第一篇：聯(lián)想企業(yè)文化案例集錦
聯(lián)想企業(yè)文化案例集錦
聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。1是指“一種文化”。2是指“兩種意識”。3是指“3個三”。4是指“4個四”。5是指“五個轉(zhuǎn)變”。
第
一節(jié)一種文化
任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化——一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化共同發(fā)展。
很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。
這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。
第二節(jié)、兩種意識
聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：
一、客戶意識
凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神�！扒髮崱本竦捏w現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了�！斑M取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔(dān)責(zé)任、勇挑重擔(dān)；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識�？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？
聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設(shè)計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務(wù)紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。除了上述兩個方面外，我們在公司內(nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶的意識，具體分兩個方面：三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈�。浑娮余]件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①領(lǐng)導(dǎo)與員工：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領(lǐng)導(dǎo)：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。這后兩者(推薦訪問公文素材庫：m.hmlawpc.com)是關(guān)于內(nèi)部客戶意識的，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關(guān)系�！�
聯(lián)
想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看：一、對待最終用戶與合作伙伴:措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實到績效考核中。標準：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對待各部門:措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位
思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務(wù)對象的評價，作為部門的綜合評定結(jié)果。對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標準：讓服務(wù)的對象感到滿意。三、領(lǐng)導(dǎo)員工級關(guān)系：措施：認識到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系；上級安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對下級的請求要及時回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。標準：雙方易于接受的管理與被管理。
二、經(jīng)營意識聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當(dāng)家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。
第三節(jié)、3個“三”
第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。
一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。
二、做事三原則在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定�！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。
三、處理投訴三原則企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負責(zé)給用戶一個滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對責(zé)任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責(zé)的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。
第四節(jié)、4個“四”第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。
我們再來分別看一看�！懊恳惶�、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風(fēng)格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。認真：首先是精益求精，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。主動：主動接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。第五節(jié)、“五個轉(zhuǎn)變”五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作；二，由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé)；三，由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負責(zé)；四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。中國銀行股份有限公司名劍學(xué)習(xí)版
第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)案例集錦
聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)案例集錦
201*年11月19日 星期四
聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。1是指“一種文化”。2是指“兩種意識”。3是指“3個三”。4是指“4個四”。5是指“五個轉(zhuǎn)變”。
第一節(jié) 一種文化
任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化——一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化共同發(fā)展。
很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。
這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。
第二節(jié)、兩種意識
聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：
一、客戶意識
凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神。“求實”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。
“進取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔(dān)責(zé)任、勇挑重擔(dān)；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識�？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。
那么理想倡導(dǎo)的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。
一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故
障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設(shè)計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。
二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務(wù)紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。
三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈��；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。
四是集團內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①領(lǐng)導(dǎo)與員工：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領(lǐng)導(dǎo)：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。
這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識的，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關(guān)系�！�
聯(lián)想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看：
（一）對待最終用戶與合作伙伴
措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實到績效考核中。
標準：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。
（二）對待各部門
措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務(wù)對象的評價，作為部門的綜合評定結(jié)果。
對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。
對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。
標準：讓服務(wù)的對象感到滿意。
（三） 領(lǐng)導(dǎo)員工級關(guān)系
措施：認識到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系；上級安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對下級的請求要及時回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。
標準：雙方易于接受的管理與被管理。
二、經(jīng)營意識
聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當(dāng)家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。
第三節(jié)、3個“三”
第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。
一、管理三要素
管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。
二、做事三原則
在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定�！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。
三、處理投訴三原則
企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。
第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負責(zé)給用戶一個滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。
第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對責(zé)任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。
第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責(zé)的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹
底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。
第四節(jié)、4個“四”
第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。
我們再來分別看一看。“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。
聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。
所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風(fēng)格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。
認真：首先是精益求精，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）。
嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。
主動：主動接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。
高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。
認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。
第五節(jié)、“五個轉(zhuǎn)變”
五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：
一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作；
二，由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé)；
三，由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客
戶”（內(nèi)、外）負責(zé)；
四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；
五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。
第三篇：聯(lián)想、bp石油公司ceo企業(yè)文化案例
聯(lián)想、石油公司ceo企業(yè)文化案例
確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯(lián)想集團董事長
我們面臨的難題是如何調(diào)動3個截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。
我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業(yè)面臨
一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁⿲γ襟w講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。
中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。
流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。
加快速度克服困難漢克·麥全內(nèi)爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執(zhí)行官
在迅速朝一個目標邁進，尤其是當(dāng)這個過程充滿艱辛的時候，往往可以調(diào)動人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動，這可以鼓勵創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動。
201*年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中，我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我強調(diào)必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅5個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，并準備作為一個渾然一體的公司來運作。
時間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這個時候是不管用的。所以我們允許相關(guān)人員迅速行動起來，并允許他們犯錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。
對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了200多條改進業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個小時后便完全正常運轉(zhuǎn)。
鼓勵承擔(dān)風(fēng)險羅斯·皮拉里，石油公司副總經(jīng)理
幫助別人去嘗試他自己認為有風(fēng)險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當(dāng)時，我正掌管公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí)行官洛德·布朗要求我去管理研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認為我是合適的人選，但我認為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學(xué)家；在我看來，我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群數(shù)學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險呢？
布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠布公地談?wù)勥@份工作對我個人和公司有什么風(fēng)險。他還明確表示，不會讓我個人承擔(dān)所有風(fēng)險。結(jié)果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構(gòu)變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。
這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險。但你可以幫助他人進入一個他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責(zé)與責(zé)任，將風(fēng)險分散到整個團隊和公司，并且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支持。
關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官
處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多么艱難。如果領(lǐng)導(dǎo)者能使處于底層的員工感覺到他對自己的關(guān)心，整個公司都會受到鼓舞。
我第一次擔(dān)任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每1個美元對他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。
如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4．5萬美元的收入供養(yǎng)一家人。去年，他們應(yīng)該得到的獎金約為500美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言，1000美元不值一提，但對于要供養(yǎng)孩子上學(xué)或負擔(dān)父母醫(yī)藥費的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。
如果你克制自己對金錢的欲望，而且員工
們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點，由于每個人都對工作感到滿意，我們將迎來又一個好年景。
第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化
聯(lián)想企業(yè)文化
我有一個心愿，就是要把聯(lián)想辦成一個“沒有家族的家族企業(yè)”。文化是資本之外聯(lián)結(jié)這個家族的重要紐帶之一。希望這條紐帶能把成員企業(yè)更緊密地聯(lián)系在一起；也希望這條紐帶能把個人的追求與企業(yè)的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起；這樣我們就會更加穩(wěn)健地邁向更大的目標。
——柳傳志
聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元。到1994年營業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，201*年銷售額300億元。今天的聯(lián)想集團是中國it企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團公司。
聯(lián)想在中國這塊版圖上歷經(jīng)20年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績，也譜寫中國企業(yè)富有魅力的傳奇。通過對聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，聯(lián)想的成功在于根據(jù)企業(yè)所處階段的不同對企業(yè)文化的進行相應(yīng)的調(diào)整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn)型，文化也在進行一次次的嬗變。
在聯(lián)想的發(fā)展中，形成了深厚的聯(lián)想文化，它的核心是企業(yè)利益第一、求實進取和以人為本。以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，聯(lián)想進一步發(fā)展出了被稱為“4p”的價值
觀，它的口號是“聯(lián)想之道——說到做到，盡心盡力”。聯(lián)想文化扎根在聯(lián)想員工心中，支持聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施，并為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供動力。
關(guān)于新標識，聯(lián)想把原來的legend更換成了lenovo。其中，“l(fā)e”取自原先的legend，承繼“傳奇”之意；“novo”代表創(chuàng)新。整個名稱的寓意為“創(chuàng)新的聯(lián)想”。 聯(lián)想新標識的推出是一次很成功的案例，它成功而巧妙的運用了公共策略和營銷手段，將聯(lián)想推向了一個新的發(fā)展階段，給聯(lián)想的發(fā)展帶來了新的起點。
聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就“12345”來表示了。
“1”是指“一種文化”。任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，一種以人為本、客戶至上的文化。聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。這句話包含三層含義：員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致，才有可能得到實現(xiàn)；企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。
“2”是指“兩種意識”。聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。
聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。一是對待最終客戶方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是集團內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面。
關(guān)于經(jīng)營意識。聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。
“3”是指“3個三”。 第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。
管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”�！敖ò嘧印� 的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)作他自己的事業(yè)。通過規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團結(jié)、高效地工作。聯(lián)想的“定戰(zhàn)略”總則是"以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快"。柳傳志認為“帶隊伍”要做好3件事：一是如何充分調(diào)動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使員工隊伍有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事。
在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定�！�
聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。
“4”是指“4個四”。 第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。
“聯(lián)想精神四個字”指的是“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神�！扒髮崱本竦捏w現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了�！斑M取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔(dān)責(zé)任、勇挑重擔(dān)；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。
“聯(lián)想員工四天條” 指的是“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。 所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風(fēng)格和特點。
“管理風(fēng)格四要求” 指的是“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。
“問題溝通四步驟” 分別指：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。
“5”是指“五個轉(zhuǎn)變”。五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：一是由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作：二是由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé)；三是由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負責(zé)；四是由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；五是由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。
經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復(fù)興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業(yè)能夠做大，能夠與國際企業(yè)抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯(lián)想人的抱負就是要做這樣的企業(yè)，要肩負起這種歷史使命，要為民族經(jīng)濟發(fā)展爭口氣。
聯(lián)想人憑借什么能夠承擔(dān)起這種使命呢？聯(lián)想人靠什么能夠成為百年老店呢？聯(lián)想人靠的是有一個汲取了家族企業(yè)和國營企業(yè)優(yōu)點的企業(yè)機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯(lián)想文化。
今天，聯(lián)想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當(dāng)年以柳傳志為代表的老一輩初創(chuàng)聯(lián)想的時候，在物質(zhì)條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作，許多創(chuàng)業(yè)的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯(lián)想員工也如此。
“把員工個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中”，是聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗，也是聯(lián)想文化的精髓。這既是聯(lián)想對自己員工的要求，也是對聯(lián)想管理者的要求。因為聯(lián)想的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責(zé)任，企業(yè)制定這個目標以后，把這些責(zé)任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業(yè)的發(fā)展中去。
作為聯(lián)想的管理者，在設(shè)計企業(yè)的時候就應(yīng)考慮到企業(yè)的發(fā)展要代表員工的利益，應(yīng)該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質(zhì)和精神的回報。
作為聯(lián)想的員工，要具備“三心”：即責(zé)任心、進取心和事業(yè)心。對普通員工來說，要有責(zé)任心，這是對所有進入聯(lián)想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責(zé)任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業(yè)心，必須要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己一生的追求來做。
作為一個有遠大抱負的企業(yè)，一個永遠要保持年輕的企業(yè)，聯(lián)想的發(fā)展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺。成就聯(lián)想的百年基業(yè)，要靠一代代認同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來完成！
目前，聯(lián)想集團正在開展一場全員核心價值觀推廣的文化運動，在這場由人力資源部牽頭的文化運動中，所有中高層聯(lián)想干部都要親自給自己員工講聯(lián)想的核心價值觀和文化，所有聯(lián)想人都要對照聯(lián)想的核心價值觀檢查自己的行為，并制定行動計劃。通過這場文化運動，中高層干部不僅能在自己的下屬面前進行“布道”，而且還能夠結(jié)合公司的核心價值觀，帶領(lǐng)下屬一起討論部門的現(xiàn)實管理問題，并運用價值觀來解決問題，不僅達到了學(xué)習(xí)公司文化的目的，也幫助部門解決現(xiàn)實問題和熔煉團隊等目的。通過這聯(lián)想種特有的體驗式集體學(xué)習(xí)方式，使聯(lián)想文化開始融入到所有聯(lián)想干部員工的血液之中，使聯(lián)想核心價值觀變成聯(lián)想人的dna，為聯(lián)想基業(yè)常青打下堅實的基礎(chǔ)。
第五篇：聯(lián)想企業(yè)文化
聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345
聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。
1是指“一種文化”。
2是指“兩種意識”。
3是指“3個三”。
4是指“4個四”。
5是指“五個轉(zhuǎn)變”。
第一節(jié) 一種文化
任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。
很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。
這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。
第二節(jié)、兩種意識
聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。
近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)
著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想是什么具體含義呢？請接著往下看。
一、客戶意識
凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神。
“求實”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔(dān)責(zé)任、勇挑重擔(dān)；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識�？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？
聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。
一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設(shè)計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。
二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務(wù)紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。
除了上述兩個方面外，我們在公司內(nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈��；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。
四是上下級的關(guān)系方面：上級與下級的關(guān)系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①上級對下級：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。
這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識的，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關(guān)系�！�
聯(lián)想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看
一、對待最終用戶與合作伙伴:
? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；
把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實到績效考核中。
? 標準：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。
二、對待上下游部門:
? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務(wù)對象的評價，作為部門的綜合評定結(jié)果。
對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。
對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。
? 標準：讓服務(wù)的對象感到滿意。
三、 上下級關(guān)系：
? 措施：認識到上下級是互為客戶的關(guān)系；上級安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對下級的請求要及時回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。
? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。
二、經(jīng)營意識
聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當(dāng)家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。
第三節(jié)、3個“三”
第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內(nèi)容。
一、管理三要素
管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。
二、做事三原則
在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定�！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時，一般情況下必須
要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。
三、處理投訴三原則
企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。
第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負責(zé)給用戶一個滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。
第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對責(zé)任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。
第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責(zé)的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。
第四節(jié)、4個“四”
第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。
“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。
聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直
在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不
從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。
所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風(fēng)格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。
認真：首先是精益求精，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）
嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。
主動：主動接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。
高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。
認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。
我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。
第五節(jié)、“五個轉(zhuǎn)變”
五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：
一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作；
二，由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé)；
三，由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負責(zé)；
四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；
五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。
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