一個項目經(jīng)理的個人經(jīng)驗總結

一個項目經(jīng)理的個人經(jīng)驗總結

201*-08-2915:42

本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術）

知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目�？傊�，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industryexpert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)�？吹降那闆r是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目組只認一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當?shù)氖虑�，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第

一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經(jīng)理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記�。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉�關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做干特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，干特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想

多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經(jīng)驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究

機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。

另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入客戶培訓、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統(tǒng)的邏輯核心是否正確是關鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業(yè)務人員的角度，根據(jù)每個角色面對不同業(yè)務的辦

理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目標。所以，第一次培訓以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

作為項目經(jīng)理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型�？紤]問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制�。缓檬堑谌�位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經(jīng)理的分內(nèi)工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經(jīng)有所提及，這里就不再多說。

我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據(jù)證明你的系統(tǒng)是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據(jù)。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統(tǒng)不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統(tǒng)和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統(tǒng)完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經(jīng)理就很難交功課了。

擴展閱讀：一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結

一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結

本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目�？傊�，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industryexpert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)�？吹降那闆r是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當?shù)氖虑椋�但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經(jīng)理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉�關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經(jīng)驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。

和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

你看看！

公路測量小竅門

一、測量儀器的架設

首先大致對中調平，將儀器固定好，然后利用腳螺絲對中，對中以后，升降腳架使水準泡水平，再微調即可。

這樣速度會很快的，不信你試試。

二、用經(jīng)緯儀和鋼尺代替全站儀在公路上的使用

1、全站儀的功能主要是能自動測角和自動量距，其他功能都是在這個基本功能上引申而來的，但對于原來用得多的經(jīng)偉儀能不能代替全部儀在一定的范圍內(nèi)起作用呢？

一般來說經(jīng)偉儀的測量精度還是挺高的，特別是J2以上，能達到2秒，但測距就不敢說了，不過鋼尺在拉短距離(50米內(nèi))其精度也應該是沒問題的，如能結何這兩種工具的各自優(yōu)點不就能形成一個很好的“全站儀”了嗎？但關鍵是我們的控制點與測點一般都很遠，遠遠不是鋼尺50米能夠解決的，而且其高差一般都比較大，怎么辦，用經(jīng)偉儀到底行不行呢？

方法如下：

1)利用全站儀(真正的全站儀)沿公路兩側多放一些控制點(一般100-200左右)，呈梅花形布置；

2)將經(jīng)偉儀架于待測點附近(與待測點一般不超過50米，高度盡量與待測點保持一致)可任意架設；

3)采用后方交會方法測出測站點坐標（可以編成小程序）；

4)測站點坐標測出以后，余下就可以按常規(guī)方法極坐標法放出測點位置了。

在最后一步還可以根據(jù)不同的地形條件采用前方交會或側方交會方法。

三、全站儀快速放中樁心得

我們在測中樁時一般棱鏡手會根據(jù)測量員的要求，前后挪動，直致達到精確位置，但由于部分棱鏡手對距離和方向不是估計很準，往往相差很大，浪費時間，怎樣解決？

方法如下：一般搞測量的人員有3人(立棱鏡、打樁和寫樁號)，我們可以叫打樁和寫樁號的人拿一根皮尺，根據(jù)測量的測設距離事先將待測點(和已測點的差距，如K1+100和K1+120，差距就是20米)量好，立棱鏡的人根據(jù)已打的樁的線型估計好樁的位置(左右方向)，立好棱鏡，測量員根據(jù)儀器所示的方向指揮棱鏡手左右移動(一般不會相差很遠)，測量距離，告訴棱鏡手前近或后退多少打樁即可。

此方法主要是講究一個配合，我用過多次發(fā)現(xiàn)速度確實要加快很多，并且一般不要再測第2次(因為距離已經(jīng)量好，基本上是準的)

四、利用參照法放樁

記得我在一個三級公路改建工程上搞測量(一共為10KM)，就我一個人，測量任務重，常常忙得不可開交，于是就抓耳撈腮想出這么一個不入流的辦法，

我們在放中樁的是候大部分的中樁都是為了控制中線位置，使之不之于左右偏移，對樁的前后方向在施工中的偏差要求不是很高，了解了這個特點，我就可以按以下方法進行，1、在路肩位置(可以是路中線位置)打一樁(可任意打)，利用全站儀測出其三維坐標，編號登記

2、利用CAD將路中線平面圖按坐標精確畫在圖上

3、將測出來的點的坐標標在路中線平面圖上

4、利用CAD點到線的關系捕捉其垂直距離，可以將距離標注在CAD圖上，樁號也可用此方法在CAD上求出，打印出圖。

5、將此圖交給施工員或測工用皮尺根據(jù)圖示距離將中樁打在相應的位置(以垂直路線方向，可目估，精度是能滿足要求的)。

6、如果需要確定其標高，同樣可以利用CAD或相關軟件即可，因高程已測出來，就可確定其填挖高度。

我認為利用此法同樣可以放各種結構物，但放結構物的時候要打龍門樁(即在構筑物四周都放樁)，樁要寬出構筑物一定距離，測出其坐標，同樣將坐標標在已畫好構筑物的CAD圖上，利用點到線的關系或其它關系就可。

總之按上述方法應該是可行的，因全站儀測點的坐標的精度還是相當高的。

不管怎樣，質量好不好是我的水平問題，敢不敢寫是我的態(tài)度問題，我不認為我的水平很高，希望各位朋友多提意見，我不是學中文的，寫得不通請多原諒，

路基工程術語

第一節(jié)路基

第6.1.1條路基subgrade

按照路線位置和一定技術要求修筑的作為路面基礎的帶狀構造物。第6.1.2條路堤embankment高于原地面的填方路基。第6.1.3條路塹cutting低于原地面的挖方路基。

第6.1.4條半填半挖式路基part-cutpart-fillsubrade在一個橫斷面內(nèi)，部分為路堤、部分為路塹的路基。第6.1.5條臺口式路基benchedsubgrade

在山坡上，以山體自然坡面為下邊坡，全部開挖而成的路基。第6.1.6條路基寬度widthofsubgrade在一個橫斷面上兩路肩外緣之間的寬度。

第6.1.7條路基設計高程designelevationofsubgrade

指路基外緣、路中心線或中央分隔帶邊緣線的設計高程。第6.1.8條(路基)最小填土高度minimumheightoffill

為保證路基穩(wěn)定，根據(jù)土質、氣候和水文地質條件所規(guī)定的路肩邊緣至原地面的最小高度。第6.1.9條邊坡sideslope為保證路基穩(wěn)定，在路基兩側做成的具有一定坡度的坡面。第6.1.10條邊坡坡度gradeofsideslope邊坡的高度與寬度之比。

第6.1.11條(邊)坡頂topofslope

路基邊坡的最高點。挖方路基為邊坡與原地面相接處，填方路基為路肩外緣。第6.1.12條(邊)坡腳toeofslope

路基邊坡的最低點。填方路基為邊坡與原地面相接處，挖方路基為邊坡底。第6.1.13條護坡道berm

當路堤較高時，為保證邊坡穩(wěn)定，在取土坑與坡腳之間，沿原地面縱向保留的有一定寬度的平臺。

第6.1.14條邊坡平臺plainstageofslope

當路堤較高時，為保證邊坡穩(wěn)定，在邊坡坡面上沿縱向做成的有一定寬度的平臺。第6.1.15條碎落臺stageforheapingsoilandbrockenrock

在路塹邊坡坡腳與邊溝外側邊緣之間或邊坡上，為防止碎落物落入邊溝而設置的有一定寬度的縱向平臺。

第6.1.16條護坡slopeprotection

為防止邊坡受沖刷，在坡面上所做的各種鋪砌和栽植的統(tǒng)稱。第6.1.17條擋土墻retainingwall

為防止路基填土或山坡巖土坍塌而修筑的、承受土體側壓力的墻式構造物。第6.1.18條重力式擋土墻gravityretainingwall依*墻身自重抵抗土體側壓力的擋土墻。

第6.1.19條衡重式擋土墻balanceweightretainingwall

利用衡重臺上部填土的重力和墻體重心后移而抵抗土體側壓力的擋土墻。第6.1.20條懸臂式擋土墻cantileverretainingwall

由立壁、趾板、踵板三個鋼筋混凝土懸臂構件組成的擋土墻。第6.1.21條扶壁式擋土墻counterfortretainingwall

沿懸臂式擋土墻的立臂，每隔一定距離加一道扶壁，將立壁與踵板連接起來的擋土墻。柱板式擋土墻pileandplankretainingwall

由立柱、擋板、腰梁、腰板、基座和拉桿組成，借助腰板上部填土的重力平衡土體側壓力的擋土墻。

第6.1.23條錨桿式擋土墻anchoredretainingwallbytierods由鋼筋混凝土板和錨桿組成，依*錨固在巖土層內(nèi)的錨桿的水平拉力以承受土體側壓力的擋土墻。

第6.1.24條錨錠板式擋土墻anchoredbulkheadretainingwall由鋼筋混凝土墻板、拉桿和錨錠板組成，借埋置在破裂面后部穩(wěn)定土層內(nèi)的錨錠板和拉桿的水平拉力，以承受土體側壓力的擋土墻。

第6.1.25條加筋土擋土墻reinforcedearthretainingwall

由填土、拉帶和鑲面砌塊組成的加筋土承受土體側壓力的擋土墻。第6.1.26條石籠rockrilledgabion

為防止河岸或構造物受水流沖刷而設置的裝填石塊的籠子。第6.1.27條拋石riprap

為防止河岸或構造物受水流沖刷而拋填較大石塊的防護措施。第二節(jié)路基土

第6.2.1條砂性土sandysoil含砂土粒較多且具有一定粘性的土。壓實后水穩(wěn)性好，強度較高，毛細作用小。第6.2.2條粘性土cohesivesoil

含粘土粒較多，透水性較小的土。壓實后水穩(wěn)性好，強度較高，毛細作用小。第6.2.3條粉性土siltysoll

含粉土粒較多的土。水穩(wěn)性差，毛細作用大，干燥時有較高強度，隨含水量的增加強度顯著下降。

第6.2.4條黃土loess

在干燥氣候條件下形成的多孔性具有柱狀節(jié)理的黃色粉性土，濕陷性黃土受水浸濕后會產(chǎn)生較大的沉陷。

第6.2.5條鹽漬土saltysoil

不同程度的鹽堿化土的統(tǒng)稱。在公路工程中一般指地表下1.0m深的土層內(nèi)易溶鹽平均含量大于0.3%的土。

第6.2.6條膨脹土expansivesoil

具有較大的吸水后顯著膨脹、失水后顯著收縮特性的高液限粘土。第6.2.7條紅粘土redclay

碳酸鹽類巖石在亞熱帶溫濕氣候條件下經(jīng)風化后形成的褐紅色粘性土。壓實后水穩(wěn)性較好，強度較高。

第6.2.8條軟土softsoil

主要是由天然含水量大、壓縮性高、承載能力低的淤泥沉積物及少置腐殖質所組成的土。第6.2.9條淤泥mud

在靜水和緩慢的流水環(huán)境中沉積并含有機質的細粒土。其天然含水量大于液限,天然孔隙比大于1.5。當天然孔隙比小于1.5而大于1.0時，稱淤泥質土。第6.2.10條凍土frozensoil溫度低于0℃且含有冰晶的土。

第6.2.11條季節(jié)性凍土seasonalfrozensoil

冬季凍結春季融化的土層。自地表面至凍結層底面的厚度稱凍結深度。第6.2.12條多年凍土(永凍土)permafrost

持續(xù)三年或三年以上的凍結不融的土層。其表層冬凍夏融，稱季節(jié)融化層。多年凍土層頂面距地表的深度，稱凍土上限，是多年凍土地區(qū)道路設計的重要數(shù)據(jù)。第6.2.13條飽和土saturatedsoil

土體內(nèi)的孔隙基本上被水充滿的土。第三節(jié)道路排水

第6.3.1條路基排水subgradedrainage為保證路基穩(wěn)定而采取的匯集、排除地表或地下水的措施。

第6.3.2條地表水surfacewater

降水后在地表形成的徑流及滯留在低洼處的水。第6.3.3條地下水undergroundwater

存在于地表以下巖石或土層的孔隙、裂隙中的水。第6.3.4條毛細水capillarywater

地下水受土粒間孔隙的毛細作用上升的水分。第6.3.5條邊溝interceptingditch

為匯集和排除路面、路肩及邊坡的流水，在路基兩側設置的水溝。第6.3.6條截水溝interceptingditch

為攔截山坡上流向路基的水，在路塹坡頂以外設置的水溝。第6.3.7條排水溝drainageditch

將邊溝、截水溝和路基附近低洼處匯集的水引向路基以外的水溝。第6.3.8條急流槽chute

在陡坡或深溝地段設置的坡度較陡、水流不離開槽底的溝槽。第6.3.9條跌水dropwater

在陡坡或深溝地段設置的溝底為階梯形，水流呈瀑布跌落式通過的溝槽。第6.3.10條蒸發(fā)池evaporationpond

在氣候干旱地區(qū)的排水困難路段，于道路兩側每隔一定距離，為匯集邊溝流水任其蒸發(fā)所設置的積水能。

第6.3.11條盲溝blinddrain；blindditch

在路基或地基內(nèi)設置的充填碎、礫石等粗粒材料并鋪以倒濾層(有的其中埋設透水管)的排水、截水暗溝。

第6.3.12條滲水井seepagewell

為將邊溝排不出的水滲到地下透水層中而設置的充填碎、礫石等粗粒材料并鋪以倒濾層的豎井。

第6.3.13條過水路面ford

通過平時無水或流水很少的寬淺河流而修筑的在洪水期間容許水流浸過的路面。第6.3.14條暴雨強度intensityofrainstorm

降雨的集中程度。一般以一次暴雨的降雨量、最大瞬間降雨強度、小時降雨量等表示。第6.3.15條(排水)設計重現(xiàn)期designfrequency

設計暴雨強度出現(xiàn)的周期。是道路排水設計的標準。第6.3.16條街道排水streetdrainage

為排除街道路面上的降水而采取的排水措施。第6.3.17條管道排水pipedrainage

利用設在地下的相互連通的管道及相應設施，匯集和排除道路的地表水。第6.3.18條渠道排水gutterdrainage

利用設在地面上的溝渠及相應設施，匯集和排除道路的地表水。第6.3.19條(立體交*)泵站排水drainagebypumpingstation利用泵站排除立體交*下穿路段地表水的措施。第6.3.20條雨水口inlet；gully

管道排水系統(tǒng)匯集地表水的設施，由進水箅、井身及支管等組成。第6.3.21條檢查井manhole

在地下管線位置上每隔一定距離修建的豎井。主要供檢修管道、清除污泥及用以連接不同方向、不同高度的管線使用。

第6.3.22條雨水口支管branchpipeofinlet

將雨水口匯集的水輸入到排水管道的引水支管。第6.3.23條泄水口drainopening

道路管道排水系統(tǒng)或渠道排水系統(tǒng)的出水口。第四節(jié)路基施工

第6.4.1條壓實compaction

對土或其他筑路材料施加動的或靜的外力，以提高其密實度的作業(yè)。第6.4.2條壓實度degreeofcompaction

土或其他筑路材料壓實后的干密度與標準最大干密度之比，以百分率表示。第6.4.3條(標準)最大干密度maximumdryunitweight按照標準擊實試驗方法，土或其他筑路材料在最佳含水量時得到的干密度。第6.4.4條填方fill

路基表面高于原地面時，從原地面填筑至路基表面部分的土石體積。第6.4.5條挖方cut

路基表面低于原地面時，從原地面至路基表面挖去部分的土石體積。第6.4.6條借土borrowearth

為填筑路基，在沿線或路線以外選定的地點所取的土。第6.4.7條棄土waste

利用挖方填筑路基所剩余的土或不適宜筑路而廢棄的土。第6.4.8條取土坑borrowpit

在道路沿線挖取土方填筑路基或用于養(yǎng)護所留下的整齊土坑。第6.4.9條棄土堆wastebank

將開挖路基所廢棄的土地放于道路沿線一定距離的整齊土堆。第6.4.10條回填土back-filing

工程施工中，完成基礎等地面以下工程后，再返還填實的土。第6.4.11條軟弱地基softground

天然含水量過大，承載力低，在荷載作用下易產(chǎn)生滑動或固結沉降的地基。第6.4.12條強夯法dynamicconsolidation

為提高軟弱地基的承載力，用重錘自一定高度下落夯擊土層使地基迅速固結的方法。第6.4.13條預壓法preloadingmethod

為提高軟弱地基的承載力和減少構造物建成后的沉降量，預先在擬建構造物的地基上施加一定靜荷載，使地基土壓密后再將荷載卸除的壓實方法。第6.4.14條反壓護道loadingberm

為防止軟弱地基產(chǎn)生剪切、滑移，保證路基穩(wěn)定，在路堤兩側填筑起反壓作用的具有一定寬度和厚度的土體。

第6.4.15條砂井(砂樁)sanddrain(sandpile)

為加速軟弱地基排水固結，在地基中鉆孔，灌入中、粗砂而成的排水柱體。將砂灌入織袋放進孔內(nèi)形成的井，稱袋裝砂井。

第6.4.16條排水砂墊層sandmatofsubgrade

為加速軟弱地基的固結，保證路基的強度和穩(wěn)定，在路堤底部鋪設的砂層。第6.4.17條石灰樁limepile

為加速軟弱地基的固結，在地基上鉆孔并灌入生石灰而成的吸水柱體。第6.4.18條固結comsolidation

在荷載或其他因素作用下，土體孔隙中水分逐漸排出、體積壓縮、密度增大的現(xiàn)象。第6.4.19條保溫護道thermalinsulation在多年凍土地區(qū)，路堤兩側用保溫材料填筑的具有一定寬度和厚度的護道。其作用是防止自然或人為因素改變地面溫度，造成凍土融化而影響路基的穩(wěn)定。第6.4.20條土石方爆破blastingprocedure

在筑路工程中，使用炸藥爆破開挖土石方的方法。

第6.4.21條拋擲爆破blastingforthrowingrock炸藥爆炸時，被爆破巖體的一部分沿最小抵抗線方向拋出的爆破方法。第6.4.22條爆破漏斗blastingcrater

拋擲爆破時所形成的爆破坑。其半徑r與最小抵抗線w之比稱爆破作用指數(shù)，即r/W＝n。當n＝1時，所形成的漏斗稱標準拋擲爆破漏斗，當nn>1時，稱加強拋擲爆破漏斗。

第6.4.23條松動爆破blastingforlosseningrock炸藥爆炸時，巖體被破碎松動但不拋擲的爆破方法。第6.4.24條爆破作用圈actingcirclesofblasting炸藥爆炸時所產(chǎn)生的膨脹力和沖擊波，以藥包為中心向四周傳播的同心圓。從中心向外依次為壓縮圈、拋擲圈、破裂圈和振動圈

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