很多公司會給員工提供一些書籍去閱讀，讓員工在空閑的時候既能打發(fā)時間又能提升自己。小編這里整理了網(wǎng)友對《麥肯錫意識》這本書的讀后感，一起來看看吧！

第一次聽說麥肯錫是高中時，可能是在讀者上看到的，講的是麥肯錫講的一個故事：“美國經(jīng)濟大蕭條時期，他去招聘時，站在高高臺子上，放眼望去，臺下黑壓壓的一片，都是一律的藍西裝，灰領帶，只有一個人是戴著紅領帶的，于是就招了這個戴紅領帶的，結論是要想成功就要與眾不同”，當時感覺很有道理啊，其實現(xiàn)在想想，作者更新表達的是，即使在低迷時期，也應保持樂觀的心態(tài)，可能當時沒有記住這點，時間長了有給忘了。

《麥肯錫意識》的第一章中講界定時，推薦結構圖的，在我看來就是思維導圖的一個版本，接觸思維導圖后，我也強烈推薦這種做法。好處有兩點：

第一點是記錄，大家一直強調(diào)“好記性，不如爛筆頭”，到底怎么落實，光平一句做好記錄是不夠的。有了思維導圖，遇到問題及其現(xiàn)象就畫在思維導圖里，比干巴巴的文字記錄好多了，另外記錄時，還可以記錄下自己飛分析及懷疑點。

第二點是分析綜合，每個點之間都有連線，也就是聯(lián)系，這樣分析起來就容易多了，這個現(xiàn)象的懷疑點，也能套另一個現(xiàn)象分析下（這需要在各個點之間飛線，雖然可能看上去有點亂，但更能體現(xiàn)真實的世界及問題），這樣就能驗證這個懷疑點的可能程度，甚好！

MECE 原則貫穿全書，什么是MECE 原則呢？書中這樣介紹的：“在以事實為基礎的解決問題的過程中，結構至關重要，對麥肯錫人而言，結構不僅僅是一種工具，更是一種生活方式。MECE 讀做“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive” 的首字母縮寫，意識是“相互獨立，完全窮盡”，此乃麥肯錫思維過程的一條基本原則。在解決問題的過程中遵循MECE原則，就是要將問題細分為各個相同、互不重疊的子問題，同時，確保將所有相關問題考慮在內(nèi)。” 

利用前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動。麥肯錫公司通過大量的結構框架，在系統(tǒng)化解決問題的過程中積累了豐富的經(jīng)驗。這種經(jīng)驗，有助于咨詢顧問在眾多類似的商業(yè)案例中，迅速把握問題所在。也許，你的組織有自己的結構框架，那就應該盡量加以利用。如果沒有，則應根據(jù)你的經(jīng)驗，為自己開發(fā)出一套解決問題的工具。 

不要妄想燒干大海。工作中要使用巧勁，而不是用蠻力。在當今數(shù)據(jù)飽和的世界，只要加班加點，用好幾種方法窮盡分析問題的方方面面，已變得相對容易。但是如果分析不能使解決問題流程顯著增值，那就是浪費時間。弄清楚證實（或證偽）自己的觀點所必需的分析，加以落實，然后向前推進。很可能，你只能做到恰到好處，沒時間再做別的。 

關于匯報，比如做個小型匯報，作者并不強調(diào)制作精美的 PPT，而是內(nèi)容，或許這是對的，對于那些精英，時間是非常寶貴的，精美的 PPT 要花大量的時間，而傳遞的內(nèi)容并不多。有時，你可能希望利用精美的圖片打動對方，但不能因此妨礙信息的傳遞。如果你非要這么做，那你就不是在溝通，而是要制造迷惑。關于內(nèi)容，作者強調(diào)開始就亮出你的結論，并稱之為“歸納推理法”。現(xiàn)在大家工作都很忙，時間都很寶貴，先亮出結論，如果大家都對這個結論無意義，可以直接跳過，進行下一個問題的討論，這樣節(jié)省不少溝通的時間。與之相反的是演繹推理法。 

另外一條就是，每一張圖只能傳遞一條信息，而且越簡單越好。這樣，不僅對方知道你講的是什么，你自己也清楚。 

最后一條是，如果你要列舉數(shù)據(jù)，務必注明數(shù)據(jù)來源。不僅能回答上信息的來源，而且，若干年后，如果你挖出以前的某分報告，就能知道相關出處。

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