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鴨李骨科醫(yī)院工作總結(jié)

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時間:2019-05-26 19:41:51 | 移動端:鴨李骨科醫(yī)院工作總結(jié)

鴨李骨科醫(yī)院工作總結(jié)

鴨李骨科醫(yī)院工作總結(jié)

中牟縣鴨李骨科醫(yī)院具有一百多年骨傷病祖?zhèn)麽t(yī)術(shù),歷經(jīng)董氏五代傳承,醫(yī)道久遠,醫(yī)德盛傳,是中牟縣唯一的傳統(tǒng)中醫(yī)骨傷科專業(yè)醫(yī)院。全院醫(yī)護人員在院領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,201*年取得了顯著的成績。

一、全院人員在政治上認真學(xué)習(xí)鄧小平理論和“三個代表”精神,樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀,發(fā)揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng),牢固樹立“一切為病員服務(wù)”的理念,加強醫(yī)患溝通,用“八榮八恥”的標準規(guī)范自己的言行,不斷提高思想道德修養(yǎng),認真開展自我批評,堅決抵制藥品購銷中的不正之風,將反商業(yè)賄賂提高到政治思想的高度來認識和對待,醫(yī)院內(nèi)無醫(yī)藥回扣現(xiàn)象發(fā)生。

二、全院人員能夠自覺遵守院內(nèi)各項規(guī)章制度和勞動紀律,做到小事講風格,大事講原則,從不鬧無原則糾紛,工作中互相支持,互相理解,科工作人員分工明確,各司其職,各負其責,團結(jié)務(wù)實,克服人手少、任務(wù)重、人員結(jié)構(gòu)不合理的狀況,保證正常醫(yī)療服務(wù)工作的順利開展。高質(zhì)量完成各種軟件、臺帳的整理工作,認真學(xué)習(xí)崗位職責、核心制度,并嚴格按照職責、制度的要求工作。

三、“總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整”。院內(nèi)部積極調(diào)整醫(yī)療結(jié)構(gòu),采取有效措施,想方設(shè)法降低醫(yī)療費用,取得顯著效果。一是抓合理用藥。二是抓單病種費用。三是抓一次性材料的使用。四是加快病床周轉(zhuǎn)。通過采取一系列強有力措施,保證了今年圓滿完成醫(yī)院下達的各項費用指標,在醫(yī)院業(yè)務(wù)增長速度較快的情況下,使各項費用維持在相對較低的水平,切實減輕群眾的負擔。四、積極引進和運用新技術(shù),在保證療效的基礎(chǔ)上積極尋求新的手術(shù)方法,總結(jié)臨床經(jīng)驗,切實讓病人花最少的錢得到最好的效果。

五、在宣傳工作上,充分利用多種形式,結(jié)合我院實際,深入廣泛宣傳我院整體功能、醫(yī)療范圍、?茖2、名醫(yī)、名藥、大型醫(yī)療設(shè)備以及開展的新項目、新業(yè)務(wù)等,增強了醫(yī)院整體知名度和部分專家名醫(yī)以及?茖2≈龋瑸獒t(yī)院業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了較大的推動作用。

一年來,通過全科同志的共同努力,較好地完成了各項工作任務(wù),但工作標準和工作質(zhì)量與領(lǐng)導(dǎo)的要求還有差距,思路還需要更加寬闊。在新的一年里,要加大政治學(xué)習(xí)力度,提高工作質(zhì)量,團結(jié)一致,扎實工作,高標準完成工作任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項臨時指令性工作任務(wù)。

擴展閱讀:著力打造品牌 共創(chuàng)美好未來骨科醫(yī)院201*年工作大會上的講話

著力打造品牌共創(chuàng)美好未來商丘骨科醫(yī)院201*年工作大會上的講話

尊敬的各位員工:

201*年的鐘聲即將敲響,我們歡聚一堂,共同品味一年來辛勤收獲的累累果實,展望又一年的挑戰(zhàn)征程;厥201*,在艱辛與榮譽、激情與奮進交織奏鳴的201*年,全院上下眾志成城,沉著面對壓力和挑戰(zhàn),走過了一條不平凡的道路,取得了令人驕傲的業(yè)績。在這里,我代表院董事會向尊敬的各位員工表示最誠摯的謝意,并通過你們,向長期關(guān)心支持我院發(fā)展的家屬同志們致以節(jié)日的問候。

金戈鐵馬聞?wù)鞴,只爭朝夕再揚鞭。201*年即將畫上一個完美的句號,催人奮進的201*近在咫尺,商丘骨科醫(yī)院這艘戰(zhàn)艦將駛向新的輝煌,在此,我深切地希望大家在嶄新的一年,認清形勢,堅定信念,以技術(shù)為引領(lǐng)、以人才為動力,以市場為導(dǎo)航,在改革中完善自我,全力以赴做好各項本職工作。

剛才,海軍書記對201*年的各項工作進行了總結(jié),并對201*年的工作進行了安排和部署,我代表院董事會完全同意,就如何做好201*年的工作,達到我們既定的目標任務(wù),我講以下幾點意見:

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近十年來,民營醫(yī)院在我國得到了快速發(fā)展,然而在發(fā)展的同時也暴露了越來越多的問題。相當一部分醫(yī)院由于急功近利,不注重穩(wěn)進而長遠的發(fā)展,導(dǎo)致了社會對民營醫(yī)院的認知度不斷地降低。究其原因,是不注重培育并提升自身核心競爭力的結(jié)果。

新的醫(yī)療服務(wù)體制改革方案即將出臺,對民營醫(yī)院來說福兮,禍兮?這就要看廣大的民營醫(yī)院投資者是否具有清醒的頭腦,如果借此機會改變投資與經(jīng)營理念,著力打造醫(yī)院品牌,提升自身的核心競爭力,把醫(yī)院與社會融為一體,醫(yī)院將會取得明顯的社會與經(jīng)濟效益,立于不敗之地;反之,則會從此一蹶不振。

什么是醫(yī)院的核心競爭力?理論上是指長期形成的蘊涵于醫(yī)院內(nèi)質(zhì)中的獨具的支撐醫(yī)院過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢,并使醫(yī)院在長期的競爭中取得主動的能力。該競爭力是偷不去,買不來,拆不開,帶不走,溜不掉的,這點大多數(shù)投資與管理者都明白。是否從根本上認識到了核心競爭力的重要性并付諸行動?怎樣做才能從根本上不斷提升醫(yī)院的核心競爭力?作為投資者與管理者,如果沒有這一理念,

或僅僅是停留在口頭上的,那么要提升民營醫(yī)院的核心競爭力那是空談。如果是僅有理念與決心,但方法不對那也是有力使不上,空著急。

核心競爭力的提高是一個不斷積累、改進、創(chuàng)新的過程,核心競爭力也不是單純的依賴核心技術(shù),而是一個系統(tǒng)工程。如何提升民營醫(yī)院的核心競爭力呢?

努力打造核心技術(shù)

無論是綜合性醫(yī)院,還是?漆t(yī)院,都必須著力打造自身的核心技術(shù)某一個或多個專業(yè)領(lǐng)域的專科領(lǐng)先技術(shù)。打造成核心技術(shù),一是要培育、引進、借用高尖端人才;二是要引進高尖端項目、技術(shù);三是要根據(jù)自身區(qū)域地緣特點,把好戰(zhàn)略定位關(guān),利用自身的人才、科室基礎(chǔ)等優(yōu)勢進行拓展,切忌照搬跟進;四是不斷適應(yīng)外界變化的新環(huán)境,適時深化及創(chuàng)新自身的核心技術(shù),同時也要注意花大力氣投入以保證核心技術(shù)的維護與研發(fā)能力。

重視培養(yǎng)骨干人才

人才是核心競爭力的基礎(chǔ),從人才的引進到人才的培

訓(xùn),要有明確的任職條件、崗位職責、崗位制度、崗位權(quán)益等。人才的培訓(xùn)要有長遠計劃,長期制度,著重進行工作能力的培訓(xùn),要特別注重培養(yǎng)與留住包括管理在內(nèi)的20%的骨干人才。不但以物質(zhì)待遇留人,更重要的用感情與事業(yè)留人。從人性化角度出發(fā),因人而異,使每個人都有發(fā)展的空間。

注重醫(yī)院營銷方法

醫(yī)院只有好的核心技術(shù),好的一批人才,但沒有一套好的營銷方法,那么同樣得不到社會的認可。全員營銷及一對一醫(yī)院營銷是最佳選擇。全員營銷注重的是醫(yī)院全體員工的共同努力,做好各崗位本職工作,依靠員工之間的通力協(xié)作,從而使客戶得到滿意的服務(wù)。以此,通過口碑與行動,使醫(yī)院達到較高的社會認知度、信譽度。一對一醫(yī)院營銷則注重院前、院中、院后的一對一的客戶服務(wù)。要求對客戶有完整的資料庫系統(tǒng),對亞健康群體是通過體檢資料去篩選,對有潛在疾病的人群進行院前服務(wù)。疾病群體則是對門診、住院的病人進行院中及院后的服務(wù),其中對于重點客戶則必須進行電話、信件或上門等服務(wù)。完成以上工作要有健全的管理組織,系統(tǒng)的管理方法。當然直面營銷工作根據(jù)不同的情況也必須適時跟進,對于“縱”、“橫”的客戶群體,采取共信、互動、互贏做工作。

加強醫(yī)院各項管理

如果說核心技術(shù)是醫(yī)院核心競爭力的“導(dǎo)彈”,那么可以說人才則是制造與使用“導(dǎo)彈”的“設(shè)備”,而管理則是“導(dǎo)彈”與“設(shè)備”的保管與維護的基礎(chǔ)。沒有好的管理,一切都是空中樓閣。因此,加強醫(yī)院的管理至關(guān)重要。醫(yī)院的管理不外是人、財、物、信息,應(yīng)該從“滿意”二字做起。對于民營醫(yī)院來說,要做到社會、員工、投資者三方均滿意,其一,以醫(yī)院文化建設(shè)為“橋梁”,把醫(yī)院文化建設(shè)始終貫穿于醫(yī)院管理的全過程,用醫(yī)院精神、醫(yī)院制度等統(tǒng)一員工的思想及其價值觀;其二,以人力資源管理為“基礎(chǔ)”,抓好組織構(gòu)建工作,抓好人才選聘、培養(yǎng)、任用和績效管理工作,充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性;其三,以醫(yī)院服務(wù)經(jīng)營為“先機”,健全崗位制度、規(guī)范崗位任務(wù)與操作流程,規(guī)范各種行為;其四,以醫(yī)院質(zhì)量經(jīng)營為“根基”,把質(zhì)量作為經(jīng)營醫(yī)院的根本。制定質(zhì)量管理方案,形成質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),從制度、流程、檢查、監(jiān)督、反饋、評比等形成完整的管理系統(tǒng),從而確保醫(yī)療安全,確保提高治愈率、搶救成功率等;其四,以醫(yī)患溝通為“渠道”,規(guī)范醫(yī)患溝通用語、制度,培訓(xùn)醫(yī)患溝通的方法,使患者在與醫(yī)院的接觸全過程中,感到舒心與放心;其五,以財務(wù)管理為“總把

關(guān)”,做好各種財務(wù)測算工作,降低成本,擴大邊際效益。

為全體員工家庭幸福、工作順利、身體健康,干杯!如何提高民營醫(yī)院的競爭力

2.1專業(yè)化競爭力

這是醫(yī)院品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)。構(gòu)建專業(yè)化競爭力,就應(yīng)當按照本院的功能,實施科技興院戰(zhàn)略,培植一批核心產(chǎn)品,培育一批在本地乃至全國都叫得響的名醫(yī)、名護和著名專業(yè),提高服務(wù)的科技含量和文化含量。例如,廣東省中醫(yī)院把現(xiàn)代醫(yī)學(xué)科技成果同祖國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)的優(yōu)秀遺產(chǎn)結(jié)合起來,強化對急癥、大病的應(yīng)診能力,實現(xiàn)了“院有?啤⒖朴袑2、病有專藥、人有專長”的戰(zhàn)略目標,在全院80多個?、專病中,有18個居于全國先進行列,打造出了醫(yī)院的品牌經(jīng)營,F(xiàn)在不少醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入較高,但職工人均占有量少,核心業(yè)務(wù)所占比重不高,問題在于用人過多,效率低下,藥品比重大,而專業(yè)技術(shù)含量低。這是亟待克服的。2.2市場應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力

醫(yī)院要提高經(jīng)營績效,就必須提高自身的應(yīng)變力。醫(yī)院要能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,靈活調(diào)整自身可以控制的各項營銷

要素的能力,包括服務(wù)的門類、品種和檔次的調(diào)整,診療費用水平和結(jié)構(gòu)的調(diào)整,服務(wù)渠道的拓展或收縮,推廣策略的變更等。

2.3由良好的市場信譽構(gòu)成的公信力

要提高公信力,就要在醫(yī)院內(nèi)部建設(shè)重信守諾的氛圍和規(guī)章制度,營造誠信無欺的信用環(huán)境,切實保護病人的合法權(quán)益,查處缺德失信的害群之馬,以維護醫(yī)院的公信力。2.4職工的人文素質(zhì)

醫(yī)院成功的秘密在于職工的素質(zhì),以及統(tǒng)領(lǐng)這些素質(zhì)的人文精神?v觀中國國有醫(yī)院,有些醫(yī)療機構(gòu)不是缺乏專業(yè)知識和技能,而是缺乏人文精神。一些醫(yī)生,在給病人看病時,“見病不見人”,對“病”很重視,對患者需要得到的基本關(guān)心和情感溝通重視不夠。一些醫(yī)院,擁有許多先進的醫(yī)療設(shè)備,但在醫(yī)療過程中很少考慮為患者提供精神的、文化的、情感的服務(wù)。弘揚醫(yī)學(xué)人文精神,應(yīng)當成為打造核心競爭的關(guān)鍵。醫(yī)學(xué)的本質(zhì)是人學(xué),醫(yī)療服務(wù)說到底就是給病人以人文關(guān)懷。3實施品牌戰(zhàn)略3.1誠信為本

認定“誠信乃醫(yī)院的生命線”,堅持把“誠信是金、和氣生財”作為全員培訓(xùn)的核心內(nèi)容;堅持“誰主管誰負責”的原則,把醫(yī)德醫(yī)風教育落實到基層,以保證言必信,行必果。

3.2優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品

取得成功的醫(yī)院,總是奉行“安全、有效、簡便、價廉”的服務(wù)方針;把患者盼什么、怨什么,作為改進服務(wù)的切入點,為患者提供“真情、真心、真意”的服務(wù)。在診療服務(wù)中,除堅持首診醫(yī)師負責制外,積極推行首問、首見負責制,熱情接待每一個患者等等。3.3對品牌的情感認知

打造服務(wù)的品牌,醫(yī)院應(yīng)始終如一地把自己的從醫(yī)行為于社會監(jiān)督之中,比如,誠聘當?shù)孛鳛樯鐣O(jiān)督員,恭請患者填寫《服務(wù)質(zhì)量調(diào)查表》,定期舉行“醫(yī)患懇談會”等,形成有力的監(jiān)督約束機制。提高服務(wù)品質(zhì),打造醫(yī)院品牌才能成為市場的強者。這一切,歸根結(jié)底要以優(yōu)秀文化作為其精神動力、智力支持和思想保證。4民營醫(yī)院品牌經(jīng)營模式探討

民營醫(yī)院的品牌經(jīng)營同樣也要具備以下幾點要素:4.1思想創(chuàng)新,觀念轉(zhuǎn)變

一是建立危機意識。要把居安思危、居危思進的意識,深深注入到自己和每位員工的腦海中;二是注重社會責任,從追求利潤最大化到追求社會效益最大化,重視參與社會公益事業(yè),甚至力求改變?nèi)藗兊木歪t(yī)理念、就醫(yī)習(xí)慣,讓居民“健康也愿意進醫(yī)院”,周到、人性化的服務(wù),讓人們認為花錢買健康一一“值”;三是堅持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,合理提供醫(yī)療服務(wù)。

只有合理的醫(yī)療服務(wù)才符合科學(xué)、符合成本效益、符合顧客的切身利益,“醫(yī)患雙贏”應(yīng)成為醫(yī)院的服務(wù)理念。4.2突破“瓶頸”,制度創(chuàng)新

目前,成長中的民營醫(yī)院也存在一次創(chuàng)業(yè)時形成的非理性的、不規(guī)范的、獨裁式的管理,這是醫(yī)院管理中的“瓶頸”。另外,目前大多數(shù)民營醫(yī)院實行總經(jīng)理、院長負責制,這種體制是科學(xué)的,也是符合國際慣例的。但是中國的民營醫(yī)院由于認識上的差距,總經(jīng)理與院長職權(quán)的劃分不明晰,往往出現(xiàn)一些問題,例如醫(yī)院人事權(quán)應(yīng)由總經(jīng)理負責,但分管醫(yī)務(wù)的院長從人員選聘上又有自己的意見,一旦意見出現(xiàn)分歧,會影響日后合作。由于目前制度未健全,解決問題往往*老板或職業(yè)經(jīng)理人的個人魅力和協(xié)調(diào)能力。民營醫(yī)院管理者既要順應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律讓資本社會化使民營企業(yè)擺脫家庭式企業(yè)的制約,使資本、管理和技術(shù)有機結(jié)合起來,使民營醫(yī)院形成合理的治理結(jié)構(gòu),走上股份制、公司制的道路,讓醫(yī)院的經(jīng)營管理決策更加合理化、科學(xué)化;又要掌握醫(yī)學(xué)發(fā)展和醫(yī)院管理的規(guī)律,重視各方認識上的差異,明晰職權(quán)的劃分,如可以借鑒國外由醫(yī)生公司負責管理醫(yī)生的辦法,以減少醫(yī)院內(nèi)部的摩擦。同時,民營醫(yī)院在管理上要追求卓越,注重管理規(guī)范的認證,如JCIA(國際聯(lián)合委員會醫(yī)院標準)認證等。JCIA的評定方法,不是以床位有多少、建筑面積有多少等來評定的,而是注重病人的安全和醫(yī)療質(zhì)量的提升等等

方面進行評定。

4.3抓住機遇,力求突破

民營醫(yī)院參股公立醫(yī)院、拓展生存空間和夯實競爭力的機遇已經(jīng)到來,當然挑戰(zhàn)也在眼前。民營醫(yī)院的管理決策者應(yīng)該高瞻遠矚,適時參與國有醫(yī)院的股份制改造。4.4培育綠色環(huán)境,構(gòu)筑“人才品牌”

民營醫(yī)院一次創(chuàng)業(yè)的“人才”來源多是離退休知名臨床專家,當初*他們的名氣和“顧客”群,確實獲益不少!岸蝿(chuàng)業(yè)”最終還要*人才的競爭。我們應(yīng)該清醒地認識到,真正找到適合的醫(yī)院、愿意來到你的醫(yī)院又忠于你的醫(yī)院的醫(yī)學(xué)人才、管理人才,并非很多。所以在二次創(chuàng)業(yè)的過程中,引進人才固然重要,培養(yǎng)人才更顯重要。醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)更不同于其他專業(yè)人才,在時間上、成本上的代價都很高,于是形成人才成長的綠色環(huán)境非常必要。一是要“慧眼識人才”,不拘一格用人才。不能再搞按學(xué)位、科研基金等“論英雄”,按職稱高低定工資,否則又會使很多人才用在考研上,用在職稱上!管理人員的任用更不能故意設(shè)年齡門檻。用人評價的終極指標就是“才能”!二是要真心惜才、傾心育才。重心考慮人才梯隊的建設(shè),營造“人才”成長的綠色生態(tài)環(huán)境,從構(gòu)筑“人才品牌”的高度出發(fā),使“人才”們放心、精心、甘心,更有信心!

5民營醫(yī)院的品牌經(jīng)營

5.1發(fā)揮自身優(yōu)勢

與國有大醫(yī)院相比,民營醫(yī)院由于受規(guī)模、人才、醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)療水平等不足的制約,因此,應(yīng)該揚長避短,發(fā)揮自身優(yōu)勢,采取錯位的方法,不與非營利性醫(yī)院爭奪主流病人,而是不斷發(fā)展自己的特色?啤(yīng)該向大?菩【C合方向發(fā)展。而不是走入“小而全”的誤區(qū)。沒有特色就缺乏競爭力,民營醫(yī)院應(yīng)該緊密結(jié)市場需求和自身優(yōu)勢確定重點科室和特色專科,并以一貫之地加以扶持,最終形成優(yōu)勢學(xué)科群體和特色效應(yīng),在抓重點科室的同時,要不斷鞏固和發(fā)展,循序漸進,持續(xù)發(fā)展,這才是民營醫(yī)院發(fā)展的良性之道。5.2連鎖經(jīng)營,形成規(guī)模效應(yīng)

在未來的幾年內(nèi),民營醫(yī)院面對的不僅僅是國有大醫(yī)院的競爭,還要警惕國外醫(yī)療機構(gòu),這就要實現(xiàn)醫(yī)院的規(guī);(jīng)營。但是民營醫(yī)院是在夾縫中產(chǎn)生和發(fā)展起來的,多數(shù)醫(yī)院都處于初創(chuàng)階段,投資規(guī)模偏小,而且分散,抗風險能力較弱,既不能形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng),也不能產(chǎn)生資源經(jīng)濟效應(yīng)。從長遠發(fā)展考慮,民營醫(yī)院應(yīng)以資金為紐帶,擴大投資,在可能的前提下實現(xiàn)規(guī);(jīng)營,辦成有規(guī)模、有水平、有特色的醫(yī)院。連鎖經(jīng)營是民營醫(yī)院在短時間內(nèi)提高自身實力和水平的有效途徑。連鎖經(jīng)營在給民營醫(yī)院帶來管理和財務(wù)制度上的統(tǒng)一的同時,也提供了民營醫(yī)院參與市場競爭時抗風險能力,規(guī)模和特色將成為民營醫(yī)院生存的關(guān)鍵因素。

5.3拓寬融資渠道

國家財力對民營醫(yī)院投入的有限性,造成民營醫(yī)院貸款較難,所以拓寬融資渠道對民營醫(yī)院的發(fā)展也是舉足輕重的。在中國很快將成為全球第五大醫(yī)藥市場的預(yù)期下,中國內(nèi)地醫(yī)療市場的海外醫(yī)療機構(gòu)很可能蜂擁而入。本來就活得很累的民營醫(yī)院,面臨著更為嚴峻的生存考成驗。就是因為看準了這種形勢,海內(nèi)外醫(yī)療資本紛紛以連鎖加盟的形式吸納中國內(nèi)地的的民營醫(yī)院。而引入外資則向民營醫(yī)院提供了一條嶄新的融資渠道,如山東萬杰醫(yī)院獲得了世界銀行提供的1500萬美元的貸款,當然利用民間、社會資本投資醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域,對于大多數(shù)民營醫(yī)院來說,顯得更為實際可行。盡力彌補醫(yī)療資源和服務(wù)能力上的欠缺。5.4爭取公平的競爭環(huán)境

就目前國內(nèi)的醫(yī)療市場來說,政策上的歧視是民營醫(yī)院發(fā)展的一個桎梏。當然,這是由國家的政策導(dǎo)向所決定的。醫(yī)保定點的設(shè)立,雖然允許民營醫(yī)院的介入,但事實上,目前全國各地把民營醫(yī)院設(shè)立為醫(yī)療保險定點單位的寥寥無幾。一方面,這是國家對國有大醫(yī)院長期以來形成的一種政策傾斜,另一方面,也是因為不少民營醫(yī)院在醫(yī)療水平,經(jīng)營規(guī)模和實力上的差距造成的。但是,如果不能設(shè)為醫(yī)保定點單位,民營醫(yī)院是很難和國有的醫(yī)院在一個水平上進行競爭的。因為獲得了醫(yī)保定點單位資格,就意味著擁有了一個穩(wěn)

定的市場客源,也就意味著一定程度上的壟斷。過去我國的醫(yī)院都是公立的,形成了群眾看病難、住院難、手術(shù)難,F(xiàn)在,醫(yī)療衛(wèi)生資源的配不僅*政府,也要*市場,沒有公平競爭的環(huán)境,沒有配套政策,就難以形成競爭,難以開拓服務(wù)領(lǐng)域,難以提高服務(wù)質(zhì)量。歸根結(jié)底,最根本的還在于中國缺乏對醫(yī)療衛(wèi)生改革的既大膽又有準備的探索,一味地怕,一味地縮,說到底還是沒有從根本上下決心,缺乏在研究基礎(chǔ)上的改革方案,所以難以形成以政府為主導(dǎo)的市場運行機制?傊,外部的改革固然重要,內(nèi)部的管理空白也要填補。據(jù)了解,中華醫(yī)院管理學(xué)會民營醫(yī)院管理分會已經(jīng)將民營醫(yī)院納入規(guī)范管理,旨在通過行業(yè)管理幫助民營醫(yī)院在融資、產(chǎn)權(quán)、管理、品牌等方面全方位提升,并組織對民營醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量測評,促進其與國有醫(yī)院之間的合作,使得民營醫(yī)院在一個公平、有序的環(huán)境下競爭和發(fā)展。

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