201*年5月高級人力資源師考前復習個人總結資料第三章

201*年5月高級人力資源師考前復習個人總結資料（一）

（由于時間緊，對重要的內容進行了資料的歸集，非常值得參考的學習資料）

第三章培訓與開發(fā)考試重點

培訓方法講了六大類方法：1、知識類（講授法、專題討論、研討法）；2、實踐類（工作指導、工作輪換、特別任務）3、綜合技能類（案例分析、頭腦風暴、模擬訓練、敏感性）4、行為心態(tài)類（角色扮演、拓展）5、科學時代培訓（網(wǎng)上培訓、虛擬培訓）、6其他（讀書、

參觀、業(yè)余進修）

一、知識結構

1.企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建及成果的轉化★

培訓與開發(fā)2.創(chuàng)新能力

3.職業(yè)生涯管理

二、重點知識掌握：

（一）職業(yè)生涯路徑設計★

1.職業(yè)路徑設計的四種形式（P231）2.四種職業(yè)生涯路徑設計的原理（P231）、目標、任務，適合什么樣的人，什么樣的人

適合什么樣的路徑。

1)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑較高管理層升遷

（1）原理：基于過去組織內員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式。（2）缺點：基于公司過去對員工的需求而設計的。（3）例如：傳統(tǒng)的銷售人員職業(yè)生涯路徑設計2)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑較高管理層升遷（1）原理：是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業(yè)發(fā)展路徑

設計。

（2）它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個工作崗位上職業(yè)行為的需要，

然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族，以族為單位進行職業(yè)生涯設計。（3）對員工的好處（適用的范圍）：當員工所在部門的職業(yè)發(fā)展機會較少時，可以

轉換到一個新的工作領域中，開始新職業(yè)生涯；便于員工找到感興趣的工作，以實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。

（4）對組織的好處：增加了組織的應變性；黨組織戰(zhàn)略轉移或環(huán)境變化時，能夠順

利實現(xiàn)人員轉崗安排，保持組織的穩(wěn)定性。3)橫向職業(yè)路徑（橫向技術路徑）（1）可以使工作具有多樣性。

（2）使員工可以增加自己對組織的價值，使他們獲得新生。4)雙重職業(yè)路徑（1）原理：即在為普通員工進行正常職業(yè)路徑設計的同時，還要為這類專才另外設

計一條職業(yè)發(fā)展的路徑，從而既能滿足大部分員工的職業(yè)發(fā)展的需要，也能滿足專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要。（2）體現(xiàn)方式：薪酬上的變更。（3）適用于：解決某一領域中具有專業(yè)技能，既不期望自己的業(yè)務領域內長期從事

專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領域。

（4）好處：有利于鼓勵在工程、技術、財務、市場等領域中的貢獻者。5)四種路徑的區(qū)別：

（1）傳統(tǒng)職業(yè)路徑及其改良來的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設計的。（2）橫向職業(yè)路徑設計可以增加員工的職業(yè)生活多樣性。（3）雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。

（二）培訓設計及培訓成果轉化（結合企業(yè)三類人，根據(jù)案情提供培訓設計）

三種人員培訓設計及成果轉化（1）一線操作人員的培訓設計（2）二線管理人員、技術人員的培訓設計（3）技術研發(fā)人員、企業(yè)管理人員的培訓設計重點：掌握第一種和第三種類型人員的培訓設計。

結合企業(yè)三類人員根據(jù)案情進行培訓設計，每類人員側重點不同，要求不同，工作

性質不同。（171頁，生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓進修細分，明確各類人員的培訓目標培訓內容、培訓要求）

A、一線操作人員：從哪幾個方面進行培訓，采用什么方式進行培訓?B、管理人員：相對容易。

C、專業(yè)技術人員：應培訓什么？怎么組織培訓？在中間遇到哪些困難問題？解決哪些難點

問題？

技術人員培訓難度大，周期長，培訓內容復雜，創(chuàng)新能力培養(yǎng)是一個漫長的過程，教學資源的配置組織上難度大，培訓成果轉化也比較難。

三類人員培訓：

1、經(jīng)營管理：年度管理人員培訓、日常培訓、廉潔從業(yè)教育、執(zhí)行力、團隊建設、戰(zhàn)略管理、績效管理、人際溝通、授權管理、運營管理、市場營銷和營銷管理、財務管理、風險管理、危機處理管理、變革管理、創(chuàng)新管理、領導技能、時間管理、壓力管理、目標管理2、專業(yè)技術：工藝技術、管理文件及制度培訓、

3、生產(chǎn)技能：特種作業(yè)、四新知識培訓、上崗培訓（對一線生產(chǎn)技能員工，我們堅持職業(yè)資格準入制度，每位員工都要進行系統(tǒng)的理論知識和實際操作技能培訓，并通過國家職業(yè)技能鑒定，取得相應的技能等級后方能上崗）質量安全管理體系及相關知識保密培訓、1.培訓設計

1）員工培訓開發(fā)系統(tǒng)（P162）：4個子系統(tǒng)（1）員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)（2）員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（3）員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)（4）員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)

2）制定企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提（P168表3-1）①分析企業(yè)外部培訓環(huán)境

②經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求:集中戰(zhàn)略\\內部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略、緊縮投資戰(zhàn)略、③員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望的關系雙贏10%、發(fā)展緩慢60%、跳槽15%、害群之馬15%。④人力資源質量分析。心心理素質腦智力水平手職業(yè)技能。全高為發(fā)展型，全低位衰退型，其余為限制型。

2.培訓開發(fā)成果轉化（簡答題）1)培訓成果轉化的四個層面:（1）依樣畫瓢的運用，培訓成果轉化效果取決于實際工作環(huán)境與培訓環(huán)境相似性大

（工人培訓）

小。如：情景模擬培訓。（2）舉一反三，受訓者掌握培訓目標中的特征與一般原則，明確它的使用范圍。（專

業(yè)技術人員）（3）融會貫通，建立所學知識與現(xiàn)實應用的關系，恰當?shù)貞�用于工作。（管理人員）（4）自我管理，積極運用所學成果處理工作問題，并思考運用。（管理人員）2)培訓轉化理論：

理論同因素理論（工人培訓）激勵推廣理論（管理人員）認知轉化理論（專業(yè)技術人員）強調重點培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同一般原則運用于多種不同環(huán)境試用條件工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定的例子，設備使用培訓工作環(huán)境不可預測且變化劇烈的例子，人際關系技能的培訓各種類型的培訓內容和環(huán)境有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶3)培訓成果轉化機制（1）環(huán)境支持機制a．管理者支持b．同事支持c．受訓者的配合

d．應用所學技能的機會e．技術支持

（2）激勵機制：培訓與企業(yè)內部其他管理激勵機制聯(lián)結起來，強化受訓者培訓轉

化行為的過程與結果。

培訓轉化動機發(fā)揮與雙因素理論、強化理論、公平理論、目標設置理論密切相關。期望理論、M=V*E4)培訓成果轉化方法

真正影響培訓效果的是培訓人員的直接上級領導。

（1）建立學習小組（2）行動計劃

（3）多階段培訓方案（4）應用表單

（5）營造支持性的工作環(huán)境

（三）三對六種思維方式1.發(fā)散思維與收斂思維2.想象思維與聯(lián)想思維3.邏輯思維與辯證思維

八種思維障礙：習慣性、直線型、權威型、書本型、從眾型、自我中心型、麻木型、自卑型

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201*年5月高級人力資源師考前復習個人總結資料（一）

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第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)

1．戰(zhàn)略及策略的關系。P1

2．戰(zhàn)略性的人力資源管理的特點、定義；P2

3．掌握三種競爭策略（特點、基本原理）與三種人力資源策略（特點、基本原理）及企業(yè)文化（特點）財務、技術等的搭配應用，見表1-1、1-2，1-3P2324；

綜合分析企業(yè)經(jīng)營的特點，采用什么競爭策略，人力資源方面又采用什么策略，人力資源六大模塊如何綜合應用。

4．人力資源戰(zhàn)略的構成：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。P18

第二節(jié)：組織規(guī)劃

1．企業(yè)的人力資源規(guī)劃，實際上主要是五大規(guī)劃：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）企業(yè)的組織變革與設計規(guī)劃；（3）人力資源的供給與需求與平衡的規(guī)劃；

（4）制度規(guī)劃制度體系的構建；（5）職業(yè)生涯規(guī)劃(第三章第四節(jié))；

2．可能出現(xiàn)的情況：企業(yè)變革、新設立機構、將兩個或以上機構合并或一個拆分成二三四個等�？傊�遵循一個從大到小，從上到下的基本原理，（綜合分析思路，沒有具體的頁碼對應）

組織機構類型：直線制（規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單穩(wěn)定的公司）、職能制、直線職能結構（絕大多數(shù)組織模式，規(guī)模中等、職能部門不多的公司）、模擬分權結構、矩陣結構（需要集中多方面專業(yè)人員完成的工作項目，項目制）、事業(yè)部組織結構（經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)）、委員會結構（面對多個不同市場大規(guī)模組織）、控股型結構、網(wǎng)絡型結構。

2．1如何應對變革、分離步驟方法，合并的步驟方法，基本原理。2．2兩大測量技術：員工素質和崗位匹配2．3設計基礎

2．3．1定編就是組織機構的再設計

2．3．2定崗就是在組織機構確定的情況下如何來設崗；2．3．3定員就是解決崗位需要什么樣的人，多少人的問題；

2．3．4定額就是量化考核要有一個完整的績效考評系統(tǒng)，合理分配工作量，有效

的工作；

2．4設計步驟

2．4．1功能定位，確定干什么，

2．4．2分工協(xié)作關系，該機構與其他職能部門和業(yè)務部門的分工協(xié)作關系，工作

量，層次，每個崗位如何各司其職，有機配合

2．4．3明確目標機構和其他職能的部門是什么樣的關系，誰指揮誰？誰領導誰？

誰對誰負責？誰協(xié)助誰，體現(xiàn)如何干的問題

2．4．4分工協(xié)作，細化業(yè)務流程，再造流程，標準化，科學化

2．4．5部門的職責細化，將整個設計內容、采用的方法原理、步驟等以正式的文件形式固定下來，甚至制度化。

2．4．6最后要這樣表述：綜上所述是針對XX的變革（拆分、合并），采用XX原

理、分析流程，合理給出變革的方案是XX。

2．5設計時，還需要解決內部的關系和外部的關系。（自己根據(jù)工作經(jīng)驗發(fā)揮列舉）影響因素：企業(yè)組織結構是企業(yè)建立內部運行秩序，實現(xiàn)各項構成要素配置的組合形態(tài)，它的形式是復雜多樣的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基本流程是決定組織結構形式的根本因素，除此之外，對其結構風格和設計思路的影響主要有以下五方面的因素。一是人體結構系統(tǒng)的影響。二是企業(yè)文化的影響。三是社會文化的影響。

四是企業(yè)組織自身演變歷史的影響。五是其它企業(yè)組織結構模式的影響。

第三節(jié)人力資本

1．人力資本的戰(zhàn)略管理的六項內容，對六項內容理解：P76-77

人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本獲得與配置、人力資本的投資、人力資本價值計量、人力資本的績效評價、人力資本激勵與約束。舉例：一個企業(yè)實行年薪制，請各位對高層管理人員設計一個關于人力資源的保值與增值的考核指標體系及評價標準，（結合第四章相關內容）答題思路：（1）用人力資本的保值、增值及存量作為考核標準對于高管是是非常必要的；

（2）因為人才給企業(yè)帶來價值與創(chuàng)造；只有人力資本推動生產(chǎn)資料的運用及保

值增值

（3）具體要求的采用哪些指標來考核參考P76，及人力資本的測度、培訓、獲取和配置、人力資本的流動率、人力資本投資、人力資本的績效評價

建立系統(tǒng)的國有企業(yè)人力資本保值增值管理體系1、人力資本的概念舒爾茨指出，人力資本是“凝結在人體中能夠使價值迅速增殖的知識、體力和技能的總和”（1990）

企業(yè)國有資產(chǎn)保值是指企業(yè)在國有資產(chǎn)營運過程中，通過對耗費的國有資產(chǎn)進行及時足額的補償，杜絕國有資產(chǎn)流失，維持規(guī)模不變的國有資產(chǎn)簡單再生產(chǎn)。企業(yè)國有資產(chǎn)增值是指企業(yè)在國有資產(chǎn)營運過程中，通過優(yōu)化國有資產(chǎn)配置，提高國有資產(chǎn)使用效益，不斷提高的新積累，推動國有資產(chǎn)擴大再生產(chǎn)。

一方面對勞動者消耗掉的勞動的自然力給予工資和福利等生產(chǎn)性分配；另一方面，對其投入的人力資本給予股權和期權等資本性分配。前者可稱為人力資本的保值，后者則可視為人力資本的增值。

人力資本評估體系的三要素模型：成本評估，價值評估，效率評估。在該三要素模型中，成本、價值、效益是相互聯(lián)系，缺一不可的，在人力資本評估中起到相互彌補、對比參照的作用。

人力資本評估三要素模型①成本評估。人力資本的成本是指在某一時間范圍內，企業(yè)為取得、保留和開發(fā)人力資本

而產(chǎn)生的成本支出，包括人力資本的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。在統(tǒng)計上包括員工的工資、獎金、福利、各種補貼、培訓支出，以及高管人員所分配的公司股票、期權、分紅等長期激勵性支出。

②價值評估。本文認為，人力資本價值包括兩個范疇的概念個人價值和公司價值。人力資本個人價值是對勞動者個體而言，其掌握的知識、技能及付出的勞動所應該得到的回報，即人力資本的投入價值，通常以勞動者的薪酬作為基本衡量指標，并衍生出未來薪金資本化法、內部競標法和隨機報酬法等計量模式。個人價值的一個重要應用是崗位價值評估，為企業(yè)衡量人力資本的使用價值提供參考。人力資本的公司價值是從企業(yè)的角度看，將其所擁有的人力資本應用于生產(chǎn)經(jīng)營之中所能帶來的產(chǎn)出價值或收益，衡量方法有經(jīng)濟價值法和商譽法等�，F(xiàn)簡要介紹經(jīng)濟價值法：該方法的假設前提是認為人力資本的價值在于其能夠為企業(yè)提供未來收益。評估方式是先把企業(yè)未來的各期收益折現(xiàn)，然后按照人力資本占全部投資的比例，將企業(yè)未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資本的價值。

人力資本價值除了定量評估外，還需大量應用非定量評估的方法，如公司員工忠誠度、品牌影響力、市場認可度、客戶滿意度等，全面衡量人力資本的價值。

③效率評估。人力資本效率評估是衡量人力資本的投資效益及產(chǎn)出效率，是反映人力資本投入產(chǎn)出的綜合性評估模式。應用范圍較廣的人力資本效率評估指標如下：人力資本投資回報率（HROI），是企業(yè)利潤與投資于人力資本上的所有支出（包括薪酬福利、培訓支出、股票期權等）的比值，即單位人力資本支出所獲得的回報額。計算公式為：企業(yè)利潤/員工薪酬福利及培訓支出總和。人力資本收入指數(shù)（HCRF），人均銷售收入是指每位全職員工的所能創(chuàng)造的平均銷售收入。計算公式為：企業(yè)銷售收入/全職員工總數(shù)。（這里的全職員工包括全職、兼職和臨時人員，按一定的測算比例全部換算成為全職人員的數(shù)量，以下同）。人力資本經(jīng)濟增加值（HEVA），這是指企業(yè)營業(yè)利潤減去稅收和資本成本后，可以認為是由“人”創(chuàng)造產(chǎn)生的利潤部分，然后由人數(shù)平均，反映人力資本對利潤的平均貢獻。計算公式為：（營業(yè)利潤-稅收-資本成本）/全職員工人數(shù)。（3）人力資本保值增值保障體系結合國有企業(yè)人力資本管理的種種問題，具體包括發(fā)展規(guī)劃-優(yōu)化配置-開發(fā)投資-考核激勵四個相互聯(lián)系的模塊①發(fā)展規(guī)劃

國有企業(yè)人力資本保值增值保障體系的第一個環(huán)節(jié)是做好人力資本發(fā)展規(guī)劃，因為其直接以人力資本評估結果為依據(jù)，是人力資本評估的必然要求。人力資本發(fā)展規(guī)劃包括兩層含義：a.企業(yè)人力資本發(fā)展總體規(guī)劃，即以企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本要求，分析企業(yè)內部人力資本優(yōu)勢和不足，制定出符合業(yè)務發(fā)展需求的人才發(fā)展規(guī)劃，包括專業(yè)結構、學歷結構、年齡結構、技能水平等，以及為實現(xiàn)人才發(fā)展目標所需實施的分步工作計劃；b.企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

②優(yōu)化配置a.人員數(shù)量配置。通過系統(tǒng)、科學的工作分析，結合目前的人力資源配備狀況，

對企業(yè)內部各職能部門及業(yè)務單元的人員數(shù)量進行優(yōu)化配置，缺則補充，余則分流。用經(jīng)濟學的觀點，從勞動力的邊際產(chǎn)出曲線來看，過多或過少的人力資本投入，都是不可取的。人力投入太多會造成勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益下降，而人力太少卻難以形成專業(yè)化分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，甚至還會影響其他生產(chǎn)要素如廠房、設備的利用率。圖7：企業(yè)收益與人力資本投入量關系圖b.人員結構配置。③開發(fā)投資

根據(jù)舒爾茨人力資本研究結論，人力資本投資對經(jīng)濟增長的貢獻率要遠大于物質資本投資的貢獻率。同樣，對于微觀企業(yè)來說，人力資本的有效開發(fā)與投資則會從根本上推動企業(yè)的長期發(fā)展，無論是管理、運營，還是技術、創(chuàng)新，歸根到底是由人來主導的。而對于人力資本的開發(fā)與投資，如下幾點值得注意：

a.全面性開發(fā)。某些企業(yè)只注重中高層人員的培訓和開發(fā)，而忽視了基層員工的技能培訓，導致企業(yè)運營“斷檔”，高層的思想難以轉化成生產(chǎn)力，落地遭遇困難。因此，針對全體員工的差異化的培訓是整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。

b.針對性開發(fā)。針對企業(yè)人力資本現(xiàn)狀，評估各領域人才的技能水平及其差距，實施針對性的教育培訓，即培訓“花在刀刃上”。而現(xiàn)實中很多企業(yè)組織的培訓存在“隨大流”現(xiàn)象，抵擋不住EMBA、洋學歷、速成班的誘惑力，先上完再說，培訓費花了不少，但成效甚微。c.持續(xù)性開發(fā)。很多企業(yè)在培訓開發(fā)上只興奮一時，缺乏持續(xù)性。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是長遠的，面臨的內外部環(huán)境是不斷變化的，因此，培訓也需要動態(tài)推進和滾動實施。d.系統(tǒng)性開發(fā)。

④考核激勵對員工的工作績效進行有效評價，并采取針對性的激勵措施，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、獲得持續(xù)發(fā)展的重要保障。

關于績效考核：a.明確考核目的。考核只是保障企業(yè)目標得以實現(xiàn)的必要手段，并非根本目的，因此，應以企業(yè)目標為出發(fā)點，采用科學的考核方式，選取適當?shù)目己酥笜�，貫徹落實企業(yè)的經(jīng)營計劃。b.領導重視，全員參與。在績效考核管理中，角色定位應清晰明確：企業(yè)高層是績效考核的發(fā)起者和審定者，人力資源部是績效考核的指導者和協(xié)調者，部門經(jīng)理是績效考核的中樞和強力執(zhí)行者，一般員工是績效考核的主體和基本參與者，最終形成領導重視、全員參與、積極互動的考核氛圍。c.借助信息系統(tǒng)

關于激勵：a.激勵組合。從資本的角度講，投入必然要求支付成本，而人力資本成本的支付主要表現(xiàn)在工資獎金的物質回報，這是最基本的激勵形式。隨著企業(yè)的發(fā)展和員工物質需求的不斷滿足，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，獲取更多的尊重、地位、精神追求和自我實現(xiàn)是成為必然要求，因此，在物質激勵之外，實施多種形式的精神激勵，如提供更多的培訓機會、建立順暢的晉升體系、塑造良好的企業(yè)文化，通過“軟實力”的建設為企業(yè)提供動力之源。b.激勵層次。對不同層次的人員采取不同的激勵措施。根據(jù)委托-代理理論，由于所有權和經(jīng)營權的分離，以及信息不對稱的存在，委托-代理問題必然存在，而解決這一問題的一個很好解決方式就是對公司高管給與股票、期權激勵，將公司長遠發(fā)展與切身利益聯(lián)系在一起。當前，國有企業(yè)高管股票、期權激勵計劃正在醞釀之中，符合條件的企業(yè)可以在適當?shù)臅r機實施該計劃，通過高激勵推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另外，其他層次的員工采取物質、培訓、晉升等激勵方式，滿足員工激勵的多層次需求，實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標的長期統(tǒng)一，促進企業(yè)和員工和諧共贏。

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