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刷新讀后感書評(píng)

網(wǎng)站:公文素材庫(kù) | 時(shí)間:2019-05-15 06:52:44 | 移動(dòng)端:刷新讀后感書評(píng)

《刷新》一書由薩提亞·納德拉所著,作為微軟CEO,帶領(lǐng)微軟市值翻倍,他在創(chuàng)新方面有督導(dǎo)的見解,我們要通過(guò)不斷的自我刷新,來(lái)增加自己的知識(shí)量,讓自己的知識(shí)變得更全面。下面給大家?guī)?lái)的是刷新讀后感書評(píng)。

《刷新》作者是微軟CEO納德拉。通過(guò)在書中分享他的童年成長(zhǎng)和職場(chǎng)小故事來(lái)傳達(dá)他的價(jià)值觀,并揭開微軟重新崛起的秘密。

微軟,一個(gè)曾經(jīng)PC時(shí)代的巨無(wú)霸,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失去了時(shí)代方向感知力,陷入了中老年危機(jī)。公司跟人一樣,陷入中老年危機(jī)的時(shí)候,重新煥發(fā)活力的可能性是非常小的。它將會(huì)是要滅絕前的恐龍嗎還是會(huì)煥發(fā)第二春?當(dāng)時(shí)很多人都會(huì)認(rèn)為微軟會(huì)像諾基亞那樣死去,但公司在新的CEO納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下,公司重新找回靈魂,煥發(fā)了活力。微軟重新崛起的原因是什么?它對(duì)我們普通公司甚至個(gè)人是否有啟發(fā)性?帶著這些疑問(wèn),我拿起了這本書。

通讀整本書,能感受到納德拉是一個(gè)使命感驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。他上任微軟CEO之后,首先思考微軟為什么存在,微軟的使命是什么這種根本性的問(wèn)題。與團(tuán)隊(duì)共同交流,碰撞,思考之后,發(fā)現(xiàn)公司一直以來(lái)在做的事情都是幫助他人,幫助其它組織更好的成長(zhǎng)。微軟的使命一直都是賦能。賦予全球,每個(gè)人每個(gè)組織強(qiáng)大的力量,使其取得更大的成就。

清晰了使命感之后,納德拉另外一個(gè)牛逼的地方,就是開始逐步管理微軟的文化。管理大師德魯克說(shuō)過(guò),文化可以把戰(zhàn)略生吃。意思是說(shuō),在文化面前,戰(zhàn)略不值一提。納德拉也知道,微軟逐步失去感知力,不是因?yàn)槿鄙偃瞬,也不是因(yàn)槿奔夹g(shù),而是文化落后了。微軟由于長(zhǎng)期的成功,導(dǎo)致公司的文化一直強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng),強(qiáng)調(diào)個(gè)人聰明。這些聰明的人聚在一起的時(shí)候,每個(gè)人都想證明自己是這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面最聰明的那個(gè)人。這導(dǎo)致他們都不夠開放,不夠謙遜。這些都是固定性思維行為才讓他們失去了時(shí)代方向感知力。納得拉為什么要寫這本書?他說(shuō)主要不是給我們看的,主要是寫給微軟員工看的,寫給微軟的幾百萬(wàn)合作伙伴看的。為了推動(dòng)微軟的團(tuán)隊(duì)文化轉(zhuǎn)變,甚至寫了一本書,足以證明這種人做事使命感,以及執(zhí)行力的強(qiáng)大。

納德拉想強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)文化是什么呢?總結(jié)起來(lái)就是三點(diǎn)。第一,以客戶為中心;第二,強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)型思維團(tuán)隊(duì)文化,包容并尋求差異性,多元性團(tuán)隊(duì)氛圍;第三,一個(gè)微軟,一個(gè)目標(biāo)。這些東西,聽起來(lái)都很簡(jiǎn)單,但每一點(diǎn)做起來(lái)都非常難。

以客戶為中心團(tuán)隊(duì)文化。在這個(gè)之前,微軟公司很強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng),典型的競(jìng)爭(zhēng)文化。以前微軟并沒(méi)有給iOS以及安卓系統(tǒng)開發(fā)office。原因是什么呢?就是希望讓顧客到自己的生態(tài)體系中來(lái),推廣自己的Windows Phone 以及它的生態(tài)系統(tǒng)。但實(shí)際上,用IOS以及安桌用戶是需要office的,并且占據(jù)的移動(dòng)操作系統(tǒng)市場(chǎng)絕大部分份額。所以,以客戶為中心,意味著有可能要舍棄你的當(dāng)下的短期利益,或者放棄既得利益,去開發(fā)IOS以及安卓上面的office。這需要極大的勇氣和魄力。所以有一次,當(dāng)納德拉在一次微軟的產(chǎn)品宣傳會(huì)議上,拿出iPhone的時(shí)候,大家都很驚訝。他幽默地稱,這是iPhone Pro。因?yàn)樵谏厦嫜b著大量的微軟的生產(chǎn)力工具。實(shí)際上,在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上,拿出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,在微軟的歷史上以前是沒(méi)有過(guò)的。另外一個(gè)例子就是,他裁掉了他的上一任為了建立自己的移動(dòng)生態(tài)體系,與安卓和iOS競(jìng)爭(zhēng),所以兼并了諾基亞的手機(jī)團(tuán)隊(duì)。但納德拉上任后說(shuō),他實(shí)在想不明白為什么世界上需要第三個(gè)操作系統(tǒng),客戶并不需要,除非能改變游戲規(guī)則。

成長(zhǎng)型思維團(tuán)隊(duì)文化。人有兩種思維,一種是固定型思維模式,一種是成長(zhǎng)型思維模式。有一本書叫《終身成長(zhǎng)》,專門講這兩種思維的區(qū)別。一個(gè)人,一個(gè)公司,取得成功之后,就很容易陷入固定型思維模式。微軟也一樣。這樣的思維,很容易讓自己封閉,讓自己缺乏包容性,并且對(duì)于問(wèn)題,只會(huì)簡(jiǎn)單的抱怨。這里面有一個(gè)簡(jiǎn)單的小例子。有一個(gè)員工發(fā)現(xiàn),茶水間的牛奶經(jīng)常開了之后沒(méi)有喝完,后面就變質(zhì)了。這個(gè)問(wèn)題在群里面炸開了鍋,大家紛紛表態(tài)和指責(zé)這樣的問(wèn)題。問(wèn)題的原因很簡(jiǎn)單,就是這些牛奶是用來(lái)調(diào)咖啡的,每次用的量很少,但大家都不愿意用包裝盒已經(jīng)打開的牛奶。納德拉說(shuō),抱怨和指責(zé)現(xiàn)狀問(wèn)題,是典型的固定型思維,以微軟員工的智商,可以解決這個(gè)小問(wèn)題。其實(shí)也是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了成長(zhǎng)型思維,大家才會(huì)從強(qiáng)調(diào)聰明,固執(zhí),封閉變得謙遜,好愛、包容和開放。

一個(gè)微軟,一個(gè)目標(biāo)。“一個(gè)微軟”的企業(yè)文化,主要是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益高于個(gè)人利益。微軟的云計(jì)算是現(xiàn)在支持微軟整個(gè)市值的很大的一塊業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)是從工具和企業(yè)服務(wù)部門成長(zhǎng)起來(lái)的。當(dāng)時(shí)云計(jì)算只是一個(gè)幾百萬(wàn)美金的小業(yè)務(wù),但企業(yè)和服務(wù)部門是一個(gè)百億美金銷售額的部門。要這個(gè)部門所有的系統(tǒng)和服務(wù)去支持云計(jì)算平臺(tái),難度可想而知。因?yàn)樽隽诉@些工作,一兩年之內(nèi)不可能產(chǎn)生有意義收入,對(duì)他的年終KPI沒(méi)有任何好處。就像你走路的時(shí)候,到了一個(gè)三叉路口,路口的左邊有一百塊錢,右邊只有一塊錢,你這時(shí)候轉(zhuǎn)向右邊去撿一塊錢。做到這一點(diǎn),需要勇氣和魄力。勇氣和魄力又是基于使命和對(duì)趨勢(shì)的感知力。對(duì)趨勢(shì)的感知力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)每個(gè)人要具備發(fā)展型思維能力。

但我感興趣的是,為什么是納德拉?

求知欲,同理心以及領(lǐng)導(dǎo)力是納德拉身上最重要的三個(gè)標(biāo)簽,這些是他成功的關(guān)鍵因素。這些標(biāo)簽來(lái)自哪里?我認(rèn)為都跟他的成長(zhǎng)環(huán)境息息相關(guān)。納德拉出生于印度一個(gè)知識(shí)分子家庭。他的父親是一個(gè)公務(wù)員,喜歡廣泛閱讀,喜歡經(jīng)濟(jì)學(xué)。他父親的這些特質(zhì)影響了納德拉的求知欲。他的母親是一名梵文學(xué)者,她對(duì)納德拉極其寬容,她的最大的愿望就是希望自己的兒子快樂(lè)。因?yàn)槟赣H特質(zhì)培養(yǎng)的他的很好的同理心和人際關(guān)系處理能力。直到她母親去世之前,他都保持著與她母親每周電話溝通一次的習(xí)慣。他還是一個(gè)深度板球運(yùn)動(dòng)愛好者,體育運(yùn)動(dòng)很好地鍛煉了他的團(tuán)隊(duì)精神,培養(yǎng)了他的堅(jiān)韌不拔的意志。從他成長(zhǎng),我們發(fā)現(xiàn)了,小孩教育最重要性。但教育不是管教,而是影響;不是約束,而是給予空間,不是遵守傳統(tǒng)而是保持好奇;不是考得高分,而是保持閱讀。

但要讓他成為出色的領(lǐng)導(dǎo)型商業(yè)領(lǐng)袖,光有上面這些特質(zhì)還不夠。其實(shí)在他的書中發(fā)現(xiàn),他的人生磨是他人生一個(gè)重要升華。他的兒子扎因,一出生就是一個(gè)重度的腦性癱瘓,這意味著他后面的一生,都可能在輪椅上度過(guò)。作為父母,我們能理解這件事情,對(duì)于他打擊有多大。剛開始,他也想不明白這件事情為什么發(fā)生在他身上。他后面接納了這個(gè)事實(shí),每一個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的,包括他小孩。在他的接納和幫助下,他的小孩最終找到他的價(jià)值和快樂(lè),我認(rèn)為他接納這個(gè)事實(shí),是他的人生新高度。當(dāng)一個(gè)人,搞不好教育的時(shí)候,搞不好家庭關(guān)系的時(shí)候,也很難談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力。

看了一下微軟昨天股票收盤價(jià)格,市值是8500多億美金,暫時(shí)超越蘋果、亞馬遜,世界排名第一。重新找回微軟使命、以客戶為中心、強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)型思維團(tuán)隊(duì)文化是微軟重新煥發(fā)青春的秘密。家庭教育,人生磨難是納德拉成功的真正原因。

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