第一篇：淺談阿里巴巴企業(yè)文化
淺談阿里巴巴企業(yè)文化
唯物辯證法認(rèn)為事物的內(nèi)部矛盾（即內(nèi)因）是事物自身運(yùn)動(dòng)的源泉和動(dòng)力，是事物發(fā)展的根本原因。外部矛盾（即外因）是事物發(fā)展、變化的第二位的原因。內(nèi)因是事物的內(nèi)部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物與他事物之間的相互影響和相互作用。，就企業(yè)的發(fā)展而言企業(yè)文化正式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)因。面對(duì)全球企業(yè)的內(nèi)、外變革，企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成功不僅取決于規(guī)劃、策略、組織結(jié)構(gòu)等“硬件”，而且在于優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)。
如今，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，電子商務(wù)大規(guī)模發(fā)展帶來(lái)了一場(chǎng)由技術(shù)迅猛發(fā)展而引發(fā)的商業(yè)運(yùn)作模式的變革。電子商務(wù)在使企業(yè)內(nèi)部資源得到重新整合,讓企業(yè)生產(chǎn)降低成本、提高效率、縮短生產(chǎn)周期的同時(shí)，也讓企業(yè)產(chǎn)生了一種新的價(jià)值觀，形成了自己特有的企業(yè)文化。阿里巴巴的成功，讓全世界的人將眼光關(guān)注到其企業(yè)內(nèi)在文化上。
全球著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司invest ab的亞洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎專利發(fā)明人吳炯等眾多高手放棄高薪，加盟阿里巴巴；馬云只要到外國(guó)演講一次，就能帶回了一批人馬殺回中國(guó)，奉獻(xiàn)青春熱血……這些都足以令外界對(duì)這個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生濃厚興趣。馬云曾說(shuō)過(guò)：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我們的價(jià)值觀�！�
阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀（被戲稱為“六脈神劍”）：客戶第一；團(tuán)隊(duì)合作；擁抱變化；誠(chéng)信；激情；敬業(yè)。那么，馬云是如何依靠這簡(jiǎn)單的十八個(gè)大字打下大片大好河山的呢？
企業(yè)文化建設(shè)有五個(gè)核心構(gòu)成因素：企業(yè)精神，倫理內(nèi)涵，核心領(lǐng)導(dǎo)，職工主體和人的戰(zhàn)略。而在我看來(lái)，企業(yè)精神和核心領(lǐng)導(dǎo)則是其中最為關(guān)鍵的兩環(huán)：企業(yè)精神是企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)發(fā)展的重要精神支柱和使企業(yè)人心得以凝聚且不斷進(jìn)步的基礎(chǔ)；而核心領(lǐng)導(dǎo)人則是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值趨向決定了企業(yè)文化的性質(zhì)與發(fā)展方向。
因而，我認(rèn)為，阿里巴巴企業(yè)的成功和文化的吸引力都與馬云個(gè)人的處事風(fēng)格和人格魅力緊密相關(guān)，即：企業(yè)文化生命力與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范趨向一致。
馬云其人，《福布斯》雜志評(píng)價(jià)他：一個(gè)“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國(guó)男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進(jìn)行英文演說(shuō)時(shí)，他的旁征博引和張牙舞爪的個(gè)性化身體語(yǔ)言曾一度令國(guó)外媒體驚駭。他被商界稱為是“一個(gè)騙子”； 被業(yè)界稱為是“一個(gè)堂吉訶德似的瘋子”，但卻被他的員工看做夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)家、布道者。
而我看來(lái)，他的獨(dú)特之處就在于，他的雄才詭辯之術(shù)。他總是能夠恰到好處地撩動(dòng)人心底最隱秘的弦，刺激他們的熱情，讓眾多才識(shí)勝他數(shù)倍的人心甘情愿為之折服。馬云有一句經(jīng)典的“咒語(yǔ)”，當(dāng)你用一只牧羊犬去管理一群羊是，牧羊犬毫無(wú)疑問(wèn)是這個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)；但當(dāng)你用五只牧羊犬去管理一頭羊時(shí)，羊才是領(lǐng)導(dǎo)者。
馬云本身所具有的感召力、激發(fā)力和決斷力都是阿里巴巴集團(tuán)文化的重要構(gòu)成，是推動(dòng)阿里巴巴企業(yè)不斷整合發(fā)展的動(dòng)力，也是阿里
巴巴對(duì)外影響的一支強(qiáng)大輻射力。馬云曾用過(guò)一個(gè)比喻來(lái)形容自己的團(tuán)隊(duì)：“我是捏他們的水泥，我的員工是石頭，阿里巴巴也是泥，它將這樣一群人融合到了一起”。馬云對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)表示滿意：“策劃人員比我有創(chuàng)意，市場(chǎng)人員比我懂市場(chǎng)，技術(shù)人員比我懂技術(shù)�！�
馬云身上似乎找不到一個(gè)稱職管理人所必須具備的能力，技術(shù)，財(cái)務(wù)，法律甚至管理，他都不擅長(zhǎng)，但他偏偏就能成就這樣一支忠誠(chéng)盡職、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同進(jìn)退的團(tuán)隊(duì)�；蛟S這該歸功于他對(duì)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的準(zhǔn)確把握：“互聯(lián)網(wǎng)必須結(jié)束個(gè)人英雄時(shí)代，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)發(fā)展時(shí)代�！币蚨�，他非常重視他的員工，阿里巴巴新員工進(jìn)入公司的培訓(xùn)課程便是有馬云親自教授，光這一點(diǎn)，就有多少知名企業(yè)拍馬都趕不上，更別提阿里巴巴的全員持股制。
然而，阿里巴巴現(xiàn)在也面臨一個(gè)重大挑戰(zhàn)，那便是：若馬云個(gè)人影響力成為阿里巴巴的重心所在，那對(duì)阿里巴巴的傳承和繼續(xù)擴(kuò)張將造成嚴(yán)重阻礙，那么，該如何將最精華、最傳統(tǒng)又最穩(wěn)定的東西傳遞下去成為阿里巴巴集團(tuán)急需解決的問(wèn)題之一。
我們可以清晰的看到，阿里巴巴的企業(yè)文化核心是其企業(yè)精神，而它的企業(yè)精神由以其領(lǐng)導(dǎo)者的理念與價(jià)值觀為關(guān)鍵。而我們也期待在不久的將來(lái)能看到阿里巴巴如何將其企業(yè)文化重心進(jìn)行轉(zhuǎn)移，并將其穩(wěn)定地傳遞下去。
第二篇：阿里巴巴的企業(yè)文化
阿里巴巴高管的演講
——關(guān)于阿里巴巴企業(yè)文化
一、創(chuàng)始人 dna
我覺(jué)得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創(chuàng)始人的出身、dna 基因有 關(guān)系的。創(chuàng)始人的 dna 就應(yīng)該在公司體現(xiàn)出來(lái)，好的基因會(huì)體現(xiàn)，壞的基 因也一定會(huì)體現(xiàn)，誰(shuí)讓他是創(chuàng)始人呢。我覺(jué)得復(fù)星和阿里巴巴有一個(gè)地方 很像，兩個(gè)公司的創(chuàng)始人都是老師，這是復(fù)星和阿里巴巴共同重要的標(biāo)志， （這使得）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常的穩(wěn)定。這和老師出身的創(chuàng)始人非常有關(guān)系，中 國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，最成功的創(chuàng)始人群體有兩個(gè)，一種是老師，一種是 軍人。
老師有個(gè)好處，老師的溝通方法，心態(tài)非常好，老師是希望學(xué)生超過(guò)自己。 馬云是學(xué)英語(yǔ)的，他學(xué)英語(yǔ)的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術(shù) 和互聯(lián)網(wǎng)，但馬云學(xué)英語(yǔ)，才有機(jī)會(huì)到美國(guó)去當(dāng)翻譯，他不是技術(shù)出身， 為什么要做互聯(lián)網(wǎng)，所以我想說(shuō)，創(chuàng)始人的出身，同時(shí)又是英語(yǔ)老師，決 定了阿里巴巴的開(kāi)始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主義和現(xiàn)實(shí)主義的高度結(jié)合。
外面媒體上看到的馬云，更多的是展現(xiàn)他理想主義的方面，卻很難看到馬 云和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)主義——做事的非�，F(xiàn)實(shí)主義。但同時(shí)做人又非常的 理想主義，有信仰有夢(mèng)想。這點(diǎn)和當(dāng)老師有很大關(guān)系。馬云當(dāng)年絕對(duì)是憤 青，他有的是一種老師所有的理想主義。
二、愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略
公司的發(fā)展與管理一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是執(zhí)行�？鐕�(guó)的公司的感受是，靠增 長(zhǎng)推動(dòng)戰(zhàn)略，先定好增長(zhǎng)目標(biāo)再推動(dòng)戰(zhàn)略。最典型的是去年去美國(guó)，那是 美國(guó)深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，我們喜歡在別人經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候去看看， 在壓力之下才能看到他們有沒(méi)有恐懼，我們?nèi)タ戳嗣绹?guó)的七家公司：谷歌、 星巴克、ebay、、通用電器、和蘋(píng)果等。
去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司， 一類是偉大的公司�？焖劳龅墓臼� ebay 和雅虎，他們給我們很大的警 示，我們?cè)俨恍⌒模锌赡芤矔?huì)成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？ 他們地位也很高，利潤(rùn)也很大，還有增長(zhǎng)，但公司所有的人看的是下一個(gè) 季度。你和他談合作，他們都是說(shuō)下個(gè)季度會(huì)賺錢(qián)嗎，明天就賺錢(qián)嗎，連 工程師都來(lái)和我們談?wù)撛趺促嶅X(qián)，這個(gè)公司每個(gè)人都不快樂(lè)，那個(gè)時(shí)候金 融危機(jī)寫(xiě)在這兩個(gè)公司的臉上。
而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長(zhǎng)，但看的 不是一個(gè)季度或一個(gè)年度，談的是未來(lái)三五年的增長(zhǎng)，如何保證這么大的
公司每年有 30%的增長(zhǎng)，這才是好公司。 偉大的公司是谷歌、蘋(píng)果、星巴克，他們都是有
夢(mèng)想的公司，星巴克甚至
根本不覺(jué)得自己是賣咖啡的，谷歌覺(jué)得根本沒(méi)把微軟的競(jìng)爭(zhēng)放在眼里，它
們不是為了競(jìng)爭(zhēng)而存在的，（不是）為賺錢(qián)而存在的。這三家公司讓我們感
受到，只有夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)，使命驅(qū)動(dòng)，或者叫愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，才是真正可持續(xù)
的，對(duì)公司來(lái)說(shuō)才是可持續(xù)的，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)才是很開(kāi)心有夢(mèng)想的。當(dāng)時(shí)我
們?nèi)バ前涂说臅r(shí)候，星巴克的財(cái)務(wù)狀況一團(tuán)糟，但在他們員工的臉上看不
出來(lái)，他的夢(mèng)想沒(méi)變，按財(cái)務(wù)來(lái)看，星巴克是慘的不得了，但是靠創(chuàng)始人
的回歸把夢(mèng)想帶了回來(lái)。這三個(gè)企業(yè)的共同點(diǎn)是，谷歌的創(chuàng)始人從來(lái)沒(méi)有
離開(kāi)過(guò)，星巴克和蘋(píng)果都是創(chuàng)始人離開(kāi)公司跌下去，創(chuàng)始人回來(lái)就又拉回
來(lái)。
我們要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，為什么創(chuàng)始人對(duì)公司那么的重要，阿里巴巴的創(chuàng)
始人，去年九月集體告別創(chuàng)始人的身份，是一個(gè)形式，但是我們一直在問(wèn)，
公司怎么往下發(fā)展，離開(kāi)創(chuàng)始人怎么辦？但是我們同時(shí)也看到，我們需要
做的是“愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，和增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略有什么區(qū)別？什么
是愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略?就是十年、二十年我們會(huì)做成什么樣，然后以這個(gè)來(lái)制定
今天的戰(zhàn)略，這個(gè)是我最大的感受愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
三、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理
第二是價(jià)值觀，管理是由價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，這是最不一樣的，剛剛說(shuō)的是一個(gè)
大夢(mèng)想，一個(gè)大夢(mèng)想帶來(lái)了問(wèn)題，帶來(lái)了價(jià)值觀。你如果覺(jué)得很空的話，
當(dāng)然我也覺(jué)得很空，但這個(gè)是我們看家的本領(lǐng)，這不僅是我們阿里巴巴的
看家本領(lǐng)，更是我前面說(shuō)的那三個(gè)偉大公司的看家本領(lǐng)，這是我美國(guó)之行
的最大收獲，否則我們會(huì)淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。
價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的管理，那么公司不是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)會(huì)是什么驅(qū)動(dòng)呢——流程驅(qū)
動(dòng)，流程管理驅(qū)動(dòng)比原來(lái)的人治好，其實(shí)流程驅(qū)動(dòng)就是法制。確實(shí)，法制
比人治好，能有沒(méi)有比法制好，如果以德治會(huì)更好，因?yàn)橹袊?guó)可能就缺這
個(gè)。為什么呢，流程一定是發(fā)生之后相對(duì)滯后，尤其是出于這么高速增長(zhǎng)
的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會(huì)復(fù)雜，阿里巴巴如果概
括之所以厲害，原因就是一萬(wàn)八千名員工，但我們做人做事非常簡(jiǎn)單。其
實(shí)個(gè)體戶夫妻老婆店的，調(diào)度好的原因也是快速簡(jiǎn)單，但公司一大就會(huì)慢
下來(lái)，就會(huì)復(fù)雜起來(lái)，所以我們覺(jué)得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯(cuò)也不怕，
我們也犯過(guò)很多錯(cuò)，但為什么犯了錯(cuò)很快調(diào)整過(guò)來(lái)，就是簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單如何
做到呢？因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單。
所以我們的價(jià)值觀得到了結(jié)果，第一個(gè)結(jié)果是信任，因?yàn)樾湃蔚玫搅私Y(jié)果，
是簡(jiǎn)單。一萬(wàn)八千人很不簡(jiǎn)單就會(huì)很恐怖，這里面造成不信任不簡(jiǎn)單的罪
魁禍?zhǔn)祝褪强鐕?guó)公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們
和復(fù)星的做法不一樣，但沒(méi)辦法，我們這樣做了，但我們也不是說(shuō)這個(gè)方
法適合任何行業(yè)、任何企業(yè)，但各位來(lái)了阿里巴巴，我要把最真實(shí)的感受
告訴大家，我看過(guò)那么多行業(yè)，做過(guò)那么的公司，最不一樣最厲害的就是
價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理。我們還要總結(jié)了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽(yáng)真
經(jīng)，為什么武俠那么精彩，因?yàn)槲鋫b是憤青，說(shuō)到功夫要請(qǐng)教武俠，這是當(dāng)真的。
我們唯一的制度，價(jià)值觀倒是要制度來(lái)保證，價(jià)值觀要考核的，考核的時(shí)
候是很嚴(yán)的，一條條的過(guò)，業(yè)績(jī)只占 50%，價(jià)值觀考核也要占 50%。業(yè)績(jī)
再好頂多只拿百分之五十的獎(jiǎng)金，價(jià)值觀要怎么考，員工互評(píng)打分？這種
做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢——舉例子——上下級(jí)互相舉
例子，舉例說(shuō)明是非常難的事，你要對(duì)上級(jí)非常的了解，否則是舉不出例
子的，下級(jí)要證明我的得分高，要舉個(gè)正面例子，但你也要自評(píng)，舉個(gè)反
面例子，我們是用舉例子一個(gè)個(gè)來(lái)過(guò)當(dāng)有了這套價(jià)值觀的考核體系以后，
我們?cè)谡５臉I(yè)務(wù)流程中不斷檢查，而不是去完善補(bǔ)充增加法制，法制越
強(qiáng)，德治就越弱，因?yàn)榉ㄖ剖腔趯?duì)別人不信任。
曾經(jīng)有一次，從最早一個(gè)提出申請(qǐng)的人到我審批，我發(fā)現(xiàn)到我是第 12 個(gè)人，
那我說(shuō)，這就沒(méi)人肯承擔(dān)責(zé)任了，除了第一個(gè)人和我，剩下每個(gè)人都會(huì)說(shuō)
他報(bào)給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒(méi)責(zé)任了，這就是流程造
成的，所以我們現(xiàn)在基本上，只要超過(guò)三個(gè)人審批的，都要問(wèn)一句為什么，
有必要嗎？三個(gè)人還可以，一二三，到第四個(gè)人就要問(wèn)一句，為什么？所
以我們的流程是要簡(jiǎn)單，任何只要超過(guò)第三層就要問(wèn)必要嗎，盡可能沒(méi)有
第四層，如果有，一定要問(wèn)一大堆理由，盡可能避免，減少流程。
每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會(huì)不斷的加流
程，有什么用？我們國(guó)家頒布那么多法律，會(huì)每天把民事訴訟法拿來(lái)看一
看？但為什么我們絕大多數(shù)不會(huì)做錯(cuò)事呢？因?yàn)槲覀內(nèi)擞凶钇鸫a的道德底
線，如果是這樣，我們是不會(huì)犯錯(cuò)誤的。
舉例 1：流程漏洞
我舉個(gè)例子，07 年上市之前我和 cfo 都想查一查公司的漏洞，從外部來(lái)看，
漏洞很大，我舉個(gè)例子，大家要嚇?biāo)懒�，我們�?dāng)時(shí)有五六百個(gè)工程師和技
術(shù)人員、操作人員有權(quán)利修改客戶的基礎(chǔ)資料，但居然沒(méi)有一套完整的流
程來(lái)管理，規(guī)定誰(shuí)可以要改，怎么改，這套規(guī)章是沒(méi)有的。我和 cfo 都嚇壞
了，這怎么了得？
幸好我們是搞技術(shù)的公司，可以查到，于是我們從 07 年一直往前查，追溯
到 201* 年，1999 年數(shù)據(jù)都沒(méi)有保留但 201* 年以后的都在。我們查了 7 年發(fā) 現(xiàn)都從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人改過(guò)。我問(wèn) cfo 公司員工有權(quán)利去改，為什么沒(méi)有想
想怎么去改呢？他說(shuō)我們從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)要去干這件事。
同樣 05 年我們收購(gòu)了雅虎在中國(guó)的公司，雅虎大概只有四五十個(gè)人有權(quán)利
改客戶的資料，規(guī)章制度有一尺厚來(lái)規(guī)定誰(shuí)能改，怎么改，但居然還是發(fā)
生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對(duì)這位員工進(jìn)行處
理，為什么呢？每次他要改，都把你這個(gè)規(guī)章制度研究透了，找到你規(guī)章
制度里沒(méi)有的漏洞來(lái)改，每年發(fā)生這事再按照新的增加規(guī)章制度，就群眾
永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)聰明，怎么治的了他，你每年就幾個(gè)人搞流程，他天天鉆你的
空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會(huì)越來(lái)越厚。 當(dāng)時(shí)我來(lái)阿里巴巴，我和馬云說(shuō)，把阿里巴巴有規(guī)章制度的資料先傳給我，
我來(lái)之前可以看看，然后就傳過(guò)來(lái)了，一個(gè)公司的規(guī)章制度都沒(méi)有壓縮一
下的，我們管幾千個(gè)銷售的制度沒(méi)有超過(guò)兩頁(yè)，這么簡(jiǎn)單，所以我想說(shuō)，
制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
舉例 2：孕婦關(guān)懷
我再舉個(gè)例子，阿里巴巴每年要去關(guān)懷，我們會(huì)看到穿著紫顏色衣服的準(zhǔn)
媽媽，公司的準(zhǔn)媽媽也多，我們一萬(wàn)八千人，平均年齡26歲，每年孕婦
700-800 個(gè)，我們搞員工關(guān)懷發(fā)防輻射服，不管管不管用，都每個(gè)孕婦配兩
件，還買最貴的，印上標(biāo)志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是幾十萬(wàn)， 行政部總說(shuō)，領(lǐng)取孕婦服要做個(gè)規(guī)定，孕婦本人要上報(bào)讓主管批，但主管
怎么知道她懷孕了，還要再有一個(gè)保證，需要醫(yī)院出個(gè)證明，一年二年，
沒(méi)有任何抱怨，主管經(jīng)理批準(zhǔn)，醫(yī)院開(kāi)單子，然后去行政部領(lǐng)用，好像也
沒(méi)有很復(fù)雜。
但是那時(shí)候我們就發(fā)現(xiàn)這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒(méi)什么好看，夏天
穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時(shí)尚，第二，我們也沒(méi)想出哪
個(gè)女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個(gè)月，她穿著這衣
服，三個(gè)月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來(lái)就把這個(gè)流程取
消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說(shuō)，萬(wàn)一她自己沒(méi)懷孕，表
妹懷孕了，來(lái)領(lǐng)這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個(gè)福
利，如果你覺(jué)得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來(lái)領(lǐng)一
件。但我們先告訴你什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的。
舉例 3：“免費(fèi)”的晚餐
第二個(gè)例子，我們午飯是免費(fèi)的福利，晚飯呢當(dāng)時(shí)提出，比如說(shuō)加班要申
領(lǐng)加班晚餐票，，好了問(wèn)題產(chǎn)生了，什么叫加班，？加多少時(shí)間算加班，加
班要批準(zhǔn)嗎？所以加班形成了個(gè)批準(zhǔn)制，所以當(dāng)時(shí)一到 5點(diǎn)半沒(méi)走，光多
吃一頓飯，7000 個(gè)人一年就要吃掉 1200 萬(wàn)。中飯 1200 萬(wàn)出去了，晚飯 1200 萬(wàn)出不出去？如果加班可以吃免費(fèi)晚餐，是不是就變成一到 5點(diǎn)半主管、
經(jīng)理忙著干嗎？批加班，發(fā)餐券。那不干活了沒(méi)辦法，客戶打來(lái)電話有什
么問(wèn)題，等等我先把餐券發(fā)完，晚飯券領(lǐng)好。
后來(lái)我們覺(jué)得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是
為加加班同事準(zhǔn)備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒(méi)晚飯吃，阿
里巴巴這點(diǎn)也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你
想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現(xiàn)在 201* 萬(wàn)餐費(fèi)吃到 5000
萬(wàn)公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但
是我們就把這種道理跟員工說(shuō)，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。
然后就是不用來(lái)管了，周圍員工也會(huì)看，這個(gè)人實(shí)在不像話從來(lái)不加班，
卻天天留下吃完飯?jiān)傧掳啵車乱矔?huì)看不起他，這就是道德的力量。
我們最近更大膽的越來(lái)越靠德治。
價(jià)值觀仲裁
原來(lái)我們開(kāi)除個(gè)價(jià)值觀不好的員工。他找到最高領(lǐng)導(dǎo)上訴，后來(lái)想這是干
嘛，又不是我們想開(kāi)除你，價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)的嗎？所謂的價(jià)值觀，是我們這
群人共共同要維護(hù)的，因?yàn)檫@我們都很簡(jiǎn)單，做人都很開(kāi)心，這是我們共
同的事情。我們這個(gè)公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在
公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學(xué)習(xí)美國(guó)陪審團(tuán)制度，學(xué)習(xí)美國(guó)校園
紀(jì)律委員會(huì)制度，就是仲裁最后交給同事、學(xué)生決定。所以最后這個(gè)人要
不要給開(kāi)除，12 個(gè)人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申請(qǐng)成為這
個(gè)陪審團(tuán)，你們?nèi)Q定。因?yàn)檫@個(gè)價(jià)值觀維護(hù)不是我們考慮的事情，是我
們大家的判定。所以我剛剛想說(shuō)的這些例子，也只是我信手捏來(lái)的例子，
但是文化的精髓體現(xiàn)在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開(kāi)心，向往正
氣，二是因?yàn)榉缮俟芾砗?jiǎn)單、高效。
阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個(gè)使命 mission和二個(gè) v，這是
我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現(xiàn)象，員工
比較快樂(lè)啊，比較年輕啊，很有活力，很有創(chuàng)新�。〉@些東西的本質(zhì)是
什么？本質(zhì)是有價(jià)值觀和愿景支撐著，才有前面的表現(xiàn)形式。阿里巴巴的
文化里面，找不到大家看到的有些表面現(xiàn)象，文化本身沒(méi)有簡(jiǎn)單兩個(gè)字，
這是結(jié)果。阿里巴巴文化里面沒(méi)有創(chuàng)新二個(gè)字，但創(chuàng)新已經(jīng)是結(jié)果了。文
化強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程，你有這個(gè)過(guò)程，結(jié)果大家看到阿里巴巴的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，
執(zhí)行能力很強(qiáng)，阿里巴巴文化里面也沒(méi)有什么執(zhí)行，高效執(zhí)行，沒(méi)有創(chuàng)新，
甚至沒(méi)有簡(jiǎn)單，而簡(jiǎn)單已經(jīng)是結(jié)果了。
四、阿里式創(chuàng)新
那么再，怎么解決阿里巴巴的創(chuàng)新問(wèn)題？阿里巴巴創(chuàng)新怎么來(lái)的？阿里巴
巴創(chuàng)新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問(wèn)題，從客戶、用戶的問(wèn)題
出發(fā)，不斷去解決它，天天去解決就是創(chuàng)新。就好比支付寶這么大個(gè)創(chuàng)新
怎么來(lái)的？很簡(jiǎn)單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個(gè)不付款一個(gè)不發(fā)
貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國(guó)家政策，等
什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現(xiàn)在的支付寶，都是從客戶
碰到的責(zé)任，就是把他的問(wèn)題當(dāng)做我們的責(zé)任，一定要把它們搞定，不惜
一切代價(jià)搞定。等你搞定了，事后結(jié)尾，哇！創(chuàng)新！我們不是從創(chuàng)新本身
出發(fā)的，也沒(méi)有創(chuàng)新小組，沒(méi)有研(請(qǐng)您支持：m.hmlawpc.com到前段時(shí)間的吉利收購(gòu)沃爾沃，然而跨國(guó)的并購(gòu)案例，整合的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上困難重重，但是馬云做到了。在201*
年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫到來(lái)的時(shí)候，馬云從gm挖回了coo關(guān)明生，開(kāi)始了整頓，重新重視企業(yè)文化，并進(jìn)行了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開(kāi)荒”，這就是為什么在碰上“非典”的時(shí)候，被隔離的全公司成員，依然能保持熱情，積極的在家，通過(guò)線上聯(lián)絡(luò)進(jìn)行正常的辦公。也許，soho一族就是這樣開(kāi)始流行的。而這樣堅(jiān)定在所有員工心中的企業(yè)文化，就是后來(lái)“雅巴聯(lián)姻”進(jìn)行企業(yè)整合時(shí)的基礎(chǔ)�！叭绻幕袥_突，如果意見(jiàn)不一致，即使能力再?gòu)?qiáng)，都請(qǐng)離開(kāi)�！边@是馬云當(dāng)時(shí)放出的話。一種文化整合另一種文化，同質(zhì)性再?gòu)?qiáng)，也不是一件容易的事情，但是，只經(jīng)過(guò)一兩個(gè)星期，原雅虎的員工就開(kāi)始了新的工作。
極具江湖情懷的西方運(yùn)作管理模式：
阿里巴巴有個(gè)流傳很廣的管理理念，就是東方的智慧，西方的運(yùn)作。馬云認(rèn)為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運(yùn)作能力上有所欠缺。西方很多東西用制度來(lái)保證，而中國(guó)用人來(lái)保證。因此，在公司的管理、資本的運(yùn)作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地“全盤(pán)細(xì)化”。阿里巴巴有一個(gè)規(guī)定，要想當(dāng)主管職位以上的人，必須是在海外受過(guò)3~5年教育，或工作過(guò)5~10年的。除ceo馬云自己以外，cto吳炯，cfo蔡崇信都是有海外工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，而就在201*年12月，阿里巴巴高層發(fā)生了人事變動(dòng)，馬云的妻子張瑛也宣布退任。
“我始終認(rèn)為企業(yè)最值錢(qián)的是人才。但為了保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，我們會(huì)堅(jiān)持實(shí)行‘末位淘汰’制，將后10%的員工淘汰，因?yàn)槲覀儾惶蕴麄�，市�?chǎng)和股東就會(huì)淘汰我們。”馬云始終堅(jiān)持著這種簡(jiǎn)單而有趣的管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的所有員工積極努力的工作。阿里巴巴需要高超的技術(shù)人員，但同樣需要有能力的管理人才，分兩條線進(jìn)行提升，并將所有的提升等級(jí)劃分清楚，而這也是“東方智慧，西方運(yùn)作”的精髓之處。
進(jìn)攻就是最好的防守：
當(dāng)電子商務(wù)領(lǐng)域一定要建立誠(chéng)信體系時(shí)，他們推出了誠(chéng)信通服務(wù)；需要交易市場(chǎng)，他們就建立了阿里巴巴和淘寶網(wǎng)；要能安全支付，他們就打造了支付寶；要能方便找到信息，他們就收購(gòu)了雅虎中國(guó)；而在他們看到，很多中小型企業(yè)生意越做越大，需要軟件來(lái)管理自己的企業(yè)時(shí)，他們同樣義無(wú)反顧的開(kāi)始了阿里巴巴的軟件征程。這就是馬云堅(jiān)持的“進(jìn)攻就是最好的防守”。
但曾經(jīng)，當(dāng)王峻濤說(shuō)著，未來(lái)的中國(guó)很有可能是c2c發(fā)展的市場(chǎng)，馬云極力反對(duì)，堅(jiān)持自己b2b模式才是中國(guó)的未來(lái)。而在幾年之后，馬云也低調(diào)的潛入b2c、c2c的領(lǐng)域中。世界在發(fā)展，不能以原有的計(jì)劃束縛自己，一變應(yīng)變。當(dāng)老大ebay堅(jiān)持著付費(fèi)上架，嚴(yán)格控制買賣雙方的聯(lián)系時(shí)，阿里巴巴卻開(kāi)發(fā)出了阿里旺旺，打著“上班用旺旺，下班用qq”的旗號(hào)招搖過(guò)市。他們從不想著怎么把顧客口袋里的5塊錢(qián)賺到手，而是想怎么才可以讓顧客賺到錢(qián)，同時(shí)獲得自己應(yīng)得的。敢于最先，勇于突破，以顧客第一為指導(dǎo)自己前進(jìn)的價(jià)值觀。阿里巴巴戰(zhàn)勝了世界c2c巨頭ebay，成功的擴(kuò)張了自己的版圖。
阿里巴巴的“六脈神劍”著實(shí)像一條繩子，將企業(yè)的所有成員捆綁在一起。正因?yàn)槿绱�，和馬云一起創(chuàng)辦阿里巴巴的18羅漢一直到現(xiàn)在也沒(méi)有一個(gè)離開(kāi)。他們共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，共同努力，造就了阿里巴巴輝煌的今天。
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