一位大區(qū)經(jīng)理的201*年終工作總結(jié)

一位大區(qū)經(jīng)理的201*年終工作總結(jié)

工作回顧：

南京辦事處在公司全體同事的努力下，全年回款279.1萬元，其中銷售回款277.2萬，鋪底回款19348元。全年銷售額較201*年全年增長約210%。第一季度第二季度第三季度第四季度18.4萬83.3萬73.4萬102萬

業(yè)績來源：

經(jīng)銷商實際訂貨額成為年度指標的組成部分，通過業(yè)績總和經(jīng)行分解：A經(jīng)營部實際訂貨回款147.8萬元，占53.3%。B餐料商行訂貨回款73.8萬元，占26.6%。C貿(mào)易公司訂貨回款55.6萬元，占20.1%。

經(jīng)營分析：

銷量趨勢呈快速增長階段，而今年下半年較上半年的銷售額有明顯增速。上半年的主要體現(xiàn)了一季度的回款金額少，經(jīng)銷商的產(chǎn)品存量較多，市場人氣仍處于春節(jié)的休眠狀態(tài)，致使消費需求未得以完全復(fù)蘇。從二季度開始，南京區(qū)域經(jīng)銷格局被優(yōu)化調(diào)整，在主打品牌衍生的基礎(chǔ)上實行多家經(jīng)銷，驅(qū)動了W產(chǎn)品的市場導(dǎo)入與市場占有，并被納入?yún)^(qū)域重點品牌拓展戰(zhàn)略，為整體業(yè)績的提升做了鋪墊性的工作，并同時實現(xiàn)了從以往的人海戰(zhàn)術(shù)至生產(chǎn)率提高的轉(zhuǎn)化。季度銷量較去年同期增幅均超過160%。年度銷售總額較去年同期遞增了210%。

201*全年實際訂貨數(shù)量59786件，其中Y產(chǎn)品31400件，W產(chǎn)品27486件，S產(chǎn)品900件。通過產(chǎn)品的銷量分解，S、Y、W產(chǎn)品的季度銷售情況如下：

產(chǎn)品布局：

主要完成了Y產(chǎn)品市場增量，W產(chǎn)品市場啟動的兩個主體戰(zhàn)略。針對南京市場的地域特點，細分消費群體，完成局部滲透到整體覆蓋面的擴張。Y產(chǎn)品的知名度與品牌升級概念，為W產(chǎn)品的市場運作贏得了空間，面對新品牌市場導(dǎo)入過程，未能把握潛在客戶的心理活動以及行動意向，一切評估均充滿變數(shù)。迫于客戶對W產(chǎn)品的經(jīng)銷計劃被列為臨時過渡或長遠發(fā)展的不確定性，選擇了B餐料商行、C貿(mào)易公司兩家客戶進行產(chǎn)品試銷，并經(jīng)歷了較長的磨合過程。W產(chǎn)品被C貿(mào)易公司的人際渠道不斷消化，而B餐料商行的銷售傾向于游擊戰(zhàn)術(shù)的同時，與Y產(chǎn)品之間形成了市場渠道層面的細分、重疊或互補的格局�？蛻魧η�道網(wǎng)點的掌控性與產(chǎn)品滲透率也處于不斷提升階段。

在商超運作層面，Y產(chǎn)品被間接供應(yīng)商以臨時條碼進入蘇果超市銷售，歷時半年，因產(chǎn)品未被家庭消費觀所接受，出現(xiàn)滯銷狀態(tài)而被迫退場。另一方面，A經(jīng)營部的阿汕約見我方，提出了商超運作的規(guī)劃與建議，雙方就相關(guān)運作費用的事項進行了商榷，最終因費用預(yù)算超標而被擱置。

S產(chǎn)品在餐飲終端的推廣完成了一期的基礎(chǔ)工作，因人力資源配置不足，未能完成二期的強化推廣。而一期開發(fā)的部分終端用家仍有效使用，并拉動了少數(shù)流通環(huán)節(jié)網(wǎng)點的訂購，已通過A經(jīng)營部與C貿(mào)易公司之間的訂貨配額來滿足市場相應(yīng)的需求�？蛻艄芾恚�

客戶與我司之間的分工合作逐步邁入了規(guī)范化、流程化的發(fā)展軌道。以市場為主導(dǎo)，A經(jīng)營部、B餐料商行、C貿(mào)易公司分別被扶持，在產(chǎn)品批發(fā)、定價指導(dǎo)，分銷區(qū)域，平衡利益等領(lǐng)域均被不斷協(xié)調(diào)優(yōu)化。面對客戶資金流緊張，產(chǎn)品即將斷貨的同時，被我方運用人性化的彈性機制，對接了雙方的信息流，約定回款給予先行發(fā)貨，提高了誠信資本，降低了對方的交易成本。通過精細化的庫存管理，確保不壓貨，不斷貨，從客戶訂單的確認直至貨物的到岸，其中船期的行程、貨物入庫的時間預(yù)算等已被納入我司的后勤管理，避免了運輸周期延長造成產(chǎn)品斷貨，持續(xù)滿足了市場供給�？蛻舯旧淼那�道基底得到了拓寬，并選擇了合適自身的高效運作模式。渠道作業(yè)：

創(chuàng)造了流通領(lǐng)域的潛在需求，經(jīng)銷商→分銷商→零售商各層面環(huán)節(jié)的拜訪跟單、回訪維護、市場作業(yè)，增加客戶的滿意度與保持率。提取市場信息，競品動態(tài)以及反饋建議，應(yīng)對了突發(fā)事件的危機處理。產(chǎn)品在流通領(lǐng)域以及消費領(lǐng)域的滿意度均維持在75分的水平線上，其中Y產(chǎn)品因價格因素不滿意的約占10%，質(zhì)量因素不滿意的占12%，售后退還不滿意的占3%。

分銷網(wǎng)點的銷售狀態(tài)表現(xiàn)出，斷續(xù)性銷售的網(wǎng)點數(shù)量被增加，由原本的15%上升至35%，穩(wěn)定性網(wǎng)點的數(shù)量則被減少，由85%下降至65%。主要源自渠道的議價能力。針對市場現(xiàn)狀，給予了部分網(wǎng)點的指定回饋，挽回了因侃價劣勢而流失的局部渠道網(wǎng)點，并將產(chǎn)品分銷工作做了進一步的細分與渠道下沉。

產(chǎn)品分銷地域被不斷延伸，W產(chǎn)品在南京區(qū)域為中心的基礎(chǔ)上，向西面的安徽區(qū)域，向北部的蘇北區(qū)域，直徑300公里范圍拓展業(yè)務(wù)，建立了外埠區(qū)域的市場占有。而Y產(chǎn)品、S產(chǎn)品則維持南京本土銷售的渠道現(xiàn)狀。

客戶群體對于品牌意識層面的反饋，二批網(wǎng)點能夠隨意說出Y產(chǎn)品的客戶超過調(diào)研總數(shù)的90%，而W產(chǎn)品則不足30%，S產(chǎn)品則不足15%。Y產(chǎn)品目前的品牌知名度較高，卻也存在了著褒貶不一的認知，其中的質(zhì)量印象被占據(jù)了部分。物流配送：

南京區(qū)域被分割為東南西北四個小區(qū)域，產(chǎn)品區(qū)域南的市場占有約41%，區(qū)域北約33%，區(qū)域東約17%，區(qū)域西約9%。這其中更多體現(xiàn)出農(nóng)貿(mào)市場網(wǎng)點的分布并不均衡，經(jīng)銷商配送路線在一定程度上決定了網(wǎng)點后續(xù)補貨跟單是否便捷。依托經(jīng)銷商的單一配送已無法滿足零售網(wǎng)點的零散訂單的物流能力的條件下，分包給區(qū)域南之長虹路批發(fā)市場，區(qū)域北之白云亭批發(fā)市場加以分銷來完善產(chǎn)品市場物流、信息流、資金流的功能。鑒于北東西區(qū)域的零售網(wǎng)點相對分散，通過經(jīng)銷商代理之互補性產(chǎn)品的訂單匯總，應(yīng)對農(nóng)貿(mào)網(wǎng)點的集中配送。目前我司產(chǎn)品市場的二批網(wǎng)點超過70家，其中斷續(xù)性網(wǎng)點約30家，穩(wěn)定性網(wǎng)點約40家。各農(nóng)貿(mào)市場的零售網(wǎng)點總和超過100家，被經(jīng)銷商直供的約占40%，經(jīng)批發(fā)市場間接供應(yīng)的約占60%。執(zhí)行價格：

流通環(huán)節(jié)市場的價格紅線為60元，接近或超越60元的紅線，需求價格彈性促使替換概率變大。Y產(chǎn)品采用了絕對定價機制，以58元價格分銷，W產(chǎn)品在58-58.5元之間的價格浮動，毛利率分別僅維持在4.3%-5%。W產(chǎn)品為70元，毛利率在6.6%。數(shù)據(jù)分析顯示市場運作，經(jīng)銷商的銷售利潤率低于同業(yè)競品。削減利潤率來換取生存發(fā)展的空間，成為市場的主流趨勢。損耗情況：損耗率同比去年有明顯的下降。僅以產(chǎn)品到港入庫被發(fā)現(xiàn)的數(shù)量為統(tǒng)計，全年不足10件，約占實際訂貨總數(shù)的萬分之二，給予了當(dāng)即報廢和后期補損。投訴反饋：

在本年度的經(jīng)營活動中，其中因產(chǎn)品質(zhì)量引起的終端用家投訴維權(quán)一起，而產(chǎn)品份量引發(fā)的終端消費投訴一起。另有經(jīng)銷商訂貨數(shù)量與實際收貨數(shù)量不符的反饋兩起。比較優(yōu)勢：

①對比同業(yè)競爭產(chǎn)品的市場份額，W、Y產(chǎn)品相對穩(wěn)定。②現(xiàn)有區(qū)域?qū)ο到y(tǒng)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)能力較強。③W產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量贏得了市場認可。

④經(jīng)銷商績效管理機制強化了市場的維護跟單工作。存在劣勢：

①產(chǎn)品議價能力被削弱，無法應(yīng)對買方市場侃價能力。直面競爭品牌的低價沖擊，處于被動狀態(tài)。

②S產(chǎn)品的質(zhì)量并不穩(wěn)定，相比較業(yè)內(nèi)的部分競品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等質(zhì)量的穩(wěn)定性，S產(chǎn)品處于明顯劣勢。市場機會:

南京區(qū)域Y產(chǎn)品的銷售逐步接近飽和，從戰(zhàn)術(shù)上進行了維護防御，而W產(chǎn)品處于增長期，進攻型的階段作業(yè)不可避免的偷換了部分Y產(chǎn)品的份額。應(yīng)把握時機，牽引經(jīng)銷商的資源，建立外埠市場較為穩(wěn)固產(chǎn)品分銷群體，將市場格局做大做強。潛在威脅：

①C貿(mào)易公司、B餐料商行對W產(chǎn)品的執(zhí)行價格存在彈性，通過降價來爭奪渠道資源的非良性競爭，將造成市場價格體系的混亂，引發(fā)二批客戶層面的信任危機。②B餐料商行作為W產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，同時代理了部分競品，增加了W產(chǎn)品后期銷售的變數(shù)。由于W產(chǎn)品在消費領(lǐng)域的滲透性與知名度仍不成熟，未能構(gòu)成進入壁壘，份額將可能被競品分流替代。競品分析：

我司Y、W產(chǎn)品在南京區(qū)域的目前銷量處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。而對于整個華東片區(qū)市場，最大的競爭目標為品牌Q，而蘇北、安徽區(qū)域的品牌Q市場份額均源于南京代理商的物流分銷，鑒于南京市場的競品數(shù)量，對方的主體思路在選擇了競爭程度較小的藍海區(qū)域拓展業(yè)務(wù)，被當(dāng)?shù)叵热霝橹鞯那�道意識奠定了市場基礎(chǔ)。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分解，品牌Q的A系列、H系列的銷售額所占比重較大，而N系列產(chǎn)品近幾年在南京、徐州的銷售呈不斷遞減趨勢，最大的因素源自被競品的替代，份額流失。此外，品牌T近期在市場的表現(xiàn)活躍，以自身的D、E系列產(chǎn)品通過促銷爭奪現(xiàn)有的市場份額，在郊區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的份額提升明顯，而外埠市場的銷量目前無法估算，品牌T將成為我司潛在的競爭對手。華南的品牌L側(cè)重于南京直營店進行銷售，并形成了本土家族裙帶分銷體系，采用一品多牌的方式打包給福建老鄉(xiāng)，推動產(chǎn)品的銷售，并取得相對的市場占有。經(jīng)驗總結(jié)：

回顧以往的市場表象，總體直觀以及局部直觀，構(gòu)成了業(yè)績現(xiàn)狀。而另一方面是變動不居的行為特征，作為思想性的東西建造于直觀的基礎(chǔ)上。

①W產(chǎn)品經(jīng)銷商的管理被利益平衡增加了不確定性的難度，多家經(jīng)銷的現(xiàn)有運作模式，使得銷量快速增長，而站在客戶的維度則被理解為利潤保障與代理歸屬的利益沖突，并存于實際業(yè)務(wù)工作中。產(chǎn)品的渠道利潤率低于同類競品，通過二批客戶的意向反饋，選擇競品替代的威脅不斷增大。

②Y產(chǎn)品、W產(chǎn)品的銷售業(yè)績突破明顯。S產(chǎn)品銷量卻未有增長，消費領(lǐng)域的推廣業(yè)務(wù)未得到群體滲透是我們工作存在的不足與差距，區(qū)域內(nèi)中高端餐飲用戶的意識流更多體現(xiàn)在使用品牌的先入為主，構(gòu)成了過高的進入成本與交易成本。

③區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)運營存在的矛盾，復(fù)雜的問題均做簡化處理，當(dāng)前的運營矛盾處于可控制階段，尚能夠平穩(wěn)發(fā)展。但不排除矛盾轉(zhuǎn)化為不可控階段，將形成業(yè)務(wù)工作中的阻力，引發(fā)被動的局面。

④產(chǎn)品的銷售策略的革新，與經(jīng)銷商之間的市場分工，雖然銷量短期得以提升，卻需要產(chǎn)品質(zhì)量來增加市場滿意度。本年度因Y產(chǎn)品階段性的質(zhì)量問題反饋較多而降低了市場滿意度。

⑤經(jīng)過南京本土市場的精細化營銷

，產(chǎn)品南京市場占有較去年有不同程度的提高，

FromEMKTcomcn但W產(chǎn)品下半年在外埠市場的渠道建設(shè)，分銷數(shù)量，競品信息，反饋建議未得到相關(guān)信息

數(shù)據(jù)，未能形成有效市場判斷。

⑥海運環(huán)節(jié)的服務(wù)效率有待改善，尤其在貨物到岸后配送管理上存在常識性失誤，相繼發(fā)生的送貨車隊聯(lián)系收貨人的信息不對稱使得客戶對我方辦事風(fēng)格的嚴謹性提出不同的看法。

⑦公司對于營銷理念的升華，意識形態(tài)的改變，擯除了營銷活動中局部層面的利益得失，重點創(chuàng)造整體銷售在同業(yè)競爭的優(yōu)勢。以相對較小的成本服務(wù)于市場本身，從而獲取了市場回報，最終的年度銷售業(yè)績實現(xiàn)了公司的愿望。

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一位大區(qū)經(jīng)理的201*年終工作總結(jié)

工作回顧：

南京辦事處在公司全體同事的努力下，全年回款279.1萬元，其中銷售回款277.2萬，鋪底回款19348元。全年銷售額較201*年全年增長約210%。第一季度第二季度第三季度第四季度18.4萬83.3萬73.4萬102萬

業(yè)績來源：

經(jīng)銷商實際訂貨額成為年度指標的組成部分，通過業(yè)績總和經(jīng)行分解：A經(jīng)營部實際訂貨回款147.8萬元，占53.3%。B餐料商行訂貨回款73.8萬元，占26.6%。C貿(mào)易公司訂貨回款55.6萬元，占20.1%。

經(jīng)營分析：

銷量趨勢呈快速增長階段，而今年下半年較上半年的銷售額有明顯增速。上半年的主要體現(xiàn)了一季度的回款金額少，經(jīng)銷商的產(chǎn)品存量較多，市場人氣仍處于春節(jié)的休眠狀態(tài)，致使消費需求未得以完全復(fù)蘇。從二季度開始，南京區(qū)域經(jīng)銷格局被優(yōu)化調(diào)整，在主打品牌衍生的基礎(chǔ)上實行多家經(jīng)銷，驅(qū)動了W產(chǎn)品的市場導(dǎo)入與市場占有，并被納入?yún)^(qū)域重點品牌拓展戰(zhàn)略，為整體業(yè)績的提升做了鋪墊性的工作，并同時實現(xiàn)了從以往的人海戰(zhàn)術(shù)至生產(chǎn)率提高的轉(zhuǎn)化。季度銷量較去年同期增幅均超過160%。年度銷售總額較去年同期遞增了210%。

201*全年實際訂貨數(shù)量59786件，其中Y產(chǎn)品31400件，W產(chǎn)品27486件，S產(chǎn)品900件。通過產(chǎn)品的銷量分解，S、Y、W產(chǎn)品的季度銷售情況如下：

產(chǎn)品布局：

主要完成了Y產(chǎn)品市場增量，W產(chǎn)品市場啟動的兩個主體戰(zhàn)略。針對南京市場的地域特點，細分消費群體，完成局部滲透到整體覆蓋面的擴張。Y產(chǎn)品的知名度與品牌升級概念，為W產(chǎn)品的市場運作贏得了空間，面對新品牌市場導(dǎo)入過程，未能把握潛在客戶的心理活動以及行動意向，一切評估均充滿變數(shù)。迫于客戶對W產(chǎn)品的經(jīng)銷計劃被列為臨時過渡或長遠發(fā)展的不確定性，選擇了B餐料商行、C貿(mào)易公司兩家客戶進行產(chǎn)品試銷，并經(jīng)歷了較長的磨合過程。W產(chǎn)品被C貿(mào)易公司的人際渠道不斷消化，而B餐料商行的銷售傾向于游擊戰(zhàn)術(shù)的同時，與Y產(chǎn)品之間形成了市場渠道層面的細分、重疊或互補的格局。客戶對渠道網(wǎng)點的掌控性與產(chǎn)品滲透率也處于不斷提升階段。

在商超運作層面，Y產(chǎn)品被間接供應(yīng)商以臨時條碼進入蘇果超市銷售，歷時半年，因產(chǎn)品未被家庭消費觀所接受，出現(xiàn)滯銷狀態(tài)而被迫退場。另一方面，A經(jīng)營部的阿汕約見我方，提出了商超運作的規(guī)劃與建議，雙方就相關(guān)運作費用的事項進行了商榷，最終因費用預(yù)算超標而被擱置。

S產(chǎn)品在餐飲終端的推廣完成了一期的基礎(chǔ)工作，因人力資源配置不足，未能完成二期的強化推廣。而一期開發(fā)的部分終端用家仍有效使用，并拉動了少數(shù)流通環(huán)節(jié)網(wǎng)點的訂購，已通過A經(jīng)營部與C貿(mào)易公司之間的訂貨配額來滿足市場相應(yīng)的需求。客戶管理：

客戶與我司之間的分工合作逐步邁入了規(guī)范化、流程化的發(fā)展軌道。以市場為主導(dǎo)，A經(jīng)營部、B餐料商行、C貿(mào)易公司分別被扶持，在產(chǎn)品批發(fā)、定價指導(dǎo)，分銷區(qū)域，平衡利益等領(lǐng)域均被不斷協(xié)調(diào)優(yōu)化。面對客戶資金流緊張，產(chǎn)品即將斷貨的同時，被我方運用人性化的彈性機制，對接了雙方的信息流，約定回款給予先行發(fā)貨，提高了誠信資本，降低了對方的交易成本。通過精細化的庫存管理，確保不壓貨，不斷貨，從客戶訂單的確認直至貨物的到岸，其中船期的行程、貨物入庫的時間預(yù)算等已被納入我司的后勤管理，避

免了運輸周期延長造成產(chǎn)品斷貨，持續(xù)滿足了市場供給。客戶本身的渠道基底得到了拓寬，并選擇了合適自身的高效運作模式。渠道作業(yè)：

創(chuàng)造了流通領(lǐng)域的潛在需求，經(jīng)銷商→分銷商→零售商各層面環(huán)節(jié)的拜訪跟單、回訪維護、市場作業(yè)，增加客戶的滿意度與保持率。提取市場信息，競品動態(tài)以及反饋建議，應(yīng)對了突發(fā)事件的危機處理。產(chǎn)品在流通領(lǐng)域以及消費領(lǐng)域的滿意度均維持在75分的水平線上，其中Y產(chǎn)品因價格因素不滿意的約占10%，質(zhì)量因素不滿意的占12%，售后退還不滿意的占3%。

分銷網(wǎng)點的銷售狀態(tài)表現(xiàn)出，斷續(xù)性銷售的網(wǎng)點數(shù)量被增加，由原本的15%上升至35%，穩(wěn)定性網(wǎng)點的數(shù)量則被減少，由85%下降至65%。主要源自渠道的議價能力。針對市場現(xiàn)狀，給予了部分網(wǎng)點的指定回饋，挽回了因侃價劣勢而流失的局部渠道網(wǎng)點，并將產(chǎn)品分銷工作做了進一步的細分與渠道下沉。

產(chǎn)品分銷地域被不斷延伸，W產(chǎn)品在南京區(qū)域為中心的基礎(chǔ)上，向西面的安徽區(qū)域，向北部的蘇北區(qū)域，直徑300公里范圍拓展業(yè)務(wù)，建立了外埠區(qū)域的市場占有。而Y產(chǎn)品、S產(chǎn)品則維持南京本土銷售的渠道現(xiàn)狀。

客戶群體對于品牌意識層面的反饋，二批網(wǎng)點能夠隨意說出Y產(chǎn)品的客戶超過調(diào)研總數(shù)的90%，而W產(chǎn)品則不足30%，S產(chǎn)品則不足15%。Y產(chǎn)品目前的品牌知名度較高，卻也存在了著褒貶不一的認知，其中的質(zhì)量印象被占據(jù)了部分。物流配送：

南京區(qū)域被分割為東南西北四個小區(qū)域，產(chǎn)品區(qū)域南的市場占有約41%，區(qū)域北約33%，區(qū)域東約17%，區(qū)域西約9%。這其中更多體現(xiàn)出農(nóng)貿(mào)市場網(wǎng)點的分布并不均衡，經(jīng)銷商配送路線在一定程度上決定了網(wǎng)點后續(xù)補貨跟單是否便捷。依托經(jīng)銷商的單一配送已無法滿足零售網(wǎng)點的零散訂單的物流能力的條件下，分包給區(qū)域南之長虹路批發(fā)市場，區(qū)域北之白云亭批發(fā)市場加以分銷來完善產(chǎn)品市場物流、信息流、資金流的功能。鑒于北東西區(qū)域的零售網(wǎng)點相對分散，通過經(jīng)銷商代理之互補性產(chǎn)品的訂單匯總，應(yīng)對農(nóng)貿(mào)網(wǎng)點的集中配送。目前我司產(chǎn)品市場的二批網(wǎng)點超過70家，其中斷續(xù)性網(wǎng)點約30家，穩(wěn)定性網(wǎng)點約40家。各農(nóng)貿(mào)市場的零售網(wǎng)點總和超過100家，被經(jīng)銷商直供的約占40%，經(jīng)批發(fā)市場間接供應(yīng)的約占60%。執(zhí)行價格：

流通環(huán)節(jié)市場的價格紅線為60元，接近或超越60元的紅線，需求價格彈性促使替換概率變大。Y產(chǎn)品采用了絕對定價機制，以58元價格分銷，W產(chǎn)品在58-58.5元之間的價格浮動，毛利率分別僅維持在4.3%-5%。W產(chǎn)品為70元，毛利率在6.6%。數(shù)據(jù)分析顯示市場運作，經(jīng)銷商的銷售利潤率低于同業(yè)競品。削減利潤率來換取生存發(fā)展的空間，成為市場的主流趨勢。損耗情況：

損耗率同比去年有明顯的下降。僅以產(chǎn)品到港入庫被發(fā)現(xiàn)的數(shù)量為統(tǒng)計，全年不足10件，約占實際訂貨總數(shù)的萬分之二，給予了當(dāng)即報廢和后期補損。投訴反饋：

在本年度的經(jīng)營活動中，其中因產(chǎn)品質(zhì)量引起的終端用家投訴維權(quán)一起，而產(chǎn)品份量引發(fā)的終端消費投訴一起。另有經(jīng)銷商訂貨數(shù)量與實際收貨數(shù)量不符的反饋兩起。比較優(yōu)勢：

①對比同業(yè)競爭產(chǎn)品的市場份額，W、Y產(chǎn)品相對穩(wěn)定。②現(xiàn)有區(qū)域?qū)ο到y(tǒng)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)能力較強。③W產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量贏得了市場認可。

④經(jīng)銷商績效管理機制強化了市場的維護跟單工作。存在劣勢：

①產(chǎn)品議價能力被削弱，無法應(yīng)對買方市場侃價能力。直面競爭品牌的低價沖擊，處于被動狀態(tài)。

②S產(chǎn)品的質(zhì)量并不穩(wěn)定，相比較業(yè)內(nèi)的部分競品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等質(zhì)量的穩(wěn)定性，S產(chǎn)品處于明顯劣勢。市場機會:

南京區(qū)域Y產(chǎn)品的銷售逐步接近飽和，從戰(zhàn)術(shù)上進行了維護防御，而W產(chǎn)品處于增長期，進攻型的階段作業(yè)不可避免的偷換了部分Y產(chǎn)品的份額。應(yīng)把握時機，牽引經(jīng)銷商的資源，建立外埠市場較為穩(wěn)固產(chǎn)品分銷群體，將市場格局做大做強。潛在威脅：

①C貿(mào)易公司、B餐料商行對W產(chǎn)品的執(zhí)行價格存在彈性，通過降價來爭奪渠道資源的非良性競爭，將造成市場價格體系的混亂，引發(fā)二批客戶層面的信任危機。②B餐料商行作為W產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，同時代理了部分競品，增加了W產(chǎn)品后期銷售的變數(shù)。由于W產(chǎn)品在消費領(lǐng)域的滲透性與知名度仍不成熟，未能構(gòu)成進入壁壘，份額將可能被競品分流替代。競品分析：

我司Y、W產(chǎn)品在南京區(qū)域的目前銷量處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。而對于整個華東片區(qū)市場，最大的競爭目標為品牌Q，而蘇北、安徽區(qū)域的品牌Q市場份額均源于南京代理商的物流分銷，鑒于南京市場的競品數(shù)量，對方的主體思路在選擇了競爭程度較小的藍海區(qū)域拓展

業(yè)務(wù)，被當(dāng)?shù)叵热霝橹鞯那�道意識奠定了市場基礎(chǔ)。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分解，品牌Q的A系列、H系列的銷售額所占比重較大，而N系列產(chǎn)品近幾年在南京、徐州的銷售呈不斷遞減趨勢，最大的因素源自被競品的替代，份額流失。此外，品牌T近期在市場的表現(xiàn)活躍，以自身的D、E系列產(chǎn)品通過促銷爭奪現(xiàn)有的市場份額，在郊區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的份額提升明顯，而外埠市場的銷量目前無法估算，品牌T將成為我司潛在的競爭對手。華南的品牌L側(cè)重于南京直營店進行銷售，并形成了本土家族裙帶分銷體系，采用一品多牌的方式打包給福建老鄉(xiāng)，推動產(chǎn)品的銷售，并取得相對的市場占有。經(jīng)驗總結(jié)：

回顧以往的市場表象，總體直觀以及局部直觀，構(gòu)成了業(yè)績現(xiàn)狀。而另一方面是變動不居的行為特征，作為思想性的東西建造于直觀的基礎(chǔ)上。

①W產(chǎn)品經(jīng)銷商的管理被利益平衡增加了不確定性的難度，多家經(jīng)銷的現(xiàn)有運作模式，使得銷量快速增長，而站在客戶的維度則被理解為利潤保障與代理歸屬的利益沖突，并存于實際業(yè)務(wù)工作中。產(chǎn)品的渠道利潤率低于同類競品，通過二批客戶的意向反饋，選擇競品替代的威脅不斷增大。

②Y產(chǎn)品、W產(chǎn)品的銷售業(yè)績突破明顯。S產(chǎn)品銷量卻未有增長，消費領(lǐng)域的推廣業(yè)務(wù)未得到群體滲透是我們工作存在的不足與差距，區(qū)域內(nèi)中高端餐飲用戶的意識流更多體現(xiàn)在使用品牌的先入為主，構(gòu)成了過高的進入成本與交易成本。

③區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)運營存在的矛盾，復(fù)雜的問題均做簡化處理，當(dāng)前的運營矛盾處于可控制階段，尚能夠平穩(wěn)發(fā)展。但不排除矛盾轉(zhuǎn)化為不可控階段，將形成業(yè)務(wù)工作中的阻力，引發(fā)被動的局面。

④產(chǎn)品的銷售策略的革新，與經(jīng)銷商之間的市場分工，雖然銷量短期得以提升，卻需要產(chǎn)品質(zhì)量來增加市場滿意度。本年度因Y產(chǎn)品階段性的質(zhì)量問題反饋較多而降低了市場滿意度。

⑤經(jīng)過南京本土市場的精細化營銷FromEMKT.com.cn，產(chǎn)品南京市場占有較去年有不同程度的提高，但W產(chǎn)品下半年在外埠市場的渠道建設(shè)，分銷數(shù)量，競品信息，反饋建議未得到相關(guān)信息數(shù)據(jù)，未能形成有效市場判斷。

⑥海運環(huán)節(jié)的服務(wù)效率有待改善，尤其在貨物到岸后配送管理上存在常識性失誤，相繼發(fā)生的送貨車隊聯(lián)系收貨人的信息不對稱使得客戶對我方辦事風(fēng)格的嚴謹性提出不同的看法。

⑦公司對于營銷理念的升華，意識形態(tài)的改變，擯除了營銷活動中局部層面的利益得失，重點創(chuàng)造整體銷售在同業(yè)競爭的優(yōu)勢。以相對較小的成本服務(wù)于市場本身，從而獲取了市場回報，最終的年度銷售業(yè)績實現(xiàn)了公司的愿望。

經(jīng)銷商，投機的牌子傷不起啊

人做生意，大概分兩類，投資和投機。有的做投機，有的做投資；做品牌也是一樣，有的品牌做投機，有的品牌是做投資。雖然都是獲利，但境界和心態(tài)以及回報都是不可同日而語的。

投機的解釋是趁機獲利，只要有合適的機會，或者可行的機會，就會去獲利，有一定的僥幸心理，風(fēng)險比較大。

投資相對于投機來說，是有相對長遠的規(guī)劃，有一定的周期，知道什么時候投入，什么時候去收獲。

化妝品品牌也是一樣，莫不如此，放眼國內(nèi)國際，大凡做的好的品牌哪個沒有十年甚至更長時間的沉淀？但也有很多的牌子，如曇花一現(xiàn)，賺一把就走，甚至沒賺錢就消失的，也數(shù)不勝數(shù)。投機與投資的區(qū)別是顯而易見的。

但在目前浮躁的市場，浮躁的從業(yè)者，投機的多，投資的少，投機品牌多，投資品牌少。投機的做的很熱鬧，投資的卻做的很寂寞，投機的做的牛氣十足，投資的卻是沉默低調(diào)。

在這其中不得不提的是目前投機品牌找到了一個好的途徑：電視廣告，投機品牌的依靠這個媒體可以快速實現(xiàn)自己的目的。

現(xiàn)在說到廣告，一般經(jīng)銷商都會知道，在化妝品行業(yè)把廣告分為品牌廣告和招商廣告。這兩類也沒有什么明顯的分界線，但作為投放廣告的企業(yè)來說，目的卻是非常明確的。品牌廣告是指企業(yè)投放的廣告是為了影響消費者，拉動消費，提升銷量。這一類的廣告密度會比較大，周期會比較長。

招商類廣告做的廣告主要的目的是為了找到經(jīng)銷商，也把廣告當(dāng)做招商的一個資本和渠道。招商類廣告一般做的密度不大，周期不長，所以一般很難對消費者產(chǎn)生影響。品牌類的廣告一般對于經(jīng)銷商來說，是正面和良性的，與銷售成正比。因為廣告越多，對于消費者的拉動越大，銷售額就大，所以經(jīng)銷商進貨量就大，不是轉(zhuǎn)移庫存，確實是達成銷售。

招商類的廣告對于經(jīng)銷商來說，就值得警惕和注意了。因為頻率低，周期短，品牌的知名度僅限在經(jīng)銷商的范圍，而沒有對消費者產(chǎn)生觸動，所以在終端還形不成足夠的拉動力，這時候銷售額僅僅是企業(yè)庫存做了轉(zhuǎn)移，沒有到達消費者手里，所以是比較危險的，如果銷售不暢，經(jīng)銷商手里的庫存不能變現(xiàn)，而廠家再置之不理，這對經(jīng)銷商來說，無異于一場災(zāi)難。

而這并不是最可怕的，更可怕的是，有很多的企業(yè)是在用經(jīng)銷商的錢來做這類的招商廣告，來投機。用你的錢打廣告來給你看，理直氣壯的讓你拿出更多的前來支持他做更大投入，任務(wù)不斷增加，回款越催越緊，你要問為什么？答“我們投廣告了啊”。

用你的錢，做給你看，還要給你壓力，如果達不到廠家預(yù)期的回款目標，那會連品牌也保不住，會隨時被換掉。這就是很多品牌代理商面臨的現(xiàn)狀。

經(jīng)銷商既然知道什么是招商廣告，什么是品牌廣告，但為什么對投機類的品牌還是比較熱衷呢？原因就在于在這個浮躁的市場之下，經(jīng)銷商也不能免俗，也在想著投機。作為經(jīng)銷商，不想去用心思打造自己作為渠道品牌或者是零售終端品牌的影響力和號召力，而把銷量的提升，自身的發(fā)展寄托在尋找代理銷售幾個“知名度高”的牌子上，一勞永逸的解決那些問題，你要知道屈臣氏做的那么好，難道是因為他賣的化妝品有多么知名嗎？不是因為它是屈臣氏嗎？不是因為他屈臣氏這塊招牌嗎？

也許知名度高的品牌，銷售會容易一些，但跟你的店面跟你的公司沒有關(guān)系，人家消費者和加盟店是認得化妝品廠家的品牌，而不是你代理商或者是零售店的招牌。一旦這些品牌流失，你會流失掉品牌給你帶來的一切。打造自己的品牌和核心競爭力，才能長久立于不敗之地。

而投機的經(jīng)銷商遇到投機的品牌，不謀而合，但也注定了經(jīng)銷商永遠是輸家。因為廣告投放了，如果品牌銷量做不上去，你不會賺到錢，廠家雖然也不一定賺到錢，但還是能提高知名度，能找到更有實力的經(jīng)銷商把你換掉，你是在養(yǎng)虎為患；如果你的銷量做上去，換來的是更好的銷售任務(wù)和更大的庫存壓力，直到你崩潰位置。投機的牌子，你傷不起啊。

我作為一名營銷者，從這些年的工作中學(xué)到了哪些市場經(jīng)驗？走街（WalktheStreet）

我到中國的那一年是1994年，就這么突然空降到某個發(fā)展中市場，對一切似乎都看不透。當(dāng)時，除了廣州、北京和上海幾個大城市外這幾個城市的人口占據(jù)當(dāng)時中國總?cè)丝诘?%其他城市都沒有關(guān)于電視頻道排行和市場份額的數(shù)據(jù)。

怎么辦呢？走街。我每個月固定一次，坐飛機到某一個二級省會城市，到處看看，看看大街上商店的情況，看看人們是怎么做生意的。每天拜訪15~20家商店，和商家對話，了解他們銷售什么樣的產(chǎn)品，不銷售什么樣的產(chǎn)品，以及其中的緣故。

有時候，最好的市場調(diào)查很簡單，就是走出去和現(xiàn)實中許許多多的人交談。也就是在這些談話中，我們了解到一個情況：之前我們以為供應(yīng)5~10克的小型包裝洗滌劑，能夠滿足人們一周一次的洗衣要求，但在和人們談話之后發(fā)現(xiàn)這種方法不可行。這種小型包裝產(chǎn)品適合洗發(fā)劑市場，不適合洗衣劑市場。深入當(dāng)?shù)厥袌觯℅oLocal）

將一個國際品牌打入當(dāng)?shù)厥袌觯�這是一件艱難甚至令人畏懼的事情。在這一方面有許多品牌失敗的例子，在“國際營銷”書籍上隨處可以看到。而要促成品牌成功，其關(guān)鍵在于將品牌本土化，不僅僅是指品牌名稱和品牌廣告方式。

寶潔早期在中國市場的成功是由它的深入分銷渠道驅(qū)動的。在中國前200個大城市中，寶潔對每個城市的市場區(qū)域進行深入地劃分，并為劃分的每個市場區(qū)域指派一個銷售員。當(dāng)時，許多銷售員就是推著三輪車做市場的。而在農(nóng)村市場，寶潔雇傭兼職人員，比如讓放暑假的大學(xué)生騎著摩托車跑到農(nóng)村，免費分發(fā)產(chǎn)品樣品，并對批發(fā)市場零售商進行指導(dǎo)。又比如，通過和人們談話，美國運通公司（AmericanExpress）了解到俄羅斯消費者不是因為旅游而使用旅行支票，他們使用旅行支票只是為了能夠在家中安全持有現(xiàn)金因為他們既不相信當(dāng)?shù)氐你y行，也不相信盧布的市場穩(wěn)定性。為此，運通公司推出美國運通旅行安全資金支票（AmericanExpressSecureFundsCheques），這項業(yè)務(wù)的規(guī)模在3年內(nèi)迅速增長了近100億。

預(yù)見意外（ExpecttheUnexpected）

對于那些只在發(fā)達市場工作過的人們，這一點是最難向他們解釋的。為什么？因為對于那些只有發(fā)達市場工作經(jīng)驗的人們，他們通常難以想象在發(fā)展中市場會發(fā)生什么事情，甚至很難想象某些事情為什么會發(fā)生。然而事情就是那么發(fā)生了。有時候，你只能這么解釋：“這是現(xiàn)實中的例子�！�

有一次，在昆明機場等飛機時，我看到一個中國佳潔士牙膏的廣告。問題在于，我最終發(fā)現(xiàn)這則廣告品牌并不是佳潔士的，而是中國本土一個牙膏品牌的，他們竊取了佳潔士的廣告，只是在廣告中嵌入自己的品牌。

在發(fā)展中國家，你必須有心理準備，要克服任何前進道路上的路障，包括面對假佳潔士廣告。因此，我們在中國寶潔曾有個說法：“有辦法（Itcanbedone）�！泵髦呛献鳎≒artnerWisely）

在許多發(fā)展中國家，如果沒有找到一個當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴就進入該市場，是很莽撞的。當(dāng)?shù)睾献骰锇橥ǔ６急３种�必要的政府關(guān)系，而這對于外來者而言是必不可少的，能夠幫助外來者更好地了解當(dāng)?shù)氐氖袌龉苤魄闆r等。

好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都見過。好的合作伙伴幫助你的品牌進行分銷、尋找供應(yīng)商，幫助你認識到市場上有哪些競爭性威脅�？傊�，好的合作伙伴能夠幫你把事情辦妥。而不好的合作伙伴會破壞到你的品牌。比如，一家中國合資合作伙伴將我們的汰漬包裝設(shè)計賣給了一個產(chǎn)品假冒商，不僅破壞我們的盈利能力，而且破壞我們的品牌聲譽。長期堅持（StaytheCourse）

發(fā)展中市場，根據(jù)定義可知就是“仍然處于發(fā)展之中的市場”。有時人們會有疑問：在這些國家做市場遇到這么多困難，值得嗎？或許數(shù)字可以回答這個問題。

寶潔是在1988年進入中國的，確切而言是1988年8月8日，這在中國是個好日子，因為有這么多“8”。而我是在1997年離開中國的，距離寶潔進入中國市場接近十年。1997年，寶潔在中國的銷售額為10億美元，而當(dāng)時寶潔的總銷售額為360億美元，只占很小的一部分。但是，現(xiàn)在寶潔的報告指出，其中國區(qū)域市場的銷售額保持兩位數(shù)增長，是其全球市

場銷售額的主要驅(qū)動力。因此，開發(fā)發(fā)展中市場需要時間，但是一旦開發(fā)成功，那么將有很大的影響力。發(fā)展中市場的經(jīng)驗教訓(xùn)

發(fā)展中市場的營銷從根本上講與發(fā)達市場沒有什么差異，都必須做到幾點：了解消費者，創(chuàng)立更好的價值主張，與消費者進行溝通并說服他們購買。

這兩個市場的差異點在于：如何開展市場工作，存在多少非市場營銷的因素，比如合資伙伴選擇、數(shù)據(jù)缺乏、不可預(yù)料的意外等破壞既定計劃的事情。高績效文化三部曲

高級管理者往往認為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對企業(yè)文化領(lǐng)域進行投資即使有很多事實表明，如果管理者能夠有技巧地進行企業(yè)文化管理，那么企業(yè)文化將幫助企業(yè)形成競爭性優(yōu)勢，成就強大、經(jīng)久不衰的企業(yè)。

澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行（ANZBank），其實踐很好地說明了這一點。10年前，澳新銀行采用了一個措施，希望通過一個“有別于傳統(tǒng)增長戰(zhàn)略的獨特計劃，達到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標”。這項措施實施兩年后，員工對企業(yè)文化的共識發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價值”，員工從之前20%的認同度提高到80%；關(guān)于“會議效率”，員工的認同度從61%提高到91%；關(guān)于“公開和誠實”和“能做到文化”，員工認同度也有了很大程度的提高。與此同時，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過了競爭對手，無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績。開展企業(yè)文化建設(shè)10年后，澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長率為15%，遠遠超過其他銀行。

澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績的？從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績效的文化。

首先，建立企業(yè)文化的共識以及衡量指標。

當(dāng)你詢問任何優(yōu)勝企業(yè)的團隊“什么是企業(yè)業(yè)務(wù)目標的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續(xù)詢問“什么是企業(yè)文化建設(shè)目標的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明，高績效文化的特點可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力（讓企業(yè)愿景更清晰、戰(zhàn)略更明確、員工行為更統(tǒng)一）、較好的執(zhí)行能力（形成得到更多擁護的行動方向，將沖突降到最低）、較好的更新能力（持續(xù)改進自己以超過競爭對手）這是“組織健康”（OrganizationalHealth）的三個衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如此明確的描述對企業(yè)很有幫助，讓企業(yè)能夠找到相應(yīng)的工具對這些具體內(nèi)容進行衡量。他們進一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的，企業(yè)可以采用一些方式像嚴格管理業(yè)績一樣管理企業(yè)文化。

其次，聚焦于少數(shù)幾個最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點。

我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化，在12個月到18個月的時間里，鎖定的工作內(nèi)容少于5項將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個點上，有利于促使每一個員工聚焦于最有利于實現(xiàn)目標的轉(zhuǎn)變上。比如，澳新銀行的高級管理團隊，首先建立了一套工作目標：提高市場份額，建立公開和誠信的企業(yè)文化，樹立員工“能做到”的責(zé)任心。相關(guān)工作開展18個月后，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人感覺到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進，接著在隨后的18個月里，繼續(xù)推進其他工作，包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化，進行人力資源開發(fā)，以客戶為中心。如果不是采用逐步實現(xiàn)的做法，一開始就針對許多目標，那么很有可能削弱組織工作的成效，無法取得很好的效果。

最后，對企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進工作進行整合。

大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個獨立的工作項目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn)，那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的，都必須很好地將這項工作和企業(yè)追求的業(yè)務(wù)目標結(jié)合起來。但是在此之前，你必須明確地對自己的企業(yè)文化進行定義。比如，在第二個18個月企業(yè)文化項目中，澳新銀行引進了銷售激勵項目和訓(xùn)練項目，以便讓員工取得更好的業(yè)績，同時幫助形成人力資源開發(fā)的企業(yè)文化。此外，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人確保做好一件事，當(dāng)天的工作結(jié)束前，讓各個分行召開的員工會議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會議，同時分享每個人的故事，講述如何與客戶互動并建立關(guān)系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進工作方式。每個分行的培訓(xùn)效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經(jīng)理的評估表。而銷售人員激勵獎金的多少，除了與業(yè)績有關(guān)，也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關(guān)。如果能夠很好地執(zhí)行，遵從這三個步驟的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變項目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績得到提高，同時可以為員工創(chuàng)造一個令人愉快的工作環(huán)境。對于許多管理者而言，成功地開展一個企業(yè)文化項目，是自己職業(yè)生涯最值得做的事情，因為這能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標整合起來。

經(jīng)銷商：渠道掌控力決定實力

【實戰(zhàn)案例】

吳總是廣西省JH市的白酒代理商，代理區(qū)域強勢品牌A酒已經(jīng)二十多年，旗下主要經(jīng)營郎酒、張裕、漓泉等強勢酒類品牌，餐飲及夜場終端覆蓋率達90%以上，不過主要經(jīng)營業(yè)務(wù)還是在A酒上。自80年代后期，A酒從國有企業(yè)過渡到民營企業(yè)的時候，吳總就一直是該品牌的區(qū)域代理商，經(jīng)過二十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨歷練中，A酒逐漸被廣大消費者所知，成為了當(dāng)?shù)孛�副其實的“名牌”白酒之一，而吳總也自然成為了公司的元老之一，在企業(yè)老總心中的地位占據(jù)很高的地位。盡管如此，廠家在深度分銷的大旗下還是想方設(shè)法的想縮小其的銷售區(qū)域，實現(xiàn)精耕市場，擴大銷售份額的目的。在這二十多年的時間里，辦事處經(jīng)理換了8個，但吳總總代理的位置一直固若金湯，還擴大了銷售區(qū)域范圍，歸結(jié)原因還是其具有強大的掌控終端能力：渠道分銷率達85%以上，控制全市90%的銷量。輕舉妄動縮小其銷售區(qū)域意味著銷售任務(wù)不知能否完成，弄不好還有可能毀掉市場！雖難以掌控，但面對年年劇增的銷售量及市場份額，廠家也只能睜只眼閉只眼。那么，其操作終端的手段如何？

1、對重點客戶進行培育。吳總從代理A品牌白酒起家，經(jīng)過這二十多年的發(fā)展，能支撐其銷量的還是這些“鐵桿哥們”，這些客戶在該市具有重要地位：生意大、位置好、人脈廣、消息靈，是吳總的重點扶持對象。通過建立專業(yè)業(yè)務(wù)團隊，對重點零售客戶進行市場開發(fā)與維護，穩(wěn)定重點客戶與渠道的客情，實現(xiàn)銷量穩(wěn)定增長。這些大客戶就是吳總完成銷售任務(wù)的主要原因，也是其穩(wěn)做JH市總代理的資本。

2、提升渠道客情。吳總代理A酒已經(jīng)二十多年，從一個騎三輪車送貨的小伙已經(jīng)成長為千萬富豪，盡管如此，但每次送貨吳總必親力而為，而每次送貨總會給重點帶上一些小禮品或贈品。經(jīng)過二十多年來與終端的不斷打交道，得到終端老板的認可，而終端老板自然也賣力推銷A酒，穩(wěn)定了銷售渠道的信心。

3、開發(fā)特通渠道。面對年年增長的銷售任務(wù)壓力，吳總自有一套，增加分銷渠道，開發(fā)特通渠道。利用當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源優(yōu)勢把酒買到政府機構(gòu)、高級私人會所、蛋糕店、咖啡廳等特通渠道，經(jīng)過多年運作，A酒在該渠道取得了不錯的業(yè)績，成為了政府招待的專用酒，吳總嘗到了不少的甜頭。

然而，自08年后廠家提倡渠道下沉、精細化管理，吳總的銷售區(qū)域雖然沒有減少，但年銷售任務(wù)卻大大加大了，再加上經(jīng)濟不景氣，壓力與日俱增。主要有：（1）大客戶銷量停滯不前。盡管市場渠道很穩(wěn)定，但成長到一定程度后銷量便增長緩慢，銷量得不到提升。（2）中小客戶不斷流失。由于過度依賴大客戶，對中小客戶的關(guān)注不錯，市場投入小，所以中小客戶常抱怨，不斷流失。（3）廠家一些政策的限制。吳總的銷售區(qū)域雖然擴大了，但是廠家為能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。（4）額外成本增多。吳總發(fā)現(xiàn)，成熟品牌A酒的利潤每年正在逐漸減少，逐年增長的配送費、人工費使得直控終端的成本高了許多，而主營業(yè)務(wù)A酒不賺錢導(dǎo)致了公司的整體營業(yè)利潤下降等等。這些都使吳總感到了前所未有的壓力，如果任其發(fā)展，遲早有一天總代理的位置就不保了�！景咐�分析】

在該案例中，吳總成功的例子說明掌控終端的重要性。在這二十多年的時間里，直控終端給吳總帶來了豐厚的回報，成就了吳總在該市的強勢領(lǐng)導(dǎo)地位，而隨著競爭日益激烈，廠家的渠道下沉及市場的管控能力逐漸加強，吳總昔日的終端領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸減弱，主要原因是由于其對終端的粗放管理，已經(jīng)滿足不了分工日益明確的社會需求。具體原因如下：1、重結(jié)果而忽視過程。吳總一直以早期的從商思想來運作市場，看重銷量與利潤回報，而忽視市場終端的表現(xiàn)，雖然銷量一直保持不錯，然而市場表現(xiàn)差，結(jié)果自然也不會太好。2、忽視中小客戶的價值。這幾年吳總發(fā)現(xiàn)那些重點扶持的大客戶雖然有所增長，但增長緩慢，已經(jīng)滿足不了廠家的銷量要求，主要原因是吳總把主要精力及資源放在了這些大客戶上，在政策和資源投入上享有優(yōu)先權(quán)，而長期的不關(guān)注和較差的服務(wù)態(tài)度導(dǎo)致中小客戶增加抱怨并不斷流失，銷量自然也逐漸減少了。

3、資源投放不恰當(dāng)。一方面，憑借著與大客戶的良好客情，減少促銷贈品的投入；另一方面，將截留的一些贈品進行變賣，以增加利潤來源。殊不知，長期以往在別的廠家托投入更多的資源時，這些大客戶把精力慢慢轉(zhuǎn)向了其他高利潤產(chǎn)品，而中小客戶得不到廠家的優(yōu)惠，自然也不會熱心推薦該產(chǎn)品。這也是客戶流失，銷售額下降的重要原因。

通過以上案例可以看出，在社會分工日益明確的今天，做好渠道終端的掌控至關(guān)重要。吳總的直控終端策略是我們學(xué)習(xí)的方向，而不足之處卻是值得我們反思的。那么，經(jīng)銷商如何做好渠道掌控力呢？主要包括三個方面：一、合理規(guī)劃渠道。

1、流通渠道與現(xiàn)通渠道的規(guī)劃策略。對快速消費行業(yè)而言，對渠道的合理規(guī)劃是掌控市場的前提條件，我們可以根據(jù)市場的具體情況劃分為流通渠道和現(xiàn)通渠道，然后在這個渠道中找到利潤點，并根據(jù)這個點進行全局布控，實現(xiàn)掌控終端的最大化。比如，白酒行業(yè)中，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點渠道之一，那么我們可以根據(jù)市場的基礎(chǔ)及消費習(xí)慣，有側(cè)重點的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現(xiàn)通渠道里，連鎖便利店是一個新生的零售終端，我們?yōu)橛行Э刂平K端，縮短與消費者的接觸層，我們可以選擇近社區(qū)、質(zhì)量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護。2、特通渠道的開發(fā)與維護。特通渠道對廣大經(jīng)銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因為其具有消費群體集中、開發(fā)門檻低、維護成本低的特點，受廣大經(jīng)銷商朋友的追捧。如果說傳統(tǒng)渠道是正規(guī)軍，那么特通渠道就是軍隊的側(cè)翼，對整體局面起到一定的防御作用。對于有實力的經(jīng)銷商或代理商可以考慮設(shè)立獨立部門或?qū)Ｈ巳ゾS護跟進。二、精細化管理

1、渠道劃分。這是整體渠道劃分下的再次劃分，根據(jù)市場的具體情況將市場劃分為A類市場、B類市場、C類市場，并根據(jù)市場的表現(xiàn)決定資源的投入，這類市場可以劃分為銷量型市場、投入型市場、形象型市場、銷量形象型市場。譬如，專賣店是A品牌酒業(yè)的成熟渠道，也就是銷量型市場，對于該市場里廣大消費著已經(jīng)對A品牌有一定的認知度，這時候我們就可以投入較少的資源，定期投入并做好客情就可以了，通過分析并有效劃分渠道，使資源投入更有效，更有針對性了。

2、門店管理。門店管理是實現(xiàn)精細化管理最重要的一部分，很多經(jīng)銷商以為做好門店管理就是及時送貨，防止斷貨而已。其實，并非如此簡單�，F(xiàn)如今日益激烈的社會競爭，要求經(jīng)銷商不斷適應(yīng)市場發(fā)展的需求。如何做有效的門店管理？首先，建議詳細的客戶資料檔案。包括該店的經(jīng)營歷史、店主、聯(lián)系電話、地址、經(jīng)營面積、經(jīng)營品項等內(nèi)容，通過建立檔案可以有效認知該店的整體經(jīng)營情況。其次，做銷售分析。包括品項分析、品項銷售情況、月銷售額、達成占比、競品占比等進行詳細分析，及時得知市場的動態(tài)，以適應(yīng)市場的需求。再次，做好補貨計劃。很多時候我們可以發(fā)現(xiàn)，單靠店主的補貨計劃而導(dǎo)致斷貨影響銷售的情況是存在的，我們可以在適當(dāng)?shù)臅r機提醒店主補貨以便防止斷貨影響銷售。

3、促銷活動的安排。通過不定期舉行促銷活動吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領(lǐng)導(dǎo)品牌，可以考慮公司的發(fā)展規(guī)劃，對重點推廣的品項舉行促銷活動；如果是跟隨品牌，可以考慮競品的投入進行有目的的反擊。需注意的是，促銷活動安排需符合全年的市場支持預(yù)算，并對促銷活動的舉行進行有效的監(jiān)督及反饋，已達到監(jiān)控渠道動態(tài)的目的。

4、人員配置及劃分。在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)銷商對于成熟市場的維護比較隨意，市場基礎(chǔ)越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因為市場基礎(chǔ)好，業(yè)務(wù)人員的市場作業(yè)比較容易簡單，長時間帶來的松懈往往會引起銷量的下降或競品的反擊帶來銷量的下滑。

三、物流配送

1、選擇合適的倉庫地點。我們知道，掌控終端配送是關(guān)鍵。如何減少配送的成本，減少無效配送的關(guān)鍵就是選擇合適的倉庫地點，通過前面我們對市場進行詳細的劃分和規(guī)劃后，接下來就是做好配送工作了，配送工作及時不僅能提高終端客戶的滿意度和信任度，也可以防止送貨不及時帶來的缺貨損失。如何選擇合適的倉庫地點呢？一是根據(jù)市場門店的需求量設(shè)置，包括門店與門店的距離、門店重要品項的安排、促銷品的放置等，進行統(tǒng)籌安排。二是根據(jù)進庫、出庫、搬運、出車的實際便利情況進行選擇，如批發(fā)市場內(nèi)部下，裝卸極其不便而影響出貨配送效率，那我們便可以考慮選擇裝卸便利的場合設(shè)立倉庫了。2、做好庫存管理。庫存管理做得好不好，直接影響配送工作是否有效的重要原因。對于直控終端的經(jīng)銷商而言，缺貨斷貨不僅缺少更大的銷售機會，而且影響到與終端的客情。經(jīng)銷商要關(guān)注好自己庫存的變化，以及時做好庫存管理，另一方面也要關(guān)注好終端門店的庫存，以及時補貨，爭取更大的銷售機會，贏得終端的信任。

沒有色相，如何爆破KA銷量？

如今KA賣場的競爭日趨白熱化，要在一個超級大賣場中提升銷售，首先要做的，便是讓顧客在幾萬種商品中“看到”，然后才談得上“吸引”，之后“激發(fā)”他的購買欲望，并留下深刻“印象”。

一說到這些，很多企業(yè)只有“占端架、打地堆、請促銷”的老辦法。但賣場空間和人工的成本不斷高漲，老辦法的代價越來越高昂。

實際上，一個讓顧客容易看、容易選、容易買、容易記的銷售環(huán)境，便是KA商品的視覺營銷體系（KAVISUALMERCHANDISINGSYSTEM以下簡稱KAVMS）。很多企業(yè)狹義的理解認為視覺營銷就是商品陳列和店鋪形象設(shè)計，甚至認為就是陳列員和美工的工作，其實，視覺營銷是以商品為基礎(chǔ)的銷售環(huán)境及店鋪的整體表現(xiàn)。KAVMS包括商品包裝、商品陳列、終端POP（生動化）三大要素，以及終端多媒體廣告、促銷員，甚至戶外廣告、電視廣告等廣義要素。正在成為KA銷售的重要競爭力，以下將主要介紹KAVMS的三大要素及其具體應(yīng)用。

第一要素：商品包裝

在商品的所有平面媒介中，包裝是與消費者最親密接觸的媒介，也是傳播成本最低廉的媒介。

有人認為，包裝是產(chǎn)品的外衣，好的產(chǎn)品有了漂亮的外衣就能賣得更好。于是，設(shè)計只追求“好看”。殊不知，好看不好看是因人而異的，無論是營銷總監(jiān)還是公司老板，都不能代表目標消費者的審美。

實際上，包裝最重要的是系統(tǒng)思考產(chǎn)品和品牌本身要傳遞的信息和主次。案例一：紅色的礦泉水

法國BADOIT礦泉水是一個歷史悠久的品牌，但隨著歲月流逝，其光輝的歷史和一成不變的包裝和廣告反而成了“過時”的代名詞。作為法國礦泉水的老牌明星，如何在激烈的賣場競爭中突圍呢？

其201*年推出的紅色包裝終于引爆了突圍之戰(zhàn)。礦泉水通常希望給人“純凈、天然、甘甜”的感覺，而紅色則絕對是反其道而行之，巧妙的是這款新品的特點是超強氣泡含量，讓紅色包裝不僅不顯得突兀，反而非常恰當(dāng)（見圖1）。

從這個案例要引入KAVMS包裝設(shè)計的另一秘笈：色彩營銷。

美國營銷界總結(jié)出“7秒定律”，即消費者會在7秒內(nèi)決定是否有購買意愿。商品留給消費者的第一眼印象可能引發(fā)他對商品的興趣，而在這短短7秒內(nèi)，色彩的影響因素為67%！BADOIT礦泉水的成功突圍，正是利用了色彩對顧客購買行為的影響，在貨架上通過強烈的反差打造了“關(guān)注熱點”，又利用這種與眾不同巧妙地突出了產(chǎn)品本身的特點，從而獲得了成功。

案例二：貨架上的點、線、面

在賣場中，商品在貨架上有集中的重復(fù)陳列時，銷售通常更好。因為重復(fù)陳列所產(chǎn)生的“面”更容易被看到。因此，包裝并不是孤立存在的，而是貨架陳列面上的一個“點”。如果在賣場中銷售同一品類的20個不同的商品，就要考慮這20個商品的包裝代表的“點”所形成的“面”是怎樣的。如果它們的包裝設(shè)計各自為政，那么形成的面必定是雜亂無章的，也就失去了“可見”的機會。這就好比高速公路旁的高炮廣告，只有品牌名稱幾個大字的廣告牌的識別度和記憶度，往往要高于那些內(nèi)容龐雜和訴求瑣碎的。

筆者在山姆會員店看到一個節(jié)能燈品牌包裝就巧妙的利用了這一點（見圖2）：

如果系列中還有細分，則可以用顏色或者圖形區(qū)分，這樣細分類別的包裝便形成了“線”，如此所組成的面則更有節(jié)奏感和視覺張力。比如美汁源的果粒奶優(yōu)便呈現(xiàn)給我們這樣一個面（見圖3）。

包裝設(shè)計的點、線、面，說來容易，真正實踐，是必須從產(chǎn)品系列的規(guī)劃階段就開始考慮。要知道，包裝首先是為了陳列效果。

事實上，視覺營銷源于西方食品行業(yè)“提高自選貨架自我推銷能力”的嘗試，可見貨架陳列在KAVMS中的重要性。貨架陳列就好比以包裝為元素，依據(jù)銷售需求在貨架上做畫。因此，如果包裝沒做好，陳列做得再好，表現(xiàn)力也是有限的；而開展包裝設(shè)計時，必須掌握有關(guān)貨架陳列的知識，才能為最終的效果服務(wù)。

第二要素：貨架陳列

按分類邏輯陳列

陳列首先要關(guān)注的是如何便于顧客理解產(chǎn)品，其次才是美觀。因此，產(chǎn)品按照什么樣的邏輯進行陳列，先要理出頭緒來。這里介紹幾種常見的分類邏輯：

1.按品類陳列：即按照商品的功能和性質(zhì)，例如巧克力，按黑巧克力、牛奶巧克力、果仁巧克力等分類進行陳列。不同品類間的相關(guān)度越高，陳列時位置應(yīng)越靠近；

2.按價位陳列：即按照商品的高低檔次和價格，例如同一品牌的同一品類有高檔、中檔和實惠檔的選擇時，可從上到下，或根據(jù)主人流方向，從高價到低價橫向陳列；3.按大小陳列：即同一品類產(chǎn)品有不同容量或大小時，按照從小到大、從上到下進行陳列，例如礦泉水陳列，600毫升在上，1.5升和2升依次往下；

4.按銷售意圖陳列：即按照商品的銷售重要性進行陳列，比如服裝行業(yè)經(jīng)常將當(dāng)季的主推商品或清倉商品放在貨架最前端；

5.整合陳列：隨著商品和銷售越來越復(fù)雜，將以上四種分類邏輯進行整合陳列是更有效的方法。比如總體陳列按照品類邏輯，同時融合銷售意圖調(diào)整不同品類的陳列位置，以保證分類清晰的前提下更有利于銷售。

按照哪種邏輯進行陳列，應(yīng)更多地依據(jù)消費者的購物習(xí)慣而定，而不應(yīng)是教條，或企業(yè)自說自話。同時，按一定邏輯陳列時，應(yīng)盡量遵照統(tǒng)一的方向，比如都是從上到下或從左到右，避免一會垂直一會水平干擾消費者對陳列邏輯的判斷。垂直陳列原則

現(xiàn)代超市講究購物效率，而垂直陳列原則就是提高購物效率和購物舒適度的一大法寶。應(yīng)用這一法寶其實很簡單，就是同一細分品類的產(chǎn)品盡量從上到下進行陳列，而不是從左到右。

為什么這樣做就可以提高購物效率？

舉例來說，如果同一細分品類有20個單品，每個單品寬20厘米高25厘米；采用從左到右的水平陳列，一名顧客瀏覽完這些單品要走4米的距離。如果他發(fā)現(xiàn)這一細分品類中沒有他要的，他又得再走4米瀏覽另一細分品類。

但如果按垂直陳列，以一般高貨架高2米計算，20個產(chǎn)品可按4個產(chǎn)品一排，排5行來放綽綽有余。這樣顧客在80厘米寬的范圍內(nèi)就能判斷是否有需要的產(chǎn)品，如果沒有也不必來回走動地找了，這就是垂直陳列的妙處。

更重要的是，垂直陳列為產(chǎn)品“可見”和品牌效應(yīng)最大化提供了可能。

其一，如按水平陳列，當(dāng)單品和細分品類較少時，就無法形成“面”只能形成“線”了�！熬�”所帶來的視覺張力遠不如“面”，無疑降低了商品的可見性和品牌印象。

其二，水平陳列意味著你的產(chǎn)品一旦被放到貨架最上面或最下面，就基本失去了銷售的機會，而對新進場的品牌來說這種可能性是較大的。因此垂直陳列也是新進場品牌為自己爭取公平銷售機會的法寶。妙用視覺黃金區(qū)

在垂直陳列的基礎(chǔ)上，就需要進一步考慮如何利用貨架上視覺黃金區(qū)。什么是貨架視覺黃金區(qū)呢？

這要從眼睛的人體工程學(xué)講起。眼睛平視時能夠看到的比較清楚的區(qū)域是有限的，因此人面向貨架時從上到下的有效視覺區(qū)域為離地80～160厘米的空間，這就是貨架視覺黃金區(qū)。低于或高于黃金區(qū)的空間被關(guān)注程度一般只有黃金區(qū)的五分之一，所以黃金區(qū)的銷售業(yè)績和黃金區(qū)對整個垂直面的銷售帶動決定了一節(jié)貨架的產(chǎn)出。

如何利用好視覺黃金區(qū)？筆者認為法國運動超市迪卡儂的陳列方法值得借鑒。

1.迪卡儂在垂直陳列時，都盡量將該品類的單品完整地在視覺黃金區(qū)陳列出來，而黃金區(qū)之下和之上則主要做重復(fù)陳列。這樣顧客不必彎腰就能對貨架上的商品全面掌握。2.在視覺黃金區(qū)，顧客也非常容易被特殊的陳列所吸引而停留。比如鞋類的貨架上原本從上到下都是統(tǒng)一的陳列托架，每雙鞋都正面對著顧客。但在視覺黃金區(qū)則是一排特殊的平臺，其上擺放著與上下陳列完全相同的鞋子，不同的是這里的陳列展示的是產(chǎn)品的側(cè)面和鞋底，以便顧客更全面地“閱讀”這些產(chǎn)品。在這層特殊陳列的旁邊還經(jīng)常有這一大品類不同產(chǎn)品的性能比較說明圖板，讓顧客經(jīng)過貨架時能在較短時間、較輕松地理解貨架上的產(chǎn)品，從而提高購買效率。

3.每排貨架的第一節(jié)，總是用于陳列此排貨架最具代表性和性價比的“藍色產(chǎn)品”，以便顧客快速判斷是否瀏覽整排貨架，同時也常常因為藍色產(chǎn)品的高性價比被吸引駐足而進入該通道。

迪卡儂對黃金區(qū)的妙用，使得普通顧客在這個較專業(yè)的運動用品超市中也能愉快地自助購物。愉快的購物環(huán)境也為該超市的銷售業(yè)績和有效顧客的積累起到了非常重要的作用。

第三要素：終端POP

終端POP是KAVMS不可缺少的元素，其表現(xiàn)形式多種多樣，商場里一切設(shè)施都可為我所用。比如眉板、側(cè)板、價格標簽插卡、展示體驗板、貨架燈箱、地貼、扶手電梯貼、收銀臺貼、地堆展示、促銷臺等等。終端POP的作用可歸納有三：

1.提高商品可見度：有裝飾的貨架肯定在終端更顯眼，優(yōu)秀的POP設(shè)計能更好的烘托商品陳列，起到1+1＞2的效果，在終端成功hold住消費者！

2.降低顧客理解成本，為自助購物提供引導(dǎo)和幫助：例如前面提到的迪卡儂案例，通過同類商品功能對比的說明，幫助消費者更好的選擇適合自己的商品。又如百安居對優(yōu)劣質(zhì)插座內(nèi)部裸件的對比，品質(zhì)和價格一目了然。

3.加強品牌印象，讓消者記住你的品牌：例如飛利浦臺燈在超市的陳列配合了藍色的背板和眉板，每盞燈下都墊了白底藍色logo的底座，燈臂上都懸掛了藍色的品牌吊卡。你從老遠就可以看到其品牌代表性的藍色，即使不購買臺燈也或多或少加深了對飛利浦的印象。（圖4）

終端POP應(yīng)用應(yīng)避免以下三種誤區(qū)：誤區(qū)一：各講各的

有的企業(yè)把POP當(dāng)作貨架的包裝，覺得只要好看，引人注目就ok了，不考慮與商品、包裝和銷售的關(guān)系。例如，明明包裝表達的是清爽和自然，但POP卻是大紅大紫的。這種視覺邏輯上的不合理，將大大破壞視覺營銷的作用，互相拆臺，無法讓顧客準確理解和記住你的品牌。較好的方法是從包裝設(shè)計延伸POP設(shè)計，圍繞一兩個最重要的信息點，如此形成視覺合力。誤區(qū)二：喧賓奪主

在策劃POP時，要注意商品本身才是主角，POP是為了更好地烘托商品而營造的銷售氛圍，切忌喧賓奪主。這在服裝專賣店中比較常見，有的店布置的象圣誕樹一樣琳瑯花哨，假花假草各種擺件沒少用，而銷售的衣服反而感覺是陪襯。在超市，做促銷地堆時要注意避免這一點，因為喧賓奪主的POP往往造價也不低。誤區(qū)三：高造價難維護

超市終端人流量巨大，POP破損很難避免。即使有促銷員日常維護，也必須考慮成本和耐用性，這聽起來和視覺營銷的關(guān)系不大，但如果制作材料和工藝沒選對，終端POP將變成“曇花一現(xiàn)”，很快破損和褪色，反而影響銷售和品牌形象。

鏈接：視覺營銷的三大原則

視覺營銷可以看做是一系列營銷活動和操作方法，但更應(yīng)是一種企業(yè)戰(zhàn)略。視覺是表象，營銷思想才是隱藏在背后的靈魂。

制定視覺營銷戰(zhàn)略時應(yīng)遵循以下三大原則：原則一：一致性

這強調(diào)營銷內(nèi)容和視覺傳播的表里如一。

這首先建立在清晰的營銷策略上，如同寫作文首先確立中心思想一樣，視覺營銷的所有元素都是圍繞商品營銷這一中心思想展開的。營銷策略并非是孤立的，而是貫穿在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的整個過程中的。

以前供應(yīng)鏈和銷售經(jīng)常是脫節(jié)的：供應(yīng)鏈立足于生產(chǎn)條件開發(fā)產(chǎn)品，銷售則有什么賣什么。而市場部門則按供應(yīng)鏈要求做包裝，再按銷售部門要求做廣告，結(jié)果就是終端元素各自為政，甚至南轅北轍，給人山寨不可靠的印象。

而寶潔一個新品上市前，首先會基于消費者研究，確立新品的營銷策略，繼而圍繞該營銷策略完成包裝設(shè)計，并針對不同級別的KA賣場定制陳列效果、終端POP等系列視覺營銷方案和商品政策，最后充分培訓(xùn)銷售人員。正是營銷策略的高計劃性和強執(zhí)行力，保證了其商品的終端效果具備較高一致性。

其次是對視覺表現(xiàn)的有效控制。舉例來說，如果可伶可俐這樣針對年輕消費者的抗痘護膚品包裝用SKII這樣暗紅色的包裝，年輕消費者可能多半會覺得這個產(chǎn)品是給媽媽輩用的，這就是視覺表現(xiàn)違背了營銷策略。

因此要先吃透營銷策略，再充分了解目標消費者的喜好和審美傾向，基于這兩方面共同衡量視覺表現(xiàn)的一致性。值得一提的是，對視覺表現(xiàn)的掌控不一定要專業(yè)的設(shè)計師才行，只要站在消費者的角度上客觀甚至捎帶挑剔的審視就能發(fā)揮作用。原則二：易讀性

易讀性包含了容易理解和容易記憶兩個方面。實踐這一原則主要通過“做減法”和“傻瓜論”。

有的品牌恨不得在包裝上把產(chǎn)品所有的特點都寫上去，做一個海報更是能填多少內(nèi)容就填多少，殊不知現(xiàn)代消費者沒有時間也沒有耐心細細閱讀，講得越多越?jīng)]人看，什么都想說就等于什么都沒說。我建議多做減法，逐層提煉找出最核心的營銷點，突出表達將使視覺營銷更加容易被理解和記住。

“傻瓜論"則是主張把目標消費者都當(dāng)作傻瓜，視覺表現(xiàn)盡量減少他們的理解成本，能做到一目了然，就最好不要繞彎子，能用圖像表達，就不要長篇大論。原則三：連續(xù)性

如果你留意巴黎歐萊雅的廣告，也會發(fā)現(xiàn)無論是什么產(chǎn)品在廣告的結(jié)尾，女主角總是帶著那份自信說“你值得擁有”。這些看似重復(fù)的細節(jié)就是視覺營銷連續(xù)性的具體表現(xiàn)。在資訊過剩的年代，同一聲音不斷重復(fù)重復(fù)再重復(fù)，人們更有可能深刻記住。連續(xù)性的視覺表現(xiàn)，也是幫助新品牌快速建立品牌印象的好辦法。比如德芙巧克力無論從包裝設(shè)計、貨架裝飾、終端POP還是電視廣告，都延續(xù)了絲綢、柔滑的視覺表現(xiàn)，形成并強化了一條連續(xù)性的視覺營銷鏈，讓人想起德芙，就想起了絲質(zhì)柔滑。

視覺營銷是現(xiàn)代商業(yè)隨著消費需求從基本溫飽層面向精神層面發(fā)展應(yīng)運而生的營銷學(xué)科，旨在通過增強顧客的視覺感受促進銷售。隨著產(chǎn)品競爭越來越激烈，視覺營銷將是KA營銷新的核心競爭力。

營銷總經(jīng)理工作模型一：數(shù)據(jù)分析模型一、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析流程概述數(shù)據(jù)分析好像“業(yè)績體檢報告”，告訴營銷總經(jīng)理哪里有問題。營銷總經(jīng)理要每天按照固定的數(shù)據(jù)分析模型對當(dāng)日發(fā)貨量、累計業(yè)績進度、發(fā)貨客戶數(shù)、發(fā)貨品項數(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵指標進行全方位多維次的實時監(jiān)控。隨時關(guān)注整體業(yè)績達成的數(shù)量和質(zhì)量。

如果公司整體業(yè)績分析沒問題就下延看區(qū)域業(yè)績有沒問題，沒問題就結(jié)束分析。如果公司整體業(yè)績有問題；就要思考有沒有特殊原因比如：天氣下雨造成三天發(fā)貨量下滑，天晴后業(yè)績會恢復(fù)。公司上半月集中力量鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場壓貨，所以低價產(chǎn)品業(yè)績上升高價產(chǎn)品業(yè)績下滑是計劃內(nèi)正�，F(xiàn)象。如果沒有特殊原因，確實屬于業(yè)績異常，就要立刻從這個指標著手深度分析：通常是從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶三條主線來研究。發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品（哪個產(chǎn)品需要重點管理）、發(fā)現(xiàn)問題區(qū)域（哪個區(qū)域需要重點巡查）、發(fā)現(xiàn)問題客戶（哪個重點零售ka系統(tǒng)重點經(jīng)銷商的業(yè)績不正常）。除非問題非常嚴重，一般營銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析下延到直接下級（大區(qū)或者省區(qū)層面）即可，然后要求問題區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理做出解釋，拿出整改方案。大區(qū)省區(qū)經(jīng)理再做區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)分析，尋找問題產(chǎn)品、問題片區(qū)和問題經(jīng)銷商。

數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論就找到了管理重點，接下來營銷總經(jīng)理要采取針對性有的放失的管理動作比如立刻去巡檢重點問題區(qū)域、要求問題區(qū)域限期改善、更改當(dāng)月的促銷投入或者產(chǎn)品價格、設(shè)立新的工作任務(wù)（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋪貨）等等，整個分析流程圖示如下：

二、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵指標

具體分析報表各企業(yè)各行業(yè)有所不同，但關(guān)鍵指標和分析方法大同小異。

指標一：監(jiān)控當(dāng)日整體業(yè)績，聞風(fēng)而動

說明：營銷總經(jīng)理要從每月第一天開始到最后一天結(jié)束每天進行當(dāng)天數(shù)據(jù)分析業(yè)績管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業(yè)績好就踩剎車銷售團隊月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補不上的，失去的銷量永遠不會再來，同時會傷害市場，給競品制造機會。其二可以避免即時市場隱患：比如上半月業(yè)績進度很好，下半月競品攻擊，本品業(yè)績放緩，但是報表反映累計進度還不錯（實際上市場已經(jīng)出了問題）。

方法：

1、每天關(guān)注看昨日發(fā)貨回款業(yè)績是否達到當(dāng)日業(yè)績目標用當(dāng)月未完成的任務(wù)目標除以當(dāng)月的剩余天數(shù)，就是公司當(dāng)天應(yīng)該達成的發(fā)貨回款目標。前期業(yè)績達成進度越差，后面每天要求完成的日發(fā)貨回款量就越高。

2、分析每日業(yè)績達成，無正常理由連續(xù)2天發(fā)貨業(yè)績不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場，或者進一步的數(shù)字分析，或者大區(qū)經(jīng)理會議討論業(yè)績滯漲的原因等等）進行實時管理。避免貽誤管理時機

作用：使總經(jīng)理及時掌握每天各區(qū)域及整個公司的當(dāng)日分品項/合計銷售狀況。

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區(qū)域

如：A區(qū)達成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區(qū)當(dāng)日出貨15件）

（2）跟進弱勢品項

如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項3今天為什么無銷量？

（3）實時掌握銷量

如：雖然這個月整體達成率超前，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？

指標二：監(jiān)控截止昨日的當(dāng)月“累計業(yè)績達成”和“檔期任務(wù)達成”。

說明：“月累計業(yè)績達成”進度要和時間進度作對比。“檔期任務(wù)達成”是指每個月的業(yè)績管理不應(yīng)該是平均分配業(yè)績進度，而應(yīng)該是“趕前不趕后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累計發(fā)貨回款進度對比時間進度是否跟上或超前。

2、檔期任務(wù)達成：

周任務(wù)檔期：事中管理是管過程，找問題及時補救。事后管理是管結(jié)果，死后驗尸等到月底再追進度已經(jīng)來不及了。通常每月任務(wù)要分四周進行檔期追蹤，鼓勵全公司各區(qū)域業(yè)績往前趕，比如要求第一周達成當(dāng)月任務(wù)量35%（而不是25%），第二周達成當(dāng)月任務(wù)量60%（而不是50%），第三周達成當(dāng)月任務(wù)量85%（而不是75%），第四周達成100%，對全月能達成任務(wù)，但是周任務(wù)檔期不能達成的區(qū)域進行獎罰正負激勵。

特殊時段任務(wù)檔期管理：這個方法尤其在銷售拐點時運用（比如春節(jié)前后壓貨、旺季前壓貨、農(nóng)村市場兩收前壓貨等時段），“逼”大家把進度往前趕。比如：2月5號過年，元月份要鼓勵大家提前壓貨，要求元月15號前必須完成當(dāng)月任務(wù)70%，否則進行正負激勵。

指標三：監(jiān)控銷售“大盤”有沒有動搖

說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個關(guān)鍵指標：“發(fā)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項數(shù)”這兩個指標很重要，但是很容易被忽略。業(yè)績總量達成了，但是很多經(jīng)銷商沒有發(fā)貨危險，這說明經(jīng)銷商活躍度下降，可能是業(yè)務(wù)人員沒有對所有經(jīng)銷商進行拜訪、可能是我們的市場區(qū)域在萎縮，也可能是沖貨砸價造成大戶吃小戶。或者業(yè)績總量達成了，經(jīng)

銷商也很活躍都在進貨，但是經(jīng)銷商合計進貨品項數(shù)減少了有問題，這說明經(jīng)銷商經(jīng)營本公司的品項數(shù)在下滑，可能會出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象（除非是公司策略性壓縮品項）、價格秩序和通路利潤可能即將混亂。

方法：

1、每天監(jiān)控發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項數(shù)：累計前n天看客戶發(fā)貨回款是否活躍？零

發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？累計前n天看累計客戶發(fā)貨品項數(shù)是否活躍？同期對比是否正常？

2、尤其是當(dāng)月前十五天，如果“發(fā)貨客戶數(shù)”或“累計客戶發(fā)貨品項數(shù)”嚴重下

滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進行管理（比如給經(jīng)銷商當(dāng)月首次提貨激勵、給銷售人員進行區(qū)域內(nèi)零發(fā)貨客戶數(shù)處罰、零發(fā)貨區(qū)域處罰、經(jīng)銷商活躍率獎勵等等），后半月也許還能搶回來。

例表：可在企業(yè)原有銷售報表基礎(chǔ)上加一欄：“累計發(fā)貨客戶數(shù)”、“累計客戶發(fā)貨

品項數(shù)”、并于去年同期數(shù)字作對比。（具體報表略）

指標四：監(jiān)控銷售質(zhì)量

說明：銷售質(zhì)量通�？磶讉�指標：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有沒有出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象？渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？重點零售客戶發(fā)貨是否正常？區(qū)域結(jié)構(gòu)有沒有問題，誰在拖整個公司業(yè)績的后腿？對利潤中心考核制的企業(yè)，還要分析費用使用進度和銷量達成進度的對比。

方法：

1.看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

品類（或價格帶）占比分析：通過分析各價格帶產(chǎn)品或者各品類產(chǎn)品占整體

銷量的占比份額（比如每天監(jiān)控高中低三個價格帶產(chǎn)品的銷售占比），看整個公司和各個大區(qū)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。哪個區(qū)域產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要重點管理。

注：品類或價格帶占比權(quán)重變化會導(dǎo)致公司產(chǎn)品平均售價的變化，所以有些公司還導(dǎo)入“平均價”指標來分析“價格結(jié)構(gòu)”，實際上是“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的另一種反映形式。需要

提示的是對“價格結(jié)構(gòu)”、“高價產(chǎn)品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價升”，所以必須“量價配套分析”。對“量價齊跌”的區(qū)域重點管理；對“平均價”或“高價產(chǎn)品”占比低于公司水平的區(qū)域要鼓勵他改善產(chǎn)品和價格結(jié)構(gòu)；而對“平均價”、“高價產(chǎn)品占比”已達標或高于公司均值的區(qū)域，不必在這個指標上持續(xù)加壓力，避免誤導(dǎo)。

重點產(chǎn)品產(chǎn)品別分析：重點產(chǎn)品和占比相對大的幾個主導(dǎo)產(chǎn)品，分每個產(chǎn)品

看當(dāng)日發(fā)貨回款進度、累計發(fā)貨回款進度、增長率（對比上月）、成長率（對比去年同期），尤其當(dāng)月前十五天看重點產(chǎn)品發(fā)貨回款客戶數(shù)是否活躍？重點產(chǎn)品零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？重點產(chǎn)品業(yè)績滯漲的問題區(qū)域和問題客戶是哪里？

2、看區(qū)域結(jié)構(gòu)：看大區(qū)別（對直轄管理的重點市場要單獨分析）當(dāng)日和累計業(yè)績進度、累計發(fā)貨客戶數(shù)和總發(fā)貨品項數(shù)、分析各區(qū)域增長率、成長率、分析區(qū)域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區(qū)域。

3、看重點客戶和渠道結(jié)構(gòu)：重點客戶（比如全國前十大經(jīng)銷商、重點市場主力經(jīng)銷商、重點KA系統(tǒng)）要每天監(jiān)控發(fā)貨量、累計進度、成長率、增長率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

作用：掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個公司）累計銷量達成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個公司）分品項的累計銷量及品項占比

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區(qū)域如：區(qū)域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應(yīng)對措施！（7月10日整體達成40%，A區(qū)達成30%，C區(qū)達成25%）

（2）跟進弱勢品項如：區(qū)域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達成66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區(qū)域品項2的占比太低）

（3）品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區(qū)在品項3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷量增長的機會點�。ㄆ讽�3僅占總銷量的21.3%）。

三、數(shù)據(jù)分析結(jié)論的使用

1、“三維”數(shù)據(jù)分析法：數(shù)據(jù)分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍首”。首先看整個公司的達成率、成長率、增長率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，發(fā)貨客戶數(shù)是否健康，發(fā)現(xiàn)任何一個指標異常，立刻要從“區(qū)域、客戶、產(chǎn)品”三條線往下深挖：①、業(yè)績滯長是哪個產(chǎn)品造成的這個產(chǎn)品業(yè)績差是哪個區(qū)域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產(chǎn)品的產(chǎn)生原因問題產(chǎn)品的問題區(qū)域和問題客戶。②、業(yè)績滯長是哪些區(qū)域造成的這個區(qū)域的問題產(chǎn)品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區(qū)域產(chǎn)生的原因問題區(qū)域的問題客戶和問題產(chǎn)品。③、哪些經(jīng)銷商業(yè)績問題最嚴重這個問題經(jīng)銷商業(yè)績差是哪個問題產(chǎn)品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會有的放失。

2、6個月縱向分析法：對鎖定的問題產(chǎn)品問題區(qū)域問題客戶可以縱向深度分析6個月數(shù)據(jù)，該區(qū)域6個月內(nèi)的總銷量及主要品項的達成/增長/成長率是否穩(wěn)定？發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項數(shù)有無異常趨勢？從6個月的縱向趨勢分析更容易剔除當(dāng)月偶然因素，做出完整結(jié)論。比如：

問題區(qū)域縱向分析示例：“該區(qū)域6個月以來連續(xù)4個月達成率小于100%，

達長率近5個月低于公司水平，已經(jīng)有三名經(jīng)銷商停止進貨。高價產(chǎn)品A每月銷量在減少（說明這個產(chǎn)品回轉(zhuǎn)很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進貨的經(jīng)銷商是什么原因？還有高價產(chǎn)品A的市場表現(xiàn)有什么異常？”

問題產(chǎn)品縱向分析示例：“整個公司的低價產(chǎn)品B，6個月以來全國發(fā)貨客

戶已減少42個，產(chǎn)品成長率近3個月為負數(shù)，業(yè)績累計比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個月整體業(yè)績下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴重，需要立刻推出該產(chǎn)品的銷售激勵政策，重點走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，走訪山東、河南，尋找原因，布署B(yǎng)產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)提升方案”。

3、區(qū)域分類分析法

把全國市場分為三類：管理類市場（如：市場波動大，成長率小于5%甚至負成長）；成長類市場（如：市場穩(wěn)定成長率小于50%）；攻擊類市場（如：市場空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對不同類型的市場進行歸類分析，除了所有市場都要求任務(wù)達成率之外，不同類型市場要關(guān)注不同指標：對管理類市場，由于市場不穩(wěn)定，有負成長趨勢，所以要重點關(guān)注“零發(fā)貨客戶”指標，小心市場萎縮。對攻擊類市場，由于可開發(fā)空白較多（這類市場不應(yīng)該有淡季，應(yīng)該逐月增長，因為有很多空白網(wǎng)點待開發(fā)），所以要持續(xù)關(guān)注逐月增長率，同時成長率低于20%說明進攻速度放緩，應(yīng)予關(guān)注。對成長類市場，重點關(guān)注成長率，保證市場穩(wěn)定。

提示：①一個成長類市場可能由于每月數(shù)據(jù)波動當(dāng)月數(shù)值變的好像是攻擊類，所以要看該市場3~6個月走勢，而非一個月。一旦該市場3~6個月走勢確定已經(jīng)進入另一個類型（如成長類變成攻擊類）就要改變該區(qū)域的投入策略和數(shù)據(jù)分析方法。②總經(jīng)理對各類型市場甚至各重點區(qū)域要給出明確并且連貫的目標和方向。如：“任何區(qū)域首先看達成率，其二價格低于公司水平的要持續(xù)提升價格和高價產(chǎn)品占比。攻擊類市場的成長率必須高于50%，而且每月要環(huán)比增長等”，避免出現(xiàn)區(qū)域面對一堆指標，這個指標好，那個指標差，總是被批評，失去方向和積極性。

4、顏色管理

在分類分析的基礎(chǔ)上做顏色管理，讓銷售內(nèi)勤在制作報表時對優(yōu)劣數(shù)字用不同顏色予以標注，方便總經(jīng)理一眼發(fā)現(xiàn)問題。

1）顏色定義：紅色代表達標和好消息，綠色代表不達標和壞消息。

2）明確標準，如：

任務(wù)達成率：超過時間進度且超過公司進度標紅，反之標綠。

成長率和增長率：超過同類市場（成長類、管理類、進攻類）平均值，同時大于零，標紅，反之標綠。

注：不同類型市場成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場比較。

5、使用銷售數(shù)據(jù)分析快報。每周出一期，把同類市場從多個關(guān)鍵指標對比指明優(yōu)劣區(qū)域。這個方法的原理和檔期任務(wù)考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。

例表：

說明：

①、把不同類型的市場放在一張報表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報”。

②、正常情況，該快報一周一次，業(yè)績出問題時可以應(yīng)實際需要機動截取時間段來

分析。同時這張表要每次把前幾次的報表套起來看，如：第一二周快報出現(xiàn)的問題區(qū)域，后面要持續(xù)關(guān)注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續(xù)上“黑榜”。

③、不同指標在差值欄顯示的內(nèi)容不一樣達成率和重點產(chǎn)品達成率差值欄表示

的是和時間進度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場平均值的差值。

④、異常說明綜合評價欄，表達的是這個區(qū)域的其他指標內(nèi)容以及本表的綜合評價，

如：“廣西區(qū)域成長率增長率達成率本期均上倒數(shù)三名黑榜，高價產(chǎn)品本月截止目前較去年下滑60%，平均價低于公司平均值又下滑0.03元，發(fā)貨客戶減少兩名，請大區(qū)經(jīng)理見報后立刻走訪廣西市場，一周內(nèi)拿出診斷報告，整改方案，并看到日發(fā)貨量的改善。

回顧：

營銷總經(jīng)理要運籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數(shù)據(jù)分析模型和敏感度。

每天監(jiān)控“當(dāng)日業(yè)績數(shù)據(jù)”，讓你聞風(fēng)而動，不放過一絲危機，團隊不敢有

一天松懈。

每天監(jiān)控“累計進度”和“檔期任務(wù)達成”，再使用“銷售數(shù)據(jù)分類分析快

報”讓你做到管理業(yè)績進度而不是被業(yè)績進度管理。

隨時關(guān)注“進貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項數(shù)”、“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“區(qū)域結(jié)

構(gòu)”、“客戶結(jié)構(gòu)”，讓你可以敏感的發(fā)掘銷售質(zhì)量的異常動向，并做事前管理。

“顏色管理”、“三維分析法”、“6個月縱向分析法”、“區(qū)域分類分析

法”，讓你能夠?qū)Σ煌�類型的市場針對性分析，而且最終找到罪魁禍首，有的放失進行管理。

營銷總經(jīng)理分析數(shù)據(jù)，僅僅靠經(jīng)驗肯定會丟三落四，要使用固定的數(shù)據(jù)分析模型。這是營銷總經(jīng)理的基本功，必修課。剛開始會很難，難度會隨著對模型的習(xí)慣和熟練而降低，你會從中找到“穩(wěn)坐軍中，而知天下大事”的樂趣。

營銷總經(jīng)理貼近市場/下情上達工作模型

一、下情不能上達之亂象解讀兵法講“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人”。意思是主帥要善于創(chuàng)造有利于軍隊作戰(zhàn)的態(tài)勢，而不僅僅是苛責(zé)下屬讓下屬去硬拼。

營銷總經(jīng)理就是主帥，所謂的“責(zé)于勢而不求于人”。就是營銷總經(jīng)理要率領(lǐng)總部研發(fā)/市場/財務(wù)/后勤部門為一線做好服務(wù)。讓一線人員手中有武器（差異化優(yōu)勢、廣告優(yōu)勢、性價比優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢等），身后有支持（促銷支持、市場物資支持、物流財務(wù)、后勤系統(tǒng)），能直起腰來后顧無憂理直氣壯的做市場。

毫不夸張的講，營銷總經(jīng)理平均一個月沒有一周的時間走在市場一線，不知一線發(fā)生了什么。那么他給前線提供的支持、服務(wù)、政策、考核，往往幫倒忙成了業(yè)績衰退的原因。甚至對營銷隊伍可能是一場災(zāi)難。這個道理大家都懂，但是這樣的災(zāi)難我們卻經(jīng)常發(fā)生，請耐心看看這些隨處可見的案例吧：

1.產(chǎn)品/價格/品牌沒有優(yōu)勢：公司的產(chǎn)品從定位、功能、訴求點、渠道選擇、價格各方面沒有特色沒有領(lǐng)先同行。員工上陣沒有任何優(yōu)勢，只能跟競品硬拼看誰的海報貼得多誰的陳列做得好。業(yè)務(wù)人員在各個渠道都碰到“臭臉”根本直不起腰來說話：小零售店的老板說“你們的產(chǎn)品價格太高我不賣”；鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商說“你沒有適合農(nóng)村市場的低價產(chǎn)品，我光賣高價產(chǎn)品沒有量沒辦法整車提貨，我不賣”；批發(fā)商說“你們一支單品賣這么多年，產(chǎn)品利潤太低，我不賣”；學(xué)校店反映說：“你們產(chǎn)品的贈品太長時間沒有換了，學(xué)生們都不想要了，我不賣”；終端客戶都說“你們沒有我們這里流行的麻辣口味，我不賣”；經(jīng)銷商說“這么多年你們也沒推廣成功一個新產(chǎn)品，老品利潤越來越低，報賬時間越拖越長，破損多還不退換，我對你們越來越?jīng)]信心，我干脆就不賣”。

2.市場政策不符合實際：如全國統(tǒng)一制定的贈品在這個區(qū)域根本沒人要；公司財務(wù)部要求報銷堆頭費必須用正式堆頭費發(fā)票實際上不可能操作；各地經(jīng)銷商的價格不統(tǒng)一，公司對沖貨處罰不夠堅決，搞得不愿意沖貨的區(qū)域經(jīng)理沒辦法干；公司突然停止了賣場促銷活動，但是競品趁機在大搞特價，現(xiàn)在導(dǎo)購員在超市站一天一瓶賣不掉，很

多導(dǎo)購員都想辭職；

3.總部的后勤服務(wù)有問題：剛推起來的新品種，緊跟著公司斷貨這叫做釜底抽薪前功盡棄；業(yè)務(wù)人員在前線打仗，讓公司的送貨司機隨貨捎一點促銷品帶一點破損品要低聲下氣哀求；區(qū)域主任在外面看客戶的臉、回公司報賬領(lǐng)促銷品還要看總部各部門衙門老爺?shù)哪槪唤?jīng)銷商來公司提貨光辦手續(xù)要一兩個小時，來回跑四個窗口，非常惱火，轉(zhuǎn)過身把火發(fā)到業(yè)務(wù)員身上。

4.員工有具體困難：一線人員在市場上硬拼手里卻沒有任何優(yōu)勢武器，總部下命令吹胡子瞪眼給壓力的人就一大堆，能替一線解決問題的人就沒有。任務(wù)量定得高員工沒有獎金，罰款又多，公司的工資發(fā)放又不及時老是拖欠，業(yè)務(wù)經(jīng)理一個大小伙子每個月要從家里要錢、老婆鬧離婚。

以上種種亂象，聽起來似乎觸目驚心，實際遍地都是，根源只有一個，朝廷大員身居廟堂之高，不知道一線在發(fā)生什么，需要什么。所以才會“有些事下面的群眾都很清楚，就是領(lǐng)導(dǎo)自己不清楚”。

二：下情上達工作模型

做營銷總經(jīng)理，你要想無所不能，先要做到對一線無所不知。報表數(shù)據(jù)分析只能提示你哪里出了問題決不能替代你親臨一線走訪信息收集和市場研究。

營銷總經(jīng)理其實也很想親自看一線，給自己找點信心和靈感，無奈會多報表多應(yīng)酬多，所以經(jīng)常說：“等我這段忙完了，我就去看市場”，可是似乎總也忙不完。

時間永遠不夠用，怎么辦？像李嘉誠所說的：“靠搶！”沒錯，用時間如劫匪搶錢一樣，那就一定有辦法，給大家?guī)讉�搶時間下傳上達保持敏感度的良好習(xí)慣和工作模型：

模型一：例行市場拜訪

什么叫做例行每天中午到12點不管餓不餓，你都知道該吃飯了（忙得忘了吃飯這種事畢竟很少發(fā)生）這就叫例行。一件事情一旦養(yǎng)成習(xí)慣成為例行就容易堅持，也容易出效果。

本人曾經(jīng)經(jīng)歷過做營銷總經(jīng)理在辦公室里每天忙得團團轉(zhuǎn)，就是沒時間下去看市場的痛苦階段。結(jié)果，越忙事越多（開會做報表都會制造更多后續(xù)管理追蹤工作），越忙對一線的了解越少，對一線了解越少下屬的借口也越多，陷入逆循環(huán)不能自拔。后來有一件事教育了我：我出了次車禍，骨裂，住院在醫(yī)院病房里，好像一口吃了25個活老鼠百爪撓心天天加班事還干不完呢，我要是休了病假這不更亂了。每天在病房里打電話指揮工作打干兩三塊手機電池。后來有一天憋不住了，晚上七點多讓司機開車把我從醫(yī)院“偷”出來，直奔辦公室，就在我拿鑰匙開門這一剎那間，我突然產(chǎn)生了一個想法：“唉，我十幾天沒來，這公司沒倒閉��？天也沒塌下來啊”。我突然明白了，原來這些糾纏的我焦頭爛額的破事，你要忙你這一輩子都忙不完，但這些事不干天也塌不下來。打那起我就固定每個月10號18號，定為例行走訪市場的時間，每個月這個時間段我會把座機轉(zhuǎn)接到手機上，要批的文件提前批完，告訴秘書沒有要緊事情不要打擾我，需要我簽批的文件每天下午六點發(fā)到我郵箱我晚上處理。然后找個能跑長途的司機，拉著我下去，兩湖兩廣東北華南滿世界跑一圈。回來的時候，下個月要出什么促銷政策，哪個經(jīng)理要干掉哪個經(jīng)理要提拔，哪個區(qū)域要重點投入，哪個產(chǎn)品要增加促銷力度，我心里全部有數(shù)了。剛開始很難，但是只要你堅持下來一定會體驗到，出去跑一圈比在辦公室里開一年會都有效果。再忙也要堅持，時間不夠就靠搶，只要養(yǎng)成習(xí)慣，成為例行，就不難。

順便提一下，有些營銷總經(jīng)理也要給他們例行拜訪時間要求，把他們“趕”上市場別讓他們辦公室里呆著，在這段時間避免干擾他（比如盡量不要打電話讓他們回來開會），讓他們也能有走訪一線市場的時間和空間；

模型二：例行經(jīng)銷商電話溝通；

把全國經(jīng)銷商電話貼在墻上，營銷總經(jīng)理每天中午吃完飯隨便抓一個經(jīng)銷商的電話打上15分鐘，不一定有什么目的，閑聊就行。經(jīng)銷商突然接到營銷總經(jīng)理的電話來了，他們高不高興？他們有沒有話說？經(jīng)銷商總有一肚子話

要講，只不過沒人聽罷了。經(jīng)銷商的話有沒有意義？絕對有經(jīng)銷商打電話有哭窮發(fā)牢騷，但是也有市場信息。經(jīng)銷商身份特殊，競品信息公司的業(yè)務(wù)員可能不知道，但經(jīng)銷商知道。經(jīng)銷商身處一線，市場需要什么，公司產(chǎn)品好不好賣，要怎么改良，公司業(yè)務(wù)員不一定清楚，經(jīng)銷商卻有話講。

每天中午堅持打15分鐘電話，耽誤不了你多少時間和工作，站著打電話還能減肥消食。您能獲得寶貴的一手信息源，還能培養(yǎng)客情。最關(guān)鍵還是例行和堅持。

模型三：留言板鼓勵員工參政

《康熙大帝》里孝莊太后說：“天下最不可信的就是百官的奏折”。企業(yè)里也一樣，很多企業(yè)收集市場信息是讓業(yè)務(wù)員填“信息日報表”，實際一層層傳上來，大多數(shù)市場信息日報表上面寫的是三個詞：“無動態(tài)”、“正�！薄⑸踔吝�有“同昨（意思是跟昨天一樣），你把昨兒的報表拿來一看，還是“同昨”，再翻十天回到前面說“無動態(tài)”。其實不是大家不愿意寫，而是寫了沒人看沒人管，慢慢的變成“無動態(tài)”“正常”了。再說，就算員工真的認真寫信息日報表，業(yè)務(wù)員報給主管、主管報給主任、主管傳給經(jīng)理、經(jīng)理報給總監(jiān)、總監(jiān)報給總經(jīng)理，等報上來，菜早就涼了，201*都到了。

改良一下

1、溝通平臺：建立網(wǎng)站留言區(qū)：員工可以在上面隨時記名或者無記名留言，各級營銷領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定在線值班時間，員工工作中有問題、對公司政策有異議隨時可以直接向任何一個上級反映。設(shè)立公共留言區(qū)所有持密碼進入網(wǎng)站的人都能看到，再設(shè)立定向留言區(qū)（比如員工可以把留言定向發(fā)給某位指定的總經(jīng)理總監(jiān)），那就只有被發(fā)送者一個人看到。這個方法和位階管理并不茅盾，管理次序一定是逐級授權(quán)，但信息反饋若嚴格按“逐級上訪”就是自廢耳目，必須鼓勵下情直接上達。不僅僅能加快一線信息反饋速度，同時還能營造管理氣氛�，F(xiàn)在大家都知道網(wǎng)絡(luò)比紀檢委厲害，同樣道理，企業(yè)里建立這種網(wǎng)絡(luò)反饋機制能讓心懷叵測者有所忌憚不敢輕易伸手。

2、溝通平臺：大黑板�？偨�(jīng)理門口掛兩個大黑板，一個名字叫“市場動態(tài)寫真”，一個名字叫做“待解決問題”。規(guī)定所有業(yè)務(wù)人員回公司不管是來開會還是報銷發(fā)票。只要有市場動態(tài)有需要解決的問題立刻可以往黑板上寫，寫完之后愿意署名就署名，不愿意署名別署名�？偨�(jīng)理路過都會每天看到黑板上的市場動態(tài)和建議，對重大信息署名提報人予以獎勵。對需解決問題進行“擦黑板運動”解決一條就擦掉一條，沒有解決的問題就一直在黑板上掛著，直到把這個問題解決為止。

3、利用溝通平臺鼓勵員工參政：為了鼓勵所有營銷人員參與，公司可以規(guī)定所有員工的電腦IP地址必須每天上一次公司網(wǎng)站留言區(qū)，對發(fā)帖數(shù)量發(fā)帖質(zhì)量高的員工予以獎勵，對在留言區(qū)和大黑板上留言提出重大信息及待解決問題對公司管理有幫助的予以獎勵。這樣做，員工有興趣參與嗎？當(dāng)然有，其一；獎金誰都想要。其二；每個業(yè)務(wù)員都愿意在總經(jīng)理面前露臉留下印象，估計有人會把原本可以在網(wǎng)上留言發(fā)帖的內(nèi)容專門回公司寫到大黑板上；

4、利用溝通平臺：民主集中制：促銷政策下達，各地市場總會有些異議，如何既保證執(zhí)行效果，又照顧各地市場特殊性。公司市場促銷政策文件下達，給各地一個反饋期（比如3天），在網(wǎng)絡(luò)留言板上開辟專門的欄目“本月促銷政策意見反饋”，各地對公司統(tǒng)一政策不能執(zhí)行的允許在反饋期內(nèi)說明理由提出當(dāng)區(qū)替代市場方案。公司不批準，那就堅決執(zhí)行統(tǒng)一政策，如果公司審批后同意可以更改該區(qū)的市場促銷政策就可因地制宜，讓各區(qū)人員有說話的機會，可以減少政策成本。

模型四：推到部門之間的墻：銷售人員在前方打仗，營銷總經(jīng)理在總部坐鎮(zhèn)指揮，要盡可能幫員工創(chuàng)造各個后勤支持部門良好合作的環(huán)境“少掉鏈子”，具體方法如下模型。

1.在大黑板和網(wǎng)絡(luò)留言板上開辟“推到部門之間的墻”專欄：銷售人員對公司物流、財務(wù)、市場部、儲運的相關(guān)部門的投訴，需解決的具體問題，改善部門合作工作效率的建議都寫上去。用擦黑板的方式逐一解決。同時安排專人進行各部門之間的合作流程改善（比如財務(wù)部對銷售部不能報銷的發(fā)票要及時退回，同時附上此發(fā)票不能報銷的原因說明，而不是等銷售人員幾個月不見報銷下來回公司去財務(wù)部詢問才知道原因）。

2.定期召開銷售部門和物流、財務(wù)、市場、儲運相關(guān)部門的聯(lián)席會議，會議名字就叫“推到部門之間的墻”，大家在會議上把具體問題拖出來，會議上現(xiàn)場解決具體問題，更重要是制定改善流程及維護該流程的切實執(zhí)行。

3.客戶關(guān)系制度：提倡所有部門不是管理部門而是對一線的服務(wù)部門，銷售部是其他部門的客戶，所有部門要在遵守公司制度前提下讓“客戶”（銷售部）滿意落實到制度上，每季度銷售人員對關(guān)聯(lián)部門關(guān)聯(lián)人員打服務(wù)滿意分，進行該部門的季度績效考核。

4.經(jīng)銷商滿意度調(diào)查及回饋：每半年由總部搞一次經(jīng)銷商滿意度調(diào)查，把經(jīng)銷商對公司服務(wù)上的所有問題羅列出來，用擦黑板的方式逐一解決，為此專門辦一期報紙或公開信把所有能解決問題的解決結(jié)果公布于眾，以示誠意，同時也教育公司各部門同仁。

模型五：抓最重要的工作：終端動銷

營銷總經(jīng)理千頭萬緒的工作，哪件事重要？好像很多！哪件事最為重要？哪件事重要性排第一位？那就是終端動銷！

數(shù)據(jù)分析再到位，培訓(xùn)搞的再好，管理再嚴謹，如果你的產(chǎn)品在終端不能動銷，產(chǎn)品擺在店里消費者不要，那一切都是白搭，士氣一定會下降，員工直不起腰說話，經(jīng)銷商隊伍更會亂，很快會進入逆循環(huán)。

營銷總經(jīng)理走市場要反思的第一個問題就是我的產(chǎn)品目前能不能動銷？如果產(chǎn)品能動銷，你才有機會去抓通路抓管理抓團隊抓數(shù)據(jù)。如果產(chǎn)品擺在終端都沒人買，那你就把別的事情全放下，找專家、問經(jīng)銷商、開會討論然后做試點，尋找動銷的方法。要堅信，再爛的市場總會有亮點，總會有賣的好的區(qū)域、賣的好的終端、賣的好的促銷方法、賣的好的導(dǎo)購員、或者能讓你賣的好的產(chǎn)品改良建議。市場已經(jīng)幫你驗證了什么方法可以動銷，不過這個方法在“民間”小范圍使用，當(dāng)事人人小言微無法讓此法“兼濟天下”罷了，營銷總經(jīng)理站在全局高度，一定要尋找亮點發(fā)掘動銷的方法將之最大化。比如：

產(chǎn)品價格高無法自然銷售，但試點證明產(chǎn)品口味好，現(xiàn)場品嘗演示之后產(chǎn)品容易動銷所以要把現(xiàn)場

演示方法標準化，管理全國導(dǎo)購上現(xiàn)場演示；

產(chǎn)品捆贈贈品容易流失，改為開蓋有獎，把贈品“內(nèi)涵”在產(chǎn)品中，贈品利益才能最大發(fā)揮，試點證明

這個方法能動銷所以要立刻更改促銷，下個月全面推出開蓋有獎；

X市場針對目標人群發(fā)折價卷，讓消費者去超市持折價卷購買，動銷效果很好所以要立刻印制折價

卷，全公司推廣。

一旦證實這個方法有效，立刻盡快復(fù)制優(yōu)勢最大化，讓整個公司的營銷開始正循環(huán)，業(yè)務(wù)人員能直起腰說話，再去抓其他事，才不會本未倒置。

有時候，貴為“營銷總經(jīng)理之尊”要親自去挑選產(chǎn)品的贈品，親自上賣場試驗摸索產(chǎn)品終端演示的方法，會不會有點夸張？會不會有點小題大做？不會！動銷方法，事關(guān)江山社稷，千秋大業(yè)。

做營銷，終端動銷大過天！

附：消費品行業(yè)終端動銷模型

回顧：

謀局勝于奪勢，怎樣做到千頭萬緒的工作壓力之下不迷失。還能“善戰(zhàn)者，求于勢而不責(zé)于人”，關(guān)鍵要做到下情上達，聯(lián)系實際，發(fā)揮群眾的智慧。

①例行市場走訪。

②例行電話溝通。

③建立留言板民主集中制，鼓勵員工參政議政。

④利用溝通平臺推倒部門之間的墻。

⑤始終關(guān)注終端動銷，發(fā)掘動銷方法，把優(yōu)勢最大化。

遵守如上5個模型，持之以恒最終成為例行，可以讓營銷總經(jīng)理抓住營銷工作的本質(zhì)，先把最有生產(chǎn)力的事完成。

前兩篇講《營銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析工作模型》《營銷總經(jīng)理的下情上達工作模型》，主要是站在戰(zhàn)術(shù)層面，圍繞業(yè)績數(shù)據(jù)和市場反饋問題解決幾個焦點展開。

營銷總經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是短期業(yè)績目標的實現(xiàn)。還負擔(dān)著更艱巨的任務(wù)建立管理秩序，培養(yǎng)團隊管理文化，校準公司管理戰(zhàn)略發(fā)展方向，推動公司實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。營銷總經(jīng)理還需要做好以下七件大事。

一、管理直接下屬（總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理）的工作行蹤和工作績效。塑造“透明化管理、

互相監(jiān)督、重實際績效”的管理文化。

二、追蹤重點管理事項的達成進度，塑造“事事有結(jié)果追蹤，為結(jié)果負責(zé)”的管理文

化。

三、通告各級檢核結(jié)果，形成“層層檢核”的管理文化。

四、鑒批授權(quán)，控制費用，為市場費用的使用效率負責(zé)。

五、召開有效的例行管理會議，形成公司業(yè)務(wù)例會的標版。

六、總結(jié)營銷總部管理行事歷，把變動事項變成固定管理流程。

七、不斷校準、反思戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、管理直接下屬的工作行蹤和工作績效，塑造“透明化管理、互相監(jiān)督、重實際績效”的管理文化。

常見“倒霉”的營銷總經(jīng)理，自己通宵達旦的加班，工作壓力大得喘不過氣。而他的下屬們卻在酒桌牌場上消遙。營銷總經(jīng)理在忙的時候，要先反思：“我們的團隊有沒有在忙，我的直接下屬在干什么，他們的工作有沒有效率？要先讓他們動起來，不能自己一個人孤軍作戰(zhàn)！”這種管理思想傳遞下去，就形成逐級管理人盯人的氛圍。

怎么讓大區(qū)經(jīng)理區(qū)域總監(jiān)們動起來首先是管理他們的行蹤、績效。

名詞解釋：績效的反意詞就是例行，例行是每天都在重復(fù)做的工作，績效就是指今天做完之后，狀態(tài)和結(jié)果已經(jīng)有了突破，和之前不一樣，舉例：

1、營銷總經(jīng)理要求大區(qū)經(jīng)理每天寫電子版工作日報（包括出差地點、協(xié)同人、當(dāng)日

行程精確到幾點幾分、當(dāng)日工作內(nèi)容、總結(jié)當(dāng)日績效、明日工作計劃和績效目標）。

2、要求大區(qū)經(jīng)理每天規(guī)定把日報上傳到營銷總經(jīng)理郵箱、超時罰款。

3、營銷總經(jīng)理每天必須抽時間審閱大區(qū)經(jīng)理日報，日報審閱和管理重點如下：

1）管理大區(qū)經(jīng)理行蹤工作量和工作績效：利用日報里的“行蹤匯報”、“工作內(nèi)容匯報”、“績效總結(jié)”，“明日績效目標”給大區(qū)經(jīng)理形成管理壓力（他今

天沒有績效、日報就不好寫），“逼”大區(qū)經(jīng)理每天走市場一線，“逼”他每天反思績效，使之不敢懈怠。形成“逐級問責(zé)，注意績效”的管理風(fēng)氣。

2）管理大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行總部方針：關(guān)注大區(qū)經(jīng)理的工作有沒有圍繞公司的近期重點工作主題（如工作本月抓“鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商開戶”和“超市模范店”，營銷總經(jīng)理就要看各大區(qū)經(jīng)理的工作日報反映他們有沒有對這兩件事進行推動），保證總部意圖能更好的貫徹。

3）了解大區(qū)經(jīng)理反映的市場問題：大區(qū)經(jīng)理日報會反映的市場問題，其實也在替營銷總經(jīng)理看市場。另外大區(qū)經(jīng)理有些話不敢當(dāng)面對營銷總經(jīng)理講（比如，公司促銷政策不符合實際、財務(wù)報銷慢），日報里反映，又多了一個溝通管道。

4）觀察大區(qū)經(jīng)理的管理效率：大區(qū)經(jīng)理有沒有在做數(shù)據(jù)分析、有沒有檢核、有沒有對下屬下達改善排期、有沒有追蹤排期事項的進度做出獎罰、有沒有對下屬進行月底的績效薪資面談、設(shè)定下月績效目標等等。通過日報觀察大區(qū)經(jīng)理的這些工作狀態(tài)，可以了解這個大區(qū)經(jīng)理是在做執(zhí)行還是做管理，可以了解他的的管理能力，找到問題點。針對性進行提示、示范、輔導(dǎo)、培訓(xùn)。

5）追蹤大區(qū)經(jīng)理的執(zhí)行交辦事項進度：（詳見本片第二小節(jié)：追蹤重點事項進度）。

4、日報審閱后的管理動作：

只要營銷總經(jīng)理每天能拿出時間根據(jù)以上幾點認真審閱大區(qū)經(jīng)理工作日報，一定能發(fā)現(xiàn)可管理的地方（比如工作績效不飽滿、工作重點和總部當(dāng)月方針不一致、交辦事項沒有達成等等）然后營銷總經(jīng)理有以下幾種選擇。

1）在大區(qū)經(jīng)理日報上進行紅色字體批注，指出你不滿意或有疑惑的地方，讓他改

進比如：“請你每天重點總結(jié)績效，不要只記流水帳”、“總部當(dāng)月工作重點推新品，在你的日報里我看不到對這件事的管理”。

2）管理工作日報里“明日績效計劃”欄目，提出你的工作期望（比如要求他去巡

查問題區(qū)域，要求他管理總部交辦事項的進度等等），幫大區(qū)經(jīng)理校準工作方向，充實工作量，提高工作績效。

3）讓日報寫的差的大區(qū)經(jīng)理，去看另一個大區(qū)經(jīng)理寫的好的日報，啟發(fā)他自己找

差距。

4）不定期復(fù)查某個大區(qū)經(jīng)理工作日報記錄的內(nèi)容，點評他的日報準確度真實度尤

其點評工作績效，督促大區(qū)經(jīng)理工作不得懈怠，同時營造逐級檢核的管理文化。比如“你上周拜訪X市場，本周我回訪該市場，發(fā)現(xiàn)該市場經(jīng)銷商運力不夠，終端配送不及時斷貨嚴重，為什么你沒有發(fā)現(xiàn)？沒有管理？日報里沒有反應(yīng)”

小結(jié)：對大區(qū)經(jīng)理的日報進行管理，審閱他們的“工作績效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交辦事項進度”、“市場問題反饋”，施加必要的壓力和管理輔導(dǎo)，可以監(jiān)督掌控他們“昨天”的工作效率。同時對他的“明日工作計劃”予以的點評調(diào)整補充，可以提高他們“明天”的工作績效。

高層營銷總經(jīng)理是“頭”，中層大區(qū)經(jīng)理是“腰”。大區(qū)經(jīng)理動起來，一個團隊的“腰”才會壯！這種管理氛圍逐級下傳，“頭頂住，腰發(fā)力”團隊績效才能提升。

二、追蹤重點事項的達成進度，塑造“事事有結(jié)果追蹤，為結(jié)果負責(zé)”的管理文化

領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時喊得兇，事后不追蹤結(jié)果。不追究獎罰責(zé)任，時間長了，議而不決、決而不動，下屬會像對猴子一樣“逗你玩”。營銷總經(jīng)理在辦公室下指令的時候，當(dāng)事人拍胸表達“您放心，我們下去立刻開會落實”，出了辦公室就作鳥獸散，連開會走形式都懶得做了。他們知道，營銷總經(jīng)理下指令就像“花粉過敏癥”剛開始來勢洶洶，很嚴重，不用管他，過兩天自己就好了！剩下領(lǐng)導(dǎo)感嘆“這件事我早就布置過了，就是執(zhí)行太慢”。

抱怨員工沒有執(zhí)行力，其實十有八九是領(lǐng)導(dǎo)得了“花粉敏感癥”。

營銷總經(jīng)理要有個“好記性”，交辦事項到時一定要結(jié)果追究獎罰責(zé)任。下屬才會拿你的話當(dāng)回事。

一、追結(jié)果

1、指令全部書面下達，一式兩份（可以印刷“工作任務(wù)追蹤表”，也可以用白紙條，

甚至收據(jù)本替代）。指令明確完成時間、完成標準、獎罰。上聯(lián)給交辦人，下聯(lián)自己留底。到約定時間交辦人拿上聯(lián)事復(fù)命，領(lǐng)獎罰。此法雖“土”，但持之以恒，下屬人人知道“君無戲言”

注：為防遺漏，最好把待追蹤的事項在臺歷上標注，或交給助理編成備忘錄，提醒自己屆時追蹤。

2、營銷總部必須有稽查部門，替營銷總經(jīng)理稽查指定事項的進度（如新品鋪貨進度、

模范店建設(shè)進度），否則有些指令事項是否正在達成，總部無從掌控。

二、追過程

只追結(jié)果是“死后驗尸”，追過程才能“事中管理，改善結(jié)果”

對重點市場問題，營銷總經(jīng)理要追過程，隨時掌握進度，做事中管理，同時表示領(lǐng)導(dǎo)對此事極高關(guān)注。要求責(zé)任人每天以短信或日報形成匯報進度，有異常立刻電話詢問或派員去巡查(如春節(jié)前壓貨，要求各大區(qū)域每天短信匯報鋪貨量/鋪貨網(wǎng)點數(shù)；旺季公司配送緊張，要求物流部每天短信反應(yīng)要貨量與實際發(fā)貨量的差異并做出解釋)。

大區(qū)經(jīng)理管理區(qū)域經(jīng)理常常會有重點交辦事項（如換掉一個經(jīng)銷商，進一個重點系統(tǒng)等）。要求區(qū)域經(jīng)理每天短信匯報進度，有異常立刻去巡查追蹤，這是大區(qū)經(jīng)理管理交辦事項進度最有效的方法，應(yīng)該推廣。

三、追業(yè)績

分析銷售數(shù)據(jù)，使用銷售數(shù)據(jù)分析快報，詳見本文第一篇《營銷總經(jīng)理工作模型數(shù)據(jù)分析》

四、追責(zé)任

1、如果交辦事項因?qū)嶋H困難無法如期完成，執(zhí)行人必須事中申請變更指令，否則為結(jié)果負責(zé)，按約定獎罰。

五、待追蹤事項文件整理

待追蹤事項太多就容易亂，怎么辦？營銷總經(jīng)理要做到文件的條理性。

建議：按公司營銷架構(gòu)建立機構(gòu)制檔案（如，大區(qū)省區(qū)辦事處）

1、建立各區(qū)的基礎(chǔ)資料檔案（常規(guī)包括：人口、人均收入、KA門店數(shù)量、經(jīng)銷商資料、

市縣區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)村行政區(qū)劃資料等等），對比目前該區(qū)銷量和鋪貨率（稽核部提報），營銷總經(jīng)理可以鎖定哪塊土地已經(jīng)大豐收，哪一塊還有潛力（是未開發(fā)或待開發(fā)市場）。

2、各區(qū)各辦事處會給總部報促銷申請、促銷結(jié)束各區(qū)會有費用使用總結(jié)、總部會去稽

核各區(qū)市場表現(xiàn)，總部會對各區(qū)有工作指令甚至?xí)�有獎罰。這么多信息不歸類就會混亂將來無從追蹤管理。全部按公司營銷架構(gòu)為目錄歸檔（如按辦事處歸檔）。

3、打開任何一個區(qū)域的文件夾，該區(qū)域的基礎(chǔ)資料、銷量狀況、費用歷史、市場表現(xiàn)、

本月的促銷申請和交辦工作清單、待追蹤事項等等全部一目了然，方便追蹤管理。

三、通告各級檢核結(jié)果，樹立層層檢核的管理文化。

領(lǐng)導(dǎo)要想“無所不能”，必須先做到“無所不知”，途經(jīng)不外乎“分析數(shù)據(jù)”、“下情上達”和“逐級檢核”。

本文第二篇《營銷總經(jīng)理的下情上達工作模型》中提到過“留言板”、“網(wǎng)上留言區(qū)”的工作方法，指的是建立綠色通道，下對上反饋民意。

再補充一點，上對下也要有信息通告綠色通道（建議使用公司網(wǎng)站）。

1、通告營銷總經(jīng)理的巡檢內(nèi)容：楚王好細腰，宮中多餓死，上面關(guān)注什么，下面才會

做什么，營銷總經(jīng)理日理萬機，很難經(jīng)常去一線檢核。但即使是一個月看一次市場（哪怕是開會路上的順路檢核），也要大張旗鼓的把檢核結(jié)果通告出來，意在以身作責(zé)告訴大家，總經(jīng)理會親自下來看市場，總經(jīng)理很重視終端表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題會一追到底（或多或少有做秀的成份）�？偨�(jīng)理一次檢核結(jié)果通告，勝過十次培訓(xùn)。

提醒：在通告檢核和獎罰結(jié)果之前，營銷總經(jīng)理最好和當(dāng)事經(jīng)理溝通一下，畢竟營銷總經(jīng)理對一線情況了解比較少（也許其中另有隱情或者歷史遺留），讓當(dāng)事人有講話的機會，可以避免冤假錯案，打擊當(dāng)事人積極性。

2、通告督察部的巡檢內(nèi)容

營銷總經(jīng)理看市的時間畢竟不多，必須有直屬稽核部門替他下去檢核、追蹤，營銷總經(jīng)理的眼睛才能延伸下去，才能掌握總部的意圖是否在貫徹落實之中。

有關(guān)總部稽核部門的流程和標準涉及內(nèi)容繁雜，我們另案講解，此處，僅提示此部門的主要工作方向：

a)推動總部專案執(zhí)行：稽核營銷總經(jīng)理當(dāng)月指定工作重點（如鋪新品、開鄉(xiāng)鎮(zhèn)分

銷商）的各區(qū)執(zhí)行效果。

b)稽核終端表現(xiàn)：設(shè)定終端表現(xiàn)打分標準，對各區(qū)逐月巡檢記分，作為對各區(qū)經(jīng)

理過程指標考核和晉升考核的部分依據(jù)。

c)稽核異常事項：市場稽核過程中發(fā)現(xiàn)異常事項（比如競品大的促銷活動、本

品質(zhì)量客訴、嚴重人員管理問題），立刻向總經(jīng)理和當(dāng)區(qū)經(jīng)理通報。

d)稽核大區(qū)交辦事項：稽核部不是上面派下來找事的�；�核部在各區(qū)的市場稽核

結(jié)果要抄送當(dāng)區(qū)責(zé)任人和大區(qū)經(jīng)理知曉。同時稽核部在下市場前會請大區(qū)經(jīng)理指定“本月大區(qū)待稽核管理事項”，稽核部同時替大區(qū)稽核他關(guān)心的市場問題。

3、通告大區(qū)經(jīng)理的巡檢內(nèi)容

有營銷總經(jīng)理的巡檢內(nèi)容通告作榜樣，各大區(qū)經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理的巡檢內(nèi)容通告就順理成章。逐級傳遞下去，每層領(lǐng)導(dǎo)都在內(nèi)部對巡檢和獎罰內(nèi)容作出通告（在工作日報中反饋即可）。

首先起到震懾作用每一只老虎都沒有打盹，猴子自然不敢稱大王；其二各位干部的檢核結(jié)果及時呈現(xiàn)出來，其實都在替營銷總經(jīng)理看市場，營銷總經(jīng)理可據(jù)此“穩(wěn)坐軍中而知天下大事”；其三，各經(jīng)理會互相看其他區(qū)域的檢核結(jié)果，所列現(xiàn)象和案例是生動的培訓(xùn)教材，大家可以互相吸取經(jīng)驗（比如A區(qū)域經(jīng)理看到B區(qū)域經(jīng)理巡檢發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級網(wǎng)絡(luò)斷貨，馬上在自己區(qū)域展開自查）；其四也起到群眾監(jiān)督干部工作量和工作績效的作用。衍生下去，可以要求每級干部的日報不但發(fā)給上級還要發(fā)給下級（比如大區(qū)經(jīng)理去哪個區(qū)域巡檢，次日就要把自己昨天在這個區(qū)域的行程日報發(fā)給總經(jīng)理抄送區(qū)域經(jīng)理，辦事處主任每天要把自己昨天的行程和績效日報張貼在辦事處墻上，供大家監(jiān)督）。

4、通告一線反饋改善進度。

下對上的“留言板”、“網(wǎng)上留言區(qū)”、“大黑板”（詳見營銷總經(jīng)理上情下達工作模型）會反饋很多一線問題，如果只反饋沒有回應(yīng)，那么這種機制到作用就會逐漸弱化，所以要在通告位置反饋“群眾意見”的處理進度，比如：

A經(jīng)銷商投訴說來總部提貨時總部服務(wù)人員態(tài)度差把經(jīng)銷商來信和此事

處理結(jié)果通告，同時公布總經(jīng)理投訴值班電話。

員工反饋超市贈品合格證件手續(xù)不全，一些超市拒收通告：公司已聯(lián)絡(luò)贈

品供應(yīng)商，*天之內(nèi)把贈品合格證發(fā)到各辦事處。

員工網(wǎng)上發(fā)牢騷說業(yè)代晉升主管的都是裙帶關(guān)系通告：此次晉升人員的名

單和每個人晉升得分的計算過程，公布下次晉升的得分計算方法，以保證公開透明。

。

四、簽批授權(quán)控制費用

簽批報告和費用申請是營銷總經(jīng)理最討厭的工作，因為簽字創(chuàng)造不了生產(chǎn)力，而且很多時候營銷總經(jīng)理簽字的時候自己心理也沒底（坐在營銷總部，怎么知道千里之外的一個小縣城堆頭費該不該批）。但是，營銷總經(jīng)理每天要“心里沒底”的簽字實在太多，太占用精力了。

有關(guān)簽批授權(quán)位階管理的觀念已為大家熟知，相關(guān)文獻甚多，不再重復(fù)。此處強調(diào)的營銷總經(jīng)理怎樣管理簽批程序，控制費用效率。

1、事前

a)總費用預(yù)算

做銷售難免要花錢，但市場總是像強盜一樣跳出來問：要錢還是要命？要保銷量就保不了利潤，保利潤又使銷量下滑；沒有全盤規(guī)劃就會失衡，有時候前期花錢多，后期沒錢花；有時候讓一個促銷拖得自己正常費用無法開支。如何在銷量和費用中尋找平衡，預(yù)算制就是比較好的方法。

根據(jù)各區(qū)的銷量任務(wù)和今年公司的戰(zhàn)略投入決策，預(yù)算各區(qū)的費用額度。業(yè)務(wù)人員每個月知道自己必須賣多少量，可以花多少錢，然后花每一分錢才會有量本利的觀念。如果公司沒有各區(qū)域的分類費用歷史數(shù)據(jù)，第一年的費用預(yù)算就很難做。預(yù)算肯定是不準的，但決不能因為“計劃沒有變化快”就沒有計劃，預(yù)算制是一個企業(yè)費用/財務(wù)管理成熟的開端。

b)預(yù)算分會計科目

預(yù)算制管理讓業(yè)務(wù)員感到有了“財權(quán)”，業(yè)務(wù)人員的習(xí)慣性思維是保銷量，如果我們只給他一個總的費用預(yù)算，他們就一定會把錢砸到可以直接產(chǎn)生銷量的地方（比如提貨獎勵、降價促銷等），而不會投入對公司品牌和市場有好處的長期費用（比如終端陳列獎勵、贈飲品嘗、社區(qū)促銷、超市形象店建設(shè)等）。結(jié)果是從上到下關(guān)心價格促銷，沒有人關(guān)心品牌形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場秩序，銷量好的地方可能亂花錢浪費資源；銷量差的地方又等米下鍋，浪費市場機會。

要改變這個現(xiàn)狀最好的方法就是費用預(yù)算細分到會計科目各辦事處當(dāng)月辦公費、儲運費、促銷費、廣告費、工資、差旅、陳列、進店買場費全部分科目做預(yù)算，專款專用，超出不批，各項費用間不能挪用。

這個方法的壞處在于失去靈活性，而且分項預(yù)算很難做準。

比較簡單的方法是先給一個當(dāng)月總費用預(yù)算，然后規(guī)定哪些錢不能多花（比如招待費限量、成熟老產(chǎn)品不能打特價），哪些錢不能少花（比如陳列費、海報費、形象店費用等）。總預(yù)算確定，再把“能花”“不能花”兩個原則一卡，中間的部分讓各辦事處自己報計劃剩下的錢你打算怎么花，公司批準。既可避免各地片面使用費用，又不失靈活性。既可操作，又有實際效果。

c)集中申請，統(tǒng)一審批

市場競爭很多情況下拼的是速度（超市里有個堆頭位置空下來，你馬上就要去搶，等你程序走下來就來不及了），每一筆市場費用逐級申報的做法其實是自期期人，總部領(lǐng)導(dǎo)不可能比一線人員更了解市場是否更需要這筆費用讓最懂事的人最有權(quán)，費用預(yù)算之內(nèi)錢要怎么花，這個權(quán)力還是放給一線人員。

有了預(yù)算制之后，各辦事處要在當(dāng)月25號之前集中報下個月的促銷計劃，公司月會上幾個領(lǐng)導(dǎo)會簽一次性集中審批，下個月辦事處可按計劃執(zhí)行，這樣不用再一單一單費用往上申報，可以提高辦事處的靈活性和總部的審核效率。

d)突發(fā)性費用：競品突然做活動，我們不可能等到下個月再反擊吧，要建立機動費用審批綠色通道：

額度報備：每個主任手里有一部分（一般占本月費用預(yù)算的15%-20%）可以機

動花費，向總部報備，不用審批，但同樣要以有效憑證報支，在公司統(tǒng)一備檔接受公司稽查；臨時促銷案的專案申請；

核心市場、戰(zhàn)略性市場歸老總直管，建立快捷通道，節(jié)省中間環(huán)節(jié)；

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