降。D《細(xì)則》實(shí)施后，對(duì)工傷職工的補(bǔ)償金和撫恤金的標(biāo)準(zhǔn)較前有所提高。E在《細(xì)則》頒布后的兩年中，在建筑業(yè)施工的職工數(shù)量有了很大的增長(zhǎng)。30-31基于以下題干：

李工程師：在日本，肺癌病人的平均生存年限(即從確診至死亡的年限)是9年，而在亞洲的其它國(guó)家，肺癌病人的平均生存年限只有4年。因此，日本在延長(zhǎng)肺癌病人生命方面的醫(yī)療水平要高于亞洲的其它國(guó)家。

張研究員：你的論證缺乏充分的說(shuō)服力。因?yàn)槿毡救说淖晕冶＝∫庾R(shí)總體上高于其它的亞洲人，因此，日本肺癌患者的早期確診率要高于亞洲其它國(guó)家。

30張研究員的反駁，基于以下哪項(xiàng)假設(shè)?

Ⅰ肺癌患+者的自我保健意識(shí)對(duì)于其疾病的早期確診起到重要作用。Ⅱ肺癌的早期確診對(duì)延長(zhǎng)患者的生存年限起到重要作用。

Ⅲ對(duì)肺癌的早期確診技術(shù)是衡量防治肺癌醫(yī)療水平的一個(gè)重要方面。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

31以下哪項(xiàng)如果為真，能最為有力地指出李工程師論證中的漏洞?A亞洲一些發(fā)展中國(guó)家的肺癌患者是死于由肺癌引起的并發(fā)癥。B日本人的平均壽命不僅居亞洲之首，而且居世界之首。

C日本的胰腺癌病人的平均生存年限是5年，接近于亞洲的平均水平。D日本醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，很大程度上得益于對(duì)中醫(yī)的研究和引進(jìn)。

E一個(gè)數(shù)大大高于某些數(shù)的平均數(shù)，不意味著這個(gè)數(shù)高于這些數(shù)中的每個(gè)數(shù)。

32近10年來(lái)，移居清河界森林周邊地區(qū)生活的居民越來(lái)越多。環(huán)保組織的調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，清河界森林中的百靈鳥的數(shù)量近十年來(lái)呈明顯下降的趨勢(shì)。但是恐怕不能把這歸咎于森林周邊地區(qū)居民的增多，因?yàn)樯�林的面積并沒(méi)有因?yàn)橹苓吘用袢丝诘脑龆喽鴾p少。

以下哪項(xiàng)如果為真，最能削弱題干的論證?

A警方每年都接到報(bào)案，來(lái)自全國(guó)各地的不法分子無(wú)視禁令，深入清河界森林捕獵。

B清河界森林的面積雖沒(méi)減少，但主要由于幾個(gè)大木材集團(tuán)公司的濫砍濫伐，森林中樹木的數(shù)量銳減。C清河界森林周邊居民丟棄的生活垃圾吸引了越來(lái)越多的烏鵑，這是一種專門覓食百靈鳥卵的鳥類。D清河界森林周邊的居民大都從事農(nóng)業(yè)，只有少數(shù)經(jīng)營(yíng)商業(yè)。

E清河界森林中除百靈鳥的數(shù)量近十年來(lái)呈明顯下降的趨勢(shì)外，其余的野生動(dòng)物生長(zhǎng)態(tài)勢(shì)良好。

33農(nóng)科院最近研制了一高效殺蟲劑，通過(guò)飛機(jī)噴撒，能夠大面積地殺死農(nóng)田中的害蟲。這種殺蟲劑的特殊配方雖然能保護(hù)鳥類免受其害，但卻無(wú)法保護(hù)有益昆蟲。因此，這種殺蟲劑在殺死害蟲的同時(shí)，也殺死了農(nóng)田中的各種益蟲。以下哪項(xiàng)產(chǎn)品的特點(diǎn)，和題干中的殺蟲劑最為類似?

A一種新型戰(zhàn)斗機(jī)，它所裝有的特殊電子儀器使得飛行員能對(duì)視野之外的目標(biāo)發(fā)起有效攻擊。這種電子儀器能區(qū)分客機(jī)和戰(zhàn)斗機(jī)，但不能同樣準(zhǔn)確地區(qū)分不同的戰(zhàn)斗機(jī)。因此，當(dāng)它在對(duì)視野之外的目標(biāo)發(fā)起有效攻擊時(shí)，有可能誤擊友機(jī)。B一種帶有特殊回音強(qiáng)立體聲效果的組合音響，它能使其主人在欣賞它的時(shí)候倍感興奮和刺激，但往往同時(shí)使左鄰右舍不得安寧。

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C一部經(jīng)典的中國(guó)文學(xué)名著，它真實(shí)地再現(xiàn)了中晚期中國(guó)封建社會(huì)的歷史，但是，不同立場(chǎng)的讀者從中得出不同的見解和結(jié)論。

D一種新投入市場(chǎng)的感冒藥，它能迅速消除患者的感冒癥狀，但也會(huì)使服藥者在一段時(shí)間中昏昏欲睡。

E一種新推出的電腦殺毒軟件，它能隨機(jī)監(jiān)視并殺除入侵病毒，并在必要時(shí)會(huì)自動(dòng)提醒使用者升級(jí)，但是，它同時(shí)減低了電腦的運(yùn)作速度。

34用蒸餾麥芽渣提取的酒精作為汽油的替代品進(jìn)入市場(chǎng)，使得糧食市場(chǎng)和能源市場(chǎng)發(fā)生了前所未有的直接聯(lián)系。到1995年，谷物作為酒精的價(jià)值已經(jīng)超過(guò)了作為糧食的價(jià)值。西方國(guó)家已經(jīng)或正在考慮用從谷物提取的酒精來(lái)替代一部分進(jìn)口石油。

如果上述斷定為真，則對(duì)于那些已經(jīng)用從谷物提取的酒精來(lái)替代一部分進(jìn)口石油的西方國(guó)家，以下哪項(xiàng)，最可能是1995年后進(jìn)口石油價(jià)格下跌的后果?

A一些谷物從能源市場(chǎng)轉(zhuǎn)入糧食市場(chǎng)。B一些谷物從糧食市場(chǎng)轉(zhuǎn)入能源市場(chǎng)。C谷物的價(jià)格面臨下跌的壓力。D谷物的價(jià)格出現(xiàn)上浮。E國(guó)產(chǎn)石油的銷量大增。

35自從20世紀(jì)中葉化學(xué)工業(yè)在世界范圍內(nèi)成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)以來(lái)，人們一直擔(dān)心，它所造成的污染將會(huì)嚴(yán)重影響人類的健康。但統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，這半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，化學(xué)工業(yè)發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家的人均壽命增長(zhǎng)率，大大高于化學(xué)工業(yè)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家。因此，人們關(guān)于化學(xué)工業(yè)危害人類健康的擔(dān)心是多余的。以下哪項(xiàng)是上述論證必須假設(shè)的?

A20世紀(jì)中葉，發(fā)展中國(guó)家的人均壽命，低于發(fā)達(dá)國(guó)家。

B如果出現(xiàn)發(fā)達(dá)的化學(xué)工業(yè)，發(fā)展中國(guó)家的人均壽命增長(zhǎng)率會(huì)因此更低。C如果不出現(xiàn)發(fā)達(dá)的化學(xué)工業(yè)，發(fā)達(dá)國(guó)家的人均壽命增長(zhǎng)率不會(huì)因此更高。D化學(xué)工業(yè)帶來(lái)的污染與它帶給人類的巨大效益相比是微不足道的。E發(fā)達(dá)國(guó)家在治理化學(xué)工業(yè)污染方面投入巨大，效果明顯。36許多孕婦都出現(xiàn)了維生素缺乏的癥狀，但這通常不是由于孕婦的飲食中缺乏維生素，而是由于腹內(nèi)嬰兒的生長(zhǎng)使她們比其他人對(duì)維生素有更高的需求。

為了評(píng)價(jià)上述結(jié)論的確切程度，以下哪項(xiàng)操作最為重要?

A對(duì)某個(gè)缺乏維生素的孕婦的日常飲食進(jìn)行檢測(cè)，確定其中維生素的含量。B對(duì)某個(gè)不缺乏維生素的孕婦的日常飲食進(jìn)行檢測(cè)，確定其中維生素的含量。C對(duì)孕婦的科學(xué)食譜進(jìn)行研究，以確定有利于孕婦攝入足量維生素的最佳食譜。

D對(duì)日常飲食中維生素足量的一個(gè)孕婦和一個(gè)非孕婦進(jìn)行檢測(cè)，并分別確定她們是否缺乏維生素。E對(duì)日常飲食中維生素不足量的一個(gè)孕婦和另一個(gè)非孕婦進(jìn)行檢測(cè)，并分別確定她們是否缺乏維生素。37經(jīng)A省的防疫部門檢測(cè)，在該省境內(nèi)接受檢疫的長(zhǎng)尾猴中，有1%感染上了狂犬病。但是只有與人及其寵物有接觸的長(zhǎng)尾猴才接受檢疫。防疫部門的專家因此推測(cè)，該省長(zhǎng)尾猴中感染有狂犬病的比例，將大大小于1%。以下哪項(xiàng)如果為真，將最有力地支持專家的推測(cè)?

A在A省境內(nèi)，與人及其寵物有接觸的長(zhǎng)尾猴，只占長(zhǎng)尾猴總數(shù)的不到10%。B在A省，感染有狂犬病的寵物，約占寵物總數(shù)的1%。

C在與A省毗鄰的B省境內(nèi)，至今沒(méi)有關(guān)于長(zhǎng)尾猴感染狂犬病的疫情報(bào)告。D與和人的接觸相比，健康的長(zhǎng)尾猴更愿意與人的寵物接觸。

E與健康的長(zhǎng)尾猴相比，感染有狂犬病的長(zhǎng)尾猴更愿意與人及其寵物接觸。

38一個(gè)已經(jīng)公認(rèn)的結(jié)論是，北美洲人的祖先來(lái)自亞洲。至于亞洲人是如何到達(dá)北美的呢，科學(xué)家們一直假設(shè)，亞洲人是跨越在14000年以前還連結(jié)著北美和亞洲后來(lái)沉入海底的陸地進(jìn)入北美的，在艱難的遷徙途中，他們靠捕獵沿途陸地上的動(dòng)物為食。最近的新發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致了一個(gè)新的假設(shè)，亞洲人是駕船沿著上述陸地的南部海岸，沿途以魚和海洋生物為食而進(jìn)入北美的。

以下哪項(xiàng)如果為真，最能使人有理由在兩個(gè)假設(shè)中更相信后者?

A當(dāng)北美和亞洲還連在一起的時(shí)候，亞洲人主要以捕獵陸地上的動(dòng)物為生。

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B上述連結(jié)北美和亞洲的陸地氣候極為寒冷，植物品種和數(shù)量都極為稀少，無(wú)法維持動(dòng)物的生存。C存在于8000年以前的亞洲和北美文化，顯示出極大的類似性。

D在歐洲，靠海洋生物為人的食物來(lái)源的海洋文化，最早發(fā)端于10000年以前。E在亞洲南部，靠海洋生物為人的食物來(lái)源的海洋文化，最早發(fā)端于14000年以前。

39有著悠久歷史的肯尼亞國(guó)家自然公園以野生動(dòng)物在其中自由出沒(méi)而著稱。在這個(gè)公園中，已經(jīng)有10多年沒(méi)有出現(xiàn)灰狼了。最近，公園的董事會(huì)決定引進(jìn)灰狼。董事會(huì)認(rèn)為，灰狼不會(huì)對(duì)游客造成危害，因?yàn)榛依堑牧?xí)性是避免與人接觸的；灰狼也不會(huì)對(duì)公園中的其它野生動(dòng)物造成危害，因?yàn)楣珗@為灰狼準(zhǔn)備了足夠的家畜如山羊、免子等作為食物。以下各項(xiàng)如果為真，都能加強(qiáng)題干中董事會(huì)的論證，除了

A作為灰狼食物的山羊兔子等，和野生動(dòng)物一樣在公園中自由出沒(méi)，這增加了公園的自然氣息和游客的樂(lè)趣。B灰狼在進(jìn)入公園前將經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢疫，事實(shí)證明，只有患有狂犬病的灰狼才會(huì)主動(dòng)攻擊人。C自然公園中，游客通常坐在汽車中游覽，不會(huì)遭到野獸的直接攻擊。

D麋鹿是一種反應(yīng)極其敏捷的野生動(dòng)物�；依窃诠珗@中對(duì)麋鹿可能的捕食將減少其中的不良個(gè)體，從總體上有利于麋鹿的優(yōu)化繁衍。

E公園有完備的排險(xiǎn)設(shè)施，能及時(shí)地監(jiān)控并有效地排除人或野生動(dòng)物遭遇的險(xiǎn)情。

40科學(xué)研究表明，大量吃魚可以大大減少患心臟病的危險(xiǎn)，這里起作用的關(guān)鍵因素是在魚油中所含的豐富的"奧米加-3"脂肪酸。因此，經(jīng)常服用保健品"奧米加-3"脂肪酸膠襄將大大有助于你預(yù)防心臟病。以下哪項(xiàng)如果為真，最能削弱題干的論證?

A"奧米加-3"脂肪酸膠襄從研制到試銷，才不到半年的時(shí)間。B在導(dǎo)致心臟病的各種因素中，遺傳因素占了很重要的地位。C不少保健品都有不同程度的副作用。

D"奧米加-3"脂肪酸只有和主要存在于魚體內(nèi)的某些物質(zhì)化合后才能產(chǎn)生保健療效。E"奧米加-3"脂肪酸膠襄不在衛(wèi)生部最近推薦的十大保健品之列。

41關(guān)節(jié)尿酸炎是一種罕見的嚴(yán)重關(guān)節(jié)疾病。一種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，這種疾病曾于2500年前在古埃及流行，其根據(jù)是在所發(fā)現(xiàn)的那個(gè)時(shí)代的古埃及木乃伊中，有相當(dāng)高的比例可以發(fā)現(xiàn)患有這種疾病的痕跡。但是，最近對(duì)于上述木乃伊骨胳的化學(xué)分析使科學(xué)們推測(cè)，木乃伊所顯示的關(guān)節(jié)損害實(shí)際上是對(duì)尸體進(jìn)行防腐處理時(shí)所使用的化學(xué)物質(zhì)引起的。以下哪項(xiàng)如果為真，最能進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)題干中所提及的傳統(tǒng)觀點(diǎn)的質(zhì)疑?A在我國(guó)西部所發(fā)現(xiàn)的木乃伊中，同樣可以發(fā)現(xiàn)患有關(guān)節(jié)尿酸炎的痕跡。

B關(guān)節(jié)尿酸炎是一種遺傳性疾病，但在古埃及人的后代中這種病的發(fā)病率并不比一般的要高。

C對(duì)尸體進(jìn)行成功的防腐處理，是古埃及人一項(xiàng)密不宣人的技術(shù)，科學(xué)家至今很難確定他們所使用物質(zhì)的化學(xué)性質(zhì)。D在古代中東文物藝術(shù)品的人物造型中，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的人患有關(guān)節(jié)尿酸炎的參考證據(jù)。E一些古埃及的木乃伊并沒(méi)有顯示患有關(guān)節(jié)尿酸炎的痕跡。

42為了挽救瀕臨滅絕的大熊貓，一種有效的方法是把它們都捕獲到動(dòng)物園進(jìn)行人工飼養(yǎng)和繁殖。以下哪項(xiàng)如果為真，最能對(duì)上述結(jié)論提出質(zhì)疑?

A在北京動(dòng)物園出生的小熊貓京京，在出生24小時(shí)后，意外地被它的母親咬斷頸動(dòng)脈而不幸夭折。

B近五年在全世界各動(dòng)物園中出生的熊貓總數(shù)是9只，而在野生自然環(huán)境中出生的熊貓的數(shù)字，不可能準(zhǔn)確地獲得。C只有在熊貓生活的自然環(huán)境中，才有它們足夠吃的嫩竹，而嫩竹幾乎是熊貓的唯一食物。D動(dòng)物學(xué)家警告，對(duì)野生動(dòng)物的人工飼養(yǎng)將會(huì)改變它們的某些遺傳特性。E提出上述觀點(diǎn)的是一個(gè)動(dòng)物園主，他的動(dòng)議帶有明顯的商業(yè)動(dòng)機(jī)。

43自1940年以來(lái)，全世界的離婚率不斷上升。因此，目前世界上的單親兒童，即只與生身父母中的某一位一起生活的兒童，在整個(gè)兒童中所占的比例，一定高于1940年。

以下哪項(xiàng)關(guān)于世界范圍內(nèi)相關(guān)情況的斷定，如果為真，最能對(duì)上述推斷提出質(zhì)疑?

A1940年以來(lái)，特別是70年代以來(lái)，相對(duì)和平的環(huán)境和醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，使中青年已婚男女的死亡率極大地降低。B1980年以來(lái)，離婚男女中的再婚率逐年提高，但其中的復(fù)婚率卻極低。C目前全世界兒童的總數(shù)，是1940年的兩倍以上。D1970年以來(lái)，初婚夫婦的平均年齡在逐年上升。E目前每對(duì)夫婦所生子女的平均數(shù)，要低于1940年。

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44雞油菌這種野生蘑菇生長(zhǎng)在宿主樹下，如在道氏杉樹的底部生長(zhǎng)。道氏杉樹為它提供生長(zhǎng)所需的糖分。雞油菌在地下用來(lái)汲取糖分的纖維部分為它的宿主提供養(yǎng)料和水。由于它們之間這種互利關(guān)系，過(guò)量采摘道氏杉樹根部的雞油菌會(huì)對(duì)道氏杉樹的生長(zhǎng)不利。

以下哪項(xiàng)如果為真，將對(duì)題干的論述構(gòu)成質(zhì)疑?A在最近的幾年中，野生蘑菇的產(chǎn)量有所上升。

B雞油菌不只在道氏杉樹底部生長(zhǎng)，也在其他樹木的底部生長(zhǎng)。C很多在森林中生長(zhǎng)的野生蘑菇在其他地方無(wú)法生長(zhǎng)。

D對(duì)某些野生蘑菇的采摘會(huì)促進(jìn)其他有利于道氏杉樹的蘑菇的生長(zhǎng)。E如果沒(méi)有雞油菌的滋養(yǎng)，道氏杉樹的種子不能成活。

45以下是一個(gè)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳述的觀點(diǎn)：一個(gè)國(guó)家如果能有效率地運(yùn)作經(jīng)濟(jì)，就一定能創(chuàng)造財(cái)富而變得富有；而這樣的一個(gè)國(guó)家想保持政治穩(wěn)定，它所創(chuàng)造的財(cái)富必須得到公正的分配；而財(cái)富的公正分配將結(jié)束經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)；但是，風(fēng)險(xiǎn)的存在正是經(jīng)濟(jì)有效率運(yùn)作的不可或缺的先決條件。從這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的上述觀點(diǎn)，可以得出以下哪項(xiàng)結(jié)論?A一個(gè)國(guó)家政治上的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)上的富有不可能并存。

B一個(gè)國(guó)家政治上的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)上的有效率運(yùn)作不可能并存。C一個(gè)富有國(guó)家的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作一定是有效率的。

D在一個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作無(wú)效率的國(guó)家中，財(cái)富一定得到了公正的分配。E一個(gè)政治上不穩(wěn)定的國(guó)家，一定同時(shí)充滿了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。46各品種的葡萄中都存在著一種化學(xué)物質(zhì)，這種物質(zhì)能有效地減少人血液中的膽固醇。這種物質(zhì)也存在于各類紅酒和葡萄汁中，但白酒中不存在。紅酒和葡萄汁都是用完整的葡萄作原料制作的；白酒除了用糧食作原料外，也用水果作原料，但和紅酒不同，白酒在以水果作原料時(shí)，必須除去其表皮。以上信息最能支持以下哪項(xiàng)結(jié)論?

A用作制酒的葡萄的表皮都是紅色的。B經(jīng)常喝白酒會(huì)增加血液中的膽固醇。

C食用葡萄本身比飲用由葡萄制作的紅酒或葡萄汁更有利于減少血液中的膽固醇。

D能有效地減少血液中膽固醇的化學(xué)物質(zhì)，只存在于葡萄之中，不存在于糧食作物之中。

E能有效地減少血液中膽固醇的化學(xué)物質(zhì)，只存在于葡萄的表皮之中，而不存在于葡萄的其它部分中。

47一詞當(dāng)然可以多義，但一詞的多義應(yīng)當(dāng)是相近的。例如，"帥"可以解釋為"元帥"，也可以解釋為"杰出"，這兩個(gè)含義是相近的。由此看來(lái)，把"酷(cool)"解釋為"帥"實(shí)在是英語(yǔ)中的一種誤用，應(yīng)當(dāng)加以糾正，因?yàn)?酷"在英語(yǔ)中的初始含義是"涼爽"，和"帥"絲毫不相及。以下哪項(xiàng)是題干的論證所必須假設(shè)的?A一個(gè)詞的初始含義是該詞唯一確切的含義。

B除了"cool"以外，在英語(yǔ)中不存在其它的詞具有不相關(guān)的多種含義。C語(yǔ)詞的多義將造成思想交流的困難。D英語(yǔ)比漢語(yǔ)更容易產(chǎn)生語(yǔ)詞歧義。

E語(yǔ)言的發(fā)展方向是一詞一義，用人工語(yǔ)言取代自然語(yǔ)言。

48在各種動(dòng)物中，只有人的發(fā)育過(guò)程包括了一段青春期，即由性器官逐步發(fā)育到完全成熟的一段相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期。至于各個(gè)人種的原始人類，當(dāng)然我們現(xiàn)在只能通過(guò)化石才能確認(rèn)和研究他們的曾經(jīng)存在，是否也象人類一樣有青春期這一點(diǎn)則難以得知，因?yàn)?-----

以下哪項(xiàng)作為上文的后繼最為恰當(dāng)?

A關(guān)于原始人類的化石，雖然越來(lái)越多地被發(fā)現(xiàn)，但對(duì)于我們完全地了解自己的祖先總是不夠的。B對(duì)動(dòng)物的性器官由發(fā)育到成熟的測(cè)定，必須基于對(duì)同一個(gè)體在不同年齡段的測(cè)定。

C對(duì)于異種動(dòng)物，甚至對(duì)于同種動(dòng)物中的不同個(gè)體，性器官由發(fā)育到成熟所需的時(shí)間是不同的。D已滅絕的原始人的完整骨架化石是極其稀少的。

E無(wú)法排除原始人類象其它動(dòng)物一樣，性器官無(wú)須逐漸發(fā)育而迅速成熟以完成繁衍。49麥角堿是一種可以在谷物種子的表層大量滋生的菌類，特別多見于黑麥。麥角堿中含有一種危害人體的有毒化學(xué)物質(zhì)。黑麥?zhǔn)窃谥惺兰o(jì)引進(jìn)歐洲的。由于黑麥可以在小麥難以生長(zhǎng)的貧瘠和潮濕的土地上有較好的收成，因此，就成了那

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個(gè)時(shí)代貧窮農(nóng)民的主要食物來(lái)源。上述信息最能支持以下哪項(xiàng)斷定?

A在中世紀(jì)以前，麥角堿從未在歐洲出現(xiàn)。

B在中世紀(jì)以前，歐洲貧瘠而潮濕的土地基本上沒(méi)有得到耕作。

C在中世紀(jì)的歐洲，如果不食用黑麥，就可以避免受到麥角堿所含有毒物質(zhì)的危害。D在中世紀(jì)的歐洲，富裕農(nóng)民比貧窮農(nóng)民較多地意識(shí)到麥角堿所含有毒物質(zhì)的危害。E在中世紀(jì)的歐洲，富裕農(nóng)民比貧窮農(nóng)民較少受到麥角堿所含有毒物質(zhì)的危害。

50有種觀點(diǎn)認(rèn)為，到21世紀(jì)初，和發(fā)達(dá)國(guó)家相比，發(fā)展中國(guó)家將有更多的人死于艾滋病。其根據(jù)是：據(jù)統(tǒng)計(jì)，艾滋病毒感染者人數(shù)在發(fā)達(dá)國(guó)家趨于穩(wěn)定或略有下降，在發(fā)展中國(guó)家卻持續(xù)快速發(fā)展；到21世紀(jì)初，估計(jì)全球的艾滋病毒感染者將達(dá)到4000萬(wàn)至1億1千萬(wàn)人，其中，60%將集中在發(fā)展中國(guó)家。這一觀點(diǎn)缺乏充分的說(shuō)服力。因?yàn)�，同樣�?quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，發(fā)達(dá)國(guó)家艾滋病感染者從感染到發(fā)病的平均時(shí)間要大大短于發(fā)展中國(guó)家，而從發(fā)病到死亡的平均時(shí)間只有發(fā)展中國(guó)家的二分之一。以下哪項(xiàng)最為恰當(dāng)?shù)馗爬�了上述反駁所使用的方法?A對(duì)"論敵"的立論動(dòng)機(jī)提出質(zhì)疑。

B指出"論敵"把兩個(gè)相近的概念當(dāng)作同一概念來(lái)使用。C對(duì)"論敵"的論據(jù)的真實(shí)性提出質(zhì)疑。

D提出一個(gè)反例來(lái)否定"論敵"的一般性結(jié)論。E指出"論敵"在論證中沒(méi)有明確具體的時(shí)間范圍。

51在目前財(cái)政拮據(jù)的情況下，在本市增加警力的動(dòng)議不可取。在計(jì)算增加警力所需的經(jīng)費(fèi)開支時(shí)，光考慮到支付新增警員的工資是不夠的，同時(shí)還要考慮到支付法庭和監(jiān)獄新雇員的工資，由于警力的增加帶來(lái)的逮捕、宣判和監(jiān)管任務(wù)的增加，勢(shì)必需要相關(guān)機(jī)構(gòu)同時(shí)增員。

以下哪項(xiàng)如果為真，將最有力地削弱上述論證?

A增加警力所需的費(fèi)用，將由中央和地方財(cái)政共同負(fù)擔(dān)。

B目前的財(cái)政狀況，決不至于拮據(jù)到連維護(hù)社會(huì)治安的費(fèi)用都難以支付的地步。C湖州市與本市毗鄰，去年警力增加19%，逮捕個(gè)案增加40%，判決個(gè)案增加13%。D并非所有偵察都導(dǎo)致逮捕，并非所有逮捕都導(dǎo)致宣判，并非所有宣判都導(dǎo)致監(jiān)禁。E當(dāng)警力增加到與市民的數(shù)量達(dá)到一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋壤龝r(shí)，將會(huì)減少犯罪。

52煙草業(yè)仍然是有利可圖的。在中國(guó)，盡管今年吸煙者中成人的人數(shù)減少，煙草生產(chǎn)商銷售的煙草總量還是增加了。以下哪項(xiàng)不能用來(lái)解釋煙草銷售量的增長(zhǎng)和吸煙者中成人人數(shù)的減少?A今年中，開始吸煙的婦女?dāng)?shù)量多于戒煙的男子數(shù)量。B今年中，開始吸煙的少年數(shù)量多于同期戒煙的成人數(shù)量。C今年，非吸煙者中咀嚼煙草及嗅鼻煙的人多于戒煙者。

D今年和往年相比，那些有長(zhǎng)年吸煙史的人平均消費(fèi)了更多的煙草。E今年中國(guó)生產(chǎn)的香煙中用于出口的數(shù)量高于往年。53贊揚(yáng)一個(gè)歷史學(xué)家對(duì)于具體歷史事件闡述的準(zhǔn)確性，就如同是在贊揚(yáng)一個(gè)建筑師在完成一項(xiàng)宏偉建筑物時(shí)使用了合格的水泥、鋼筋和磚瓦，而不是贊揚(yáng)一個(gè)建筑材料供應(yīng)商提供了合格的水泥、鋼筋和磚瓦。以下哪項(xiàng)最為恰當(dāng)?shù)馗爬�了題干所要表達(dá)的意思?

A合格的建筑材料對(duì)于完成一項(xiàng)宏偉的建筑是不可缺少的。

B準(zhǔn)確地把握具體的歷史事件，對(duì)于科學(xué)地闡述歷史發(fā)展的規(guī)律是不可缺少的。C建筑材料供應(yīng)商和建筑師不同，他的任務(wù)僅是提供合格的建筑材料。

D就如同一個(gè)建筑師一樣，一個(gè)歷史學(xué)家的成就，不可能脫離其它領(lǐng)域的研究成果。E一個(gè)歷史學(xué)家必須準(zhǔn)確地闡述具體的歷史事件，但這并不是他的主要任務(wù)。

54一般人總會(huì)這樣認(rèn)為，既然人工智能這門新興學(xué)科是以模擬人的思維為目標(biāo)，那么，就應(yīng)該深入地研究人思維的生理機(jī)制和心理機(jī)制。其實(shí)，這種看法很可能誤導(dǎo)這門新興學(xué)科。

如果說(shuō)，飛機(jī)發(fā)明的最早靈感是來(lái)自于鳥的飛行原理的話，那么，現(xiàn)代飛機(jī)從發(fā)明、設(shè)計(jì)、制造到不斷改進(jìn)，沒(méi)有哪一項(xiàng)是基于對(duì)鳥的研究之上的。

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上述議論，最可能把人工智能的研究，比作以下哪項(xiàng)?A對(duì)鳥的飛行原理的研究。B對(duì)鳥的飛行的模擬。C對(duì)人思維的生理機(jī)制和心理機(jī)制的研究。D飛機(jī)的設(shè)計(jì)制造。E飛機(jī)的不斷改進(jìn)。

55交通部科研所最近研制了一種自動(dòng)照相機(jī)，憑借其對(duì)速度的敏銳反應(yīng)，當(dāng)且僅當(dāng)違規(guī)超速的汽車經(jīng)過(guò)鏡頭時(shí)，它會(huì)自動(dòng)按下快門。在某條單向行駛的公路上，在一個(gè)小時(shí)中，這樣的一架照相機(jī)共攝下了50輛超速的汽車的照片。從這架照相機(jī)出發(fā)，在這條公路前方的1公里處，一批交通警察于隱蔽處在進(jìn)行目測(cè)超速汽車能力的測(cè)試。在上述同一個(gè)小時(shí)中，某個(gè)警察測(cè)定，共有25輛汽車超速通過(guò)。由于經(jīng)過(guò)自動(dòng)照相機(jī)的汽車一定經(jīng)過(guò)目測(cè)處，因此，可以推定，這個(gè)警察的目測(cè)超速汽車的準(zhǔn)確率不高于50%。

要使題干的推斷成立，以下哪項(xiàng)是必須假設(shè)的?

A在該警察測(cè)定為超速的汽車中，包括在照相機(jī)處不超速而到目測(cè)處超速的汽車。B在該警察測(cè)定為超速的汽車中，包括在照相機(jī)處超速而到目測(cè)處不超速的汽車。C在上述一個(gè)小時(shí)中，在照相機(jī)前不超速的汽車，到目測(cè)處不會(huì)超速。D在上述一個(gè)小時(shí)中，在照相機(jī)前超速的汽車，都一定超速通過(guò)目測(cè)處。E在上述一個(gè)小時(shí)中，通過(guò)目測(cè)處的非超速汽車一定超過(guò)25輛。

56有的地質(zhì)學(xué)家認(rèn)為，如果地球的未勘探地區(qū)中單位面積的平均石油儲(chǔ)藏量能和已勘探地區(qū)一樣的話，那么，目前關(guān)于地下未開采的能源含量的正確估計(jì)因此要乘上一萬(wàn)倍。如果地質(zhì)學(xué)家的這一觀點(diǎn)成立，那么，我們可以得出結(jié)論：地球上未勘探地區(qū)的總面積是已勘探地區(qū)的一萬(wàn)倍。為使上述論證成立，以下哪些是必須假設(shè)的?

Ⅰ目前關(guān)于地下未開采的能源含量的估計(jì)，只限于對(duì)已勘探地區(qū)。Ⅱ目前關(guān)于地下未開采的能源含量的估計(jì)，只限于對(duì)石油含量。

Ⅲ未勘探地區(qū)中的石油儲(chǔ)藏能和已勘探地區(qū)一樣得到有效的勘測(cè)和開采。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

57雖然菠菜中含有豐富的鈣，但同時(shí)含有大量的漿草酸，漿草酸會(huì)有力地阻止人體對(duì)于鈣的吸收。因此，一個(gè)人要想攝入足夠的鈣，就必須用其它含鈣豐富的食物來(lái)取代菠菜，至少和菠菜一起食用。以下哪項(xiàng)如果為真，最能削弱題干的論證?

A大米中不含有鈣，但含有中和漿草酸并改變其性能的堿性物質(zhì)。

B奶制品中的鈣含量要遠(yuǎn)高于菠菜。許多經(jīng)常食用菠菜的人也同時(shí)食用奶制品。C在烹飪的過(guò)程中，菠菜中受到破壞的漿草酸要略多于鈣。

D在人的日常飲食中，除了菠菜以外，事實(shí)上大量的蔬菜都含有鈣。

E菠菜中除了鈣以外，還含有其它豐富的營(yíng)養(yǎng)素，另外，其中的漿草酸只阻止人體對(duì)鈣的吸收，并不阻止其它營(yíng)養(yǎng)素的吸收。

58大嘴鱸魚只在有鰷魚出現(xiàn)的河中長(zhǎng)有浮藻的水域里生活。漠亞河中沒(méi)有大嘴鱸魚。從上述斷定能得出以下哪項(xiàng)結(jié)論?

Ⅰ鰷魚只在長(zhǎng)有浮藻的河中才能發(fā)現(xiàn)。Ⅱ漠亞河中既沒(méi)有浮藻，又發(fā)現(xiàn)不了鰷魚。

Ⅲ如果在漠亞河中發(fā)現(xiàn)了鰷魚，則其中肯定不會(huì)有浮藻。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ都不是。

59只要天上有太陽(yáng)并且氣溫在零度以下，街上總有很多人穿著皮茄克。只要天下著雨并且氣溫在零度以上，街上總有人穿著雨衣。有時(shí)，天上有太陽(yáng)但卻同時(shí)下著雨。如果上述斷定為真，則以下哪項(xiàng)一定為真?A有時(shí)街上會(huì)有人在皮茄克外面套著雨衣。

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B如果街上有很多人穿著皮茄克但天沒(méi)下雨，則天上一定有太陽(yáng)。

C如果氣溫在零度以下并且街上沒(méi)有多少人穿著皮茄克，則天一定下著雨。D如果氣溫在零度以上并且街上有人穿著雨衣，則天一定下著雨。E如果氣溫在零度以上但街上沒(méi)人穿雨衣，則天一定沒(méi)下雨。

60在某校新當(dāng)選的校學(xué)生會(huì)的七名委員中，有一個(gè)大連人，兩個(gè)北方人，一個(gè)福州人，兩個(gè)特長(zhǎng)生(即有特殊專長(zhǎng)的學(xué)生)，三個(gè)貧困生(即有特殊經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)生)。

假設(shè)上述介紹涉及了該學(xué)生會(huì)中的所有委員，則以下各項(xiàng)關(guān)于該學(xué)生會(huì)委員的斷定都與題干不矛盾，除了A兩個(gè)特長(zhǎng)生都是貧困生。

B貧困生不都是南方人。C特長(zhǎng)生都是南方人。D大連人是特長(zhǎng)生。E福州人不是貧困生。

61盡管計(jì)算機(jī)可以幫助人們進(jìn)行溝通，計(jì)算機(jī)游戲卻妨礙了青少年溝通能力的發(fā)展。他們把課余時(shí)間都花費(fèi)在玩游戲上，而不是與人交流上。所以說(shuō)，把課余時(shí)間花費(fèi)在玩游戲上的青少年比其他孩子有較少的溝通能力。以下哪項(xiàng)是上述議論最可能假設(shè)的?

A一些被動(dòng)的活動(dòng)，如看電視和聽音樂(lè)，并不會(huì)阻礙孩子們的交流能力的發(fā)展。B大多數(shù)孩子在玩電子游戲之外還有其他事情可做。

C在課余時(shí)間不玩電子游戲的孩子至少有一些時(shí)候是在與人交流。D傳統(tǒng)的教育體制對(duì)增強(qiáng)孩子們與人交流的能力沒(méi)有幫助。

E由玩電子游戲帶來(lái)的思維能力的增強(qiáng)對(duì)孩子們的智力開發(fā)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的益處。62-63基于以下題干：

以下是某市體委對(duì)該市業(yè)余體育運(yùn)動(dòng)愛好者一項(xiàng)調(diào)查中的若干結(jié)論：

所有的橋牌愛好者都愛好圍棋；有圍棋愛好者愛好武術(shù)；所有的武術(shù)愛好者都不愛好健身操有橋牌愛好者同時(shí)愛好健身操。

62如果上述結(jié)論都是真實(shí)的，則以下哪項(xiàng)不可能為真?A所有的圍棋愛好者也都愛好橋牌。B有的橋牌愛好者愛好武術(shù)。C健身操愛好者都愛好圍棋。D有橋牌愛好者不愛好健身操。E圍棋愛好者都愛好健身操。63如果在題干中再增加一個(gè)結(jié)論：每個(gè)圍棋愛好者愛好武術(shù)或者健身操，則以下哪個(gè)人的業(yè)余體育愛好和題干斷定的條件矛盾?

A一個(gè)橋牌愛好者，既不愛好武術(shù)，也不愛好健身操。B一個(gè)健身操愛好者，既不愛好圍棋，也不愛好橋牌。C一個(gè)武術(shù)愛好者，愛好圍棋，但不愛好橋牌。D一個(gè)武術(shù)愛好者，既不愛好圍棋，也不愛好橋牌。E一個(gè)圍棋愛好者，愛好武術(shù)，但不愛好橋牌。

64林園小區(qū)有住戶家中發(fā)現(xiàn)了白蟻。除非小區(qū)中有住戶家中發(fā)現(xiàn)白蟻，否則任何小區(qū)都不能免費(fèi)領(lǐng)取高效殺蟻靈。靜園小區(qū)可以免費(fèi)領(lǐng)取高效殺蟻靈。

如果上述斷定都真，則以下哪項(xiàng)據(jù)此不能斷定真假?Ⅰ林園小區(qū)有的住戶家中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)白蟻。Ⅱ林園小區(qū)能免費(fèi)領(lǐng)取高效殺蟻靈。Ⅲ靜園小區(qū)的住戶家中都發(fā)現(xiàn)了白蟻。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

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65一個(gè)產(chǎn)品要想穩(wěn)固地占領(lǐng)市場(chǎng)，產(chǎn)品本身的質(zhì)量和產(chǎn)品的售后服務(wù)二者缺一不可�？展扰票�箱質(zhì)量不錯(cuò)，但售后服務(wù)跟不上，因此，很難長(zhǎng)期穩(wěn)固地占領(lǐng)市場(chǎng)。以下哪項(xiàng)推理的結(jié)構(gòu)和題干的最為類似?

A德才兼?zhèn)涫且粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部敬職勝任的必要條件。李主任富于才干但疏于品德，因此，他難以敬職勝任。

B如果天氣晴朗并且風(fēng)速在三級(jí)之下，跳傘訓(xùn)練場(chǎng)將對(duì)外開放。今天的天氣晴朗但風(fēng)速在三級(jí)以上，所以跳傘場(chǎng)地不會(huì)對(duì)外開放。

C必須有超常業(yè)績(jī)或者教齡在30年以上，才有資格獲得教育部頒發(fā)的特殊津貼。張教授獲得了教育部頒發(fā)的特殊津貼但教齡只有15年，因此，他一定有超常業(yè)績(jī)。

D如果不深入研究廣告制作的規(guī)律，則所制作的廣告知名度和信任度不可兼得�？展扰票�箱的廣告既有知名度又有信任度，因此，這一廣告的制作者肯定深入研究了廣告制作的規(guī)律。

E一個(gè)罪犯要作案，必須既有作案動(dòng)機(jī)又有作案時(shí)間。李某既有作案動(dòng)機(jī)又有作案時(shí)間，因此，李某肯定是作案的罪犯。

66統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)正確地揭示：整個(gè)20世紀(jì)，全球范圍內(nèi)火山爆發(fā)的次數(shù)逐年緩慢上升，只有在兩次世界大戰(zhàn)期間，火山爆發(fā)的次數(shù)明顯下降�？茖W(xué)家同樣正確地揭示：整個(gè)20世紀(jì)，全球火山的活動(dòng)性處于一個(gè)幾乎不變的水平上，這和19世紀(jì)的情況形成了鮮明的對(duì)比。

如果上述斷定是真的，則以下哪項(xiàng)也一定是真的?

Ⅰ如果本世紀(jì)不發(fā)生兩次世界大戰(zhàn)，全球范圍內(nèi)火山爆發(fā)的次數(shù)將無(wú)例外地呈逐年緩慢上升的趨勢(shì)。Ⅱ火山自身的活動(dòng)性，并不是造成火山爆發(fā)的唯一原因。Ⅲ19世紀(jì)全球火山爆發(fā)比20世紀(jì)要頻繁。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

67吳大成教授：各國(guó)的國(guó)情和傳統(tǒng)不同，但是對(duì)于謀殺和其它嚴(yán)重刑事犯罪實(shí)施死刑，至少是大多數(shù)人可以接受的。公開宣判和執(zhí)行死刑可以有效地阻止惡性刑事案件的發(fā)生，它所帶來(lái)的正面影響比可能存在的負(fù)面影響肯定要大得多，這是社會(huì)自我保護(hù)的一種必要機(jī)制。

史密斯教授：我不能接受您的見解。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，對(duì)于十惡不赦的罪犯來(lái)說(shuō)，終身監(jiān)禁是比死刑更嚴(yán)厲的懲罰，而一般的民眾往往以為只有死刑才是最嚴(yán)厲的。以下哪項(xiàng)是對(duì)上述對(duì)話的最恰當(dāng)評(píng)價(jià)?

A兩人對(duì)各國(guó)的國(guó)情和傳統(tǒng)有不同的理解。

B兩人對(duì)什么是最嚴(yán)厲的刑事懲罰有不同的理解。C兩人對(duì)執(zhí)行死刑的目的有不同的理解。

D兩人對(duì)產(chǎn)生惡性刑事案件的原因有不同的理解。E兩人對(duì)是否大多數(shù)人都接受死刑有不同的理解。

68毫無(wú)疑問(wèn)，未成年人吸煙應(yīng)該加以禁止。但是，我們不能為了防止給未成年人吸煙以可乘之機(jī)，就明令禁止自動(dòng)售煙機(jī)的使用。這種禁令就如同為了禁止無(wú)證駕車在道路上設(shè)立路障，這道路障自然禁止了無(wú)證駕車，但同時(shí)也阻擋了99%以上的有證駕駛者。

為了對(duì)上述論證作出評(píng)價(jià)，回答以下哪個(gè)問(wèn)題最為重要?A未成年吸煙者在整個(gè)吸煙者中所占的比例是否超過(guò)1%?B禁止使用自動(dòng)售煙機(jī)帶給成年購(gòu)煙者的不便究竟有多大?C無(wú)證駕車者在整個(gè)駕車者中所占的比例是否真的不超過(guò)1%?D從自動(dòng)售煙機(jī)中是否能買到任何一種品牌的香煙?E未成年人吸煙的危害，是否真如公眾認(rèn)為的那樣嚴(yán)重?

691998年度的統(tǒng)計(jì)顯示，對(duì)中國(guó)人的健康威脅最大的三種慢性病，按其在總?cè)丝谥械陌l(fā)病率排列，依次是乙型肝炎、關(guān)節(jié)炎和高血壓。其中，關(guān)節(jié)炎和高血壓的發(fā)病率隨著年齡的增長(zhǎng)而增加，而乙型肝炎在各個(gè)年齡段的發(fā)病率沒(méi)有明顯的不同。中國(guó)人口的平均年齡，在1998年至201*年之間，將呈明顯上升態(tài)勢(shì)而逐步進(jìn)入老人社會(huì)。依據(jù)題干提供的信息，推出以下哪項(xiàng)結(jié)論最為恰當(dāng)?

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A到201*年，發(fā)病率最高的將是關(guān)節(jié)炎。B到201*年，發(fā)病率最高的將仍是乙型肝炎。

C在1998年至201*年之間，乙型肝炎患者的平均年齡將增大。D到201*年，乙型肝炎患者的數(shù)量將少于1998年。E到201*年，乙型肝炎的老年患者將多于非老年患者。

70某研究所對(duì)該所上年度研究成果的統(tǒng)計(jì)顯示：在該所所有的研究人員中，沒(méi)有兩個(gè)人發(fā)表的論文的數(shù)量完全相同；沒(méi)有人恰好發(fā)表了10篇論文；沒(méi)有人發(fā)表的論文的數(shù)量等于或超過(guò)全所研究人員的數(shù)量。如果上述統(tǒng)計(jì)是真實(shí)的，則以下哪項(xiàng)斷定也一定是真實(shí)的?I該所研究人員中，有人上年度沒(méi)有發(fā)表1篇論文。Ⅱ該所研究人員的數(shù)量，不少于3人。Ⅲ該所研究人員的數(shù)量，不多于10人。A只有Ⅰ和Ⅱ。B只有Ⅰ和Ⅲ。C只有Ⅰ。DⅠ、Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ都不一定是真實(shí)的。答案

21E31E41B51E61C22A32C42C52A62E23A33A43A53E63A24C34C44D54D64E25C35C45B55D65A26D36D46E56D66B27D37E47A57A67C28B38B48B58E68B29E39A49E59E69C30D40D50B60A70B工商管理基礎(chǔ)能力測(cè)試(每小題1分，共40分)

1某民營(yíng)企業(yè)老總覺(jué)得，自己的企業(yè)之所以能夠從無(wú)到有，在短短的8年時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因?yàn)樽约憾啻纬薪恿艘恍┨貏e客戶提出的許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較少，要么價(jià)格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實(shí)力與品牌影響的廠家認(rèn)為無(wú)利可圖而放棄，再由客戶找上門來(lái)的。通過(guò)這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：A一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。B選擇好的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場(chǎng)機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。D積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。

2某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己在尋找顧客、開拓市場(chǎng)上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上投入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進(jìn)而挫傷了從事這些項(xiàng)目的骨干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng)目變成了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四條建議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵?

A集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。B在承接業(yè)務(wù)時(shí)加強(qiáng)可行性論證，以免接得下而做不了。C招聘一位市場(chǎng)開拓人才以分擔(dān)總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。D通過(guò)引進(jìn)高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。

3曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無(wú)接受過(guò)相關(guān)高技術(shù)教育及從事過(guò)相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景，而只有接受過(guò)MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的

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局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說(shuō)明：

A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。B成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

4某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切?

A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)。B公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。C如果無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)。

5有一種說(shuō)法認(rèn)為"管理就是決策"，這實(shí)際上意味著：A對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)只要善于決策就一定能夠獲得成功。B管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。C決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用。D管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出決策。

6企業(yè)中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度化方式來(lái)處理，而另有一些問(wèn)題則不能，還有些問(wèn)題如果進(jìn)行制度化處理則會(huì)導(dǎo)致效率下降。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，面臨以下各種情況時(shí)，你認(rèn)為哪一種是最沒(méi)有必要且不可能制度化的?A隨著企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。B隨著引進(jìn)人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)理念更趨多元化。C隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，市場(chǎng)變化將更具不確定性。D企業(yè)上下人均收入的提高所導(dǎo)致的員工心態(tài)變差。

7甲公司在購(gòu)并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強(qiáng)內(nèi)部管理并負(fù)責(zé)把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對(duì)乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標(biāo)品牌進(jìn)行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A只要有了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，購(gòu)并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。B擁有較強(qiáng)的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購(gòu)并成功的關(guān)鍵。C乙公司如果能夠自己加強(qiáng)內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營(yíng)的成功。D為保證購(gòu)并能為企業(yè)帶來(lái)滿意的后果，需要購(gòu)并雙方多層面的有效整合。

8有人說(shuō)：民營(yíng)企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問(wèn)題，；也有人說(shuō)：國(guó)有企業(yè)同樣存在這類問(wèn)題。在實(shí)踐中，既可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)，也可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳的民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)。對(duì)于這些現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng)?

A對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問(wèn)題無(wú)法簡(jiǎn)單地按民營(yíng)或國(guó)有的性質(zhì)進(jìn)行劃分。B民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)存在著共同的管理問(wèn)題，可以采取相同的辦法來(lái)解決。C民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質(zhì)并不重要。D只要能夠充分學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并吸取失敗教訓(xùn)，任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績(jī)。

9俗話說(shuō)："一山難容二虎"、"一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng)"。從管理的角度看，對(duì)這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng)?

A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率。B對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。C一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。

10吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過(guò)來(lái)。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說(shuō)法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴�司的組織與領(lǐng)導(dǎo)特征?

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