《目標(biāo)》這本書(shū)是《The Goal》翻譯過(guò)來(lái)，由高德拉特博士所著，通過(guò)小說(shuō)的形式教我們?nèi)绾芜\(yùn)用常規(guī)的邏輯推理解決復(fù)雜的管理問(wèn)題，是一本不錯(cuò)的書(shū)籍。下面小編帶來(lái)的是目標(biāo)讀后感：跳出思維定式來(lái)看問(wèn)題，大家一起來(lái)看看。

管理類(lèi)書(shū)籍可以讓讀者一口氣從頭讀到尾的書(shū)的不多，《目標(biāo)》（The Goal）這本書(shū)真正做到了讓大家欲罷不能。自出版以來(lái)的25年，是當(dāng)之無(wú)愧的美國(guó)管理學(xué)第一暢銷(xiāo)小說(shuō)。

是的，你沒(méi)有看錯(cuò)，這是一本小說(shuō)。盡管這是一本以傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)營(yíng)為場(chǎng)景，但是它的基本理念可以適用于不同的行業(yè)，甚至是個(gè)人的生活。亞馬遜CEO Jeff Bezo 要求他高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)必讀的此書(shū)， 事實(shí)上，早年他正是應(yīng)用這本書(shū)為框架， 建造了現(xiàn)在的亞馬遜帝國(guó)。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為“最成功的一本企業(yè)管理小說(shuō)”。

那么這本書(shū)到底講了什么，作者又是何方神圣呢？

埃里克斯（Alex Rogo) 是一個(gè)中型規(guī)模制造業(yè)公司的工廠經(jīng)理，他所管理的工廠面臨許多問(wèn)題，瀕臨倒閉。在他的物理老師（Jonah ）的啟發(fā)幫助下，他重新審視了工廠的目標(biāo)和自己管理工廠的方法，并系統(tǒng)性的以三個(gè)衡量指標(biāo)為杠桿（有效產(chǎn)出、存貨和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用），通過(guò)不斷尋找瓶頸，持續(xù)改進(jìn)流程。 

在團(tuán)隊(duì)的齊心協(xié)力下，在短短幾個(gè)月內(nèi)挽救了工廠， 轉(zhuǎn)虧為盈。本書(shū)作者是一位以色列的物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt,1947-2011). 我覺(jué)得以科學(xué)家的視角去解釋管理學(xué)的問(wèn)題也正是這本書(shū)能夠獨(dú)樹(shù)一幟，經(jīng)久不衰的原因之一。

他認(rèn)為教育的意義是應(yīng)用蘇格拉底的提問(wèn)法，用演繹推理的邏輯，在發(fā)問(wèn)中啟發(fā)主體挑戰(zhàn)自己的假設(shè)，通過(guò)驗(yàn)證推理，得出結(jié)論，周而復(fù)始，形成終身學(xué)習(xí)的閉循環(huán)。 

我們從中可以學(xué)到什么呢？

1. 不斷質(zhì)疑前提假設(shè)，跳出盒子，換個(gè)角度，重新思考問(wèn)題。

人類(lèi)社會(huì)的關(guān)鍵性突破基本上都是對(duì)既定的前提假設(shè)的質(zhì)疑和顛覆基礎(chǔ)上達(dá)成的。當(dāng)Alex第一次試圖在物理老師那里尋找高效運(yùn)營(yíng)工廠的答案的時(shí)候， Jonah不斷追問(wèn)他什么是高效，如何定義和衡量生產(chǎn)效率，要達(dá)成什么目標(biāo)。

“If you are like nearly everybody else in this world, you’ve accepted so manythings without question that you are not really thinking at all.”

批判性的思考不僅僅是形而上的哲學(xué)概念，而是真正可以應(yīng)用到管理學(xué)的思維方式，對(duì)思考的思考。本書(shū)啟發(fā)我們，退后一步，審視工廠運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)和成本會(huì)計(jì)測(cè)量的有效性。

同時(shí)，對(duì)瓶頸零件的價(jià)值，作者提出“每個(gè)零件都代表你們可以因此完成一個(gè)產(chǎn)品,瓶頸零件的價(jià)值，相當(dāng)于所能生產(chǎn)最終產(chǎn)品的價(jià)值”，“瓶頸的實(shí)際成本就是整個(gè)系統(tǒng)的總營(yíng)運(yùn)費(fèi)用除以瓶頸的生產(chǎn)時(shí)數(shù)”，這又是一個(gè)對(duì)會(huì)計(jì)上成本概念的顛覆性觀念。

進(jìn)而在事實(shí)基礎(chǔ)上，通過(guò)邏輯推理，將三個(gè)衡量指標(biāo)（有效產(chǎn)出，存貨和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）和工廠的最終目標(biāo)緊密結(jié)合。試想，在我們的日常工作中，你有認(rèn)真停下來(lái)思考總結(jié)自己的工作流程和工作目標(biāo)？ 而一天又有多少時(shí)間是花在應(yīng)急性的救火工作中呢？

2. 正確的衡量指標(biāo)塑造理想的行為和結(jié)果。

任何衡量指標(biāo)的偏差都會(huì)導(dǎo)致與目標(biāo)的背離。我在Rutgers 讀書(shū)期間，教授經(jīng)常講的一句話就是“You can only imporvewhat you can measure.” （你只能提高你所能衡量的）如果連靶子都沒(méi)有，如何打靶？如何知道自己是否有提升？

在數(shù)字化時(shí)代，我認(rèn)為我們需要的不是“假大空”的高級(jí)詞語(yǔ)堆砌羅列，而是真正理解和應(yīng)用數(shù)據(jù)，撥云見(jiàn)日，建立事件之間的相關(guān)聯(lián)系。

對(duì)于服務(wù)型的職能部門(mén)，例如人力資源來(lái)講，首先要理解業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)和痛點(diǎn)，然后整合現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源，設(shè)計(jì)一套人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)方案并提出可以落地的行動(dòng)方案。

在了解利益相關(guān)者（stakeholders）的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的發(fā)展人力資源分析的度量（HR Metrics）。沒(méi)有產(chǎn)品附加值或服務(wù)附加值（沒(méi)有服務(wù)于最終目標(biāo)的）時(shí)間投入都是變相的資源浪費(fèi)。

正如書(shū)中提到的例子，門(mén)捷列夫發(fā)明元素周期表，正是來(lái)源于發(fā)掘事件背后的根本聯(lián)系以及系統(tǒng)化的思考工作流程。

3. 采用整體性系統(tǒng)性而非局部性思維

脫離出具體的工作任務(wù)細(xì)節(jié)，看清整體圖景。任何組織都不是個(gè)體構(gòu)成，而是一環(huán)接一環(huán)的系統(tǒng)。如果僅僅優(yōu)化價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，或者一個(gè)部門(mén)是不能優(yōu)化系統(tǒng)整體。工廠效率提升，瓶頸可控并不代表銷(xiāo)售/市場(chǎng)可以高枕無(wú)憂，公司整體皆大歡喜。要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的最大價(jià)值，最終是靠生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等各個(gè)部門(mén)的協(xié)同努力。

4.聰明地工作和生活

我們必須承認(rèn)，我們花費(fèi)了很多時(shí)間和精力投入到?jīng)]有成果，甚至是制約生產(chǎn)力的工作中。 比起耗費(fèi)時(shí)間，夜以繼日的埋頭苦干，更牛的工作狀態(tài)是以在有限的時(shí)間里把最多的精力投入到最核心的工作中。通過(guò)不斷自省，多問(wèn)自己幾個(gè)為什么，及時(shí)和大牛們溝通交流，才能高效的實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)

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