人事工作目標考核總結

人事工作目標考核總結

人事工作是我們隊伍建設的一個重要組成部分，是我們檢察政治工作的一項重要內容。在縣人事局的正確指導下，我們院黨組將此項工作擺上重要日程，按照縣人事局《編委辦201*年鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、縣政府工作部門人事編制工作目標管理考核辦法》，以及縣人事局《關于進一步完善公務員考核辦法加強考核評獎工作的通知》的規(guī)定和要求，抓經(jīng)常，經(jīng)常抓，全年進行嚴肅認真的目標考核，取得了人事工作的圓滿成功。

一、公務員目標考核工作1、關于公務員平時考核情況

由于《檢察官法》和《法官法》配套管理措施尚未出臺，檢察官、法官參照公務員管理，我們積極配合人事部門對干警進行公務員年度考核，并按照《公務員暫行條例》和各單項法規(guī)規(guī)定，結合我院制定的科室百分制目標管理考核細則和干警全員百分制目標管理考核細則，對干警及科室工作實行月考、季結、半年初評、年終總評，每季度通報一次考評情況，及時上報考核材料及考核情況。由于制度健全，措施到位，管理嚴格，幾年來沒有出現(xiàn)一例干警不稱職情況。

2、公務員年度考核情況

在公務員年度考核到來之即，我們先后采取了以下幾

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種考核辦法：一是由政工科首先按照黨組年初組織制定的《人事工作目標管理考核細則》，做了全員考核�？己藘热莅�括工作目標完成情況、思想道德和職業(yè)道德遵守情況、工作紀律執(zhí)行情況、工作績效等方面，并將考核結果在全院干警大會上進行公布。二是按照縣人事局的具體考核辦法，組織全院干警進行量化考核。成立了由一把手任組長，其它黨組成員任副組長，政工科人員為小組成員的考評小組。于12月末組織了全員參加的考核指標量化測評，印發(fā)測評參考表共48份，收回48份。由考評小組成員進行了統(tǒng)分、計分，考評過程由考評小組委派成員監(jiān)督，考評結果由考評小組共同審核通過，體現(xiàn)了民主、公開、公平、公正的協(xié)調統(tǒng)一。三是深入基層服務對象當中，進行了窗口單位服務對象測評。作為窗口服務單位，我們組織全院干警利用三天的時間，深入基層，平均每人五份共發(fā)出《窗口單位服務對象測評表》280份，通過測評計算，達到優(yōu)秀分值的干警達45人，稱職3人。

3、考核評獎情況

我們本著堅持民主、確保真實、擇優(yōu)評選、鼓勵先進的原則，將本院自行組織的全員目標管理考核結果以及縣人事局組織的量化考核測評結果和窗口單位服務對象測評結果相結合，由考評小組按照綜合考核結果排序情況，擇優(yōu)評選出了優(yōu)秀公務員7人，確定申報其中1人記三等功，申報其

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余6人記政府嘉獎。為激勵干警，考評小組又依次評選出了全院年度先進個人13人，特殊貢獻獎2人。并在全院公布，取得了較好的效果。

二、存在問題

1、公務員考核工作缺乏系統(tǒng)管理。由于我院公務員考核工作屬政工科工作范圍，而政工科又幾乎擔負著全院隊伍建設工作的二分之一，如黨建、宣傳、干部管理、教育培訓等多方面工作，工作任務繁雜，人員又少，所以只能是隨時來工作任務隨時抓，沒有單設人員專職搞考核工作，故而人事工作體現(xiàn)得雜亂，缺乏系統(tǒng)管理性。

2、缺乏管理經(jīng)驗，適應新工作較慢。由于人員調動等原因，人事工作管理人員不定期地出現(xiàn)調整，工作銜接有適應期限問題，所以難以積累成形的工作經(jīng)驗，這在一定程度上也制約著人事工作的創(chuàng)新步伐，由于政工工作雜而亂，嚴重分散對待人事工作的精力和時間，導致對一些新生事物的認知速度顯得緩慢，影響具體操作。

3、缺乏系統(tǒng)學習和培訓，缺少專業(yè)型管理人員。在政法機關工作，大部分以法律業(yè)務為主進行修煉，作人事工作只是不定期地輪換工作崗位，加之缺少專門的業(yè)務培訓，對一些新規(guī)定和過去的老辦法知之甚少，掌握也只是皮毛，所以給工作開展帶來諸多不便，也給人事部門工作人員增加了不必要的麻煩。

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三、明年工作打算

1、加強公務員日常管理和考核。明年我們仍然要將公務員管理和考核作為人事工作的重中之重，量化考核內容，納入全員目標管理考核，作為干部選拔任用的重要依據(jù)。

2、加強人事工作業(yè)務學習和培訓。要組織人事工作管理人員自覺學習人事工作相關文件精神，必要時組織調訓，參加縣人事局組織的業(yè)務培訓，以提高人事工作管理人員的業(yè)務水平和管理水平。

3、確保干部選拔任用的公正合理和職工福利的進一步提升。政工科在要認真貫徹執(zhí)行《條例》的有關規(guī)定，對于干部選拔任用工作要掌握標準和尺度，為院黨組和組織、人事部門全方位提供干警考核資料，當好參謀和助手。同時，對于干警的職稱待遇、工資福利待遇要加強監(jiān)督和管理，確保與干警相關的人身利益得到充分體現(xiàn)。

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擴展閱讀：人力資源部績效考核工作總結

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績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200X年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門(財務\\行政部\\人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、職能部考核試行結果(附:職能部考核情況一覽表)

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括:部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核(IP):各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(CP):職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度(如:從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的；職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。辦公社區(qū)網(wǎng)，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！員工工作態(tài)度評價(AT):員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題:

1、考核本身設計問題

作為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。辦公社區(qū)網(wǎng)，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！3、認識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下:

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比如:最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通:

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行:

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力辦公社區(qū)網(wǎng)，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！資源部的工作重點就是:加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標:建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

工作思路:

職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。

下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

什么是KPI（關鍵業(yè)績指標）？辦公社區(qū)網(wǎng)，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

一、建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則

1、目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。2、注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。二、確立KPI指標應把握的要點

1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、指標應該可控制，可以達到。

4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

三、KPI的抽取與分解示例：

四、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他辦公社區(qū)網(wǎng)，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

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