中國前首富劉永好的財富人生
　　
　　“食品安全隱患、豬肉價格高居不下、雞蛋價格上漲……”報紙上連篇累牘的此類報道背后，中國農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)隱藏的深層次困境正露出冰山一角。作為中國最大的民營農(nóng)業(yè)企業(yè)的掌門人，劉永好在今年的兩會提案中，建議政府重視解決工業(yè)和農(nóng)業(yè)發(fā)展不平衡的問題，出臺政策支持農(nóng)業(yè)轉型。他以“騰農(nóng)規(guī)劃”為題目，闡述應如何以農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)帶動農(nóng)民，打造新型農(nóng)業(yè)經(jīng)濟體系。
　　
　　劉永好是上世紀90年代名氣很大的中國首富，以豬飼料起家。此后，20多年開疆拓土，入股民生銀行，讓其一度在資本市場風生水起。涉足房地產(chǎn)、化工行業(yè)，更令其積累了充足的資本，而兄弟攜手創(chuàng)業(yè)、分家，新希望系企業(yè)發(fā)展壯大的故事一直被商界津津樂道。與其同時代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多難以逃脫衰落的命運，但新希望持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展勢頭讓其在動蕩的商業(yè)格局中屹立不倒。更難能可貴之處在于，雖然農(nóng)業(yè)一度的利潤不敵其他商業(yè)板塊，但劉永好卻從未放棄。
　　
　　劉永好將農(nóng)業(yè)確立為新希望的支柱產(chǎn)業(yè)。如果將新希望比作一架飛機，那么農(nóng)業(yè)就是機身，金融和地產(chǎn)則是機翼。在企業(yè)內(nèi)部，他宣揚“反哺”理論——“農(nóng)業(yè)有豐有欠，風險大、利潤低，應該用金融和地產(chǎn)的高收益支持農(nóng)業(yè)”。目前，新希望有近7萬名員工從事農(nóng)業(yè)，只有300名員工服務于地產(chǎn)業(yè)務。劉永好至今仍然保留著“下農(nóng)村”的習慣。他衣著樸素，行事低調(diào)，坐在田間，蹲在地頭，走進豬圈，與農(nóng)民拉家常，“我已經(jīng)在這個行業(yè)30年了，喜歡這個行業(yè)”。
　　
　　四川新津，美麗的西南小城，1951年，劉永好出生在這里，兄弟中排行老四。艱難的生活并沒有壓垮他們求知的欲望和對理想孜孜不倦的追求。上世紀70年代中后期，四兄弟齊刷刷步入大學校門。1982年，他們開辦了育新良種場，養(yǎng)殖良種雞、鵪鶉，僅用五年時間，劉氏兄弟賺到了自己的第一個1,000萬。此后，他們將目光瞄準豬飼料，與國際對手正大正面廝殺。“哪里有正大，哪里就有希望”的擴張，奠定了新希望飼料主業(yè)的戰(zhàn)略布局。1995年，四兄弟劃江而治，劉永好旗下?lián)碛?1家公司，其中18家是飼料公司，繼續(xù)以飼料大王征戰(zhàn)大江南北。
　　
　　單飛后的劉永好以南方希望作為傳統(tǒng)的飼料產(chǎn)業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，以上市的新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司進行多元化投資。短短幾年間，他以兼并和收購國營飼料企業(yè)、自建新廠的雙箭齊發(fā)模式實現(xiàn)擴張。雖然飼料業(yè)的利潤在90年代后期越來越薄，但劉永好有更長遠的規(guī)劃。一方面，到海外建廠為國內(nèi)飼料業(yè)的冬天找尋出路;另一方面，中國農(nóng)業(yè)迄今沒有引爆爆發(fā)點，國外大規(guī)模畜牧業(yè)的生產(chǎn)方式是中國產(chǎn)業(yè)的未來所在，布局產(chǎn)業(yè)鏈打造規(guī)�；�養(yǎng)殖大有可為。
　　
　　后面的這個想法，盤桓在劉永好腦子里已有十年之久。其優(yōu)勢在于，養(yǎng)殖業(yè)使用土地少，通過技術和資金，可以實現(xiàn)集中工廠化、規(guī)�；�，而國外育種、飼料、防疫、治病和市場銷售的產(chǎn)業(yè)鏈模式相當成熟。另一方面，作為中國最大的飼料企業(yè)，新希望在全國建立了不少示范廠、實驗場，有不少養(yǎng)殖專家，具備向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的可行性。但是，困難也很明顯。以豬肉產(chǎn)業(yè)鏈為例，雖然農(nóng)村(特別是四川)很多家庭都養(yǎng)豬，但基本以散養(yǎng)為主，企業(yè)養(yǎng)豬的成本涉及土地、豬舍、勞動力、飼料等，根本無法與散養(yǎng)成本相比較，當時很多政府資助的養(yǎng)殖場都因虧損不得不關門。
　　
　　規(guī)�；�養(yǎng)殖在中國行得通嗎?新的機會伴隨中國城市化的加速出現(xiàn)了。近年間，農(nóng)村人口向城市的遷移，直接導致農(nóng)村散養(yǎng)戶急劇減少。農(nóng)民工進城后提高了肉蛋奶的需求量，約4億農(nóng)民從生產(chǎn)者變成了消費者，市場空間的增加改變了定價的機制——大中型養(yǎng)殖企業(yè)通過規(guī)�；�養(yǎng)殖滿足市場需求。“城市化、消費結構的變化決定了吃糧食越來越少，肉蛋奶的需求不斷增加，而家禽以玉米、大豆為原料，在耕地紅線無法觸動的前提下，龍頭企業(yè)帶動農(nóng)民實現(xiàn)規(guī)模化、高效率的養(yǎng)殖方式勢在必行。”劉永好說。在國家領導人出席的各種場合，他不止一次地就“誰來解決中國肉蛋奶”這個問題發(fā)表見解。
　　
　　從2005年開始，劉永好全力打造養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈——以山東六和為據(jù)點，布局雞鴨等家禽產(chǎn)業(yè)鏈，以四川為基地打造豬肉產(chǎn)業(yè)鏈。“消費禽肉比豬肉更經(jīng)濟，老百姓近年來家禽的消費已經(jīng)越來越多。另一方面，從養(yǎng)殖的角度，雞和鴨養(yǎng)殖周期短，飼料轉化率高。”“如果從戰(zhàn)略布局的角度，家禽和豬肉的產(chǎn)業(yè)鏈相互替代，養(yǎng)雞的周期只需要40多天，豬肉收購價格低時，企業(yè)迅速調(diào)劑。”多年扎根農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷，讓他對風險控制極其敏感。
　　
　　然而，聯(lián)合農(nóng)民將新希望打造成世界級的農(nóng)牧企業(yè)，即使對于跟農(nóng)民打了一輩子交道的劉永好也并不容易。“我們與農(nóng)民打交道的方式必須與時俱進。”他說。在他看來，進城務工回到農(nóng)村的農(nóng)民已經(jīng)無法滿足傳統(tǒng)意義上“自由自發(fā)，自給自足”的小農(nóng)經(jīng)濟，他們希望發(fā)展成養(yǎng)上百頭豬、上千只雞的小型農(nóng)業(yè)企業(yè)的新型“農(nóng)場主”;另一方面，農(nóng)民自發(fā)地組織成鄉(xiāng)村合作社，原來的技術幫助已經(jīng)無法滿足他們的需求，還需要金融服務、引導建立商業(yè)組織等社會化的服務。
　　
　　新希望開創(chuàng)性地發(fā)展了“六方合作”的商業(yè)模式。所謂“六方”，是指政府、銀行、保險公司、金融擔保公司、企業(yè)、農(nóng)戶，它們構建起“公司+基地+農(nóng)村合作組織”的規(guī)模養(yǎng)殖單元。新希望從生產(chǎn)企業(yè)轉型為服務企業(yè)——提供技術、金融擔保、產(chǎn)供銷一體化的360度服務體系。劉永好與他的團隊開始了中國農(nóng)業(yè)史無前例的創(chuàng)新試驗——從原來一家一戶向以農(nóng)業(yè)合作和農(nóng)業(yè)企業(yè)為龍頭的規(guī)模化養(yǎng)殖演變。短短四年間，新希望已經(jīng)形成年產(chǎn)8億只肉禽和850萬頭生豬的產(chǎn)業(yè)鏈體系，4萬養(yǎng)殖戶、10余萬農(nóng)民參與其中，預計201*年新希望農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊的收入將突破600億元。
　　
　　過去兩年間，胡永忠管理的樂山新希望農(nóng)牧有限公司開創(chuàng)了新希望農(nóng)牧事業(yè)的新起點——在全國原料成本最高的四川與養(yǎng)殖戶合作，實現(xiàn)從生豬養(yǎng)殖到屠宰加工的整條產(chǎn)業(yè)鏈。在當?shù)�，他們�?chuàng)新性地采用了合作養(yǎng)殖、合作社適度規(guī)模自繁自養(yǎng)的模式，用更低成本控制上游養(yǎng)殖資源，同時通過服務模式，實行從種苗、飼料到獸藥、疫苗的全程監(jiān)管。
　　
　　在樂山試點的過程中，通過對正大、中糧的模式比較，新希望創(chuàng)新性地將農(nóng)民的利益與公司利益捆綁在一起。首先，新希望投入巨資建立育種豬核心群和繁育體系，從加拿大引進海波爾原種豬建立主代、父母代的核心群豬場。“將有技術含量的環(huán)節(jié)交給企業(yè)，將程序化的放給農(nóng)戶，有利于迅速擴大規(guī)模。”胡永忠說。其次，最大限度地降低農(nóng)民的風險，做大合作社。（創(chuàng)業(yè) ）由農(nóng)民投資建立豬舍，新希望的擔保公司為農(nóng)民提供貸款擔保，種苗、飼料、藥品等都由農(nóng)牧公司配送。生豬出欄之后，如果行情不好，農(nóng)牧公司會按照商品豬的成活率付給農(nóng)戶勞務費，讓農(nóng)戶不賠錢;當市場行情好時，農(nóng)牧公司在支付了勞務費之后與農(nóng)戶進行六四分成。“通過融資、技術服務的平臺，與農(nóng)戶形成利益關聯(lián)。”胡永忠說。
　　
　　短短幾年間，通過發(fā)展農(nóng)戶，整合中小型豬場，聯(lián)合大豬場，樂山體系的年出欄豬達到30萬頭，建立了兩個祖代場和一個自動化的父母代場，集團農(nóng)牧擔保貸款額預計今年將達到80億，預計201*年將達到150萬頭的年出欄量。
　　
　　余向前無疑是這種模式的受益者。他是樂山五通橋地區(qū)合作社的帶頭人。30歲的他從事豬生意已經(jīng)有15年。今年，他放棄與四川巨星合作，將部分生豬養(yǎng)殖轉與新希望合作，分別采用新希望的自繁自養(yǎng)模式(引種二雜母豬150頭)和合作養(yǎng)殖(1,500頭)的模式經(jīng)營，預計利潤將達到100萬。“養(yǎng)豬最困難的是疫情和行情低迷。新希望在行情低迷時提供保護價，疫情時提供保險，服務配套還包括擔保流動資金、直供飼料和系統(tǒng)技術。”他說。
　　
　　越來越多農(nóng)戶向余向前的合作社聚攏，從去年的34戶增加到今年的54戶。最近一個月，又有4戶加入。在新希望的試驗嘗到甜頭的余向前再次押注，將所有的生豬養(yǎng)殖轉與新希望合作，并計劃再加蓋一個占地30畝的原種豬養(yǎng)殖場。不同于大型公司一次性大規(guī)模投資實現(xiàn)規(guī)模養(yǎng)殖的路徑，新希望發(fā)展的“余向前”式的合作社，它們?nèi)缧切侵�火在樂山壯大起來。其生命力在于雙方優(yōu)勢互補，各取所需。發(fā)展適度規(guī)模養(yǎng)殖規(guī)避了環(huán)保風險。生豬養(yǎng)殖的成本大約70%是飼料，余向前的合作社每年的飼料消耗就是1,000噸左右，新希望聯(lián)合了余向前這樣的大客戶。
　　
　　如果說在劉永好打造的產(chǎn)業(yè)鏈的巨大鏈條中“余向前們”是一顆顆螺絲釘，那么山東六和等被收購與整合的公司則是緊緊咬合在一起的鎖鏈。2006年前后，僅僅用了100天時間，劉永好就完成了收購六和的全部法律手續(xù)，接手六和45%的股份。另外10%的股份用于管理層激勵。山東六和是劉永好為新希望布局的另一枚重要的棋子——打造雞和鴨的家禽產(chǎn)業(yè)鏈。這家公司是農(nóng)業(yè)大省的飼料大王，其培育的密集開發(fā)服務模式創(chuàng)造了中國飼料業(yè)的客戶最高滿意度。收購之初，這家企業(yè)就建立了包括飼料、屠宰加工、養(yǎng)殖、貿(mào)易的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，年生產(chǎn)飼料240萬噸，銷售收入75億。
　　
　　“關鍵是人，要讓聯(lián)合體系中的企業(yè)和農(nóng)民獲得利益。”劉永好說。在收購六和、成為董事長之后，他只派了總裁和財務總監(jiān)，原有的創(chuàng)始人繼續(xù)做副董事長，負責戰(zhàn)略、技術和財務。新希望禽類加工全部由六和承擔。短短五年間，六和發(fā)展成為擁有262家公司的中國最大禽肉加工公司，年銷售收入達到400億元，生產(chǎn)飼料規(guī)模達到1,000萬噸。未來五年，這個規(guī)模還將翻番。
　　
　　收購壯大發(fā)展，是劉永好農(nóng)業(yè)帝國版圖擴張中主要的策略。但他從來不用“兼并”和“收購”這類字眼，而是堅持用“聯(lián)合”與“合作”，“通過股權、技術、生產(chǎn)模式、經(jīng)營運作模式的聯(lián)合，助力新希望打造具有國際影響力的農(nóng)牧企業(yè)。”他說。收購六和的同一年，劉永好再度出手，控股60%收購北京千喜鶴。后者是北京大型生豬屠宰加工、深加工的企業(yè)，年屠宰產(chǎn)能達到500萬頭，與原有的新希望旗下的美好肉食品牌形成聯(lián)動，負責產(chǎn)業(yè)鏈的后端深加工。
　　
　　兩家工廠收購的生豬絕大多數(shù)來源于新希望前端的養(yǎng)殖，這樣就構成了從養(yǎng)殖到深加工的閉環(huán)，形成了可追溯的食品安全體系。這僅僅是劉永好打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式的初衷之一，這個模式兌現(xiàn)了其“為耕者謀福利，給食者造福”的承諾，更承載了中國農(nóng)村經(jīng)濟社會轉型的宏大理想。在他看來，通過科學、現(xiàn)代的養(yǎng)殖手段，可減少飼料浪費，提高養(yǎng)殖效率，防范疫病;借助農(nóng)企、農(nóng)社和農(nóng)戶結合的道路，農(nóng)民有錢可賺，以農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)引領農(nóng)村經(jīng)濟增長方式的轉變;另一方面，可改善城市肉蛋奶供應不足的局面，讓老百姓吃上了放心的肉。對企業(yè)而言，從種苗、飼料、養(yǎng)殖、屠宰到深加工，整個產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)的累積增值達到最大，通過產(chǎn)業(yè)鏈的互補增強了企業(yè)抗風險的能力。
　　
　　近年來，劉永好的注意力更多地集中在產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展上。在終端領域，前期投資“樂客多”、在上海試水“滋生活”鮮肉連鎖店后，劉永好入股北京新發(fā)地農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場，成為第三大股東。后者是中國最大的農(nóng)產(chǎn)品交易市場，年交易額達到360億元。與此同時，他還開始布局種植業(yè)，雖然涉及土地流轉，實現(xiàn)規(guī)模種植仍然沒有出現(xiàn)商機，但劉永好已經(jīng)開始在糧食收儲和生產(chǎn)體系上“做文章”，宣布在遼寧投資50億元，發(fā)展包括以遼寧中稻為主體的大米精深加工、一家從事玉米收儲的企業(yè)以及生豬養(yǎng)殖。
　　
　　越來越多的熱錢進入農(nóng)業(yè)。劉永好的競爭對手名單中不乏互聯(lián)網(wǎng)精英、成功的實業(yè)家和房地產(chǎn)開發(fā)商，但他看起來在競爭中游刃有余，“農(nóng)業(yè)的發(fā)展大機會已經(jīng)來臨，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式變革勢在必行”。新希望正在以厚積薄發(fā)之力頻頻出手。僅201*年一年，劉永好就完成了8個國家級的龍頭企業(yè)股權合作，還有幾十家市縣級的龍頭企業(yè)。
　　
　　看似“大躍進”的背后，是一次次的反復論證。多年商戰(zhàn)的歷煉，讓劉永好對“機會”敏感而謹慎。這源于其投資房地產(chǎn)、化工、乳業(yè)等非農(nóng)業(yè)領域時培養(yǎng)的習慣。每當新機會出現(xiàn)，他總是自己查資料，面訪業(yè)內(nèi)專家，組織團隊一而再、再而三地反復“批判”。熟悉他的人說，劉永好是能賺十塊就絕不賺九塊半的人。不過，他時刻準備踩下剎車：“批判式的項目認證方法，批判的最終目標是把我說服了。”

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