對路橋建設(shè)中層管理人員初步訪談的總結(jié)和對下階段工作的措施的建議

對路橋建設(shè)中層管理人員初步訪談的總結(jié)和對下階段工作如何開展

的建議（一）訪談總結(jié)

一、對前階段工作的總結(jié)：

從11月20號開始到目前時間已經(jīng)過去了快兩個月，項目工作組已經(jīng)完成了項目任務(wù)書的撰寫和修訂，并按照項目任務(wù)書的日程安排，有關(guān)的工作已經(jīng)逐步開展，目前已經(jīng)完成了對路橋建設(shè)股份總公司的中層管理人員的訪談和對其下屬北京工程部的訪談任務(wù)。訪談過程包括訪談前設(shè)計有針對性的問卷、訪談和訪談記錄整理三個階段。

訪談過的路橋建設(shè)股份總部中層人員包括：

人力資源部鄭凱、財務(wù)部李金明、工程部孫耀國和薛陸平、

公司中層普遍反應(yīng)的問題有：

公司工程部托管的利弊問題；

公司中層管理人員對公司發(fā)展前景的觀念沖突問題；

公司因組織結(jié)構(gòu)不合理而存在的越權(quán)溝通與管理問題；公司中高層之間

的溝通問題；

公司的總部各個崗位職能不清問題；公司人力資源配備不到位問題；公司的激勵機制問題；

公司總部的職能定位問題：

公司總部定位不明確問題；

公司對工程施工業(yè)務(wù)的依賴性問題；公司中層管理人員的管理理念問題；公司中層部門工作量不均問題；

公司新興業(yè)務(wù)信息、整理、分析體系的問題；

公司面臨的危機和潛在的危機：

市場不規(guī)范，競爭激烈，路橋的品牌認同性不高，致使主營業(yè)務(wù)市場占

有率不斷下降；

投資方向不明朗，現(xiàn)有人力資源隱性閑置；

主營業(yè)務(wù)管理粗放，總部和工程部對項目管理控制監(jiān)管力度不夠，項目

上權(quán)利過大，工程施工業(yè)務(wù)經(jīng)營風險失控；

缺乏創(chuàng)新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激勵機制；管理溝通體系不健全；

必須要處理好的幾個問題：

處理好工程施工業(yè)務(wù)、筑路機械制造業(yè)務(wù)與新的投資項目的比例問題；

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：處理好新的投資項目所需技術(shù)與管理人才與現(xiàn)有儲備之間的差距問題；加強公司總部的服務(wù)功能，處理好激勵機制的問題；處理好資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的矛盾問題；

（二）路橋建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮的幾個問題及對策

公司目前的戰(zhàn)略問題使怎樣確立一個能確保投資的持續(xù)穩(wěn)定收益、降低經(jīng)營風險的投資組合問題。其焦點在于公司對施工業(yè)務(wù)的處置方式和選擇新興業(yè)務(wù)的方向。施工業(yè)務(wù)是公司目前的主要業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤的主要來源，占75%左右，公司的主要的人力資源和固定資產(chǎn)也主要集中在這個業(yè)務(wù)中，然而由于歷史的原因，公司下屬的三個工程部發(fā)展不均衡，各種源于計劃體制的有關(guān)人員配備、職工福利、運作模式以及經(jīng)營觀念都從諸多方面阻撓公司對整個工程業(yè)務(wù)的資源整合和管理。再加上公路施工業(yè)務(wù)的市場競爭和集團內(nèi)部的同業(yè)競爭激烈，市場暗箱操作嚴重，路橋建設(shè)的品牌在施工業(yè)務(wù)中沒有以前各個公路一局、二局所具有的市場認同性，公司的主營業(yè)務(wù)岌岌可危。由此看來，路橋建設(shè)面臨的出路只有利用其市場融資優(yōu)勢，積極尋找新興業(yè)務(wù)，逐步在可能的情況下，淡出施工業(yè)務(wù)。但是，這個假設(shè)必須有一個前提，就是所選的新興業(yè)務(wù)能在三年內(nèi)就給公司帶來穩(wěn)定的投資收入，否則，三年以后，如果公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒落，新興業(yè)務(wù)又沒有太大的起色的話，那么，公司在三年后所選擇的余地就不多了。因此目前公司應(yīng)立足現(xiàn)實，采取務(wù)實、審慎的態(tài)度，基于公司的優(yōu)勢出發(fā)，選擇能發(fā)揮公司優(yōu)勢的新興業(yè)務(wù)，同時，對公司目前的幾大業(yè)務(wù)板快采取積極務(wù)實的態(tài)度，培養(yǎng)核心競爭力。

公司的總體戰(zhàn)略的制定應(yīng)圍繞公司目前的主營業(yè)務(wù)板快與未來投資方向之間的平衡性來進行。首先，應(yīng)對公司的高層和中層輸送有關(guān)的經(jīng)營管理理念。可以選擇合適的理論基礎(chǔ)與模型（例如麥肯錫的三層面的管理模型），制作出幻燈片，以通過內(nèi)部培訓(xùn)向公司中高層輸送管理新理念，為最后戰(zhàn)略的成功實施奠定基礎(chǔ)；其二，參考國外咨詢公司的研究方法，設(shè)計出公司未來走向的假設(shè)樹，建立公司各個業(yè)務(wù)利潤組合的敏感測試模型，明確在下階段的工作中應(yīng)重點采集哪些資料和信息，提高工作的針對性和工作效率。

一、關(guān)于工程部施工業(yè)務(wù)的問題及研究對策：

工程部的施工業(yè)務(wù)是公司目前最為頭疼的事情，公司對公司的正確處置應(yīng)是一個有關(guān)人心士氣的問題；盡管公司所背靠的集團有眾多的優(yōu)良資產(chǎn)和資源，公司把有些資產(chǎn)進行置換也不失為一條出路，但是資產(chǎn)置換必須在公司的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行；否則為置換而置換，或者公司在經(jīng)營沒有任何起色的情況下置換，都是對公司的長遠發(fā)展不好的。目前對工程部施工業(yè)務(wù)的決策應(yīng)基于以下幾個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)：1）股份公司能否給各個工程部帶來優(yōu)于以前的利益；2）工程部的

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：業(yè)務(wù)的挖潛極限；3）工程部的管理層對股份公司的期望；4）公司如果對工程部進行直接管理的話，總部人員配備是否能夠滿足管理控制的需要；5）在托管的情況下，如果工程部虧損，大股東補虧的時間和金額上限是多少？6）公司如果決定把工程部置換出去對公司中層中工程背景的管理人員會有哪些負面影響？他們對公司的歸宿感和認同感會不會急劇下降，一直影響公司的士氣？會不會造成公司不負責任的印象，對新進的職工造成不良影響？

調(diào)查方法和對策：

輸送管理理念，組織中層圍繞總部能為下面工程部作些什么的懇談會，進一

步收集和整理總部職能部門應(yīng)進行的工作項目；（目的是轉(zhuǎn)變總部中層的管理理念，為今后的提高總部服務(wù)功能作鋪墊）

對公司下屬工程部進行實地調(diào)查和訪談，弄清下屬工程部對總部的期望和態(tài)

度，弄清工程部一級的業(yè)務(wù)流程和工作難點；（目的是了解工程部的需求，針對這些需求來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，使總部與工程部的關(guān)系理順）。

二、對西筑公司在公司業(yè)務(wù)組合中的定位問題及對策：

公司的短期戰(zhàn)略的確立，西筑的筑路機械業(yè)務(wù)對公司未來三年的業(yè)務(wù)組合也十分關(guān)鍵，筑路機械的制造業(yè)務(wù)在公司的整體投資組合上應(yīng)是一個什么樣的地位，這取決于：西筑近三年到五年的成長性如何？穩(wěn)定性如何？西筑的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略如何？業(yè)務(wù)的經(jīng)營風險性如何？方法與對策：

對西筑公司的高層進行訪談，對西筑的財務(wù)報表進行分析，了解西筑的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢等信息，預(yù)測西筑的利潤增長空間。

三、公司的新興業(yè)務(wù)的選定的方法、標準及評估問題及對策：

公司目前的施工業(yè)務(wù)和機械制造業(yè)務(wù)是第一層面的業(yè)務(wù)，公司的未來業(yè)務(wù)組合應(yīng)是核心的成熟型業(yè)務(wù)、新興的增長型業(yè)務(wù)和遠期的前景型業(yè)務(wù)相結(jié)合的組合，新興的業(yè)務(wù)怎樣選擇，從哪些方面和標準去選擇，也是公司必須解決的觀念問題。顯然，公司并不能去選擇所有賺錢的行業(yè)，必須有所為而有所不為；選擇的新興行業(yè)或業(yè)務(wù)必須能集中利用自身的優(yōu)勢，否則投資的盲目性會給公司的發(fā)展帶來不利影響。公司的新的項目的選擇應(yīng)圍繞公司的主營業(yè)務(wù)的上游和下游、增殖環(huán)節(jié)入手，充分考慮中層的意見，遴選一批有價值的項目，再結(jié)合公司的自身優(yōu)勢加以考慮。

方法與對策：

輸送管理溝通理念，幫助中高層理清思路，組織高中層對公司發(fā)展方向和投資方向的頭腦風暴會，收集與公司發(fā)展方向相符的可投資項目并開始可行性研究；（目的是盡可能廣泛地收集公司可投資的項目信息）

具體的工具可以參照麥肯錫的三層面戰(zhàn)略模型：

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：這個模型是麥肯錫咨詢公司建立的。其主要的理論基礎(chǔ)是，公司必須同時具有三個層面的業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和遠景業(yè)務(wù)，并按照這些業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來配備各種資源，才能使公司保持健康的可持續(xù)發(fā)展勢頭。公司必須固守核心業(yè)務(wù)，積極開拓新興業(yè)務(wù)和培育遠景業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)的更新速度超過業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的萎縮速度。新興業(yè)務(wù)的選擇符合充分利用公司的競爭優(yōu)勢的原則：

第三層面第二層面第一層面隧道施工環(huán)保設(shè)施運營地鐵智能化管理服務(wù)提供給排水施工房產(chǎn)運營公路智能化服務(wù)提供路橋施工公路運營、維護公路智能化管理設(shè)備提供第一層面第二層面第三層面三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：

擴展閱讀：建設(shè)項目階段匯報總部中層訪談的初步總結(jié)與計劃

XX建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃項目

前階段工作初步總結(jié)、下階段工作建議

（一）前階段工作總結(jié)

從12月中旬開始到現(xiàn)在時間已經(jīng)過去了一個月了。在雙方的共同努力下，項目工作進展順利，項目工作小組已經(jīng)完成了項目任務(wù)書的撰寫和修訂，并按照項目任務(wù)書的日程安排，逐步開展了有關(guān)的工作。目前已經(jīng)收集了部分行業(yè)信息，完成了對路橋建設(shè)股份有限公司總部的中層管理人員的訪談和其下屬北京工程部關(guān)鍵崗位人員的訪談任務(wù)。

訪談過程包括在訪談前設(shè)計有針對性的問卷、現(xiàn)場深入訪談和訪談記錄的整理分析三個階段。

已經(jīng)訪談過的路橋建設(shè)股份公司總部的中層管理人員包括：

人力資源部經(jīng)理鄭凱、財務(wù)部經(jīng)理李金明、工程部經(jīng)理薛陸平和副經(jīng)理孫耀國、企劃部經(jīng)理李振文、證券部經(jīng)理董付堂、總辦主任程文、物裝部經(jīng)理夏潤京和開發(fā)部經(jīng)理李漢文。

訪談過的北京工程部管理人員有工程部經(jīng)理吳彤、總工程師陳中秋、總會計師李寶民和總經(jīng)濟師。

通過對上述各級管理人員的訪談，以及對所做的訪談記錄進行初步的分析，路橋股份公司總部的中層管理人員普遍反映的問題包括以下方面：

公司工程部托管的利弊問題；

托管對公司總部管理職能的影響問題；

公司中層管理人員對公司發(fā)展前途的不同看法問題；公司因組織結(jié)構(gòu)不合理而存在的越權(quán)溝通與管理問題；公司總部各個崗位職能不清問題；公司人力資源配備不到位問題；公司的激勵機制問題；

公司中層部門工作量不均問題；

對以上的各個方面的問題我們將基于訪談記錄進行更加深入的分析。

我們在訪談中認為公司總部的職能定位也是一個比較關(guān)鍵的問題�？偛柯毮艿亩ㄎ恢饕�看公司對工程施工業(yè)務(wù)的依賴性、公司中層管理人員的管理理念、公司新興業(yè)務(wù)的信息、整理、分析體系等方面的情況而定，這需要項目組在今后的工作中對這三方面進行客觀的評估。

通過對初步訪談的分析，我們認為路橋股份所面臨和潛在的危機主要表現(xiàn)在以下方面：

市場不規(guī)范，競爭激烈，地方保護主義嚴重、路橋的品牌認同性不高，致使主營業(yè)務(wù)市場開拓困難重重；

投資方向不明朗，現(xiàn)有人力資源隱性閑置；

主營業(yè)務(wù)管理粗放，總部和工程部對項目管理控制監(jiān)管力度不夠，缺少有效的監(jiān)督考核措施。項目經(jīng)理權(quán)利過大，工程施工業(yè)務(wù)經(jīng)營風險失控；缺乏創(chuàng)新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激勵機制；

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：管理溝通體系不健全；

根據(jù)初步的分析結(jié)果，路橋股份當前急需處理好的以下的幾個問題：

處理好工程施工業(yè)務(wù)、筑路機械制造業(yè)務(wù)與新的投資項目的比例問題；原有業(yè)務(wù)盈利能力的拓展和新興業(yè)務(wù)盈利實現(xiàn)的有機結(jié)合問題；

處理好新的投資項目所需技術(shù)與管理人才與現(xiàn)有儲備之間的差距問題；加強公司總部的服務(wù)功能，處理好激勵機制的問題；處理好資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的矛盾問題；

（二）下階段工作應(yīng)考慮的幾個問題及對策

公司目前的戰(zhàn)略問題使怎樣確立一個能確保投資的持續(xù)穩(wěn)定收益、降低經(jīng)營風險的投資組合問題。

其焦點在于公司對施工業(yè)務(wù)的處置方式和選擇新興業(yè)務(wù)的方向。施工業(yè)務(wù)是公司目前主要的業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤的主要來源，占85%左右，公司的主要的人力資源和固定資產(chǎn)也主要集中在這個業(yè)務(wù)中，然而由于歷史的原因，公司下屬的三個工程部發(fā)展不均衡，各種源于計劃體制的有關(guān)人員配備、職工福利、運作模式以及經(jīng)營觀念都從諸多方面阻礙公司對整個工程業(yè)務(wù)的資源整合和管理。再之公路施工企業(yè)之間的市場競爭和集團內(nèi)部的同業(yè)競爭激烈，市場暗箱操作嚴重，路橋建設(shè)的品牌在施工業(yè)務(wù)中沒有公路一局、二局品牌所具有的市場認同性，公司的主營業(yè)務(wù)岌岌可危。由此看來，路橋建設(shè)面臨的出路似乎只有利用其市場融資優(yōu)勢，積極尋找新興業(yè)務(wù)，逐步在可能的情況下，淡出施工業(yè)務(wù)。但是，這個假設(shè)必須有一個前提，就是所選的新興業(yè)務(wù)能在三年內(nèi)就給公司帶來穩(wěn)定的投資收入，否則，三年以后，如果公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒落，新興業(yè)務(wù)又沒有太大的起色的話，那么，公司在三年后所選擇的余地就不多了。因此目前公司應(yīng)立足現(xiàn)實，采取務(wù)實、審慎的態(tài)度，基于公司的優(yōu)勢，選擇能發(fā)揮公司優(yōu)勢的新興業(yè)務(wù)，同時，對公司目前的幾大業(yè)務(wù)板塊采取積極務(wù)實的態(tài)度，培養(yǎng)核心競爭力。鑒于此，我們認為路橋建設(shè)總體戰(zhàn)略的制定應(yīng)圍繞公司目前的主營業(yè)務(wù)板塊與未來投資方向之間的平衡性來進行。首先，應(yīng)對公司的高層和中層輸送有關(guān)的經(jīng)營管理理念�？梢赃x擇合適的理論基礎(chǔ)與模型（例如麥肯錫的三層面的管理模型），制作出幻燈片，以內(nèi)部培訓(xùn)的方式向公司中高層輸送管理新理念，為最后戰(zhàn)略的成功實施奠定基礎(chǔ)；其二，參考其它先進的研究方法，設(shè)計出公司未來走向的假設(shè)樹，建立公司各個業(yè)務(wù)利潤組合的敏感測試模型，明確在下階段的工作中應(yīng)重點采集哪些資料和信息，提高工作的針對性和工作效率。

一、關(guān)于工程部施工業(yè)務(wù)的問題及研究對策：

工程部的施工業(yè)務(wù)是公司目前最為頭疼的事情，公司對工程部的正確處置應(yīng)是一個有關(guān)人心士氣的問題；盡管公司所背靠的集團有眾多的優(yōu)良資產(chǎn)和資源，公司

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：把有些資產(chǎn)進行置換也不失為一條出路，但是資產(chǎn)置換必須在公司的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行；否則為置換而置換，或者公司在經(jīng)營沒有任何起色的情況下置換，都是對公司的長遠發(fā)展不好的。目前對工程部施工業(yè)務(wù)的決策應(yīng)基于以下幾個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)和信息：

1）股份公司能否給各個工程部帶來優(yōu)于以前的利益；2）工程部的業(yè)務(wù)的挖潛極限；

3）工程部的管理層對股份公司的期望；

4）公司如果對工程部進行直接管理的話，總部人員配備是否能夠滿足管理控制的需要；

5）在托管的情況下，如果工程部虧損，大股東補虧的時間和金額上限是多少？6）公司如果決定把工程部置換出去對公司中層中工程背景的管理人員會有哪些負面影響？他們對公司的歸宿感和認同感會不會急劇下降，長期影響公司的士氣？會不會造成公司不負責任的印象，對新進的職工造成不良影響？

調(diào)查方法和對策：

輸送管理理念，組織中層圍繞總部能為下面工程部作些什么的懇談會，進一

步收集和整理總部職能部門應(yīng)進行的工作項目；（目的是轉(zhuǎn)變總部中層的管理理念，為今后的提高總部服務(wù)功能作鋪墊）

對公司下屬工程部進行實地調(diào)查和訪談，弄清下屬工程部對總部的期望和態(tài)

度，弄清工程部一級的業(yè)務(wù)流程和工作難點；（目的是了解工程部的需求，針對這些需求來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，使總部與工程部的關(guān)系順暢）。

二、對西筑公司在公司業(yè)務(wù)組合中的定位問題及對策：

公司的短期戰(zhàn)略的確立，西筑廠的筑路機械業(yè)務(wù)對公司未來三年的業(yè)務(wù)組合也十分關(guān)鍵，筑路機械的制造業(yè)務(wù)在公司的整體投資組合上應(yīng)是一個什么樣的地位，這取決于以下應(yīng)收集的信息和數(shù)據(jù)：

西筑近三年到五年的成長性、穩(wěn)定性如何？西筑的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略如何？業(yè)務(wù)的經(jīng)營風險性如何？

調(diào)查方法與對策：

對西筑公司的高層進行訪談，對西筑的財務(wù)報表進行分析，了解西筑的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢等信息，預(yù)測西筑的利潤增長空間。

三、公司的新興業(yè)務(wù)的選定的方法、標準及評估問題及對策：

公司目前的施工業(yè)務(wù)和機械制造業(yè)務(wù)是第一層面的業(yè)務(wù)，公司的未來業(yè)務(wù)組合應(yīng)是核心的成熟型業(yè)務(wù)、新興的增長型業(yè)務(wù)和遠期的前景型業(yè)務(wù)相結(jié)合的組合，新興的業(yè)務(wù)怎樣選擇，從哪些方面和標準去選擇，也是公司必須解決的觀念問題。顯然，公司并不能去選擇所有賺錢的行業(yè)，必須有所為而有所不為；選擇的新興行業(yè)或業(yè)務(wù)必須能集中利用自身的優(yōu)勢，否則投資的盲目性會給公司的發(fā)展帶來不利影響。公司的新的項目的選擇應(yīng)圍繞公司的主營業(yè)務(wù)的上游和下游、增殖環(huán)

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：節(jié)入手，充分考慮中層的意見，遴選一批有價值的項目，再結(jié)合公司的自身優(yōu)勢加以考慮。

信息收集的方法與對策：輸送管理溝通理念，幫助中高層理清思路，組織高中層對公司發(fā)展方向和投資方向的頭腦風暴會，收集與公司發(fā)展方向相符的可投資項目并開始可行性研究；（目的是盡可能廣泛地收集公司可投資的項目信息）

具體的工具可以參照麥肯錫的三層面戰(zhàn)略模型：

這個模型是麥肯錫咨詢公司建立的。其主要的理論基礎(chǔ)是，公司必須同時具有三個層面的業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和遠景業(yè)務(wù)，并按照這些業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來配備各種資源，才能使公司保持健康的可持續(xù)發(fā)展勢頭。公司必須固守核心業(yè)務(wù)，積極開拓新興業(yè)務(wù)和培育遠景業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)的更新速度超過業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的萎縮速度。新興業(yè)務(wù)的選擇符合充分利用公司的競爭優(yōu)勢的原則：

第三層面第二層面第一層面隧道施工環(huán)保設(shè)施運營地鐵智能化管理服務(wù)提供給排水施工房產(chǎn)運營公路智能化服務(wù)提供路橋施工公路運營、維護公路智能化管理設(shè)備提供第一層面第二層面第三層面三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：

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