第一篇：第二次創(chuàng)業(yè)讀后感

三星集團(tuán)

三星集團(tuán)的創(chuàng)始人是李秉哲，它是韓國(guó)歷史上最古老、規(guī)模最大的家族財(cái)團(tuán)之一。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多種多樣，無(wú)所不包，小到餅干、糕點(diǎn)，大至汽車、飛機(jī)，幾乎遍及經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。三星集團(tuán)的各公司還與美國(guó)的通用電氣公司、摩托羅拉公司、洛克希德公司和日本東芝、松下等公司聯(lián)合，建立了多家股份公司或其他形式的聯(lián)合企業(yè)。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙繼承大權(quán)。之后，曾在日本早稻田大學(xué)和美國(guó)喬治·華盛頓大學(xué)受過(guò)高等教育的李健熙就開始對(duì)三星集團(tuán)進(jìn)行大力改革，在短短不到6年的時(shí)間里取得了驚人的成績(jī)：三星電子公司成為世界上生產(chǎn)存儲(chǔ)芯片的一流大公司。1992年，三星集團(tuán)的德萊姆存儲(chǔ)業(yè)務(wù)劇增35％，達(dá)12億美元（比德萊姆存儲(chǔ)器的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手東芝公司還多6900萬(wàn)美元），從而使韓國(guó)公司的芯片銷售總量增長(zhǎng)了29％，達(dá)19億美元。三星集團(tuán)在質(zhì)量和交貨條件上可與日本公司相媲美，并在價(jià)格上壓倒他們。三星公司約在1993年躋身于芯片制造的10強(qiáng)之列。在很短的時(shí)間內(nèi)，三星集團(tuán)的固定資產(chǎn)額增加了25倍，1992年銷售總額達(dá)100億美元，被《幸福》雜志列入全球500家大企業(yè)排行榜中的第18位。

三星集團(tuán)的飛速發(fā)展，是李健熙進(jìn)行大膽改革之后出現(xiàn)的現(xiàn)象，可以說(shuō)，是改革推動(dòng)了三星集團(tuán)目前的發(fā)展，而這場(chǎng)改革目前仍在進(jìn)行之中，其最終結(jié)果如何，人們拭目以待。

（一）李健熙的管理革命

李健熙早年留學(xué)國(guó)外，具有與其父嚴(yán)于律己迥然不同的個(gè)人風(fēng)格。

在李秉哲創(chuàng)建并用鐵腕經(jīng)營(yíng)三星集團(tuán)達(dá)50年的時(shí)間內(nèi)，三星集團(tuán)建立了一套很類似于日本管理模式的森嚴(yán)的等級(jí)管理制度。在三星集團(tuán)達(dá)到下一個(gè)水準(zhǔn)之前，李健熙認(rèn)為，必須把公司主管人員從先父的內(nèi)向遺風(fēng)中掙脫出來(lái)。51歲的李健熙說(shuō)：“我告訴他們，除了怎樣對(duì)待家庭不能變，其他一切都要變。”接手父業(yè)后，他逐漸開始規(guī)勸高級(jí)管理人員以身作則，積極發(fā)揮決策作用并把更多的權(quán)力授予下屬。為了迫使手下的主管人員獨(dú)自決策，他常在自己的賓館工作，既不接聽他們打來(lái)的電話，也不接待他們的來(lái)訪。但多年的說(shuō)服勸導(dǎo)似乎并未奏效，他說(shuō)：“他們根本聽不進(jìn)去。”1993年6月，他的失望情緒爆發(fā)了出來(lái)。那個(gè)月在飛往法蘭克福的途中，李健熙打開公文箱，發(fā)現(xiàn)一份值得依賴的日本顧問(wèn)起草的報(bào)告，報(bào)告語(yǔ)氣強(qiáng)硬，令人不安。這位顧問(wèn)說(shuō)：三星設(shè)計(jì)中心管理不善，既沒有連貫的策略，內(nèi)部交流也不夠。這位顧問(wèn)補(bǔ)充道：而且，中心沒有一個(gè)人會(huì)聽從他的建議。“董事長(zhǎng)此時(shí)驚愕不已，”一個(gè)高級(jí)助手說(shuō)：“他問(wèn)為什么三星人不聽從別人建議？這件事讓他非常生氣。”從這以后，他發(fā)起的管理革命才加速進(jìn)行。

1．精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，權(quán)力下放。李健熙近年來(lái)采取的幾大行動(dòng)之一，就是要把至今仍高分散的從半導(dǎo)體到輪船乃至香腸樣樣都有的大雜燴壓縮成電子、機(jī)械、化工和金融四個(gè)核心部門，每一部門由一位副總裁領(lǐng)導(dǎo)。這樣做的目的是為了分權(quán)和提高效率。他說(shuō)：“我們不得不在質(zhì)量方面進(jìn)行世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)。除了質(zhì)量之外，我們別無(wú)選擇�！�

為了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，他削減了某些食品處理、造紙和零售業(yè)務(wù)。三星集團(tuán)目前的50家公司將在1998年以前減少至24家。準(zhǔn)備精簡(jiǎn)的部門總銷售額為25億美元，大都是食品、紡織和服務(wù)行業(yè)。 也許最令人矚目的是三星集團(tuán)管理方法的改變。就像李健熙的高級(jí)助手池勝林所說(shuō)的：“我們對(duì)三星所屬的公司都曾使用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但這樣做是荒唐的，因?yàn)槲覀冎�道，一家化學(xué)公司和一家電子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略�！彼�以，現(xiàn)在各位新的副總裁每個(gè)人都將有完全的管理和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括任命高級(jí)主管人。池勝林說(shuō)：“這是三星公司管理工作的里程碑�！敝钡浆F(xiàn)在

為止，哪怕是低級(jí)主管的任命都是總裁辦公室所控制，而根據(jù)新的舉措，李健熙只須檢查副總裁們的表現(xiàn)即可。他也可憑興趣為三星集團(tuán)開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

副總裁們現(xiàn)在有事可干了。例如，三星集團(tuán)的電子產(chǎn)品能否在世界市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在完全由金光浩來(lái)負(fù)責(zé)。他說(shuō)：“這對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)�！彼�是一位廣播工程師，20年前是他建立了三星集團(tuán)的第一家半導(dǎo)體工廠。三星集團(tuán)雖然是生產(chǎn)存儲(chǔ)芯片的第一流廠家，但它的家用電器卻失去了競(jìng)爭(zhēng)力。1993年，三星公司4年來(lái)第一次在國(guó)內(nèi)份額方面讓位于它的老對(duì)手金星公司而退居第3位。為了挽回?fù)p失，金光浩需要迅速將三星集團(tuán)從生產(chǎn)簡(jiǎn)單的電視機(jī)和錄像機(jī)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)高新技術(shù)領(lǐng)域的多媒體產(chǎn)品。至于三星集團(tuán)的其他核心部門，池勝林認(rèn)為化工和機(jī)械兩個(gè)部門是有前途的，但要想成為世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，仍需要新的投資。

2．放眼全球，培訓(xùn)員工。像三星集團(tuán)這種規(guī)模巨大的家族企業(yè)，多年來(lái)已成為當(dāng)局推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要支柱，獲得了隨心所欲地打入工商業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的權(quán)力，它們這種無(wú)所不在的壟斷實(shí)力招致了各界日益強(qiáng)烈的反對(duì)。由于在國(guó)內(nèi)受到激烈的抨擊，同時(shí)也由于高勞動(dòng)力價(jià)格、無(wú)法控制的利率以及來(lái)自東南亞國(guó)家低勞動(dòng)力成本的競(jìng)爭(zhēng)，韓國(guó)的企業(yè)巨頭越來(lái)越注重將生產(chǎn)擴(kuò)展到海外。海外競(jìng)爭(zhēng)力的狀況對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用。

李健熙在改革中始終傳達(dá)著這樣一個(gè)信息：如果不理解那些對(duì)高麗文化來(lái)說(shuō)被認(rèn)為是異域他鄉(xiāng)的東西，“三星就絕對(duì)沒有力量參與競(jìng)爭(zhēng)”。他引述中國(guó)古代軍事理論家孫子的話說(shuō)：“知己知彼乃是成為武士的先決條件。我的第一步就是要讓我的手下人明白這一點(diǎn)�！�

為達(dá)到這個(gè)目的，“培訓(xùn)”便成了三星公司的口號(hào)，最突出的就是所謂“ceo（高級(jí)行政官）學(xué)�！薄＿@所學(xué)校創(chuàng)辦于1993年9月，旨在讓所有850名集團(tuán)經(jīng)理們接受6個(gè)月的重新教育，3個(gè)月在韓國(guó)，3個(gè)月在海外，后者主要針對(duì)外語(yǔ)學(xué)習(xí)。李健熙禁止ceo學(xué)校的學(xué)生在國(guó)外時(shí)乘坐飛機(jī)，他們必須乘小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對(duì)所到國(guó)有更深切的體驗(yàn)。

李健熙強(qiáng)調(diào)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的另一個(gè)體現(xiàn)是他實(shí)行3年的“地區(qū)專家計(jì)劃”。三星集團(tuán)每年給400名在公司呆滿3年以上工齡者的手上塞滿錢，然后把他們送出國(guó)去。在國(guó)外12個(gè)月，愛干什么干什么，沒人過(guò)問(wèn)。不過(guò)，李健熙期望他們回國(guó)時(shí)能對(duì)駐在國(guó)的語(yǔ)言和文化有相對(duì)詳實(shí)的了解�；氐巾n國(guó)呆上幾年后，他們就可以返回他們專攻的國(guó)家，推銷三星集團(tuán)的產(chǎn)品。這個(gè)五年計(jì)劃一結(jié)束，三星集團(tuán)將花費(fèi)1億美元培養(yǎng)201*名年輕的管理人員。

李健熙下達(dá)的命令中最引人矚目的是他的“七比四計(jì)劃”。自從1993年7月以來(lái)，這位董事長(zhǎng)要求三星集團(tuán)每個(gè)部門的雇員凌晨7時(shí)上崗，4時(shí)下班。這對(duì)于一個(gè)白領(lǐng)工人上班時(shí)間一般為上午7時(shí)至傍晚8時(shí)，接著就是深宵賽酒的國(guó)度來(lái)說(shuō)，真是不太合拍。不過(guò)，李健熙這樣做是為了突出他所要求的變化，提高生產(chǎn)力，給自修課程留出時(shí)間。在新制度實(shí)施的最初幾個(gè)月，他隨意給各營(yíng)業(yè)部門打電話，下午4時(shí)后要是還有誰(shuí)回電話，就會(huì)受到嚴(yán)厲訓(xùn)斥。

最后，李健熙力圖創(chuàng)造一種氣氛，即讓那些雖說(shuō)有些搗蛋卻不乏好點(diǎn)子的人去沖破公司統(tǒng)一的框框。跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“樂(lè)喜金星”集團(tuán)的隨隨便便的管理人員以及現(xiàn)代公司同行的粗獷樸實(shí)的形象相比，三星人以往一直顯得有板有眼，沒有半句廢話。要和這些公司以及整個(gè)世界的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，黃經(jīng)理說(shuō)：“他需要‘搗蛋鬼’。”

為了達(dá)到這個(gè)目的，三星集團(tuán)放手讓雇員們自由組合成“技術(shù)谷”。這是專為那些允許研究任何課題的小組取的名字。一個(gè)成果是一本由4個(gè)年輕職員合著的暢銷書，名為“個(gè)人電腦是我的朋友”。另一個(gè)成果是在墨西哥銷售電(請(qǐng)你支持：m.hmlawpc.com)視機(jī)的新概念。設(shè)計(jì)一臺(tái)電視機(jī)，在屏幕上方連續(xù)不斷地播放由諸如可口可樂(lè)公司這樣的贊助廠家提供的廣告，三星集團(tuán)以此為手段就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低30％的價(jià)格出售自己的產(chǎn)品。這種“嵌入商業(yè)廣告”的電視節(jié)目由贊助者提供補(bǔ)貼。

身為三星集團(tuán)最高首腦，致力于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的李健熙清楚地認(rèn)識(shí)到，21世紀(jì)是科學(xué)的世紀(jì)，是人才的世紀(jì)，將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是科技與人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)，三星集團(tuán)面臨的最大挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)。除了上述的國(guó)際化培訓(xùn)外，平均每位雇員每年都要到三星集團(tuán)開設(shè)的學(xué)校里學(xué)習(xí)16天，學(xué)習(xí)內(nèi)容主要是技術(shù)培訓(xùn)，另外還學(xué)習(xí)高效談判術(shù)和中國(guó)、日本周邊國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等課程。三星集團(tuán)在漢城附近開辦了“三星人力資源開發(fā)中心”，主要目的是培養(yǎng)職員的基本經(jīng)營(yíng)技術(shù)和對(duì)三星集團(tuán)的奉獻(xiàn)與忠誠(chéng)。除培訓(xùn)外，三星集團(tuán)還以優(yōu)厚的報(bào)酬保證工人能有較高的生活水平，不使他們有被剝削之感。在三星集團(tuán)內(nèi)，工人全年工資收入有1.45萬(wàn)美元，各種福利津貼約有1.15萬(wàn)美元，相對(duì)于人均年收入6500美元的韓國(guó)來(lái)說(shuō)，三星集團(tuán)的勞動(dòng)報(bào)酬不可謂不豐厚。正是由于“三星精神”和優(yōu)厚的報(bào)酬雙管齊下，保證了公司20萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)，凝聚了人才，大大推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

（二）三星集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變

李健熙1987年接手三星集團(tuán)后，對(duì)集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度調(diào)整。他毫不客氣地將一些不重要的公司，如百貨公司和造紙廠等，轉(zhuǎn)賣給他人，將簡(jiǎn)單消費(fèi)用電器的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。他集中資金發(fā)展未來(lái)行情看好的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)在本國(guó)生產(chǎn)制造高新技術(shù)產(chǎn)品，如計(jì)算機(jī)和航空工業(yè)。 在生產(chǎn)領(lǐng)域，三星集團(tuán)目前正全力以赴在技術(shù)創(chuàng)新和一些技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)部門奪得新的優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)的更大份額，為此甚至不惜人力、資金。李健熙提出“超過(guò)日本”的口號(hào)，奮力與日本一決雌雄。但他也十分明白，憑三星集團(tuán)和韓國(guó)企業(yè)界現(xiàn)有的人力和技術(shù)，要在電器生產(chǎn)領(lǐng)域全面超過(guò)日本是根本不可能的，在某幾項(xiàng)尖端產(chǎn)品方面與日本展開競(jìng)爭(zhēng)尚比較現(xiàn)實(shí)。三星集團(tuán)以全年銷售收入的10％作為研究與開發(fā)基金，用重金聘請(qǐng)了十幾名俄羅斯科學(xué)家，重點(diǎn)開發(fā)了幾項(xiàng)前景看好的電器產(chǎn)品。

在過(guò)去的5年中，三星集團(tuán)每年為新的設(shè)施投資5億美元甚至更多——與規(guī)模比它大一倍的那些公司一樣多甚至更多。1993年，三星集團(tuán)投資9.8億美元，僅次于世界最富有的芯片制造商英特爾公司而在其他任何公司之上。

1993年大部分的支出被指定用于能生產(chǎn)16兆比特德萊姆存儲(chǔ)器的設(shè)施。這些能存儲(chǔ)1600萬(wàn)比特以上的數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)量相當(dāng)于700頁(yè)紙的打字機(jī)。三星公司還預(yù)算將7億美元用于可存儲(chǔ)256兆比特的未來(lái)型芯片的研究和開發(fā)。當(dāng)國(guó)際商用機(jī)器公司、東芝公司和西門子公司看到256兆比特芯片的設(shè)計(jì)后，估計(jì)需6億美元，便有意與其合作以分擔(dān)費(fèi)用。但由于有500億美元的母公司三星集團(tuán)的支持，三星電子公司將獨(dú)立單干。

為了獲取最新技術(shù)，取得對(duì)美、日競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，三星集團(tuán)甚至不惜重金買下了美國(guó)一些小型的風(fēng)險(xiǎn)資本公司。它的雄心勃勃的目標(biāo)是，要在1988—1991年間使年銷售額增長(zhǎng)1倍，達(dá)到120億美元。

這些咄咄逼人的投資已創(chuàng)下了一些驚人的里程碑。一個(gè)是在1990年，三星集團(tuán)通過(guò)展示一塊能全面運(yùn)作的16兆比特芯片（這是第一個(gè)能全面工作的芯片之一）而博得了國(guó)際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和其他客戶的熱烈贊賞。從1992年開始它發(fā)運(yùn)這些芯片的樣品——首次跟日本同步推出了最新一代的德萊姆存儲(chǔ)器。三星公司成為世界上半導(dǎo)體工業(yè)中最暢銷產(chǎn)品——德萊姆存儲(chǔ)器的供應(yīng)巨頭，在這項(xiàng)產(chǎn)品上三星公司獲得了巨額利潤(rùn)。

（三）主要發(fā)展趨向

李健熙在加強(qiáng)三星集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，仍然向往著開拓新的事業(yè)。排在第一位的是汽車業(yè)。三星集團(tuán)已和日本的日產(chǎn)汽車公司簽訂了技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，準(zhǔn)備在韓國(guó)生產(chǎn)客車。而韓國(guó)早已有了三家汽車制造商，其中現(xiàn)代集團(tuán)占支配地位，大宇和起亞（kia）無(wú)力與之競(jìng)爭(zhēng)。漢城的bwring證券公司分析人士金忠等人認(rèn)為，三星集團(tuán)有能力成為汽車業(yè)的主要挑戰(zhàn)者。

李健熙的出售資產(chǎn)的戰(zhàn)略很可能促成他進(jìn)入汽車生產(chǎn)領(lǐng)域。從一方面看，出售公司可以籌得現(xiàn)金，進(jìn)入汽車業(yè)估計(jì)需要投入30億美元；從另一方面看，他采取的加強(qiáng)三星集團(tuán)的措施正好是政府對(duì)韓國(guó)一些最大企業(yè)集團(tuán)的改革要求。李健熙這種順從改革的做法，很可能使韓國(guó)政府批準(zhǔn)三星集團(tuán)興辦汽車產(chǎn)業(yè)。

（四）對(duì)李健熙改革的評(píng)價(jià)

對(duì)于許多三星集團(tuán)的高層管理人員來(lái)說(shuō)，李健熙的革命并未結(jié)束，還僅僅是個(gè)開始。“他們中大約5％的人根本沒法轉(zhuǎn)變，所以我將解雇他們�！崩罱∥跽f(shuō)這話時(shí)顯得冷酷而坦率，“另外25％～30％的人可能感到轉(zhuǎn)變有困難，那么我就讓他們少擔(dān)些責(zé)任”，這意味著降級(jí)。他估計(jì)改組后的高層管理人員只有5％～10％的人留下來(lái)肩負(fù)重任。李健熙本人并不是一副“愛炒魷魚的人”的形象。他對(duì)客人和和氣氣，彬彬有禮，說(shuō)話輕聲細(xì)語(yǔ)，若有所思。他老是說(shuō)：“我生性反感革命�！北M管他事實(shí)上正在推動(dòng)著一場(chǎng)革命的進(jìn)行。

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變方面，李健熙也還面臨著許多問(wèn)題，改革的道路很長(zhǎng)，三星公司75％的收入來(lái)自利潤(rùn)較低的芯片，因此三星公司的芯片生意比其他產(chǎn)品更容易受到時(shí)時(shí)打擊本行業(yè)的價(jià)格波動(dòng)的干擾。反之，美國(guó)和日本公司已經(jīng)發(fā)展了多樣化的、通常能獲取穩(wěn)定利潤(rùn)的微處理機(jī)和其他特種芯片。另外，韓國(guó)芯片生產(chǎn)工廠的設(shè)備有80％是進(jìn)口的，其中大部分來(lái)自日本供應(yīng)商。東芝公司存儲(chǔ)器部門總經(jīng)理漢人聰夫說(shuō)：“這意味著三星公司依賴于日本技術(shù)來(lái)提高生產(chǎn)率�！迸c此同時(shí)，韓國(guó)同樣面臨著馬來(lái)西亞、新加坡和中國(guó)正在崛起的現(xiàn)代化芯片工廠的日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)——有些工廠有日本的投資。

李健熙在前期改革中，已取得了一些成績(jī)，但對(duì)他的產(chǎn)業(yè)和管理革命的政策、方法，人們的評(píng)價(jià)仍褒貶不一。

他的一些本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者說(shuō)，他的個(gè)人風(fēng)格和管理技巧是非常危險(xiǎn)的�！八�干嗎這樣做？”大宇電子公司總裁裴順勛說(shuō)，“這是在冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，你不能一天之內(nèi)就讓一個(gè)很大的組織面貌一新。”他認(rèn)為李健熙給三星帶來(lái)了“不穩(wěn)定”局面，是在蠻干。

日本競(jìng)爭(zhēng)者和三星在日本的聯(lián)手公司卻認(rèn)真看待李健熙革命，尤其是由于他在半導(dǎo)體方面取得的成功�！拔曳浅Ｐ蕾p他的管理才能，”與三星公司在芯片方面有戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的東芝公司高級(jí)執(zhí)行副總裁川西次良說(shuō)，“特別是在電子顯微領(lǐng)域，特別尊重他的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)效和遠(yuǎn)見卓識(shí)�！�

美國(guó)專家也相信三星集團(tuán)的人事大改組在未來(lái)的歲月里能帶來(lái)紅利。“分散權(quán)力后他們的力量正在日益增強(qiáng)，而且公司內(nèi)部有一種非常強(qiáng)烈的團(tuán)結(jié)精神，因?yàn)槿藗兏械阶约壕褪菂⑴c決策過(guò)程的成員�！闭f(shuō)這番話的是李健熙的導(dǎo)師、1994年1月訪問(wèn)過(guò)這家韓國(guó)公司的美國(guó)喬治·華盛頓大學(xué)國(guó)際商業(yè)教授菲利普·格拉博。格拉博說(shuō)，他的弟子正在進(jìn)行人事改組的一個(gè)明顯效果是三星集團(tuán)更加善于瞄準(zhǔn)具體的技術(shù)地位，如液晶顯示屏，而不指望全方位參與競(jìng)爭(zhēng)。三星集團(tuán)的同行還看好數(shù)字錄像機(jī)、尖端化學(xué)藥品、高度計(jì)算機(jī)控制的機(jī)器等。如果李健熙能在這些21世紀(jì)的技術(shù)領(lǐng)域迅速取得長(zhǎng)足進(jìn)步，那么，批評(píng)他的革命的人只好收回前言了。

《第二次創(chuàng)業(yè)的難題》讀后感

看完本篇文章我才知道“三星”這韓國(guó)歷史上最古老、規(guī)模最大的家族財(cái)團(tuán)也有過(guò)這樣的企業(yè)“通病”——浪費(fèi)、非計(jì)劃、不能精益求精，還有具體性也不足，微觀和宏觀層次不能區(qū)分。

三星創(chuàng)始人李秉哲用鐵腕經(jīng)營(yíng)三星集團(tuán)達(dá)50年的時(shí)間內(nèi)，三星已經(jīng)建立了一套很類似于日本管理模式的等級(jí)管理制度�？此粕瓏�(yán)的日式管理在長(zhǎng)時(shí)間的未整改的情況下卻讓部分管理層的思想變得滯后，即使下級(jí)有重要的事情匯報(bào)也不放在心上，對(duì)上級(jí)總是以太平盛世的態(tài)度總結(jié)工作。

1987年李秉哲去世后其三子李健熙繼承大權(quán)，他與其父迥然不同的處事風(fēng)格讓“三星”刮起了改革之風(fēng)，他宣布要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，意味著“三星”管理層的一大變動(dòng)及管理革命的真正開始。從李健熙指示下級(jí)收集三星的日本技術(shù)顧問(wèn)在公司工作的6點(diǎn)感受可以看出：

1、 每個(gè)職員都很優(yōu)秀，但研究成果不能得到傳播。說(shuō)明“三星”人才擠擠可惜層層都有屏障以致于好的研究成果不能流動(dòng)起來(lái)。或者說(shuō)公司沒有行之有效的作業(yè)流程方案，所以每個(gè)員工的智慧都發(fā)揮不了，就像索尼公司的普通職員說(shuō)的那樣進(jìn)入索尼時(shí)懷著很大的熱情，工作一陣子后他意識(shí)到自己選擇的公司并不是索尼而是自己的上級(jí)。所以管理層就是最大的屏障。

2、 現(xiàn)在仍不能克服自以為是第一的驕傲自滿情緒，不能迎接創(chuàng)造性的挑戰(zhàn)。由于“三星”發(fā)展50年，公司內(nèi)部確實(shí)也有不少的“功臣”認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)如何如何！就對(duì)于新的制度新的方法就很難接受，按李健熙的話說(shuō)，“他們中大約有5%的人根本無(wú)法改變，所以我將解雇他們。另外25%-30%的人可能感到轉(zhuǎn)變有困難，那么我就讓他們少擔(dān)些責(zé)任，只有5%-10%的人留下來(lái)肩負(fù)重任。”我也非常贊同李會(huì)長(zhǎng)的想法，因?yàn)樗麄兊牟桓淖冎粫?huì)把企業(yè)拖垮甚至拖死，改革必會(huì)淘汰一部分人，這是絕對(duì)的。

3、 韓國(guó)企業(yè)不能未雨綢繆，一旦問(wèn)題出現(xiàn)后只好用資金去補(bǔ)救。很多企業(yè)都是這樣，事先不控制事后只好用錢去彌補(bǔ)去解決，就像一些工作特別是帶有危險(xiǎn)的操作性工種，事先沒有崗前培訓(xùn)或沒有作業(yè)指導(dǎo)書，員工一來(lái)就上操作臺(tái)，碰運(yùn)氣過(guò)日子，沒事還好，出個(gè)差錯(cuò)就得讓工人吃上皮肉之苦給企業(yè)帶來(lái)了損失，就是這么簡(jiǎn)單的道理很多人還是很難做到。

4、 三星的管理者目光短淺，只看到業(yè)績(jī)和成果。其實(shí)業(yè)績(jī)和成果雖然重要，但業(yè)績(jī)和成果背后的支撐---過(guò)程，卻是必不可少的，我們要在過(guò)程中找到失敗的原因、或是成功的因素，只有這樣積累過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)才能保證各項(xiàng)工作能行之有效的進(jìn)行，為以后能創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)提供導(dǎo)航標(biāo)。

5、 身處富裕國(guó)家的日本職員也要為了生存，忘我的工作，經(jīng)常在研究所挑燈夜戰(zhàn)，都是工作狂，可三星的職員卻并非如此。我也很敬佩日本大和民族這種忘我工作的精神，正是這種精神讓這小小的日本島國(guó)成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)�？上е袊�(guó)人多地廣，資源豐富就是缺少這種團(tuán)隊(duì)拼搏的精神。

6、 幸運(yùn)的是，韓國(guó)年輕一代充滿活力，經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任就在于讓這些年輕人正常發(fā)展。就像李健熙說(shuō)的那樣，“除了家庭不能變，其他一切都要變”，經(jīng)營(yíng)者有責(zé)任讓自己的員工正常發(fā)展，員工也有責(zé)任為公司的新目標(biāo)作出改變！

針對(duì)上述6點(diǎn)及“三星”內(nèi)部的各種滯流因素，李健熙推出了以下2大管理革命：

1） 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，權(quán)力下放。縮短了各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)，每個(gè)部門由一位副總裁領(lǐng)導(dǎo)，這樣做的目的是為了分權(quán)和提高效率，他說(shuō)：“我們不得不在質(zhì)量方面進(jìn)行世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)。除了質(zhì)量之外，我們別無(wú)選擇。

2） 2）放眼全球，培訓(xùn)員工。身為“三星”的最高首腦，致力于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的李健熙清楚的認(rèn)識(shí)到，21世紀(jì)是科學(xué)的世紀(jì)，是人才的世紀(jì)，將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是科技與人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)，三星集團(tuán)面臨的最大挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)。所以培訓(xùn)員工是凝聚人才、帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的首要條件。

我想，我們企業(yè)也一樣，有“三星病”，其實(shí)發(fā)現(xiàn)有病并不可怕，可怕的是有了病卻找不到良藥又無(wú)從下手，這樣的話只能看著病痛糾纏著整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且愈趨繁多，后果不可想象。所以我們管理團(tuán)隊(duì)首先要從實(shí)際出發(fā)，從源頭入手，才能把工作做好，把企業(yè)推上新的起點(diǎn)。

撰稿人：

201*年11月21日晚

第二篇：我就是喜歡創(chuàng)業(yè)讀后感

《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》讀后感

在讀了《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》之后，我想了很多:目前，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)仍然沒有結(jié)束，中國(guó)就業(yè)形勢(shì)依然十分嚴(yán)峻。當(dāng)然了，創(chuàng)業(yè)肯定也是如此。那么對(duì)于當(dāng)代大學(xué)生而言，以后的就業(yè)也就是一大問(wèn)題了，當(dāng)然肯定也有一部分人會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)這一條路，比如說(shuō)加入李開復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)等等。 在《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》一書中，前言中李開復(fù)曾提到徐曙光正是他一直想要的一個(gè)創(chuàng)業(yè)的榜樣。在書中，徐曙光先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)其實(shí)并沒有什么竅門，他只是以一種腳踏實(shí)地的態(tài)度，為機(jī)會(huì)的到來(lái)隨時(shí)做著準(zhǔn)備，他甚至不選擇創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，而一再選擇傳統(tǒng)的行業(yè)，因?yàn)樗�信奉“做大概率事件”才能有更多贏的機(jī)會(huì)。但正是這種沒有竅門的“竅門”，才是我們年輕創(chuàng)業(yè)者最該去學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟的。撥去一直以來(lái)籠罩在“創(chuàng)業(yè)”這個(gè)詞語(yǔ)上的種種諸如“高不可攀”、“不可企及”的迷霧，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)就如這書中所說(shuō)的“并不難”。創(chuàng)業(yè)需要的是一種精神，去把這件艱難、辛苦的事情變成一種享受從無(wú)到有的過(guò)程的激情，這種精神我們可以從徐曙光先生身上看到。

當(dāng)然，徐曙光的成功并不是幸運(yùn)，促成他成功的原因有很多。其中，兒時(shí)在極端環(huán)境下鍛煉而成的吃苦、堅(jiān)韌、顧全大局的品質(zhì)，也為他成為一個(gè)擁有眾多企業(yè)的“董事長(zhǎng)專業(yè)戶”提供了可能。還有，他父親的話使他明白學(xué)習(xí)不應(yīng)該講求形式主義，而應(yīng)該追求實(shí)際有效，重質(zhì)而不重量，絕不能“兩耳不聞窗外事”也成為他后來(lái)一直遵循的行為準(zhǔn)則。還有他后來(lái)在工作中的認(rèn)真態(tài)度，還有留學(xué)時(shí)的表現(xiàn)也為他的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

同時(shí)他還勇于抓住機(jī)會(huì)，正如在在百老匯的低谷時(shí)期，他敢于放手一搏，大膽“抄底”， 鉚足了勁兒做下去，更加專注于百老匯的業(yè)務(wù)，重組這家疲敝纏身的百年企業(yè)。由于在公司重組過(guò)程中所作出的努力，使得公司在短時(shí)間內(nèi)重新煥發(fā)生機(jī)，百老匯的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在業(yè)界獲得了高度評(píng)價(jià)，一些大企業(yè)也紛紛把他們列入了挖角的名單。在百老匯與梅西百貨合并之后，徐曙光先生也欣然接受了總裁brian的邀請(qǐng)，隨其一起加入了santaanita娛樂(lè)房地產(chǎn)投資基金，而正好徐曙光先生也獲得了提升成為了30歲的財(cái)務(wù)總監(jiān)。

同時(shí)，徐曙光先生還一直以“逆流而上、知難而進(jìn)才是能力”這句話自勉。這也正是徐曙光先生在協(xié)

和地產(chǎn)工作時(shí)所堅(jiān)持的。在1997年4月1日，愚人節(jié)，徐曙光先生臨危受命，真是加盟協(xié)和地產(chǎn)。當(dāng)他真正開始深入主持公司工作時(shí)，致命的問(wèn)題出現(xiàn)了：職員的工資問(wèn)題。為了一解燃眉之急，徐曙光沒有考慮任何后果，以個(gè)人名義向一些關(guān)系企業(yè)和銀行機(jī)構(gòu)借款，但是這筆借款也只是杯水車薪而已，給員工發(fā)完工資后就所剩無(wú)幾了，根本沒來(lái)得及派上用場(chǎng)。當(dāng)時(shí)救“火”心切的他絲毫沒有去想另一個(gè)重要的問(wèn)題：怎么把這筆款還上？當(dāng)這個(gè)問(wèn)題襲上徐曙光先生心頭的時(shí)候，使得心態(tài)一直平和的徐曙光開始了一段睡不好覺的生活。面對(duì)責(zé)任，徐曙光先生選擇了義無(wú)反顧地去迎接他，于是他決定組建一家新公司，輕裝上陣，把老公司的弊病除掉，樹立新風(fēng)氣，尤其責(zé)任心，以新公司的贏利來(lái)償還借貸的舊債。徐曙光先生為了還債，被迫開始了“創(chuàng)業(yè)”之旅，并成為南加州最大建商。

徐曙光先生在工作中一直小心翼翼地處理每一個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題，將所有可能出現(xiàn)的問(wèn)題都解決于萌芽狀態(tài)，而不是久拖不決，使之成為愈演愈烈的矛盾。這也使得，在外人看來(lái)，他的生意沒有什么特別跌宕起伏的過(guò)程，但其實(shí)里面包含了他很多的良苦用心。同時(shí)他在與他人合作時(shí)，也懂得顧及對(duì)方的利益，他認(rèn)為自己懂的讓利，讓對(duì)方得利，最終還是會(huì)給自己帶來(lái)較

大的利益，占小便宜的人不會(huì)有朋友。這也使得他在外面的口碑和人品都很好。他還懂得吸納人才；正確處理各方關(guān)系；他的目光也放得比較長(zhǎng)遠(yuǎn)；也善于觀察，使得公司避免了次貸危機(jī)的波及；注重細(xì)節(jié)，在豪林格泰的建設(shè)中，枕頭，隔音鋼板等的選擇中也盡善盡美，并以進(jìn)為退，“花錢就是省錢”拓展出自己的一片天地。

從徐曙光先生一次次創(chuàng)業(yè)的生動(dòng)故事中，我們可以了解到企業(yè)家創(chuàng)業(yè)，固然需要對(duì)機(jī)會(huì)的敏感，所謂“靈光乍現(xiàn)”但更需要敢想敢做，全情投入，踏實(shí)苦干。徐曙光先生在大洋兩岸的創(chuàng)業(yè)故事，向我們證明了：人的潛力、創(chuàng)造力、爆發(fā)力，遠(yuǎn)比我們想象的大。所以我們永遠(yuǎn)不要在行動(dòng)之前就自我設(shè)限、自甘平庸、自我矮化。

第三篇：精益創(chuàng)業(yè)讀后感

精益創(chuàng)新 做新時(shí)代的成長(zhǎng)者

——《精益創(chuàng)業(yè)》讀后感

赤手空拳，他們打下了自己的天下；白手起家，他們創(chuàng)建了獨(dú)立的公司；滿懷激情，他們擁有了明星團(tuán)隊(duì)。在讀完《精益創(chuàng)業(yè)》這本書之后，我感觸頗深，對(duì)于創(chuàng)業(yè)和管理有了更為深入的理解和思考。

“精益創(chuàng)業(yè)”，即是把精益思維運(yùn)用到創(chuàng)新的過(guò)程中去。創(chuàng)業(yè)即是管理。對(duì)于有志于創(chuàng)業(yè)的人來(lái)說(shuō)，必須要理解這兩點(diǎn)。這本書用“三步走”的方法為我們呈現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略，也即管理的戰(zhàn)略——“愿景”、“駕馭”、“加速”。

創(chuàng)業(yè)的第一步，是“愿景”。誰(shuí)來(lái)創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)建什么樣的企業(yè)？怎么才能讓想法行之有效？這是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者必須思考的問(wèn)題。當(dāng)然回答這些問(wèn)題的前提是必須要有大膽的假設(shè)、精益的思維和詳細(xì)的調(diào)研，并根據(jù)這些定下前期思維圖，就是本書所提到的“愿景”。這是以后每一步路的根基，只有扎好了根，步子才能邁的穩(wěn)。

創(chuàng)業(yè)的第二步，是“駕馭”。如何駕馭愿景？如何把理念轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品？這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)-測(cè)量-認(rèn)知的反饋循環(huán)，不斷在實(shí)踐中進(jìn)行調(diào)整并堅(jiān)持到最后。在前行的系統(tǒng)化進(jìn)程中，每一個(gè)發(fā)展的小細(xì)節(jié)都不能錯(cuò)過(guò)。機(jī)會(huì)稍縱即逝，必須在“精益”和“創(chuàng)新”的原則指導(dǎo)下，牢牢地將其握住。

創(chuàng)業(yè)的第三步，是“加速”。每個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的后期都會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，甚至走向國(guó)際化、全球化。此時(shí)，“精益”的理念已經(jīng)植根于企業(yè)文化之中，企業(yè)所要做到的就是讓自身得到可持續(xù)發(fā)展，牢牢地握好成長(zhǎng)

的生命線—速度與靈活，并為自己變身成成熟企業(yè)搭建舞臺(tái)。

精益，追求創(chuàng)新；精益，追求細(xì)節(jié)；精益，追求卓越。在互聯(lián)網(wǎng)思維極速發(fā)展的時(shí)代，在各種思維交織強(qiáng)烈碰撞的時(shí)代，我們所要做的就是不斷創(chuàng)新，讓精益成為自身的品質(zhì)。我想，我們無(wú)論作為一名企業(yè)職工或者創(chuàng)業(yè)者，都應(yīng)該的堅(jiān)持的原則就是“沒有最好，只有更好”，用發(fā)展的眼光看待工作、處理事務(wù)，不斷地推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步，做新時(shí)代的成長(zhǎng)者。

第四篇：《成功創(chuàng)業(yè)》讀后感

讀《成功創(chuàng)業(yè)有方法》有感

創(chuàng)業(yè)有方法么？《成功創(chuàng)業(yè)有方法》中我學(xué)到了很多......

創(chuàng)業(yè)有方法么？無(wú)數(shù)人夢(mèng)寐以求想得到這個(gè)法寶。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)的確有方法的。創(chuàng)業(yè)的方法就是在于摸清實(shí)物本身的規(guī)律，正確做出判斷，并付諸實(shí)踐。譬如將，我們年少時(shí)的規(guī)律是要勤奮學(xué)習(xí)，用功讀書，這樣才能學(xué)有所成；成年之后，要勤奮努力的做事，扎扎實(shí)實(shí)做好每件事情，仔仔細(xì)細(xì)判斷每個(gè)事物，積累人生經(jīng)驗(yàn)；若是創(chuàng)業(yè)當(dāng)了老板，其規(guī)律就是，要綜合直接和間接經(jīng)驗(yàn)，做出正確決策，合理調(diào)配各種資源，把我“天時(shí)，地利，人和”，使投資取得最佳收益，從而成就一番事業(yè)。創(chuàng)業(yè)，是從無(wú)到有，從學(xué)徒到老板，從被動(dòng)到主動(dòng)的過(guò)程，是人生的挑戰(zhàn)和升華。顯然，創(chuàng)業(yè)的人要承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，要為自己的判斷承擔(dān)責(zé)任。摸索到創(chuàng)業(yè)成功的方法并不容易，甚至要經(jīng)歷很多的磨難。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者必須能夠承受起事業(yè)的挫折和低潮，只有經(jīng)歷過(guò)錘煉的創(chuàng)業(yè)者，才能尋找出和總結(jié)出成功創(chuàng)業(yè)的方法。 這本書不僅有理論方面的研究，而且還根據(jù)師弟調(diào)查撰寫了30家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功案例，也講述了很多創(chuàng)業(yè)者的艱辛往事。書的內(nèi)容大致分為五個(gè)方面：一是創(chuàng)業(yè)動(dòng)力篇。在這一篇章中，我知道了，沒有人能預(yù)測(cè)未來(lái)，在做決定的時(shí)候，我們注定要為信息不夠而頭疼。創(chuàng)業(yè)者無(wú)處躲藏，沒有領(lǐng)導(dǎo)課請(qǐng)示，沒有同事課推諉。只有你的團(tuán)隊(duì)不斷將問(wèn)題匯總到你的案頭。分析與直覺的搏斗，理智與激情的糾纏，傳業(yè)者經(jīng)常要面對(duì)這種困境。可以說(shuō)，創(chuàng)業(yè)只是一種沖動(dòng)的懲罰，或者獎(jiǎng)勵(lì)。二是創(chuàng)業(yè)實(shí)踐篇。在之一篇章中，我懂得了有勇氣不等于魯莽，有激情夜沒必要激動(dòng)。我們的態(tài)度并沒有改變，而是創(chuàng)業(yè)進(jìn)入了新階段。就像在戰(zhàn)場(chǎng)上一樣，在開闊地要迅速移動(dòng)，不然就成了活靶子；而在隱蔽地則要緩慢移動(dòng)，不然就會(huì)暴露自己。目標(biāo)沒有變，但在創(chuàng)業(yè)的不同階段，主要矛盾不同，側(cè)重點(diǎn)也就不同。從尋找商機(jī)，選擇項(xiàng)目開始，就已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)業(yè)過(guò)程。很多創(chuàng)業(yè)者就是因?yàn)椴磺宄�這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)伊始就踏上失敗的道路。三是創(chuàng)業(yè)資金篇，在這一篇章中，我學(xué)到了在創(chuàng)業(yè)過(guò)程當(dāng)中，資金不足時(shí)常態(tài)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，資金需求的數(shù)額和用途都不同，解決方式也不同。而且從案例分析中可以發(fā)現(xiàn)，很多資金問(wèn)題的本質(zhì)都并非是錢的問(wèn)題，都可以尋找到解決辦法。三是創(chuàng)業(yè)擴(kuò)張篇，在這一章中我明白了，創(chuàng)業(yè)者成功的推出了自己的產(chǎn)品或服務(wù)，拿下了很多生意，資金壓力也不是那么大了，這可能意味著一系列的進(jìn)攻，創(chuàng)業(yè)者要隨時(shí)調(diào)整方向，總結(jié)階段成果，重新部署兵力。無(wú)論創(chuàng)業(yè)者有沒有來(lái)自投資商的壓力，這都是一場(chǎng)不可避免的戰(zhàn)役。不進(jìn)則退，不在市場(chǎng)上形成一定規(guī)模的根據(jù)地，創(chuàng)業(yè)企業(yè)隨時(shí)都有可能受到滅頂之災(zāi)。創(chuàng)業(yè)者不但要有激情，要腳踏實(shí)地，還要洞察力，更要有迅速作出判斷，隨時(shí)調(diào)整的能力。五是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)篇，在這一章中我學(xué)到了管理無(wú)處不在，團(tuán)隊(duì)的打造和文化的沉淀也是如此。創(chuàng)業(yè)不是一個(gè)“沖鋒”就功德圓滿的。企業(yè)搶占一塊大市場(chǎng)，要消化一塊市場(chǎng)，才能真正站穩(wěn)這塊市場(chǎng)。相當(dāng)于活塞回縮，是為了迎接下一個(gè)沖鋒，是為了下一輪的快速成長(zhǎng)做好準(zhǔn)備。那些因?yàn)槭袌?chǎng)推進(jìn)過(guò)快而未來(lái)得及調(diào)整和完善的，此時(shí)要補(bǔ)課，后勤補(bǔ)給跟上后，才能推進(jìn)前線，否則展現(xiàn)過(guò)長(zhǎng)，將有滅頂之災(zāi)。在這一階段，休整并不意味著停下腳步，堅(jiān)持前進(jìn)的強(qiáng)大意志至關(guān)重要。

創(chuàng)業(yè)史追求人生價(jià)值的最大化的一種選擇，但創(chuàng)業(yè)之路上確實(shí)有很多挑戰(zhàn)和誤區(qū)，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者一一辨別，用勇氣和智慧來(lái)化解。這本書的價(jià)值就在于，他提供了一幅地圖，將創(chuàng)業(yè)中的常見問(wèn)題和解決策略標(biāo)注其中，包括創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的選擇，資金的籌措，一直到產(chǎn)品的銷售，商業(yè)模式的形成等等。這本書打開了一個(gè)大門，走進(jìn)去，我么你可以看到一個(gè)廣闊的世界，這就是思維方法的力量。我們甚至可以把任何一項(xiàng)創(chuàng)造性的工作，按照這五個(gè)方法來(lái)拆分。所以，無(wú)論你選擇什么行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，甚至你是否是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，都可以從中受益。

第五篇：《馬云點(diǎn)評(píng)創(chuàng)業(yè)》讀后感

《馬云點(diǎn)評(píng)創(chuàng)業(yè)之戰(zhàn)略管理》讀后感

——戰(zhàn)略是企業(yè)的導(dǎo)航儀

讀馬云點(diǎn)評(píng)創(chuàng)業(yè)之戰(zhàn)略管理，從參加者項(xiàng)目的闡述以及馬云對(duì)其一針見血的見解與剖析，不難從其中看出，企業(yè)的成功需卓越的戰(zhàn)略，強(qiáng)烈的執(zhí)行力以及適應(yīng)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)能力。

戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的生命力，是企業(yè)成功的主導(dǎo)核心；執(zhí)行力是戰(zhàn)略實(shí)施最強(qiáng)力的保證措施。企業(yè)本來(lái)具有卓越的戰(zhàn)略變得行不通的時(shí)候，而究其深層次的原因是執(zhí)行力不足。

正如馬云所說(shuō)的“戰(zhàn)略不等于結(jié)果，戰(zhàn)略制定以后，結(jié)果還是很遙遠(yuǎn)，還有很長(zhǎng)的路要走”。戰(zhàn)略的制定很重要，但這僅僅是一個(gè)流程的開始。沒有一個(gè)可以執(zhí)行的計(jì)劃以及執(zhí)行計(jì)劃所需要的資源，即使最有創(chuàng)意的戰(zhàn)略也不過(guò)是一紙空文。

戰(zhàn)略必須嚴(yán)格管理，分清主次，做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到。在企業(yè)的求生發(fā)展過(guò)程中，重點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施已經(jīng)有一段時(shí)間，前進(jìn)的動(dòng)力消失了，不安的情緒在組織內(nèi)部彌漫，滋長(zhǎng)。理想的增長(zhǎng)速度都落后于計(jì)劃，進(jìn)展的結(jié)果令人失望灰心。面對(duì)著超負(fù)荷的外界與內(nèi)部壓力，就有可能滋生出多元化的戰(zhàn)略，實(shí)際上這種戰(zhàn)略的滋生已經(jīng)防礙了企業(yè)的執(zhí)行，多元化的戰(zhàn)略計(jì)劃分散了公司的注意力，淡化了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，成功執(zhí)行，必須清晰確定戰(zhàn)略重點(diǎn)成為公司所有行動(dòng)的指南針。企業(yè)必須嚴(yán)格的按流程，系統(tǒng)科學(xué)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并將這個(gè)流程清晰地向企業(yè)闡述，得到強(qiáng)有力的支持。讓高層管理對(duì)戰(zhàn)略關(guān)注，以確保工作進(jìn)程是在正軌上，當(dāng)外界不明確因素影響時(shí)戰(zhàn)略不能偏離正軌。

戰(zhàn)略的成功與市場(chǎng)時(shí)機(jī)直接相關(guān)，戰(zhàn)略必須快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。如果市場(chǎng)條件在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)生變發(fā)，即使一個(gè)完美卓越的戰(zhàn)略也可能變得支離破碎。戰(zhàn)略的制定必須密切跟蹤市場(chǎng)狀況，隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和時(shí)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。戰(zhàn)略在實(shí)施中必須不斷地改進(jìn)，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商品市場(chǎng)，宏觀經(jīng)濟(jì)迅速變化，可能之前最卓越的戰(zhàn)略但現(xiàn)在由于外界因素瞬息變化卻演變成最糟糕的戰(zhàn)略。所以公司應(yīng)對(duì)隨時(shí)突如其來(lái)的變化必須不斷地努力，指定“適時(shí)”的戰(zhàn)略實(shí)施方案，在制定“適時(shí)”戰(zhàn)略時(shí)需與市場(chǎng)部及客戶部進(jìn)行信息的傳遞。

在制定戰(zhàn)略時(shí)必須明確其宗旨，馬云說(shuō)過(guò)“聽說(shuō)過(guò)捕龍蝦富的，沒有聽說(shuō)過(guò)捕鯨富的”，戰(zhàn)略宗旨是什么？首先要做正確的事，再是正確地做事，只有這樣才能事半功倍。

戰(zhàn)略必須得到強(qiáng)有力的宣傳，宣傳戰(zhàn)略要與公司文化保持一致，并使員工行動(dòng)起來(lái)支持戰(zhàn)略，大家進(jìn)行信息交流與溝通。戰(zhàn)略必須與企業(yè)的日常工作緊密掛鉤，建立明確的關(guān)系，

建立目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制支持戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略絕不是紙上談兵！正如馬云講“戰(zhàn)略不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上面，都是空談”。要真正的實(shí)施戰(zhàn)略它需要良好的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)意，創(chuàng)新力和要有實(shí)施該戰(zhàn)略的資源。

戰(zhàn)略理念很難考量，但結(jié)果是可考量的。定期向決策層匯報(bào)戰(zhàn)略進(jìn)展情況及取得的成就，面臨的問(wèn)題。這樣就能讓其他的人知道事情的進(jìn)展如何，得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。上下一心，同心同德，相互信任，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。

戰(zhàn)略是企業(yè)生存的指導(dǎo)思想，馬云成功經(jīng)營(yíng)著阿里吧吧，這說(shuō)明他非常明確自己的戰(zhàn)略方針。馬云熟悉商業(yè)運(yùn)作模式所以他能指出參加者項(xiàng)目最根本最致命的“癥結(jié)”，在這里要感謝馬云真誠(chéng)指導(dǎo)！為創(chuàng)業(yè)者的成功增加了“砝碼”！

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