這個一個絕大部分公司存在的一個問題，就是給員工各種各樣的條條款款。迫使他們在休息的時候還想著工作的事情迫使他們被動的自愿加班，把一個員工壓榨到絕望之后離職，然后再招新的就好了�？尚聠T工入職所帶來的成本跟損失你卻從沒有關(guān)心過。

軟件系統(tǒng)的主要問題不在于技術(shù)，而在于社會性因素。

從事軟件行業(yè)的同行都知道，加班是正常的，不加班是不正常的。

整個行業(yè)充斥著各種996，甚至只有上班時間沒有下班時間的軟件公司。

不論你是做開發(fā)、測試還是需求、產(chǎn)品，加班很常見。

你不想加班？你嫌錢少？那就走人好了。

很快就有個比你更年輕，精力更足的人填補你碼農(nóng)的崗位。

我相信不少管理者都是這樣認為的。

只要不是什么關(guān)鍵崗位，你不愿意干就走，我們再招個人來。

甚至我聽說，有個公司，我們暫且稱之為XXX。

XXX公司經(jīng)常性的招人來做新項目，定個半年的試用期，試用期期間60%~80%的工資。

在臨近試用期結(jié)束的時候找個借口讓你走人，再繼續(xù)招人。

這種做法在一些工廠其實很常見。

比如一些冷飲廠，在夏天的時候就會招工，但是到了秋天就開始解聘計劃。

來年再繼續(xù)。

而這種做法延伸到了軟件行業(yè)，卻有點匪夷所思。

一個軟件公司的離職率高其實不是一件什么值得炫耀的事情。

表面上看來，那個將試用期員工開除的XXX公司，節(jié)約了大量人力成本，從而降低了項目成本，提升了利潤。

但實際上呢？

有兩個做咨詢的老外，算了一筆賬。

假設(shè)原來老員工A一天能寫100行代碼，解決5個BUG。

A走后，你第二天就招到了B到崗。

新員工B到崗的前兩天基本上就在領(lǐng)電腦、熟悉環(huán)境中度過。

接下來至少有三周的時間，他需要熟悉整個項目，之前A的工作內(nèi)容，與團隊中的其他人磨合。

這段時間，他平均一天能寫50行代碼，改2個BUG就不錯了。

在這期間，公司還需要找團隊中的老員工C來做指導(dǎo)，這將導(dǎo)致C的工作效率降低。

等B真正能達到A的100行代碼，解決5個BUG的效率，最起碼3個月過去了。

那我們再來算下成本看看。

B的薪資可能和A持平或者比A略低。

但是在前3個月他不會產(chǎn)生價值，而公司在這3個月卻需要繼續(xù)付工資的。

所以，一個員工的離職就會讓公司損失至少3個月的員工工資。

A離職了，B不能馬上上手，所以A之前的工作需要分配給團隊的其他員工。

在其他員工工作量已經(jīng)接近飽和的情況下，只能加班解決。

終有一天，員工C不堪重負另謀出路。

公司不得不再招個D來。

D又需要至少3個月的上手時間，被分配了A工作的其他老員工又被分配了C的工作。

于是又有人走了……

又來了個E……

這不是聳人聽聞編造的故事，這是作為Atlantic Systems Guild公司首席咨詢師的Tom DeMarco 和Timo thy Lister通過真實的案例進行分析和總結(jié)得到的。

他們將其表述在了《人件》一書中。

他們發(fā)現(xiàn)3個月還是樂觀的估計，一些比較復(fù)雜的、學(xué)習(xí)難度比較大的情況下，甚至?xí)�需要花費6~8個月才能讓新員工達到之前離職員工的效率。

這里還沒有計算上之前給老員工進行各種培訓(xùn)所花費的成本。

這倆人從1979年開始就在全球范圍內(nèi)，針對管理、評估、效率以及企業(yè)文化發(fā)表了一系列的演講，撰寫了大量的文章，也為很多企業(yè)提供了咨詢服務(wù)。

他們所在的咨詢公司的主要業(yè)務(wù)就是提供高復(fù)雜度組織結(jié)構(gòu)方面的咨詢，并且特別關(guān)注人在整個組織結(jié)構(gòu)中的重要性。

《人件》這本書已經(jīng)再版了很多次，被譽為“對美國軟件業(yè)影響最大的一本書”。

在大家都注重軟件、硬件這類資產(chǎn)的時候，他們提出了人件的概念，而且建議管理團隊需要重視人件，因為人件才是管理軟件開發(fā)的最重要的因素。

回到“離職率”的問題，《人件》不僅解釋了應(yīng)該怎么樣正確的看待員工離職，找到了被忽視被隱藏的人力成本的浪費，它還告訴管理者應(yīng)該怎么做才能降低離職率。

《人件》中有一句話，讓我印象深刻。

壓力不會讓人工作的更好——只是工作的更快。

在這里我就不得不提到之前重讀的那本《干法》了。

從中我們其實也可窺視到東西方文化的差異。

《人件》中提倡，我們不要加班，我們要高效的工作，我們要快樂的工作。

《干法》中強調(diào)，我們要全身心的熱愛工作，我們要追求完美，我們要把工作視為生命中最重要的。

矛盾嗎？

其實不。

《人件》中批判的是被動的、低效的工作和加班。

而《干法》中的是主動的、熱情的工作，并且不意味著要加班。

雖然稻盛和夫本人就是個“工作狂”。

我覺得關(guān)鍵的問題其實在于“如何能讓員工愉快的工作？”

首先，作為管理者應(yīng)該用自己的領(lǐng)導(dǎo)能力去挖掘下屬的潛力。

塑造一個合適的人才，會耗費非常多的時間和非常大的精力。

所以，關(guān)鍵在于一開始就找到合適的人。

什么是合適的人，我贊成Timo thy Lister所說的，合適并不意味著新人與整個團隊的成員是一個模子里刻出來的，才叫做合適。

團隊內(nèi)是允許存在差異性的，這樣對于整個團隊的發(fā)展反而會更好。

因為團隊成員的差異性，反而讓其更具吸引力。

記得我曾經(jīng)工作過的一個團隊內(nèi)有個很愛“潑冷水”的人。

每次在大家對下一次發(fā)布信心百倍的時候，這個人就會跳出來，羅列各種風險。

比如，某某技術(shù)還不成熟啊，可能會有不少BUG而耽誤工期。

現(xiàn)在想來，團隊里其實是需要這樣的人的，因為她的存在讓我們不至于盲目樂觀。

而且她的意見一向都是有理有據(jù)的。

然后，給下屬一定的自由度。

有的領(lǐng)導(dǎo)很喜歡“緊迫盯人”的戰(zhàn)術(shù)，每天都要求詳細匯報各項任務(wù)的進行。

如果你要請假，他會刨根究底的問你原因，迫使你“自愿”將一天的假期縮短到0.5天。

而有的領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)“無為而治”，關(guān)心任務(wù)是否能在到期日前完成，至于你在公司做還是在咖啡廳做，他并不在意。

找到合適的人，讓他們自由發(fā)揮，讓他們愉快的工作不愿離開。

——《人件》

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