第一篇：大學(xué)生優(yōu)秀讀書筆記

讀《亞伯拉罕林肯》有感

亞伯拉罕林肯，美國(guó)第16任總統(tǒng)，是我最敬佩的人之一。

最近我把以前讀過(guò)的一本自傳體書《亞伯拉罕林肯》又重溫了一遍。還記得上次看這本書是在上初中的時(shí)候，那時(shí)候?qū)�這個(gè)人任然是一股懵懵懂懂的狀態(tài)，但這一次重溫，對(duì)這個(gè)人的感覺(jué)卻變得如此“鮮活”，讀懂了更多東西，也學(xué)會(huì)了更多東西。

堅(jiān)強(qiáng)不屈的精神能掃除一切前進(jìn)的障礙。

林肯是一位匠師的兒子，出身貧微，也沒(méi)受到過(guò)很好的教育。但是，小林肯就是憑著堅(jiān)強(qiáng)不屈的精神，自學(xué)成才，先后自學(xué)了土地測(cè)量、法律等，這也是為他前往國(guó)務(wù)院的道路清除了一些障礙。林肯一身坎坷，經(jīng)歷了許多次落選的打擊，加之生母的去世，摯愛(ài)的別離，林肯也有幾近崩潰的時(shí)候。但是，正是憑借堅(jiān)強(qiáng)不屈、絕不向命運(yùn)低頭的精神，他挺過(guò)了一個(gè)又一個(gè)的困難期，進(jìn)駐國(guó)務(wù)院，最后登上總統(tǒng)的位置。

每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，而實(shí)現(xiàn)它所需要的正是執(zhí)著的精神。

林肯剛成年時(shí)，因?yàn)樯聿母叽�，�?dāng)了一名水手。林肯再一次經(jīng)過(guò)奴隸拍賣市場(chǎng)時(shí)，看到一排排黑人奴隸帶著腳鐐手銬站在那里，他們都被一根根粗壯的繩子串在一起。奴隸主們一個(gè)跟著一個(gè)走了過(guò)來(lái)。像買騾子買馬一樣仔細(xì)打量他們，有時(shí)還走上前摸摸他們的胳膊，拍拍他們的大腿，看他們是不是長(zhǎng)得結(jié)實(shí)，肌肉發(fā)達(dá)，將來(lái)干活有沒(méi)有力氣。奴隸主們用皮鞭毒打黑奴，還用燒紅的鐵條烙他們。這時(shí)，幾位北方來(lái)的水手走了過(guò)來(lái)，林肯就在其中，他憤怒的說(shuō)：“太可恥了！等一天我有了機(jī)會(huì)，一定要把這奴隸制徹底打垮�！本褪谴丝蹋�林肯找到了自己最大的夢(mèng)想，并用這一份執(zhí)著擊敗了各種困難，成功的廢除了奴隸制度。

幽默、雄辯助其成功。

林肯在沒(méi)有進(jìn)駐白宮時(shí)，就以其幽默性格和雄辯才能家喻戶曉。林肯的幽默感大多體現(xiàn)在其話語(yǔ)上，而雄辯才能多在他當(dāng)律師期間展現(xiàn)。在一次演講上，林肯的前一名講師滔滔不絕，長(zhǎng)篇大論，而林肯上了演講臺(tái)，看到疲憊的觀眾后長(zhǎng)時(shí)間一言不發(fā)，只是脫下大衣，喝口咖啡，然后穿上大衣；又脫下大衣，喝口咖啡，然后再穿上大衣，循環(huán)住了好幾遍。臺(tái)下的觀眾看得目瞪口呆，最后無(wú)不捧腹大笑。原來(lái)林肯故意用其幽默的舉止征服了大家的眼球，使演講得以持續(xù)下去。而在一次官司戰(zhàn)中，林肯居然用天文知識(shí)結(jié)合自己的口才為被告洗刷了冤屈，而這名被告是他的兒子。

退一步海闊天空，忍一時(shí)風(fēng)平浪靜。

林肯總統(tǒng)的“大肚量”也是為人稱道的，這個(gè)最大的體現(xiàn)在林肯對(duì)待妻子的態(tài)度上。林肯的妻子（就是他的第二任妻子，瑪麗托德），是一名富家小姐，從小嬌生慣養(yǎng)養(yǎng)成了她蠻橫無(wú)理的性格，也因?yàn)樗凉娎钡呐e止使她被冠以”白宮潑婦“的諢名。最嚴(yán)重的一次，她居然當(dāng)著政要的面將咖啡潑到林肯的臉上，但林肯任然沒(méi)有因此而責(zé)怪妻子。正是因?yàn)榱挚线@種”肚量“，使他得到了許多官員的肯定與支持。

在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)盛行的時(shí)代，估計(jì)沒(méi)太多人還愿意“手捧圣賢書“的過(guò)活，但網(wǎng)絡(luò)畢竟弊端大，沒(méi)有書本來(lái)的”純潔“，現(xiàn)在能夠重新溫故到這本自傳書，卻實(shí)使我獲益良多�。�

第二篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

長(zhǎng)壽中學(xué)熊巧

學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時(shí)候，感覺(jué)對(duì)讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識(shí)，于是稍稍總結(jié)了一下。

一、關(guān)于“帕卡德定律” （來(lái)自第三章《先人后事》） “帕卡德定律”說(shuō)：沒(méi)有那家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。 那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過(guò)的《彼得原理》（管理學(xué)家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”于是，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個(gè)原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個(gè)人都會(huì)在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過(guò)去的成績(jī)，還是有勇氣開(kāi)辟新的天地？如果是開(kāi)辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個(gè)角度來(lái)研究，要避開(kāi)彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗(yàn)和觀察來(lái)看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時(shí)隨地保持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對(duì)新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運(yùn)用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新。回到《從優(yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能�！边@似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。 二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來(lái)自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）》） “斯托克代爾悖論”說(shuō)：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘 1

忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么�！边@個(gè)源于越戰(zhàn)時(shí)期被俘投入集中營(yíng)達(dá)8年之久的美國(guó)海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開(kāi)的不是困難的有無(wú)，而是對(duì)待生活中無(wú)法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過(guò)的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對(duì)立統(tǒng)一的法則”的論述�！皥�(jiān)定成功信念”與“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”是一對(duì)矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會(huì)支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們?cè)谠庥龃煺蹠r(shí)不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。正如毛澤東先生論述中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅(jiān)定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對(duì)立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。） 人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過(guò)一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時(shí)，有過(guò)一個(gè)非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠(yuǎn)離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個(gè)斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動(dòng)他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來(lái)，于是又有了前行的動(dòng)力。 “斯托克代爾悖論”由軍事上運(yùn)用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個(gè)方面，達(dá)到對(duì)立統(tǒng)一，做出正確的決策。 三、關(guān)于“刺猬理念”（來(lái)自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）》） 伯拉圖在《特爾菲神諭》中說(shuō)：“認(rèn)知你自己”�！按题�理念”來(lái)自于對(duì)三方面的深刻理解：1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。2、是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。3、你對(duì)什么充滿熱情。 對(duì)照我讀過(guò)的另一本不錯(cuò)的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》（馬庫(kù)斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國(guó)青年出版社），來(lái)探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論的共通之處。 從蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論出發(fā)來(lái)看，漠視優(yōu)勢(shì)有三種情形：1、盡管優(yōu)勢(shì)如此重要和可愛(ài)，但人們歷來(lái)并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；2、就算我們看重優(yōu)勢(shì)，但我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在嗎？3、就算我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更 2

高的優(yōu)勢(shì)，并徒勞無(wú)功地通過(guò)各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論指出，大部分組織都建立在對(duì)人性的兩大誤解上：每個(gè)人都能學(xué)會(huì)做好幾乎任何事；每個(gè)人的最大弱點(diǎn)就是他／她進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)。進(jìn)而指出：世界頂級(jí)經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個(gè)人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。 適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個(gè)人的蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對(duì)你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并把它運(yùn)用到最大限度。 優(yōu)勢(shì)理論中在解剖個(gè)人優(yōu)勢(shì)時(shí)強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺(jué)和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對(duì)什么充滿熱情”從三個(gè)重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢(shì)，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。從我們接觸的情況來(lái)看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來(lái)有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個(gè)員工的弱點(diǎn)而非加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)。而“刺猬理念”及優(yōu)勢(shì)理論或許會(huì)給我們關(guān)于這方面新的啟示。

第三篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

第5級(jí)經(jīng)理人

被研究的所有實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)在其轉(zhuǎn)變時(shí)期，其重要職位都是由第5級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任的。而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的很多企業(yè)都是邀請(qǐng)那些名人擔(dān)任，他們更像表演的馬。

特點(diǎn)：謙虛+意志=第5級(jí)經(jīng)理人。

謙虛：低調(diào)甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識(shí)；做拉梨的馬而非表演的馬；績(jī)效好歸功于外部因素，不好歸于自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標(biāo)是把組織變得卓越（這與追求個(gè)人權(quán)勢(shì)和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級(jí)經(jīng)理人大多是在推動(dòng)公司改革的人，這與政治學(xué)中對(duì)政治家的歷史分類相似，即創(chuàng)立需要理想主義，其后的改革需要實(shí)干家，穩(wěn)定時(shí)需要管理者。因此本書講的就是一個(gè)組織如何實(shí)現(xiàn)自身的蛻變，如何改革自身。而這需要的人是實(shí)干家）

如何成為：如果沒(méi)有那些內(nèi)在品質(zhì)，就努力實(shí)踐其理念。

先人后事

為什么：先讓合適的人上車，再?zèng)Q定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們?nèi)��?yīng)付變化，而非預(yù)訂方向再選人。因?yàn)?、如果以方向?yàn)橄�，那方向錯(cuò)了麻煩就大了，而如果以人為先，調(diào)整起來(lái)很容易；2、預(yù)計(jì)未來(lái)是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應(yīng)付變化；3、即使有偉大的計(jì)劃也需要卓越的人來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些人受自身內(nèi)心驅(qū)動(dòng)，并不需要多少激勵(lì)。因此改革之前要先嚴(yán)格選擇合適的人。

“使用方法”：對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，一個(gè)天才加一百個(gè)助手的模式不可持續(xù)，要把適合的人放在適合的位置，發(fā)揮群體的智慧（包括定方向）。在一個(gè)問(wèn)題上大家可能吵得不可開(kāi)交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計(jì)較個(gè)人得失。

（我：這樣一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的事就是識(shí)別人才與協(xié)調(diào)，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實(shí)上，書中提到一些領(lǐng)導(dǎo)人把大部分精力花在發(fā)現(xiàn)尋找合適人上）

誰(shuí)是合適的人：最重要的不是怎樣激勵(lì)，而是給誰(shuí)激勵(lì)。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。那些為了狹隘個(gè)人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創(chuàng)造價(jià)值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對(duì)他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個(gè)去激勵(lì)他們是不夠的。因此招人應(yīng)該更看重道德、性格、價(jià)值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經(jīng)驗(yàn)等可以學(xué)習(xí)的東西。（我：管理學(xué)上講如何去激勵(lì)人，我想如果能通過(guò)篩選或培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工自我激勵(lì)豈不更好？）

一些原則：1、沒(méi)有足夠的合適的人才儲(chǔ)備是不能繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展的，但篩選時(shí)一定要嚴(yán)格，寧缺毋濫。2、當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人不合適時(shí)，要當(dāng)機(jī)立斷：他如果有那些素質(zhì)就給他換位置同時(shí)找合適的人接替他的位置，如果他沒(méi)有那些素質(zhì)那就請(qǐng)他走，如果不采取行動(dòng)這對(duì)其他人不公平進(jìn)而造成人心渙散的局面。3、把人才用到機(jī)會(huì)上意圖發(fā)展，而非解決問(wèn)題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》里提到的，要懂得責(zé)任型授權(quán)）第5級(jí)經(jīng)理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。并且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂(lè)。當(dāng)然前提是先人后事。

直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適于環(huán)境時(shí)，采取有意無(wú)意的逃避態(tài)度。這其中可能的影響因素之一是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，如果是鐵腕型的，員工會(huì)更關(guān)注他會(huì)如何行動(dòng)以盡量迎合，

但這樣他們對(duì)現(xiàn)實(shí)關(guān)注就少了。因此如果領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)、個(gè)性明顯、成為大家關(guān)注的中心，與其不合的現(xiàn)實(shí)可能會(huì)被忽略掉或者他直接就聽(tīng)不見(jiàn)，這是走向錯(cuò)誤的開(kāi)始。因此領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)可能是福祉，也可能是災(zāi)難。研究發(fā)現(xiàn)一些不自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)比自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更好，即領(lǐng)導(dǎo)要讓大家更關(guān)注現(xiàn)實(shí)而非自己將如何行動(dòng)，要克服自我意識(shí)。

對(duì)形成不隱瞞事實(shí)氛圍的建議：1、問(wèn)下屬問(wèn)題（充分利用與他們的非正式會(huì)談），承認(rèn)自己不知道一些實(shí)際情況，不是自己找出答案然后說(shuō)服下屬，而是不斷向下屬提問(wèn)搞清楚事實(shí)的真相。2、激烈爭(zhēng)論而非強(qiáng)制，不是推銷自己的方案，而是更多充當(dāng)調(diào)停人，讓大家爭(zhēng)論，誰(shuí)都可以參與。3、如果一個(gè)決定錯(cuò)誤造成災(zāi)難，事后要開(kāi)會(huì)分析深刻自省，但不要責(zé)備任何人。一般人會(huì)把成功歸在自己名下，錯(cuò)誤則責(zé)怪他人，要克服這種心理。4、如果沒(méi)有把握自己能夠得到充分信息，或者沒(méi)有把握下屬會(huì)把信息告訴自己，抑或懷疑自己會(huì)把重要的信息忽略，那就需要建立一個(gè)途徑改變這一現(xiàn)狀以顯示信息并強(qiáng)制引起關(guān)注，即預(yù)警系統(tǒng)。當(dāng)誠(chéng)實(shí)地了解所有實(shí)情，正確的決策就在拐角處。（我：這實(shí)質(zhì)是如何提升對(duì)環(huán)境的靈敏度，其實(shí)下屬中肯定有人會(huì)意識(shí)到問(wèn)題，關(guān)鍵是要讓他能夠發(fā)出聲音并獲得獎(jiǎng)勵(lì)，這就要求首先是領(lǐng)導(dǎo)人要虛懷若谷，要在強(qiáng)勢(shì)和傾聽(tīng)間建立平衡，其次就是把這一項(xiàng)制度化，即采取什么制度能使員工發(fā)現(xiàn)這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理秘訣：斯托克代爾悖論，即堅(jiān)持一定會(huì)勝利的信念，同時(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。 刺猬理念

什么是刺猬理念：看透實(shí)情的本質(zhì)，踏實(shí)踐行與本質(zhì)一致的看似簡(jiǎn)單的理念。這一個(gè)理念可以說(shuō)就是基本戰(zhàn)略，它是基于三點(diǎn)提出的，或者是三者的交集。1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長(zhǎng)做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強(qiáng)調(diào)的是有潛力比別人做的都更好，但一般現(xiàn)在還不是最好。并且不是希望，而是感悟。2、搞清楚自己的經(jīng)濟(jì)引擎是怎樣被驅(qū)動(dòng)的，找出影響最大的指標(biāo)。（我：文中提到要搞清楚自己的每x利潤(rùn)率的標(biāo)準(zhǔn)，我不太懂） 3、搞清楚對(duì)什么充滿熱情。領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該說(shuō)“大家應(yīng)該我們所做的事充滿激情”，而應(yīng)該說(shuō)“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對(duì)此的理解是人們對(duì)所做事的認(rèn)同，即認(rèn)為這樣做與興趣、自我實(shí)現(xiàn)、自我價(jià)值觀是相符合的，有了認(rèn)同才會(huì)積極主動(dòng)地去工作）

要深刻領(lǐng)悟：企業(yè)和人一樣，不可能在每個(gè)方面都干得很好，要依據(jù)刺猬理念確定方向做重大決策。很多企業(yè)一味追求增長(zhǎng)擴(kuò)張，這并不能使企業(yè)卓越。研究表明實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)在轉(zhuǎn)變時(shí)期都明確了自己的刺猬理念，但明確之前會(huì)有一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)期的迷霧時(shí)期，大約四年。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時(shí)間深刻領(lǐng)悟。

如何獲得：由企業(yè)內(nèi)掌握各方面知識(shí)的人（一般是各部門主管）組成一個(gè)非正式機(jī)構(gòu)，不斷進(jìn)行下述循環(huán)。提出問(wèn)題——對(duì)話與辯論——領(lǐng)導(dǎo)層決議——檢驗(yàn)分析——提出問(wèn)題??注意：1、整個(gè)過(guò)程要接受刺猬理念的指導(dǎo)，即關(guān)注那三個(gè)方面；2、不必達(dá)成一致意見(jiàn)，因?yàn)槟浅Ｇ吠桩?dāng)，決策權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)層手里。（我：即重大決策是集體的漸進(jìn)的過(guò)程？） 訓(xùn)練有素的文化

很多企業(yè)大了之后，開(kāi)始實(shí)行專業(yè)化管理，但這會(huì)造成等級(jí)制和官僚制橫行，進(jìn)而扼殺創(chuàng)造力、活力。企業(yè)正確的做法是建立一個(gè)框架，這個(gè)框架是三環(huán)理論是責(zé)任規(guī)定，在框架之下是自由創(chuàng)造空間。進(jìn)而形成一種文化，保持自由創(chuàng)造與紀(jì)律之間的平衡。

公司的行為、開(kāi)支只能圍繞那個(gè)框架進(jìn)行，一切多余的、浪費(fèi)的、低效的環(huán)節(jié)事物都應(yīng)被清除，并形成一種文化。

與對(duì)照公司比較：公司實(shí)現(xiàn)成功跨越需要訓(xùn)練有素的文化以延續(xù)、規(guī)范行為，而對(duì)照公司很多時(shí)候是依靠強(qiáng)人權(quán)威來(lái)規(guī)范行為，但又沒(méi)有建立起文化。另外，如果建立規(guī)范沒(méi)有遵

從三環(huán)理論，也會(huì)失敗。

瘋狂堅(jiān)持刺猬理念：企業(yè)多半死在機(jī)會(huì)太多而非太少，千萬(wàn)不能染指與刺猬理念相悖的機(jī)會(huì)，這是對(duì)外；對(duì)內(nèi)也應(yīng)堅(jiān)持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實(shí)上，研究證明對(duì)刺猬理念的堅(jiān)持程度與成就成正比。

（我：規(guī)范與自由需要協(xié)調(diào)，規(guī)范方面包括應(yīng)該做什么與不應(yīng)該做什么以及怎么做，這需要制度，但人做事是下意識(shí)的，因此需要建立于此對(duì)應(yīng)的文化。另外，關(guān)于瘋狂堅(jiān)持刺猬理念，這刺猬理念一經(jīng)確定就是不變的？恐怕是變化的，因?yàn)槟芰�和環(huán)境是發(fā)展變化的，因此要不斷更新企業(yè)的刺猬理念）

技術(shù)加速器

技術(shù)與刺猬理念：公司的人決定刺猬理念，它是公司行為的準(zhǔn)則，是公司的中心。技術(shù)應(yīng)該被應(yīng)用到加速它的實(shí)現(xiàn)上，即刺猬理念驅(qū)動(dòng)技術(shù)應(yīng)用。技術(shù)只是工具。但要注意，只有在明確了刺猬理念時(shí)才能知道自己要用哪些技術(shù)，事實(shí)上那些實(shí)現(xiàn)跨越的企業(yè)都在轉(zhuǎn)變后期才開(kāi)始使用先進(jìn)技術(shù)。并且對(duì)于那些刺猬理念明確的公司，他們會(huì)主動(dòng)去創(chuàng)造技術(shù)，去引領(lǐng)時(shí)代而非簡(jiǎn)單適應(yīng)，至少是率先利用。當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)被別人創(chuàng)造擺在眼前時(shí)，擁有刺猬理念的公司會(huì)從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會(huì)根據(jù)刺猬理念認(rèn)真審視技術(shù)的意義，小幅實(shí)驗(yàn)應(yīng)用并探索應(yīng)用模式，當(dāng)模式穩(wěn)定后，就會(huì)帶去高增長(zhǎng)）。同時(shí)要注意，如果技術(shù)不先進(jìn)是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠(yuǎn)是第二位的。

第四篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越是每個(gè)企業(yè)都?jí)粝氲囊粋�(gè)過(guò)程，但往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對(duì)企業(yè)卓越進(jìn)行了定義，并調(diào)研了所有在美國(guó)上市比較長(zhǎng)時(shí)間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標(biāo)準(zhǔn)的上市企業(yè)，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時(shí)，本書的研究團(tuán)隊(duì)又對(duì)比分析了這些公司同時(shí)期同業(yè)務(wù)的另外一些著名企業(yè)，作為對(duì)照，驚人的現(xiàn)象是正是因?yàn)樗麄儧](méi)有這些特質(zhì)而最終導(dǎo)致他們的公司沒(méi)有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍?jiān)谔斓拿丶�到底是什么�?/p>

第一要素：人。書中的叫法是第5級(jí)經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級(jí)經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級(jí)經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛(ài)拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當(dāng)強(qiáng)人格魅力的領(lǐng)袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細(xì)分析一下，確實(shí)有其合理性存在。不愛(ài)拋頭露面的人往往有更多的時(shí)間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應(yīng)付各種社交關(guān)系或因?yàn)槟撤N社交關(guān)系中所謂的面子而讓企業(yè)前進(jìn)的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢(shì)是他們往往會(huì)把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大計(jì)的重要性放于第一位，當(dāng)他們離職或退休后的公司，仍能保持很長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會(huì)土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫?huì)洋洋得意，看似是正是由于他們的離開(kāi)，公司才會(huì)形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實(shí)很重要。而找到合適的人員，書中同時(shí)還提到了一個(gè)觀點(diǎn)，他們?cè)诰薮蟮膲毫ο旅�，�?yán)峻的形式下面，他們往往會(huì)自我激勵(lì)、互相鼓勵(lì)，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對(duì)他們進(jìn)行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時(shí)間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對(duì)的可能是公司嚴(yán)峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會(huì)引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。按李總理的話說(shuō)，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進(jìn)行改革，哪怕是一項(xiàng)公司做了幾十年并有不錯(cuò)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，如果經(jīng)過(guò)努力仍無(wú)法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力予以付諸實(shí)踐。而在執(zhí)行的過(guò)程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個(gè)體制機(jī)制的范疇下，公司所有的層級(jí)部門都會(huì)形成良性的互動(dòng)，并朝著公司的目標(biāo)方向邁進(jìn)，從而又避免了公司內(nèi)部小團(tuán)體的利益爭(zhēng)斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說(shuō)是一種化學(xué)反應(yīng)。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過(guò)不斷反復(fù)迭代推進(jìn)的，要素間互相關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對(duì)照的方式明確的闡述了觀點(diǎn)，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來(lái)人生的每個(gè)時(shí)間段進(jìn)行翻閱都會(huì)有很多不一樣的感觸吧。

第五篇：蘆花優(yōu)秀讀書筆記

諸葛亮

—— 讀《三國(guó)演義》有感

諸葛亮可謂是無(wú)人不知無(wú)人不曉的神

奇人物，不論是古典小說(shuō)，還是注音版的兒童通俗小說(shuō)，羅貫中筆下的諸葛亮是《三國(guó)演義》的主要人物。他之所以流傳之廣，人人稱頌就我認(rèn)為，有以下三點(diǎn)：

其一，諸葛亮自始至終非常忠心，用鞠躬盡瘁，死而后己”來(lái)稱贊他，有過(guò)之而無(wú)不及，諸葛亮生在隆中，后經(jīng)徐庶推薦，劉備三顧茅廬，效忠于漢室。從“火燒新野”到六出祁山，無(wú)一不是諸葛亮出謀劃策。如果說(shuō)，在蜀漢的鼎盛時(shí)期，諸葛亮是為了求圖榮華富貴的話，那么在大意失荊州和火燒聯(lián)營(yíng)以及白帝城劉備駕崩之后足以見(jiàn)其忠心了。那時(shí)諸葛亮完全可以廢除阿斗，奪其皇位。但是因?yàn)閯�備的囑托，以及諸葛亮的忠心，才輔佐阿斗，成就霸業(yè)。為了漢室的大業(yè)，為了天下的百姓，諸葛亮付出了畢生的精力，只五十三歲就死于軍帳之中，真是“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”。

其二，諸葛亮乃是自三國(guó)之今，是千年一遇的奇才，凡是能講幾句三國(guó)故事的人，都佩服得五體投地。他知天象，通地理，識(shí)人心，他未出茅廬就能預(yù)見(jiàn)三分天下的格局，未出軍帳凡事都能有所預(yù)見(jiàn)。他雖無(wú)張飛之勇猛，無(wú)關(guān)羽之刀法，可憑他治國(guó)之能，用兵之神的謀略，足以智高一籌。如“七擒 孟獲”，諸葛亮不是一味的屠殺生靈，而是巧用智謀，攻心為上，又如“空城計(jì)”.以彈琴飲酒的姿態(tài)，“趕”走了百萬(wàn)雄師，“三氣周瑜”，諸葛亮交給趙云三個(gè)錦囊，是周瑜接連失手，賠了夫人又折兵，最終周瑜氣死在軍帳中。諸葛亮神機(jī)妙算，每一件事都在他的預(yù)料之中，可謂不是神仙，勝似神仙，令我們不得不佩服他。

其三，智者千慮，必有一失；馬謖失街亭是諸葛亮自認(rèn)用人不當(dāng)，是自己的失誤，忘記了先帝的再三叮囑：“馬謖言過(guò)其實(shí)，不可重用�！边@就足以證明，“人無(wú)完人，金無(wú)足赤”，任何人難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。但諸葛亮的就此失誤，好像有點(diǎn)出乎人的預(yù)料，諸葛亮如此神奇，就不知馬謖的自大嗎？使人

深感遺憾。

在近兩千年錢的那時(shí)，諸葛亮具有如此神奇的才能與忠心，真是人間不可多得的奇才。可惜，英年早逝，未能成就大業(yè)。在諸多讀者中留下了遺憾的深思。

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