第一篇：笑著離開惠普讀后感

笑著離開惠普讀后感

小毛

來師大后,在老師和同學的推薦下我看過很多的書,其中《笑著離開惠普》這本書,是個一本非常經(jīng)典的管理類圖書,作者以豐富的管理實踐、深刻的感悟、融匯中西的視野，將惠普之道的精髓展現(xiàn)在讀者面前，使大家體驗到人性化管理的內(nèi)涵，并通過學習借鑒達到少走彎路、少交學費的目的，推動中國企業(yè)的管理水平上升到新臺階。管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂�；萜�，就是一個能夠讓員工笑著離開的地方！ 在這個團隊內(nèi)充分感受到這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。

通過對本書的閱讀,我們可以看到惠普部分員工成長之路,從普通員工到管理者.以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng).

在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌�；萜站褪沁@樣一家企業(yè),公司最頂尖的編程高手曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為

重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。

同時我們也應(yīng)該知道,作為一個普通的員工,我們也應(yīng)該要具備一定的惠普精神，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計地去解釋，錯了就是錯了。管理者要敢于為自己及所在部門的失誤或過錯承擔責任。當面對自己的部下時盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。 作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看：你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢？ 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。

總之,在《笑著離開惠普》這本書中,我們不僅能夠?qū)W到員工的應(yīng)該盡的義務(wù),也可以學到領(lǐng)導(dǎo)者該有的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).

第二篇：《笑著離開惠普》讀后感

當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現(xiàn)出一個跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習慣已經(jīng)成了自然。從中學習到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�？上攵�知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強�？粗�惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現(xiàn)在，集團也自己方式帶領(lǐng)我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規(guī)范管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現(xiàn)了集團人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團的發(fā)展做好人員的儲備工作。

笑著離開，恐怕是每個員工對所在企業(yè)的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業(yè)里也會有員工寫出一本名為《笑著離開xxx》的書，估計這個時間很會漫長，但有希望總好過絕望吧？其實我也在期待......

第三篇：笑著離開惠普讀后感201*.寒假讀書心得

累了，就歇會兒，讀讀《笑著離開惠普》

初識《笑著離開惠普》是在職業(yè)規(guī)劃課上，當時就覺得很奇怪，為什么離開了惠普還是笑著？有誰會丟了飯碗還笑瞇瞇的。帶著這個疑問，我仔細的讀完了這本書。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習慣已經(jīng)成了自然。從中我學習到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化。"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)家精打細算，考慮的如何榨取最大化的剩余價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�！皠恿κ焦芾怼焙芎玫募ぐl(fā)了員工的工作熱情跟忠誠度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力。在實際工作中，隨著管理者級別的提高，其用于管人的時間也隨之增加。管理者用這個時間去教員工如何解決問題，完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。管理者的任務(wù)是造鐘而不是報時。 這點我是大有啟發(fā)，大二我擔任班長一職，日�，嵤聼┑梦乙�命，累死累活還不盡如人意。所以與其自己親力親為還不如領(lǐng)導(dǎo)班委協(xié)同同學一起把班級管理好。

還有非常重要的一點，在這本書中，有很多理念屬于顛覆性的，讀了會振聾發(fā)聵，讓人耳目一新。

舉個例子，在中國，有一個非常流行的口號，那就是“摸著石頭過河”，很多人都以為這樣做最穩(wěn)妥。其實，“摸著石頭過河”是所有選擇中危險系數(shù)最高的一種過河方式。為什么呢？如果修一座橋的話，可以一勞永逸地解決問題；如果沒有時間或沒有錢修橋的話，可以乘船渡河；退一萬步講，實在沒有船的話，還可以找人領(lǐng)著過河，為什么非要自己摸著石

頭過河呢？所以說，“聰明地工作比努力地工作更重要”，只有學會了聰明地工作才會擺脫“勤勞而不富有”的局面。

在全(本站推薦：m.hmlawpc.com)球經(jīng)濟一體化的信息時代，我們已經(jīng)沒有太多的時間去摸索，去自力更生，用自己勤勞的雙手去創(chuàng)造一切，我們?yōu)槭裁床荒苋ァ敖枇Α保坑米钍×Φ姆绞饺ネ苿悠髽I(yè)的健康發(fā)展？跨國公司用了幾十年的時間已經(jīng)總結(jié)歸納出了一套完整的，規(guī)范的管理體系和制度，我們?yōu)槭裁床荒芤圆┐蟮男貞讶ソ梃b，去學習，從而踩著巨人的肩膀去攀登？這才是“少花錢、多辦事”的思維方式。在學習過程中，要學會借力，正如牛頓說的：站在巨人的肩膀上。

累了，就歇會兒，讀讀《笑著離開惠普》吧，你會于豁然開朗中解開你的心結(jié)，雖然這是本管理方面的書籍，但是卻可以靈活的應(yīng)用到我們的日常生活當中，輕松地面對你所遇到的難題。

第四篇：笑著離開惠普

《笑著離開惠普》讀后感

這星期在去圖書館借了《笑著離開惠普》這本書。當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現(xiàn)出一個跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習慣已經(jīng)成了自然。從中學習到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�？上攵�知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強�？粗�惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出

更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)�？v向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現(xiàn)在，集團也自己方式帶領(lǐng)我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規(guī)范管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現(xiàn)了集團人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團的發(fā)展做好人員的儲備工作。它離我是那么遠，那么遙不可及。于是，看過了，也就沉入到腦海中，不去細想�？墒墙裉鞗]事的時候，那些東西就在腦子里，過場子似的轉(zhuǎn)悠。在會與現(xiàn)狀相結(jié)合后后，覺得有些東西真的不錯。今天就談兩天。呵呵，也許明天，后天，我又會有不同的想法。到時再說吧。

1。管理者要寫業(yè)績評估報告，而且管理者要花一天的時間去寫，不能敷衍了事。我將這事告訴同事時，同事的第一反應(yīng)是，這種評估是主觀性的，看誰人緣好，看被比較受老板喜歡，那這人就會被寫得好一點。我說，但在惠普，管理者寫的評估報告，還要讓員人簽字。如果當事者不同意，他們就要一直討論，直到同意為止。如果雙方還是達不成共識，那么可以向上級啟動越級申訴程序。管理者，管理者的上級，員工，三方會談。而且管理者寫員工好與壞時，不能光說，還要舉出具體的例子來。這樣子，員工才會心服口服。這樣子，員工在工作時，就不敢偷懶，不敢敷衍做事了，如果偷懶，隨時可能會被寫入評估報告中，那就是有案底可究了。

2。惠普為了讓員工有長遠全面的發(fā)展，還會依照員工的期望，實行換崗�？吹竭@一點時，覺得惠普像是一個小社會。許多人可以在這個小社會里，嘗試不同的工作，以增加自己的人生閱歷，工作經(jīng)歷。以前看過一段話，說一位員工，她覺得很驕傲，因為她已經(jīng)在這個公司干了十年了，有著豐富的工作經(jīng)驗。但是一個主管卻說，她這份工作，只要用一年，就可以掌握全部并熟悉全部的工作流程。所以，她事實上只有一年的工作經(jīng)驗，其它的九年，只是在重復(fù)這種經(jīng)驗。 當時聽這話，覺得挺對的，覺得人應(yīng)該去嘗試不同的工作，這樣子才會有不同的工作經(jīng)驗。但是接下來又慢慢明白，如果只是換工作，而不在一個領(lǐng)域作出深厚的積累的話，這個人還是失敗的。人只有扎根在一個地方，一個領(lǐng)域了，才會真正做出成績來。但在扎根的同時，人又失去了嘗試別的經(jīng)驗的機會。我想，這就是魚與熊掌不可兼得的道理吧。嘴里吃著這條魚，也覺得味道是不錯的，卻又嫌單調(diào)，希望可以嘗嘗熊掌的味道。但是又怕嘗了之后，找不回曾經(jīng)的那條魚。所以以工作經(jīng)驗的橫向性與縱向性來說，真的很難做到兩者兼得。但是惠普卻提供了這樣一個魚與熊掌兼得的機會

國際工商管理一班 何聰

學號：1069004013

第五篇：笑著離開惠普心得體會

讀《笑著離開惠普》有感

今天我在萬分的舍不得中看完了高建華先生所寫的《笑著離開惠普》這本書以惠普的歷程為主線，高先生是著名實戰(zhàn)派市場營銷專家、企業(yè)管理專家，是國內(nèi)為數(shù)不多的具有國際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人之

一。曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先后擔任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（cko）、中國惠普決策委員會成員等職。

通過這本書我們學到了,"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)家精打細算，考慮的如何榨取最大化的剩余價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�！皠恿κ焦芾怼焙芎玫募ぐl(fā)了員工的工作熱情跟忠誠度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。

同時也知道惠普嚴謹?shù)膯T工制度, 在惠普，檢查安全隱患有著詳細的制度，而且這些制度都得到了嚴格的執(zhí)行。那時候每年都舉行消防演習，要求員工在兩分鐘之內(nèi)離開大樓，在任何一個樓層，必須有兩個以上的出口，出口處絕對不允許放置任何物品。另外，公司每個分部都有由員工組成的業(yè)余消防隊。這些業(yè)余消防隊員比普通員工要多接受一些消防知識和相關(guān)訓練。他們的任務(wù)不是救火，而是疏散員工。一旦發(fā)生火災(zāi)，他們最后離開辦公室。因為他們的任務(wù)就是要督

促辦公室內(nèi)的所有人在最短的時間里離開現(xiàn)場。

從書中 我們還可以了解到, 過去很多年來，惠普一般是在各個國家的事業(yè)部、分公司或分部這個層面上進行，而不是每個小部門都去做。每年各大部門的管理團隊都要集中拿出5天左右的時間舉辦封閉式的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，對本事業(yè)部(分公司或分部)未來3~5年的戰(zhàn)略進行設(shè)計。這是一個滾動式的規(guī)劃方法，也就是說，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。為什么每年都要做一次呢？因為市場環(huán)境是不斷變化的，因此每年都要用全新的眼光去看市場，而不是憑經(jīng)驗做決策，這樣才能不斷地修正對市場、用戶、競爭的理解。

總而言之, 高建華在《笑著離開惠普》中,告訴我們, 好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。 只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

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