第一篇：中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方案

中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方案

1、基本薪酬

基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進(jìn)行評定，與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學(xué)歷、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。

2.激勵薪酬

(1)績效工資�？冃ЧべY全額浮動，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)對每一個員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定其應(yīng)享受的績效工資�？冃�薪酬將員工的利益和員工個人業(yè)績及企業(yè)的業(yè)績相結(jié)合，體現(xiàn)多勞多得的原則，充分調(diào)動員工潛能。

(2)獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達(dá)到某個具體目標(biāo)或業(yè)績水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當(dāng)企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。

3.福利薪酬

另一種形式的薪酬，強(qiáng)調(diào)對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等等。

4.各種津貼

各種津貼是薪酬的補(bǔ)充，一些比較特殊的工作，或者在企業(yè)擔(dān)任特殊的職務(wù)，或?yàn)槠髽I(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。如，交通津貼，通訊津貼，購買公司產(chǎn)品的優(yōu)惠權(quán)，低息的個人貸款，可帶配偶旅游，低價購買公司房產(chǎn)，申購公司原始股票，獲贈公司期權(quán)等等

5.薪酬的柔性部分

薪酬的柔性部分——個人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量、教育培訓(xùn)、文化生活。 這是除了物質(zhì)激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收(小編推薦你關(guān)注好范文 網(wǎng)m.hmlawpc.com)益的薪酬。

(1)個人晉升和發(fā)展機(jī)會。公司在職位設(shè)置和薪酬方案設(shè)計時，應(yīng)盡可能為員工設(shè)置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)避免扁平化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調(diào)動，使員工能有更多的機(jī)會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。另外，公司還應(yīng)根據(jù)員工個人需求，設(shè)計個性化的教育培訓(xùn)計劃，給予員工盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會。

(2)心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業(yè)文化建設(shè)，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。

(3)生活質(zhì)量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期。

第二篇：民營中小企業(yè)的薪酬管理

民營中小企業(yè)的薪酬管理

每個企業(yè)都渴望用通過薪酬管理來激勵員工為企業(yè)效力。中小民營企業(yè)也不例外。然而，限于企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、上市與否等因素，他們不能像財大氣粗的大型企業(yè)那樣在薪酬管理方面有更高的設(shè)計自由度。

那么，如何設(shè)計適合中小民營企業(yè)的薪酬管理體系呢？筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面入手：

一、首先要構(gòu)建適合自身情況的薪酬戰(zhàn)略

并非只有大公司才制訂薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上每個組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰(zhàn)略。如果不明白公司的薪酬戰(zhàn)略，就會陷入薪酬的具體設(shè)計之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業(yè)的發(fā)展需要。

那么，如何制訂企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略？圍繞這個問題，筆者提出了如下圖所示的薪酬戰(zhàn)略制訂模型。

如上圖所示，企業(yè)首先根據(jù)自身所處的內(nèi)、外部條件，結(jié)合未來的發(fā)展愿景，制訂出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這是由于民營中小企業(yè)資源有限，甚至與其他類型企業(yè)相比常常處于劣勢。因而要充分考慮企業(yè)的內(nèi)部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點(diǎn)之后了解企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，找出與企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源在數(shù)量和質(zhì)量的缺口，制訂出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。再結(jié)合市場薪酬調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵性和管理可行性），確定企業(yè)薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業(yè)薪酬的外部競爭力問題，薪酬結(jié)構(gòu)主要解決的是企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問題以及具體的薪酬體系設(shè)計，薪酬支付主要解決的是薪酬的實(shí)施形式問題。而三者結(jié)合起來共同解決薪酬的激勵性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業(yè)吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會成為被員工視為理所當(dāng)然的保健因素，不能對員工進(jìn)一步起到激勵作用。而可變薪酬則恰恰對員工起著激勵作用，因此可變薪酬必須在企業(yè)的薪酬構(gòu)成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進(jìn)來，也能夠被激勵著留在企業(yè)忠誠效力。

同時保健因素的性質(zhì)決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會使企業(yè)的薪酬成本居高不下，這一點(diǎn)對于資金實(shí)力不夠雄厚的民營中小企業(yè)尤為重要。

因此對于民營中小企業(yè)，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國內(nèi)外企業(yè)的薪酬比重可以為我們提供一定的借鑒。

國內(nèi)外企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比例表

資料來源：光明日報

對于中小民營企業(yè)來講，可以從以下幾個方面來確定薪酬結(jié)構(gòu)比例：一是企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)比例及員工對薪酬結(jié)構(gòu)比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能占到多大比重。

２、如何實(shí)現(xiàn)中小民營企業(yè)的可變薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有剛性，因而簡單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個方法是行不通的�？梢圆扇∵@樣的方法：在一定時期內(nèi)不調(diào)整固定薪酬，然后逐步增加可變薪酬的品種或現(xiàn)有可變薪酬的額度。

在執(zhí)行的過程中，要注意結(jié)合不同的員工制訂不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時候要注意普通員工的反應(yīng)和對他們的溝通。

以短期績效薪酬和長期激勵薪酬為主的可變薪酬增加之后，中小民營企業(yè)員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對薪酬上升的期望，加強(qiáng)他們對公司的凝聚力。

三、完善現(xiàn)有的績效薪酬機(jī)制

企業(yè)的績效薪酬要想對員工產(chǎn)生良好的激勵作用，從很大程度上來講依賴于企業(yè)是否有一套執(zhí)行性強(qiáng)，能相對客觀、公正地評價、反饋、激勵員工的績效考核制度。這是因?yàn)�，根�?jù)維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性、效價。其中期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認(rèn)為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。關(guān)聯(lián)性是員工對于達(dá)到既定績效水平之后是否能夠得到企業(yè)報酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績效水平會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。效價是員工對于企業(yè)因自己達(dá)到令人滿意的工作業(yè)績提供的報酬所具有的價值的判斷，它反映了企業(yè)所提供的獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在獎勵對于個人的吸引力。

因此，完善的績效考核至少就應(yīng)克服三個方面的不足：一是如果企業(yè)的績效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會影響員工對關(guān)聯(lián)性的判斷。二是如果完成了績效，而得不到令員工感覺吸引的獎勵，就會影響員工對效價的判斷。三是如果績效指標(biāo)太高或太低，就會影響員工對期望的判斷，即他們要么覺得不努力也可以達(dá)到，要么覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計薪依據(jù)，加強(qiáng)執(zhí)行力度

企業(yè)對優(yōu)秀人才的薪酬激勵，不僅是一個數(shù)量的問題，也是一個技巧問題。要增加對企業(yè)人才的薪酬激勵程度，就必須在對他們的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和計酬方式進(jìn)行科學(xué)設(shè)計的同時，恰當(dāng)制訂合理的薪酬支付形式。

針對中小民營企業(yè)計薪依據(jù)混亂、薪酬支付細(xì)節(jié)欠妥的問題，本文提出“一個明確”、“一個加強(qiáng)”、“三個統(tǒng)一”的建議：

一個明確，就是要明確員工能力系數(shù)，統(tǒng)一原來的混亂狀態(tài)。根據(jù)中小民營企業(yè)的薪酬管理制度，能力系數(shù)是員工獎金的分配依據(jù)，其反映的是不同員工在企業(yè)中的價值和貢獻(xiàn)的

對比評價。因而這個問題的實(shí)質(zhì)就是員工價值貢獻(xiàn)評價的問題。其解決途徑有兩個：一是直接將現(xiàn)有的固定工資為分配權(quán)數(shù)，這也是目前國內(nèi)企業(yè)采用較多的獎金分配依據(jù)。但就中小民營企業(yè)而言，如果要通過這個途徑解決分配依據(jù)問題，首先要加大薪酬構(gòu)成中“職位工資”的差距，因?yàn)椴煌�職位對企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和對企業(yè)所提供的價值差別是很大的。二是進(jìn)行職位分析，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用科學(xué)的職位評價方法（如要素計點(diǎn)法），結(jié)合市場薪酬水平，最后評價出各職位的相對價值，以此為依據(jù)來完善原來的能力系數(shù)，使之明確化，與實(shí)際職位相統(tǒng)一。

一個加強(qiáng)，就是要加強(qiáng)部分薪酬項目支付的執(zhí)行力度。首先，要明確和細(xì)化公司的各項薪酬福利項目，核算這些項目在公司可承受范圍內(nèi)的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執(zhí)行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵空許諾，反而會影響員工對公司整體薪酬的不信任。其次，要認(rèn)真貫徹執(zhí)行經(jīng)過細(xì)化的上述薪酬項目，使之切實(shí)對員工起到激勵作用。

三個統(tǒng)一，是指在薪酬激勵的方式方法上，要在薪酬科學(xué)的指導(dǎo)下運(yùn)用技巧做到三個方面的統(tǒng)一：從激勵范圍來講做到個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的統(tǒng)一；從激勵時效來講短期激勵、中期激勵和長期激勵的統(tǒng)一；從激勵形式上，做到經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵和非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵的統(tǒng)一。尤其要注意第三個統(tǒng)一，從經(jīng)濟(jì)性薪酬到非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵有一個前提，那就是員工對于經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵要比較滿意，否則非經(jīng)濟(jì)性薪酬是起不到作用的。在經(jīng)濟(jì)性薪酬合理的情況下，非經(jīng)濟(jì)性薪酬就顯得重要了。這是因?yàn)楦鶕?jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要后，就要追求歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需要，而優(yōu)秀人才往往更符合這個特點(diǎn)，這也是為什么有的人才寧愿選擇一個相對低薪但職業(yè)發(fā)展空間、工作自由度、企業(yè)家素質(zhì)等軟環(huán)境很好的企業(yè)效力的重要原因。

民營中小企業(yè)，只有結(jié)合自身的特點(diǎn)，建立起基于激勵優(yōu)秀人才的薪酬理念和薪酬體系，并輔之以良好的執(zhí)行，才能最終提高優(yōu)秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。

第三篇：論民營企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計

裝飾設(shè)計有限公司員工薪酬制度分析

學(xué)生姓名指導(dǎo)老師

【摘要】制定薪酬結(jié)構(gòu)的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

如何避免薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上的錯誤

【關(guān)鍵詞】合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對于員工最關(guān)心的薪酬結(jié)構(gòu)方面如何設(shè)計進(jìn)行了觀點(diǎn)闡述，合理的薪酬結(jié)構(gòu)必須給員工一定的動力和壓力，同時在保障性和激勵性兩個方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業(yè)的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設(shè)計公司，位于河南省航海路 屬于只做設(shè)計不做施工的裝飾公司。公司業(yè)務(wù)主要面向商場、酒店及房地產(chǎn)開發(fā)商，一大項目為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰(zhàn)略眼光，他的目標(biāo)是在10年內(nèi)要做到全國同行業(yè)排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個人之手。

老板一直認(rèn)為公司資金充足，于是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成為該公司激勵員工的一個撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

201*年該公司業(yè)務(wù)發(fā)展的非常快，201*年業(yè)務(wù)也非常飽和，可到201*年年底準(zhǔn)備做201*年度計劃時，核算發(fā)現(xiàn)201*年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老板非常震驚，認(rèn)為目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。他提出201*年要改革薪酬制度，對設(shè)計人員實(shí)行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時與回扣率掛鉤。要求每名設(shè)計師每月至少要完成15萬的項目，底薪一律1500（目前為2800~6500元），不能完成者降職為設(shè)計助理（底薪800元），同時實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、自動淘汰的競爭機(jī)制。

我認(rèn)為這個企業(yè)存在的問題如下。

（1） 該公司的老板高估了薪酬對員工的激勵作用，過分強(qiáng)調(diào)通過高新激勵吸引

和保留員工。

（2） 該公司準(zhǔn)備進(jìn)行的薪酬制度改革太過于走極端，老板沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業(yè)利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團(tuán)隊合作意識、工作的時間安排不當(dāng)?shù)取?/p>

（3） 該公司的薪酬新方案中要求每名設(shè)計師每月至少要完成15萬元的項目，

不能完成者降職為設(shè)計助理，對于設(shè)計師個人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大范圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵不足導(dǎo)致業(yè)績不良。討論和改善的出發(fā)點(diǎn)，顯然應(yīng)

該是采取怎樣的激勵政策，才能更好地激勵設(shè)計人員，這需要分心設(shè)計人員的確

切需求。2.老板主觀認(rèn)為公司利潤降低是薪酬原因，由此貿(mào)然采取新的薪酬政策，可能會導(dǎo)致員工的情緒波動，產(chǎn)生普遍的不滿情緒，甚至?xí)�流失一些�?yōu)秀員工起

不到激勵高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應(yīng)有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵，兩種不可或缺。企業(yè)薪酬制度中的底薪部分起著保障作用，提成部分起著激

勵作用。其中典型的雙因薪酬體系設(shè)計如下。

績效工資：以一定的底薪為基礎(chǔ)，根據(jù)員工績效貢獻(xiàn)具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵”

部分。保障員工穩(wěn)定性的同時，能最大限度地激勵主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多地表現(xiàn)為福利形式，如住房提供、

旅游津貼

因此，a公司在薪酬設(shè)計時可以參考

（1） 薪酬結(jié)構(gòu)可保留底薪+提成的模式。

（2） 在公司經(jīng)濟(jì)條件許可的前提下，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，底薪可設(shè)定為每月

1500~3500元。根據(jù)設(shè)計師的素質(zhì)和業(yè)績考核定級。雖然底薪相當(dāng)于固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個周期應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

（3） 提成可分為兩部分：一部分根據(jù)回款率提取，使設(shè)計師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設(shè)計的生活需求。提前支付部分，在最終結(jié)算時可扣回。

（4） 完成以上步驟后，進(jìn)行總成本測算，并分析成本/利潤比例，根本目標(biāo)是

通過薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。

（5） 在薪酬方案制定后，積極通過培訓(xùn)和宣講等方式將薪酬設(shè)計的理念、薪酬

方案的優(yōu)勢進(jìn)行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時，在實(shí)施過

程中，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。

薪酬是企業(yè)員工工作動力的一個具體的、直接的誘因。而在一個缺乏價值共識的企業(yè)中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點(diǎn)是企業(yè)管理者任何時候都要面臨的現(xiàn)實(shí)。

關(guān)于薪酬引發(fā)員工工作動力的一個核心要素，是薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計。一般的企業(yè)都有基本的工資和績效獎金，這是一個基本的薪酬結(jié)構(gòu)模型，有些企業(yè)可能存在更多的組合要素。這兩個基本要素承擔(dān)的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質(zhì)的，后者是動力激發(fā)性質(zhì)的，反映了管理中的一種收益回報對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收獲這樣的薪酬回報。并且薪酬結(jié)構(gòu)不合理帶來的資源浪費(fèi)是普遍存在的，這對企業(yè)的發(fā)展當(dāng)然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬結(jié)構(gòu) 又該避免什么問題和注意什么因素呢？

我認(rèn)為，現(xiàn)在一般企業(yè)中存在的問題是薪酬結(jié)構(gòu)的動力與壓力嚴(yán)重不足或者保障性不足。企業(yè)管理者基于壓縮成本的考慮，在薪酬結(jié)構(gòu)方面提供的基本工資過低，或是績效獎金不合理。并且有些企業(yè)為了“更好地激勵員工”，設(shè)置低基本工資及高績效獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬于薪酬結(jié)構(gòu)不合理的情形，并對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響。

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須認(rèn)識到這樣一個薪酬管理理念：薪酬結(jié)構(gòu)所需要解決的首要

問題是體現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，在薪酬的保障性和激勵性兩個方面保持合理的平衡。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵員工為企業(yè)發(fā)展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時候，第一個包子所帶來的滿足感是最高的，第二個相對降低，到了第五六個，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結(jié)構(gòu)往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計又會加重員工的工作壓力，發(fā)展到一定程度就會使企業(yè)面臨人員流失、業(yè)務(wù)受損的風(fēng)險。

薪酬結(jié)構(gòu)本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵性兩者的關(guān)系，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的業(yè)績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結(jié)構(gòu)失衡的結(jié)果就表現(xiàn)為兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時刻處于緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結(jié)構(gòu)是否失衡，這主要應(yīng)從薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)施結(jié)果來進(jìn)行。

1． 員工的工作效率是否達(dá)到或高于行業(yè)的平均水平

2． 員工對企業(yè)當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低于行業(yè)平均水平

實(shí)踐設(shè)計的時候企業(yè)經(jīng)營狀況是必須考慮的要素之一，這點(diǎn)可以從企業(yè)的發(fā)展階段的不同來進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期，適宜采取績效薪酬比重較大的薪酬結(jié)構(gòu)，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結(jié)構(gòu)的壓力和動力性更強(qiáng)，能夠激勵員工為企業(yè)的發(fā)展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當(dāng)增加固定薪酬的比重，保持適當(dāng)?shù)母�動薪酬，這樣既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認(rèn)同感。

薪酬結(jié)構(gòu)中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現(xiàn)的績效的體現(xiàn)。為了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結(jié)構(gòu)中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮于事，人心渙散，使組織毫無生機(jī)。

對于薪酬結(jié)構(gòu)，每一個企業(yè)都得認(rèn)識到，它是關(guān)系到企業(yè)員工安定感及工作積極性、進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)整體效率的重要因素。企業(yè)需要建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，避免因結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致的各種問題，才能獲得自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。

第四篇：淺論中小民營企業(yè)薪酬管理

淺論中小民營企業(yè)薪酬管理

一、中小民營企業(yè)現(xiàn)狀

普遍認(rèn)為， 500 人以內(nèi)的企業(yè)屬于中型企業(yè)， 200-300 人以內(nèi)的企業(yè)屬于中小型企業(yè)， 100 人以內(nèi)的企業(yè)屬于小型企業(yè)， 10 人以內(nèi)屬于微型企業(yè)，這類企業(yè)的共同特點(diǎn)：管理相對薄弱，實(shí)施正規(guī)化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運(yùn)用策略。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開發(fā)管理策略最重要的實(shí)施基礎(chǔ)。

中小型企業(yè)普遍存在生命周期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約 50 萬戶，其中 3/4 在當(dāng)年就倒閉破產(chǎn)，只有約 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12% 。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創(chuàng)業(yè)期 , 發(fā)展成長期 , 衰退期的變化迅速。

企業(yè)運(yùn)營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術(shù)設(shè)備資源、信息資源和自然資源等。在企業(yè)所有可調(diào)配的資源中，人力資源的運(yùn)用是最重要體現(xiàn)，制定企業(yè)競爭策略，反映企業(yè)文化，實(shí)施價值創(chuàng)造，形成商業(yè)模式，組成組織架構(gòu)，執(zhí)行目標(biāo)追求。對于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專業(yè)專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，而薪酬政策和策略理所當(dāng)然成為中小型企業(yè)人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理的重要手段和工具。絕大多數(shù)中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應(yīng)的專業(yè)管理知識和技能。其實(shí)，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調(diào)整。

二、薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入和服務(wù)、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬 ( 福利與服務(wù) ) 三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。一般情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度以及對企業(yè)的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業(yè)對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來說是至關(guān)重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據(jù)。如前所述，員工基本薪酬的確定依據(jù)通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決于以下三個方面： 一是總體生活費(fèi)用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此而導(dǎo)致的員工績效的變化。

此外，企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構(gòu)成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金�？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛�間建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績既可以是員工個人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊甚至整個公司的業(yè)績。由于績效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對員工具有很強(qiáng)的激勵性，對企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常積極的作用。它有助于企業(yè)強(qiáng)化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標(biāo)之上的。長期可變薪酬的目的

則在于鼓勵員工努力實(shí)現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)。

事實(shí)上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專業(yè)技術(shù)人員所獲得的企業(yè)股權(quán)以及與企業(yè)長期目標(biāo) ( 如投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等 ) 的實(shí)現(xiàn)掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠?qū)�員工的薪酬與企業(yè)的長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，并能對一個企業(yè)的組織文化起到一種更強(qiáng)大的支持作用。需要說明的一點(diǎn)是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過薪的基本薪酬的基礎(chǔ)上再加薪，這樣，績效加薪就會產(chǎn)生一種累積作用。可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一個績效周期，一旦績效周期結(jié)束，獎金已經(jīng)兌現(xiàn)，那么過去的約定就不復(fù)存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由于績效加薪的累積效應(yīng)，即使在較短的時間內(nèi)不會對企業(yè)的成本開支構(gòu)成太大的問題，但是在一段較長的時間內(nèi)卻很有可能給企業(yè)帶來較大的成本壓力，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業(yè)的資金流量和運(yùn)營成本構(gòu)成威脅�？勺冃匠陝t基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業(yè)績或者企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起的，因而具有較強(qiáng)的靈活性，一般不會對公司的成本構(gòu)成持續(xù)性的影響，因?yàn)橐坏﹩T工的績效或者是企業(yè)的績效下滑，員工可以得到的獎金數(shù)量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務(wù)之所以被稱為間接薪酬，是因?yàn)樗�與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間 ( 例如年休假、承擔(dān)法院陪審任務(wù)而不能工作等 ) 、員工個人及其家庭服務(wù) ( 兒童看護(hù)、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務(wù)等 ) 、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險以及養(yǎng)老金等等。一般情況下，間接薪酬的費(fèi)用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔(dān)其中的一部分。

作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨(dú)特的意義：首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的；其次，福利和服務(wù)為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障 ( 有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢” ) ；最后，福利和服務(wù)亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品，比如健康保險、人壽保險等等。 因此，福利和服務(wù)成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當(dāng)快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價值。在計劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)福利和社會福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度，導(dǎo)致許多企業(yè)對福利的看法消極多于積極，在現(xiàn)實(shí)中的一個重要表現(xiàn)就是許多企業(yè)只愿意多發(fā)工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠(yuǎn)景等方面著手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業(yè)需要學(xué)習(xí)、思考和設(shè)法解決的一個重要問題。

三、 中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個：

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，它以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是“我們經(jīng)營什么以及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們?nèi)�勝有何作用”的問題。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)�勝”的問題。在中小民營企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。大多數(shù)民營企業(yè)不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設(shè)計不科學(xué)

中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外，中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運(yùn)用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬 ( 基本工資等 ) 、動態(tài)薪酬 ( 績效工資、獎金等 ) 和人態(tài)工資 ( 福利、津貼等 ) 三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要體現(xiàn)為兩種：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應(yīng)有的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業(yè)薪酬對外缺乏競爭力受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平，多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，而是簡單的以員工所處級別及工作內(nèi)容為參考，造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內(nèi)部公平性

多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗(yàn)及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個人的工作動機(jī)不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，一些中小民營企業(yè)主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負(fù)責(zé)等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵功能弱

中小民營企業(yè)形式上都實(shí)行績效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識型員工，因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配�？冃гu估的不準(zhǔn)確會導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本，忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動由其所得薪酬補(bǔ)償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒有認(rèn)識到人力資本巨大的增值潛力，從而導(dǎo)致其薪酬制度缺乏長期激勵機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長期化。

四、 對策

（一）從戰(zhàn)略出發(fā)的薪酬管理

中小企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要考慮薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。建議企業(yè)在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源

戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計。通過完善設(shè)計有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

( 二 ) 建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，中小民營企業(yè)要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點(diǎn)的。企業(yè)內(nèi)員工的需求不盡相同，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果，使員工的激勵水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

( 三 ) 制定合理的薪酬政策

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要手段。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌錾瞎┻^于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業(yè)的薪酬成本。

( 四 ) 實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級， 每一薪級的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時，企業(yè)在制定薪酬制度時，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加。薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)可以設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。

( 五 ) 設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強(qiáng)化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力。因此，中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵功能。

（六）合理拉開差距，更加注重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應(yīng)該體現(xiàn)效率優(yōu)先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應(yīng)該體現(xiàn)薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

第五篇：民營企業(yè)高管薪酬設(shè)計方案

例>民營企業(yè)的高管薪酬模式設(shè)計

日期:201*-09-08 23

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一、適用范圍界定

這里的高層管理人員（以下簡稱高管人員）指的是公司副總級以上的高級管理人員，他們組成企業(yè)的核心經(jīng)營團(tuán)隊，是能夠真正對企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的團(tuán)隊，因此對他們的薪酬模式設(shè)計是企業(yè)中最復(fù)雜也最為重要的。 二、年薪制實(shí)證的設(shè)計

（一）設(shè)計需要考慮的問題

1． 年度激勵報酬是用于彌補(bǔ)低工

資還是用于獎勵杰出績效？

2． 方案是否應(yīng)具有高杠桿作用？

3． 是否認(rèn)定薪酬支付門檻？

4． 年度激勵計劃的非財務(wù)性經(jīng)營目標(biāo)（如果有的話）應(yīng)當(dāng)是什么？ 5． 應(yīng)注重絕對績效目標(biāo)還是相對績效目標(biāo)？

6． 與公司或團(tuán)隊績效相比較，個人績效的作用是什么？ （二）年薪的構(gòu)成及結(jié)構(gòu)比例

1．年薪構(gòu)成：基礎(chǔ)年薪+年度激勵+長期激勵+其他 1）基礎(chǔ)年薪

設(shè)計基礎(chǔ)年薪是用于補(bǔ)償高管人員，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經(jīng)驗(yàn)及資歷水平進(jìn)行工作。

2）年度激勵報酬

風(fēng)險收入的設(shè)計是一種短期激勵，用于獎勵那些為公司的持續(xù)發(fā)展及實(shí)現(xiàn)公司重要戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的高管人員或團(tuán)隊。這是基于個人或團(tuán)隊績效的可變薪酬。 3）長期激勵報酬

長期激勵報酬的設(shè)計即通過采取股票期權(quán)或其他權(quán)益分享公司未來收益，進(jìn)一步加大了薪酬杠桿的激勵力度，使他們的經(jīng)濟(jì)利益與股東利益保持一致，有助于他們行為的長期化，降低代理成本，并同時達(dá)到穩(wěn)定隊伍的目的。

4）退休及在職消費(fèi)計劃

主要滿足他們對社會地位和被尊重等方面的需求。 2．結(jié)構(gòu)比例

目前高管人員所承擔(dān)的公司責(zé)任相差懸殊，甚至有些高管人員實(shí)際上只是承擔(dān)部門主管職責(zé)。鑒于這種特殊情況，各構(gòu)成部分的比例這里不作設(shè)計，留待董事會視具體情況酌情核定。這里只提請注意：:

1)對于承擔(dān)公司經(jīng)營責(zé)任小的高管人員，應(yīng)以基薪作為其年薪的主體，同時輔之以較小比例的風(fēng)險收入：

2）而對于真正承擔(dān)公司經(jīng)營責(zé)任的主要經(jīng)營者，則其風(fēng)險收入的比例可適當(dāng)提高，拓展彈性空間，甚至使風(fēng)險收入成為年薪的主體。 （三）基礎(chǔ)年薪的設(shè)計

1、基礎(chǔ)年薪的設(shè)計主要遵循以下思路：

1）基礎(chǔ)年薪與經(jīng)營績效無關(guān)，為純剛性收入，是對經(jīng)營者付出勞動的回報，用于解決經(jīng)營者的基本生活問題。

2）基礎(chǔ)年薪總額既定，分為12等份，按月計發(fā)。

基礎(chǔ)年薪的純剛性設(shè)計，決定其水平不能過高，否則將是另一種變相的"在鍋飯"。

2、其具體確定辦法如下：

1）由董事會先明確總經(jīng)理的基礎(chǔ)年薪，然后根據(jù)其他高管人員的個人素質(zhì)能力及其所在崗位特點(diǎn)，確定相對的基薪系數(shù)從而決定其基礎(chǔ)年薪。

2）隨著以后職業(yè)經(jīng)理市場的逐步成熟，企業(yè)從吸納人才的角度出發(fā)，還可考慮實(shí)行協(xié)議年薪制來確定基薪。

3）鑒于公司目前的在部分高管人員工作職責(zé)更多的是負(fù)責(zé)一個部門的工作，因此，對于這部分高管人員，其基薪水平（月均）建議參照部門主管的月平均工資水平確定（詳見表1）

（四）年度激勵報酬--風(fēng)險收入

a)風(fēng)險收入的確定辦法

1．風(fēng)險收入的計算公式為：

i=io+io*r*

說明：

i：風(fēng)險收入

io：基本風(fēng)險收入

r：收入系數(shù)

k：公司績效綜合評價系數(shù)

g：分管部門綜合評價系數(shù)

0.4：公司業(yè)績權(quán)重（暫定）

0.6；分管部門業(yè)績權(quán)重（暫定）

2．基本風(fēng)險收入io：

由董事會制定。不同的崗位和人員，其io值不同，具體先制定總經(jīng)理的io值為參照，其他人員的io可采用與基礎(chǔ)年薪相同的系數(shù)確定。

3．收入系數(shù)r：其設(shè)計是為了加大年薪的激勵力度，使年薪制給經(jīng)營者造成適當(dāng)?shù)膲毫�和動力。r可視激勵成本和激勵程度之間的關(guān)系而定。當(dāng)經(jīng)營者的個人業(yè)績綜合評價系數(shù)每升降1%，其風(fēng)險收入就相應(yīng)增加或減少r%。

r值的確定還可考慮因崗因人而異，但具體取值由董事會決定。

4．業(yè)績權(quán)重

由于分工的不同，不同高管人員的公司業(yè)績與分管部門業(yè)績的權(quán)重劃分也不同，這里統(tǒng)一暫定為40%和60%（對于未具體分管部門的高管人員，公司業(yè)績?yōu)?00%），隨著班子成員承擔(dān)的公司經(jīng)營責(zé)任的加大，應(yīng)逐步提高公司業(yè)績的權(quán)重設(shè)置。

b)績效評價

評價指標(biāo)是在充分考慮了前面所涉及高管人員薪酬設(shè)計的驅(qū)動、約束因素以及公司目前實(shí)際情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計的。

1．對公司經(jīng)營業(yè)績的考核與評價的辦法

通過對公司的整體經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，確定綜合評價系數(shù)k（詳見表2所示）

1）這里我們設(shè)計了8個主要評價指標(biāo)來評價高管人員經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績。我們設(shè)計這8個指標(biāo)的目的如下：

*設(shè)置總資產(chǎn)報酬率反映企業(yè)的營利能力。

*設(shè)置資本堡值增值率考察的企業(yè)資本的積累狀況，防止過度的利潤分配；

*設(shè)置全員勞動生產(chǎn)率、成本費(fèi)用利潤率從人力和資金兩個方面考察企業(yè)的管理效率水平； *設(shè)置流動率、速動比率來考核企業(yè)資金運(yùn)作的安全性和償債能力；

設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新投入率、市場份額增長率兩個指標(biāo)來考核企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2）董事會也可在每年期初（或上年度末）根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度的經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，對這些指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并能過其權(quán)重設(shè)計引導(dǎo)經(jīng)理層關(guān)注未來年度公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；年終時再根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況由董事會對經(jīng)理層進(jìn)行考核評價。

3）基準(zhǔn)比例的設(shè)置可結(jié)合行業(yè)慣例、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和目標(biāo)期望值進(jìn)行設(shè)計。

2、對分管部門業(yè)績的考核與評價辦法

通過對分管部門業(yè)績的考核與評價，確定考核指標(biāo)來自于公司對各部門的月度考核結(jié)果和制度評價結(jié)果。

考核及評價步驟如下：

1）年終對各部門績進(jìn)行年度考核，得分a；

2）計算各部門業(yè)績平均值，記為b；

3）計算高管人員所分管部門的業(yè)績均值c：

如果只分管一個部門，則c=a；

如果同時分管多個部門，則c為所分管各部門a值的平均值a1

4）對各部門的年度業(yè)績得分a取均值，記為c，并將其作為高管人員的基準(zhǔn)業(yè)績得分，將b值與其比較，得出一個相對比率，即為該高管人員的分管部門業(yè)務(wù)的綜合評價系數(shù)g（g=c/b）。

支付形式和延期安排

一般在年度績效周期結(jié)束且績效結(jié)果出來之年不久即以現(xiàn)金的形式支付，也可以現(xiàn)金及股票的混合形式來支付。如果公司需要保留人員或績效水平波動性太大，也可考慮推遲支付年度激勵報酬，但這樣做可能會引起高管人員的不滿而影響激勵效果，因此應(yīng)慎重使用。

（六）其他收入

1）長期激勵

納入公司統(tǒng)一的長期激勵計劃體系。

2）福利

應(yīng)適當(dāng)提高高管人員的福利待遇水平，除了公司一個所普遍可以享有的福利之外，還應(yīng)為其增設(shè)特別福利項目，如帶薪假、具體建議請參見《薪資體系設(shè)計總案》。

3）退休及在職消費(fèi)

限于公司目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，暫時不考慮退休計劃安排；對于在職消費(fèi)，公司可視高管人員的工作性質(zhì)、公司承受力等考慮為不同的人員設(shè)計一定金額范疇的在職消費(fèi)基金，用于他們在用車、招待、休閑等方面的開銷。

（七）年薪標(biāo)準(zhǔn)的確定

目前由于我國的職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育尚不健全，經(jīng)理班子的薪酬水平缺乏可參照的市場及行業(yè)價格，因此其薪酬水平的確定我們建議暫時采用主要依據(jù)企業(yè)業(yè)績的企業(yè)內(nèi)部定價模式：即總經(jīng)理的年收入應(yīng)在公司稅后利潤的2%-4%范圍內(nèi)波動，并根據(jù)此取值及收入的各構(gòu)成比例確定基本年薪、風(fēng)險收入及長期激勵的計薪標(biāo)準(zhǔn)，其他高管人員的收入可以總經(jīng)理的收入水平為基準(zhǔn)計算；或者采用雙方協(xié)議議定價。

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